Принцип 1
Предварительно оценить все возможности
Краткое содержание главы
1. Что является и что не является предварительным отбором заявок.
2. Польза предварительного отбора и риски его отсутствия.
3. Как должным образом провести предварительный отбор заявок.
4. Упражнение, позволяющее понять, насколько хорошо вы провели предварительный отбор заявки.
Предварительно оценить и отобрать возможность заявки или тендера – первый важнейший шаг в процессе, однако на него редко тратят время. А если и уделяют этому внимание, то спустя рукава. Однако, научившись чаще говорить заявкам «нет», вы значительно повысите уровень своих побед. Когда мои клиенты осознают этот парадокс, их уровень успешности обычно идет вверх.
Это внутренний процесс принятия решения о том, отвечать на приглашение на участие в тендере (Invitation to tender – ITT) или запрос на предложение (Request for Proposal – RFP) или нет. Когда вы предварительно отбираете для себя возможности, вы анализируете все причины, по которым вам стоит делать заявку и по которым не стоит, а затем взвешиваете их, чтобы прийти к окончательному решению.
Это часто связано с «анализом возможностей» и «анализом экономической эффективности». Вы оцениваете, чего вам будет стоить эта заявка с точки зрения человеческих ресурсов, затраченного на управление времени, материалов, отвлечения времени или отказа от уже имеющихся клиентов, необходимости отказаться от других возможностей; все это необходимо сравнить с выгодой от победы в тендере и получения контракта.
(Кстати, не путайте это с PQQ, или предквалификационным опросником (Pre-Qualification Questionnaire). Это первый этап двухэтапной «закрытой» тендерной процедуры в бюджетном секторе Соединенного королевства. Эту форму обязаны заполнить все заинтересованные поставщики. Покупающая организация (формально называемая «организация-заказчик») использует эту информацию, чтобы оценить надежность поставщика по контракту и отсеять ненадежных с точки зрения объемов, финансового состояния и релевантного опыта. Это позволяет им не тратить время на заведомо обреченные заявки на популярные контракты, которые могут привлекать внимание полных надежд, но неподходящих поставщиков. PQQ помогает организации-заказчику сузить поле еще до выпуска формального Приглашения к участию в тендере до подобранной группы заявителей. Он оценивает заявителей, а не заявку.)
При всех экономических кризисах, которые мне довелось пережить, я наблюдал в мире развития бизнеса один и тот же синдром: паническое стремление подавать заявки по любому возникающему поводу.
И это подтверждает исследование, которое я проводил среди профессионалов в сфере развития бизнеса по всему миру. Они неизменно досадовали на то, что начальники вынуждают подавать заявки при каждой появляющейся возможности. «Давайте поставим на это!», «Давайте выиграем это!», «Это может быть грандиозно!» – знакомые песни наивных менеджеров или не в меру инициативных специалистов по продажам. Проблема такого подхода в том, что не делается различия между возможностями выигрышными и проигрышными. Я называю это «предложенческим мачизмом», несущим по крайней мере девять рисков, которые могут подкосить ваш бизнес:
Откликнуться на тендер – особенно на изнурительный, требующий ответов на многие вопросы и преодоления многочисленных трудностей, – значит согласиться с серьезными затратами энергии, времени, денег и внимания. (Однажды я помогал крупной строительной компании участвовать в тендере. Он проводился в бюджетном секторе и содержал 90 вопросов, многие из которых, конечно, пересекались, но каждый требовал хорошо подготовленного и внятного ответа. Кошмар.) Ресурсы не бесконечны, так что ваша ответственность перед партнерами, инвесторами, директорами, менеджерами и работниками состоит в том, чтобы расходовать их с умом.
Победа в тендере требует огромной вовлеченности и преданности от вашей заявительной команды. Заставляя их подавать заявки на заведомо проигрышные тендеры, вы испытываете их добрую волю – и иногда это приводит к непоправимым последствиям. Почему они должны стараться изо всех сил, зная, что шансы на победу столь призрачны? Вам нужно сделать так, чтобы для вас команда пробегала дополнительную дистанцию, а не ползла, чуть дыша.
Кроме того, мы недооцениваем воздействие, которое оказывают на дух, уверенность и самооценку людей частые проигрыши, вызванные плохим или вовсе отсутствующим предварительным отбором заявок.
Дешевле и проще – продавать уже существующим клиентам, чем искать новых. Вместо того чтобы посвящать время тендерам для новых клиентов, стоит развивать отношения с уже существующими с помощью дополнительных продаж (up-sell и cross-sell) продуктов и услуг – так вы потратите время и силы с гораздо большей пользой. Хорошенько подумайте, какие возможности лучше вознаградят вас за потраченные ресурсы?
Это цена организации заявки на конкретную возможность – не с точки зрения ресурсов, но с точки зрения альтернатив, от которых вы будете вынуждены отказаться, столкнувшись с взаимоисключающим выбором.
Отвлечение ресурсов на большую заявку заставит вас пренебречь существующими клиентами или программами: цена этого пренебрежения и есть ваша «цена возможности». Давая предварительную оценку любой возможности, вы выполняете основную задачу – понять полную стоимость заявки для вашей организации. А это включает как ценность возможностей, от которых вам придется отойти, так и ресурсы, которые надо будет привлечь для заявки.
Когда вы проводите предварительный отбор неудачно, вы постоянно реагируете на внезапно возникающие вокруг возможности, особенно с жесткими и нереалистичными дедлайнами. Вы все больше и больше нагружаете свою команду, затапливаете ее неослабевающим потоком заявок. А результат? Демотивированные, подавленные и изможденные сотрудники, чья единственная задача не создать ладно скроенный и убедительный ответ, а просто «спровадить» одну заявку и приняться за другую. «Фабрика предложений» или «конвейер» – самое частое явление, встречаемое мной в мире развития бизнеса.
В связи с риском № 4 у вас нет времени, чтобы подогнать заявку под конкретного клиента, так что вы копируете и вставляете куски из последнего предложения и даже пользуетесь функцией «найти и заменить» для имени или названия клиента! Ваши доводы становятся предсказуемыми, заурядными и скучными для клиента, поскольку написаны были без учета его деловых потребностей, культуры и способа принятия решений.
Вы настолько зациклены на том, чтобы представить на рассмотрение свой ответ, что предпочитаете игнорировать основные риски: длительные сроки оплаты, запутанные процессы принятия решений или сомнительные этические нормы.
[История]Глава отдела развития бизнеса международной нефтегазовой компании недавно рассказывал мне, как его компания с редкой одержимостью участвовала в огромном тендере, затеянном государственной газовой компанией, несмотря на нежелание клиента отвечать на их уточняющие вопросы (тревожный звоночек должен был прозвенеть уже тогда). Когда клиент запросил глубинные технические детали для решения специфической проблемы, местные менеджеры по развитию бизнеса из его организации уже настолько отчаялись победить, что вполовину снизили первоначальную цену – и все равно проиграли.
Нередкое явление местных тендеров, когда местный поставщик вновь и вновь не получает контракты, выходящие за рамки его специализации и технических возможностей. Здесь риск в том, что в будущем его могут не пригласить к участию в заявке на более выигрышный для него контракт и исключат из местного рынка.
Если вы разбрасываетесь слишком широко, то общее качество вашей документации, весьма вероятно, будет падать. Создается порочный круг: уровень ваших побед снижается, вы стараетесь компенсировать потери и испытываете еще большее давление от необходимости отвечать на все большее количество заявок. И если вы не распространяете функции развития бизнеса на работу с растущими запросами, уровень ваших побед продолжит снижаться. А это значит, что ROI вашей тендерной деятельности будет низким или даже отрицательным.
Вы хотите, чтобы ваши доходы на инвестиции росли, чтобы высшее руководство видело в вашей команде не источник расходов, а генератор прибыли и силу, способствующую увеличению стоимости компании. И если вы добиваетесь этого на позиции главы отдела развития бизнеса, велика вероятность того, что скоро вы получите место за главным столом в компании.
Наконец, если вы не проводите должным образом предварительный отбор и вступаете в конкурентную борьбу с закрытыми глазами, то можете обнаружить вопиющие пробелы в своих знаниях, опыте, возможностях или конкурентном предложении в середине процесса, но к тому времени вы уже слишком вовлечены в него, чтобы поменять что-либо, не превратив свои действия в позорное отступление. Инвестирование времени и сил в предварительный отбор возможностей – это как планирование в писательском процессе: изначально кажется потерей времени, вы как будто топчетесь на месте. Но когда вы начинаете движение вперед и все получается гладко, поскольку вы прояснили структуру, цель и основные мысли, вы понимаете, что это вовсе не было потерей времени, а наоборот, это оказалось важнейшим шагом в процессе, который в дальнейшем сбережет ваше время и энергию.
Таким образом, предварительная оценка каждой возможности, тщательное взвешивание того, насколько она привлекательна, выигрышна и реалистична, могут уберечь нас от предложенческого безумия, от истощения, душевных мук, развода и нервного срыва. Я помню, как однажды один из главных руководителей моих клиентов, перегруженный повседневной работой и ведущий обширные заявки, потерял над собой контроль во время встречи. Это выглядело не очень хорошо и послужило полезным напоминанием о том, какой стресс могут вызывать выигрышные заявки – не говоря уже о тех, на которых так и не появилось вашего имени.
Потому что боятся упустить возможность. Или потому, что культура продаж их организации заставляет гнаться за всем, что попадается под руку. Или потому, что они не справляются с планом продаж и начинают паниковать. Или потому, что они думают, что если набросать достаточно грязи на стену, то часть ее все-таки прилипнет.
Проблема в том, что они бросают не грязь. Они бросаются деньгами, временем, вниманием менеджеров и другими ограниченными ресурсами. Если бы они подсчитали, чего им стоит подача заявки, не скоро оправились бы от шока.
Я все еще не убедил вас в необходимости предварительного отбора заявок?
Прежде всего вам нужно организовать встречу всех основных заинтересованных в конкретной возможности участников, таких как, например, человека, который будет вести заявку, основную заявительную команду, менеджера по работе с клиентом или того, кто получил задачу выстраивать с клиентом отношения. Вы можете подумать и о том, чтобы пригласить других людей из вашей организации, не вовлеченных напрямую в работу с заявкой, но знакомых с клиентом или имевших с ним контракт ранее, например, сотрудников другой части организации, выполнявших какие-либо задачи для клиента. Цель этой «предквалификационной» встречи – вытащить все, что вам известно о клиенте, то, что поможет вам принять взвешенное решение о Заявке/Незаявке.
[История]Однажды я оказался вовлеченным в тендерную ситуацию, в которой один относительно молодой человек через некоторые социальные контакты получил определенную информацию о мнении генерального директора клиента об Ernst & Young. Оказалось, что в прошлом у него был опыт неудачного общения с местным офисом, и этот опыт неблагоприятно отразился на впечатлении обо всей фирме.
Когда дело дошло до принятия решения о Заявке/Незаявке, которое было очень неопределенным, после жарких обсуждений эта инсайдерская информация качнула весы в сторону отказа от запуска процедуры.
Спустя несколько лет, когда тот самый директор покинул свой пост, мы выиграли контракт с той же организацией. В случайном разговоре за пивом однажды вечером один из их директоров подтвердил, что Ernst & Young никогда бы не получил контракт при прежнем руководстве. Его мнение по этому поводу определяли слова:
«Через мой труп». Эта новость реабилитировала внутреннее решение, некогда ставшее весьма болезненным для сформированной для данной возможности заявительной команды.
Предквалификационная встреча должна быть назначена и представлена в расписаниях участников как важное и обязательное событие. Это нечто гораздо большее, чем разговор на бегу около кофемашины или запоздалая мысль, возникшая у кого-то по окончании другой встречи. Серьезная задача менеджера – убедить коллег-скептиков, что в долгосрочной перспективе немного предварительно потраченного времени может сберечь им массу времени и денег.
Есть много способов проводить предварительный отбор, но представим здесь всего два из них. Первый – концептуальный, он предлагает вам оценить четыре характеристики: является ли возможность выигрышной, желанной, выполнимой и выгодной?
Другой – количественный, в котором вы просчитываете разные элементы возможности. Ниже в этой главе приводится числовая форма, в которой представлены все основания для Заявки или Незаявки, а «зона заявки» в конце показывает, каким должно быть ваше решение.
Вы можете комбинировать оба способа, например, создав числовую форму для каждой из четырех перечисленных выше и подробно описанных ниже характеристик. В любом случае я уверен, что вы захотите выработать свои собственные инструменты предварительной оценки для вашей конкретной команды, организации, отрасли и/или сектора.
Выигрышность:
Для ясности я разбил эту характеристику на четыре зоны: предшествующий опыт/функциональные возможности, команда, взаимоотношения и конкуренция.
Предшествующий опыт/функциональные возможности
• Есть ли у вас недавний и релевантный опыт в том виде деятельности, который предполагает контракт?
• Выполняли ли вы прежде похожую работу? Успешно?
• Можете ли вы представить прекрасные релевантные отклики довольных клиентов?
Если клиент не склонен к риску, крайне важно показать, что вы надежный партнер. И именно поэтому покупатели хотят доказательства ваших слов и заявлений, а не маркетинговую чушь.
Команда
Исследования, которые мы проводили в Ernst & Young, показали, что клиенты прежде всего покупают команду, а не организацию. Дать понять, что вы направляете в команду лучших людей, значит показать клиенту, что вы настроены победить и сделать все, что в ваших силах.
• Можете ли вы создать для конкретного клиента лучшую команду, а не просто доступных на данный момент людей?
• Есть ли у вас ресурсы или «свободные частоты» для заявки?
• Будут ли свободны эксперты в конкретной области именно в то время, когда это потребуется?
• Будет ли идеальный для заявки руководитель доступен на все время проведения тендера или уйдет в ежегодный отпуск в важнейший для процесса момент?
Взаимоотношения с клиентом
То, насколько хорошо вы знаете клиента и как вы с ним ладите, – важнейшие факторы успеха или провала. Заявителям, не имеющим ранних отношений ни с кем из тех, кто будет принимать решение со стороны клиента, будет трудно налаживать контакт под давлением тендерного процесса.
Если вы идете «в холодную», вам придется хорошо потрудиться, чтобы заработать их доверие, особенно если доступ к клиенту ограничен. А если этого уже добился соперник, то вытеснить его будет довольно сложно. Идея переключиться на другого поставщика может показаться клиенту болезненной, ненадежной и рискованной. Некоторые мои клиенты просто не будут делать заявок, если еще не имеют устойчивых взаимоотношений с покупающей организацией.
• Знает ли вас клиент, нравитесь ли вы ему и доверяет ли он вам?
• Готовы ли вы соответствовать уровню клиента, то есть подобрать членов команды, соответствующих по уровню должностей сотрудникам компании-клиента?
• Доступ к клиенту открыт, ограничен или совершенно невозможен?
• Знаете ли вы клиента достаточно хорошо, чтобы определить намерения каждого из тех, кто принимает решения?
Конкуренция
• Знаете ли вы, сколько еще заявителей вам противостоят?
• Знаете ли вы сильные и слабые стороны других заявителей?
Если в состязании много участников и вы вливаетесь в их число, подумайте дважды – особенно если клиент вас не знает или у вас нет возможности предъявить предыдущий схожий опыт работы.
Желанность
• Соответствует ли контракт вашему бизнес-плану или стратегии развития бизнеса?
• Он важен для вашего бизнеса или это дикий скачок в сторону, попытка принять желаемое за действительное?
Чем четче круг (и) ваших потенциальных клиентов, тем проще увидеть, подходит под них возможность или нет.
• Просчитали ли вы стоимость заявки на конкретную возможность?
Риск заключается в том, что вы упустите другие, гораздо более легкие возможности или пренебрежете уже существующими клиентами или программами, поскольку ваше внимание будет отвлечено на заявку.
• Работа с клиентом станет легким бризом или ночным кошмаром?
Если они знамениты своей требовательностью или ненадежностью, имеют нереалистичные ожидания от поставщиков, возможно, лучше будет сразу оставить их в покое. Поговорите с другими организациями, работавшими с ними ранее.
• Нравятся ли они вам как люди?
• Можете ли вы представить, как работаете с ними через три, пять, семь лет?
• Есть ли там связь и химия или вы уже чувствуете напряжение со своей или с их стороны?
Опасайтесь потенциальных конфликтов интересов и прочих неожиданных эффектов победы. Я знаю одно кадровое агентство, которое было вынуждено свернуть работу с прибыльной возможностью, поскольку набор навыков, который там требовался, был практически идентичен тому, что предъявлял уже существующий у агентства клиент. Кроме того, заявка для табачной компании или фармацевтической компании, практикующей вивисекцию, может создать внутреннее напряжение или моральную двойственность.
• Не приведет ли выигрыш контракта к конфликту интересов?
• И не может ли получение контракта повлиять на моральное состояние сотрудников?
И наконец…
• В глубине своего сердца – насколько сильно вы хотите заполучить этого клиента?
Ваша жажда победы – это движущая сила, заставляющая работать по ночам, дотошно следить за деталями, не останавливаться на достигнутом и прикладывать дополнительные усилия. Если вам не хватает желания и вы подходите к делу формально, клиент и ваша команда почувствуют это.
Выполнимость
Вы должны быть в состоянии исполнить контракт удовлетворительно для клиента. Не соблазняйтесь краткосрочной победой, если ваша репутация при этом может быть испорчена неидеальным исполнением работы.
• Возможно, ваша организация обладает нужными навыками, но достаточно ли их количества, чтобы вы выполнили свои обязательства?
• Достаточно ли вашего географического охвата?
• Если ключевой член вашей команды уйдет на больничный, найдутся ли в вашем отряде достойные запасные игроки?
• Ваша профессиональная компетенция соответствует или превышает ту, что необходима для работы? Обладаете ли вы нужными навыками?
• Есть ли у вас ресурсы для исполнения контракта, особенно если он больше того, с чем вы обычно имеете дело?
• Существуют ли какие-либо особенные технические, культурные, политические или географические ограничения?
Необходимость находить особенных специалистов для осуществления ключевых моментов контракта может усложнить его выполнение и повлиять на его стоимость.
Выгода
• Вырастет или съежится окончательная стоимость? Будет ли валовая прибыль для вас приемлемой?
• Если контракт на новом для вас рынке, какова здесь типичная прибыль?
• Не брезжит ли там надежда на повторные сделки, обещающие более продолжительную игру?
• Насколько регламентирован контракт? Будет ли у вас возможность маневра или вам придется обрубать углы и компенсировать суммы за счет изменений внутри контракта?
• Не отнимут ли расчеты столько времени, работы и внимания менеджмента, что прибыль на инвестированный капитал окажется весьма скромной?
• Если вам придется снижать цену на заявку, чтобы победить, при какой цене вы будете готовы выйти из борьбы?
Следующий инструмент предлагает вам просчитать различные аспекты возможности и четко увидеть, попадает он или выпадает из «зоны заявки».
Разузнайте об их условиях оплаты: работа с организацией с 90‑дневной отсрочкой может испортить ваш поток денежных средств или даже обанкротить.
К какому бы решению вы ни пришли по итогам предварительного отбора – остаетесь при своих или берете следующую карту, даже если вы решите по каким-либо веским причинам игнорировать результаты подсчетов, – я хочу, чтобы вы могли уверенно, положа руку на сердце, сказать, что вы дальновидно и пристально рассмотрели возможность. Только в этом случае, если решите начать процедуру, вы сможете утверждать, что делаете это с широко открытыми глазами.
[История: Заявка на будущее]Моя хорошая подруга Ванесса управляет собственным винным PR-агентством. Недавно она подавала заявку на трехлетний контракт, оцениваемый в 500 000 евро в год, что включало письменный документ и сопровождавшую его устную презентацию перед советом из двадцати человек. Сила голоса каждого участника комиссии зависела от его экспортных объемов. Оказалось, что пара членов совета наделены гораздо большей властью, чем все прочие. Они были настроены на продвижение бренда через объем любой ценой, в то время как Ванессе было ясно, что бренд на будущее надо выстраивать через стратегическое позиционирование и создание креативного имиджа. В результате она не получила контракт. Однако совет единодушно признал, что ее документы и презентация были на голову выше всех остальных.
Когда я спросил Ванессу, знала ли она о неограниченной власти отдельных представителей комитета и о том, что ее заявка скорее всего не пройдет, она ответила: «Да, знала. Я не выиграла этот контракт, но теперь обо мне и моей компании знают 20 влиятельных людей, так что оно того стоило!»
Если вы провели предварительный отбор и решили подавать заявку, то тот, кто в вашей организации отвечает за деятельность по развитию бизнеса, должен поместить тендер в воронку продаж. Теперь после комплексной юридической проверки приглашение к участию в тендере (ITT) или запрос на предложение (RFP) становится настоящим тендером с неподвижным дедлайном. Помещение его в воронку должно запустить локомотив вашей тендерной деятельности.
Если вы правильно проводили предквалификацию и решили подавать заявку, то в процессе уже должен был возникнуть образ идеальной заявительной команды, которой и посвящена следующая глава книги.
Победители получают все – резюмеКаждая заявка, под которой вы подписываетесь, и процесс, ведущий к этому событию, должны быть как минимум великолепны. Единственный способ добиться этого – быть более разборчивыми относительно возможностей, которыми вы хотите воспользоваться, проводить их систематический, строгий и последовательный отбор. Все, кто в вашей организации имеет отношение к заявкам, тендерам и предложениям, должны понимать, что предварительный отбор возможностей – это краеугольный камень успешной практической деятельности. Это понимание должно войти в ДНК вашей организации.
]
Давайте разметим геном вашей организации.
Пожалуйста, оцените каждый из пунктов от 1 до 10, где 1 – абсолютно не согласен и 10 – полностью согласен.
Если ваш итоговый результат составил 15 из 30 или меньше, то, вероятно, ваша организация не провела предварительный отбор должным образом. В результате вы можете подать заявку на проигрышную или нежелательную возможность. Подумайте о применении более строгого подхода к предквалификации «пиритовых» возможностей: они сверкают в лучах вашего оптимизма, но сделаны они не из золота.