Принцип 2
Выбрать лучшую команду
Краткое содержание главы
1. Почему выбор команды столь важен.
2. Как выглядит команда-победитель.
3. Как привести свою команду к соответствию в ролях и личностях с командой клиента.
Вы решили подавать заявку.
Вы не просто должны набрать команду – это должна быть лучшая из возможных команд. Если вы едва можете собрать доступных в настоящее время, но не лучших людей или просто снова пускаете в дело прежнюю команду, то немедленно оказываетесь в неблагоприятных условиях. Исследование Ernst & Young показывают, что клиенты покупают в первую очередь команду и только затем – фирму. Люди покупают у людей.
Вы можете сказать, что мировой репутации Ernst & Young будет достаточно для того, чтобы убедить любого покупателя, так что у фирмы просто не может возникнуть проблем. Но мой опыт говорит о том, что какой бы крупной ни была заявляющая организация, клиенты судят в первую очередь команду и во вторую – всю организацию.
«Разница была в силе команды. Они производили впечатление, и там не было и следа слабости».
Выбор лучшей команды также выделяет вас среди конкурентов и дает понять клиенту, что вы намерены победить:
«Тот факт, что их команда казалась так хорошо подобранной, производил впечатление большей заинтересованности».
И обе стороны, и вы внутри компании, и сам клиент должны быть уверены, что команда, которая выиграет заявку, сможет выполнить работу. И, пожалуйста, никаких «заманить и подменить», когда вы набираете лучшую, самую опытную команду для победы в тендере, а потом передаете работу новичкам. Вам совсем не нужна подобная репутация на рынке.
Конечно, не все компании принадлежат к Большой аудиторской четверке или лидерам управленческого консалтинга, которые могут выбирать среди большого количества квалифицированных сотрудников. Может быть, вы работаете в малом или среднем бизнесе и выбор персонала у вас ограничен. В этом случае еще важнее, чтобы вы связывали опыт членов команды и их предполагаемые роли в заявке для конкретного клиента.
Вот мой способ решения проблемы: лучшая команда та, что наиболее привлекательна для клиента. Поскольку все клиенты разные, разными должны быть и заявительные команды:
1. Должны быть компетентными, то есть способными сделать работу
2. Отвечать потребностям клиента, критериям отбора и стилю работы
3. Четко осознавать свои роли и обязанности
4. Демонстрировать серьезные личные качества
5. Быть теми, в выборе которых участвовал клиент
6. Быть информированными о бизнесе клиента.
Давайте посмотрим на все это более детально.
1. Компетентность. Ваша способность выполнить работу (профессиональные навыки) – это данность. Большинство клиентов считают вас компетентными, особенно если вы справились с Предквалификационной анкетой PQQ для бюджетного сектора (Принцип 1) и они попросили вас дать формальный ответ или выступить с заявкой. Если вы сомневаетесь в своей способности выполнить контракт, вам не стоит подавать заявку. Однако этот вопрос снимется, если вы правильно провели предквалификационный отбор.
По моему опыту, здесь ошибаются многие заявители: они думают, что доказательство их технической компетенции решит дело, поэтому вкладывают большую часть своей энергии и ресурсов именно в этот аспект своего ответа. Но эти доказательства – всего лишь фундамент вашей заявки и ожиданий клиента. Это важно, но этого недостаточно, чтобы выиграть контракт.
Вопрос решится, если вы продемонстрируете клиенту, как вы примените эту техническую компетенцию для конкретной задачи и потребностей. И эта нужная вам демонстрация должна быть точной, детальной и аргументированной. Мы более подробно рассмотрим этот вопрос в 4-й главе, когда будем обсуждать вашу письменную заявку.
Большинство клиентов хотят новых идей и подходов, спрятанных за словами «добавленная стоимость». Так что люди, которых вы выбираете, не просто должны быть компетентными, они должны предлагать что-то другое, особенное. Например, это может быть знание законов об интеллектуальной собственности для малых и средних предприятий, или опыт горизонтального бурения для нефтегазовых экстремальных месторождений, или способность провести тренинг навыков письма на качественно новом уровне.
2. Соответствовать клиенту. Идея соответствия, зеркального отображения или сглаживания при выборе команды отвечает принципам налаживания контакта – мы склонны симпатизировать и следовать за людьми, которых считаем похожими на нас. Задача – подобрать членов команды соответственно сотрудникам со стороны клиента с точки зрения их роли, должности и опыта. Здравый смысл предполагает, что люди, которые будут работать по контракту ближе всего друг к другу, должны ладить между собой и находить общий язык по профессиональным и личным вопросам.
Надо также отвечать разнообразию клиента с точки зрения возраста, расы и пола, особенно в некоммерческом и общественном секторах. Я слышал, как одна компания заявлялась на контракт по аудиту благотворительной организации, занятой реабилитацией от наркотиков. Заявитель отправил на переговоры трех белых мужчин среднего возраста, чтобы узнать, что выборная комиссия состоит из двух афро-карибских женщин и молодого белого мужчины. Несоответствие было разительным.
Зеркальное отражение клиента – кроме всего прочего, означает и узнавание его психологических нужд, таких как потребность в «комфорте». Часто его обеспечивают, добавляя в команду человека старшего возраста, о котором могут отозваться как о «седовласом» или как о «надежной паре рук». Их опыт в духе «был-там-сделал-это-получил-футболку» дает клиенту уверенность, что команду не выбросит из колеи проблема или препятствие, с которыми она никогда не имела дела прежде.
Вы можете использовать фактор этой уверенности в заявках, где сталкиваетесь с заявителями-новичками. Если вы выступаете против молодого, динамичного стартапа, успешно завоевывающего внимание клиента, укажите на то, что молодая энергия приходит вместе с важным ярлычком – неопытностью.
3. Роли и ответственность. Они должны быть предельно ясны, иначе вы запутаете клиента. Вот четыре главных вопроса, ответы на которые хотят получить клиенты, оценивая заявительную команду:
1. Кто главный? Кто руководит заявкой?
2. Кого я буду видеть чаще всего при работе над контрактом?
3. Кто несет главную ответственность за действия команды?
4. К кому мне обратиться, если что-то пошло не так?
В таком партнерстве, как юридическая фирма или учетная практика, лучше, если заявку ведет партнер (пункт 1), он или она также может отвечать за действия (пункт 3). Выполнять отдельные элементы контракта при этом может относительно молодой сотрудник, например, менеджер по аудиту в бухгалтерском учете или младший менеджер услуги или менеджер клиентской службы в юридической фирме (пункт 2). А если клиент хочет пообщаться с кем-то «через голову» лидера команды, то обычно появляется тот, кого я называю «менеджер по отношениям с клиентом», кто наблюдает за всеми сделками своей фирмы с организациями-клиентами (пункт 4). Это эквивалент менеджера по работе с ключевыми клиентами для оказывающих профессиональные услуги фирм.
Когда роли и зоны ответственности прояснены, сами собой возникают спортивные аналогии.
Когда команду Англии по регби со счетом 36–0 разгромила Южная Африка на групповом этапе Кубка мира 2007 года во Франции, писали об их худшей защите во всей истории Кубка мира (если вы не интересуетесь регби или были в то время на другой планете, Англия выиграла Кубок мира в 2003 году). Однако потом они побили Австралию и Францию (и проиграли южноафриканским «Антилопам» в финале). В статье в The Sunday Times Джош Льюси (Josh Lewsey), ведущий игрок английской команды, объяснил, что команда была сбита с толку, они не понимали, как нужно играть. Им удалось прервать полосу неудач, прояснив роль каждого:
Рисунок 2.1. Прояснение ролей и ответственности. Выдержка из интервью в The Sunday Times с английским игроком в регби Джошем Льюси о важности обозначения ролей игроков.
4. Личные качества. Если техническая компетентность команды или их способность оказать технические услуги – само собой разумеющееся для вас условие, то отдалить вас от победы в соревновании все еще могут личные качества членов команды. А потребуется целая смесь навыков: химия, очарование, уверенность в своих силах, доверие, последовательность, характер и коммуникативные навыки.
«С точки зрения политики аудита все эти качества не сильно будут отличаться друг от друга. Дело здесь в личной химии».
Химия – это способность быстро и легко устанавливать контакт со своим визави, налаживать с ним связь. Это комбинация личной позиции и навыка – и тому, и другому можно научиться. И хотя некоторым людям это удается лучше, чем другим, качества не являются врожденными.
Секрет в том, чтобы концентрироваться не на себе и своих нуждах, а на другом человеке, в данном случае – на клиенте. Видеть мир их глазами, понять, что для них ценно, как они хотят, чтобы с ними обращались. Другими словами, нужно быть покупателецентричным, а не заявителецентричным.
Навык в том, чтобы усвоить один из секретов установления связей: если вы (незаметно) отражаете движения тела клиента своим, вам будет легче соотнести себя с тем, что он говорит, думает или чувствует. Однако убедитесь, что не совершаете ошибку и именно отражаете его движения, а не подражаете им. Люди инстинктивно чувствуют, если вы смеетесь над ними и действуете неискренно.
Очарование тесно связано с химией. Это умение ставить другого человека на первое место и заставлять его чувствовать себя так, будто он самый главный в мире для вас человек. Это мягкая форма лести.
Уверенность в своих силах происходит из нескольких источников: в том числе из здоровой самооценки, серьезного профессионализма и продолжительного опыта. Вы должны подходить к заявке с «верой» (изначальное значение «уверенности в себе»), что вы можете решить их проблемы и соответствовать их потребностям. Это связано с восприятием задачи как «посильной», с уверенностью, что любая неприятность вам нипочем, что все проблемы имеют решение и что вы сделаете все, что от вас зависит, чтобы найти его.
Коммуникативные навыки – это слишком серьезная тема, чтобы глубоко освещать ее здесь, но включает в себя способность и желание активно слушать и слышать глубинное послание клиента, а также объяснять сложные технические подробности нетехническим людям простым языком, не поучая их. Люди недооценивают способность слушать другого человека непредвзято, не вмешиваясь со своими комментариями, выводами и размышлениями.
Доверие – больше связано с тем, как воспринимает вас клиент, насколько верит вам. Нужны ли им ваши точки зрения и мнения? Слушают ли люди, когда вы говорите? Нужно, чтобы спустя буквально несколько секунд после того, как вы открыли рот, клиент был убежден, что вы знаете, о чем говорите. Каким бы блестящим ни было ваше выступление, если слушатель вам не доверяет, вы не причалите к берегу.
Последовательность означает, что клиент будет знать, что получит тот же уровень заинтересованности, качества и исполнения от вас, какими бы ни были обстоятельства. Последовательность и предсказуемость в обслуживании порождают доверие, а доверие ведет к повторным контрактам.
Характер – это глубоко укорененные ценности и личные качества, которые отличают вас и заставляют клиента верить вам. Он включает в себя честность, взаимодействие и прозрачность. Я глубоко убежден, что нужно всегда говорить правду, не оглядываясь на последствия. Если вы совершаете ошибку, признайте ее и исправьте. Я видел заявки, где члены команды поступали именно так и настолько хорошо исправляли ошибку, что лишь укрепляли отношения с клиентом.
Есть два личных качества, которые в комбинации с приведенными выше могут превратить хорошую команду в отличную: желание и энтузиазм.
Как в любой соревновательной деятельности, вы должны хотеть победить. Желание сильнее необходимости: это источник вашей творческой энергии, ваш запас сил и готовность сделать что угодно для победы. Мой знакомый маркетинговый консультант Бернадетт говорит: «Успешные люди делают то, что неуспешные люди сделать не готовы». Если вы не рветесь победить, не подавайте заявку.
И неподдельный энтузиазм редок в сегодняшнем деловом мире. Повторюсь, он производит энергию не только для самого энтузиаста, но и для людей вокруг него. Он заражает. И это заразительное качество делает для нас привлекательным полного энтузиазмом человека, особенно если он с таким же рвением воспринимает наш бизнес. Как однажды сказал мне клиент:
«Мы хотим работать с людьми, которые хотят работать с нами. Мы – самая важная для нас компания и хотим, чтобы они разделяли наш энтузиазм».
5. Позвольте клиенту выбрать команду. В случае если у вас есть пул людей, из которых можно выбирать, дайте клиенту возможность участвовать в отборе команды исполнителей контракта. Это даст им возможность быть ближе, быть вовлеченными в заявку, после чего им сложнее будет ее отклонить. Позиционируйте ее не как вашу, а как их команду.
И если вы не можете предложить им несколько кандидатов на одну позицию, по крайней мере показывайте, как и почему именно эти люди – лучшие кандидаты на данную работу. Так что вместо того, чтобы представлять клиенту стандартное резюме кандидата, подправьте его: обозначьте связи между предлагаемой на работе ролью и их конкретным опытом работы.
6. Будьте информированными о бизнесе клиента. Еще одно открытие, сделанное во время исследований в области заявок и тендеров, заключается в том, что клиенты ценят острые оценки своего бизнеса, если эти оценки и точки зрения подкреплены исследованиями и продуманны. Я называю это «коммерческой индивидуальностью». Даже если клиент не согласится с вами, когда вы встретитесь перед подачей документов (следующая глава), уверенная точка зрения вызывает его к разговору, стимулирующему, заставляющему по-другому посмотреть на свои сложности, и заставляет уважать вас.
«Человек, которого я встретил, интересуется этим бизнесом. У него есть идеи, так что ты мог бы поговорить с ним…»
Альтернативный и обреченный способ – просто накидать им информации. Это наскучит клиенту и может больно ударить по вашей заявке и сейчас, и потом. Выражая свою коммерческую индивидуальность, вы отличаете себя от своих соперников.
Вывод состоит в том, что если вы обдумаете нужды клиента и поможете ему по-новому посмотреть на них, вы принесете ему пользу, еще даже не коснувшись ручкой бумаги.
Как выбрать команду-победителя?
Вы выбираете лучшую команду не в вакууме, а как производную от требований контракта и от команды клиента. И вы должны рассмотреть два аспекта каждого члена команды клиента:
• их роль в процессе покупки,
• их индивидуальность.
Я часто слышу, как покупающую организацию называют «клиент», как этого и можно было ожидать. Это нормально при условии, что вы не исходите из того, что все люди со стороны клиента, участвующие в принятии решения и привлеченные к заявке, являются клонами других людей с такими же намерениями, заботами и целями. Ведь это не так.
Каждый член покупающей группы, или «центра принятия решений» (ЦПР), отличается от других, и обращаться с ним нужно соответственно. Для этого надо понять пять наиболее общих ролей в покупающей группе:
1. Босс
2. Человек-с-Деньгами
3. Конечный Пользователь
4. Эксперт
5. Советчик или Контролер.
Вот общие характеристики каждого и фильтр, через который они обычно пропускают вашу заявку:
Эти роли не всегда четко разделены. Один человек может выполнять несколько ролей или, в крупных организациях, несколько человек могут делить одну роль, где они, например, ответственны за разные элементы сложного продукта или услуги.
Вы догадываетесь, что самая главная и влиятельная роль – номер 1, босс. Он или она обычно занимают должность директора по маркетингу или генерального директора клиентской организации и обладают наибольшим влиянием. Часто они лишь прочитывают аналитическую записку, резюме и в своем голосовании, и в рекомендациях подчиненным исходят исключительно из него. Так что внимательно прочитайте принцип 4.5 «Напишите первоклассную аналитическую записку».
Многие заявители ошибочно концентрируются на операциональном, или функциональном, содержании в ущерб стратегическому бизнес-плану или долгосрочным результатам для организации. А ведь именно в этом в первую очередь заинтересован босс. «Если хотите мой голос, говорите на моем языке», – может произнести человек в любой роли.
Недавно я работал с международной нефтегазовой компанией. Там было полно инженеров, развивающих передовую технологию, и именно об этом они были склонны писать в своих заявках. Это их зона комфорта, их дело, именно этим заняты их мысли все рабочее время.
Однако директора их клиентов были больше заинтересованы в рабочей характеристике того, что эта технология несет. Их больше интересовало, получают ли прибыль от этой технологии, чем процессы, которые лежат в основе технологии. Как только вы свяжете свою стоимость с пользой, которую технология принесет клиенту, сможете получить большее вознаграждение.
Однако даже прочитав это, не концентрируйтесь исключительно на Боссе и не пренебрегайте четырьмя другими ролями. Лучшие наработки в сфере предложений показывают, что, чтобы получить голос каждого, кто принимает решение со стороны клиента, заявитель должен нажимать на правильные рычаги всех пяти ролей.
Определив роль каждого принимающего решения в процессе покупки, следующее измерение, на котором стоит сосредоточиться, – это их личности.
Есть несколько подходов к определению различных типов личности. Один из лучших среди известных – это индикатор типов личности Майер-Бриггс (MBTI). Это тест для самостоятельного заполнения, который определяет вероятные предпочтения человека через четыре пары противоположных личных качеств: интроверсия/экстраверсия, здравый смысл/интуиция, мышление/чувство, суждение/восприятие.
Если проводить этот анализ дальше, нужно сказать, что он включает 16 возможных типов личности, но я предлагаю не вдаваться здесь в подробности. Об этом методе много было написано в Интернете и офлайн, у него много приверженцев. Помимо того что я не являюсь экспертом в этом вопросе, я считаю, что в нем слишком много деталей для заявочной горячей поры, когда нам нужно оценить личность представителя клиента быстро и легко. Вы ведь не можете попросить каждого из них пройти тест? Я придерживаюсь поведенческой модели, так называемой теории отношений (Relationship Awareness Theory).
Она была разработана в 1970‑е годы в Консультационном центре при Университете Чикаго Элайсом Портером под руководством психолога Карла Роджерса и основана на убеждении, что все человеческие существа объединены одним мотивом – самореализацией, то есть раскрытием своего потенциала. Это означает, что поведение не должно рассматриваться как цель, а является лишь средством, двигающим нас к более высокой самооценке и самоуважению.
Все достигают этой самооценки разными способами, которые Портер называет «мотивационный стиль». Наш мотивационный стиль влияет на выбор поведения в любой ситуации. Так что наше поведение – результат доминирующего мотивационного стиля.
Представьте себе качающийся на волнах буек, прикрепленный к морскому дну. Буек – это наше поведение, которое может меняться в зависимости от обстоятельств, якорь – это наш мотивационный стиль, он постоянен.
Портер выделил четыре мотивационных стиля: опекун, драйвер, профессионал и адаптер.
Коротко говоря, опекун мотивирован чувствами и отношениями, ведущие мотивированы тем, что дела должны делаться, профессионалы – имеющим для них значение порядком, адаптеры – тем, чтобы быть гибкими и открытыми для всего. В таблице ниже приведены более подробные характеристики каждого стиля, их положительные и отрицательные стороны, и как получить от них то, что вам нужно.
Вы можете обнаружить, что роли принимающих решения в команде клиента или их мотивационные стили переплетаются. Например, многие Боссы склонны перенимать черты Драйверов, а Эксперты и Конечные Пользователи часто примеряют на себя стиль Профессионала.
Я рекомендую вам составить так называемую матрицу принимающих решения, когда вы анализируете предварительный пакет документов. Обозначьте роль каждого человека в покупающей группе, их мотивационный стиль, их восприятие вас и вашей организации, ваш контакт с ними (если он есть), кто еще в вашей организации знает их и любую другую информацию, которая послужит вашей команде при планировании ответа на их тендер.
Затем используйте встречи с клиентом (следующая глава), чтобы собрать данные и подобрать для клиента правильную команду. Ваша задача здесь – соотнести каждого члена вашей команды с человеком с соответствующей ролью и личностью в команде клиента. Подобрав состав команды, не стоит упаковывать матрицу и убирать ее в шкаф. Этот документ поможет вам и вашей команде не сбиться с пути, пока вы находитесь в тендерном процессе. Обращайтесь с ним как с живым документом, который вы постоянно дополняете, узнавая больше и больше о клиенте и его организации. Когда вы планируете и оформляете заявочную документацию и создаете устную презентацию (если она будет), матрица окажется полезным напоминанием, основным моментом, к которому вам необходимо будет обратиться.
Если вы заведомо и систематически не думаете о принимающих решение подобным образом, то высока вероятность того, что вы создадите именно такое предложение, которое хотите получить сами, но которое не находит отклика у клиента. Лучшие предложения отражают язык, стиль и потребности клиента, то есть они покупателецентричны, а не заявителецентричны. Это основывается на ключевом принципе установления связей и эмпатии: что люди стремятся наиболее близко ассоциировать себя и поддаваться влиянию людей, которые показывают, что понимают их и, в целом, кажутся на них похожими.
«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:Чтобы повлиять на покупателя и процесс принятия решения, вы должны понять их покупательские роли и мотивационные стили и говорить с ними правильным образом о правильных вещах и в правильное время.
]
Работая в одиночку или с коллегами по заявительной команде, подумайте о недавнем тендере, на который откликнулись. Определите покупательскую роль и мотивационный стиль каждого из принимающих решения людей. Оглядываясь назад, было ли обращение с ними со стороны вашей команды в процессе рассмотрения заявки таким, на которое они откликнулись бы наилучшим образом?
Оцените свой подход к каждому из принимающих решения, а затем отметьте, что вы могли и что стоило бы сделать по-другому. Возьмите эти выводы в свою следующую заявку. Почему бы во время следующей ревизии заявки, следующего разбора полетов в конце тендера не проделать это упражнение со своими коллегами, не посмотреть на покупательские роли и мотивационный стиль каждого из тех, кто принимал решение?
С другой стороны, если вы занимаетесь предложениями в своей организации, например как менеджер по развитию бизнеса, подумайте о мотивационных стилях ваших коллег-заявителей. Как вы можете изменить свое поведение, чтобы добиться от них максимума во время следующей заявки?