Глава 1
Принципы соучастия
В 2004 году наша семья приехала в Чикаго и отправилась в музей. Мы добрались до последнего зала, где можно было снять собственный видеоролик по впечатлениям от увиденного. Я просматриваю ролики, посвященные понятию «свобода», и вижу, что они никуда не годятся. Все они делятся на две категории:
1. Человек таращится в камеру и бормочет что-то неразборчивое.
2. Группа подростков, бурлящих энтузиазмом, «самовыражается» с помощью воплей и прыжков.
На мой взгляд, настоящий партиципаторный музей должен выглядеть совсем не так. Вот только посетители не виноваты. Вся беда в организации.
Как, применяя партиципаторные методики, не просто дать посетителю возможность высказаться, но и получить результат, интересный и привлекательный для всех? Это не вопрос намерений или желания; это вопрос формата деятельности учреждения. Если цель – побудить людей к диалогу или творческому самовыражению, к совместному обучению или творчеству, то разработку формата нужно начинать с простого вопроса: какие инструменты или методы позволят достичь намеченного результата?
Разработчики форматов могут по-разному ответить на вопрос относительно зрительских впечатлений и целей посещения учреждений культуры. Профессионалы знают, как сделать этикетаж, подходящий для разных групп посетителей. Они знают, как – за счет физического взаимодействия – вовлечь зрителей в игру-соревнование, а как склонить их к спокойному созерцанию. Может быть, они не всегда добиваются желаемого результата, однако твердо уверены, что оптимальный формат обязательно позволит правильно организовать и контент музея, и получаемые в нем впечатления.
Когда речь заходит о создании среды для соучастия, в рамках которой посетители могут творить, обмениваться впечатлениями и общаться друг с другом по поводу экспонатов, все, как правило, мыслят одинаково. Главная разница между традиционным форматом и форматом соучастия состоит в том, как организованы потоки информации между учреждением и пользователями. В традиционном варианте музей предоставляет информацию, которую посетитель потребляет. Задача этого формата – предоставить публике связное и высококачественное содержательное наполнение, чтобы каждый посетитель, вне зависимости от подготовленности или интересов, получил положительные впечатления.
В формате соучастия, напротив, учреждение организует разнонаправленные потоки информации. Оно выступает в качестве платформы, объединяющей разных пользователей, а те выступают в роли создателей, распространителей, критиков и сотворцов контента. Иначе говоря, партиципаторное учреждение не гарантирует всем одинаковых впечатлений. Оно дает возможность каждому посетителю получить собственное впечатление, в создании которого он принимает непосредственное участие.
Это можно счесть хаосом, а можно и захватывающей перспективой: главное – структурировать хаос и сделать его захватывающим. Успешное использование формата соучастия предполагает нахождение таких партиципаторных платформ, чтобы контент, который создают и которым делятся непрофессионалы, приобретал привлекательную для всех участников процесса форму. Это – важнейший сдвиг: партиципаторные учреждения должны не только создавать достойный контент, но и внедрять практики, с помощью которых зрители смогут делиться друг с другом идеями и мнениями в доходчивой и увлекательной форме.
Поддержка соучастия предполагает доверие к способностям посетителей создавать, перерабатывать и перераспределять информационный контент. Она предполагает готовность к тому, что проект может разрастись и уже после запуска выйти за рамки изначального замысла. Партиципаторные проекты делают отношения между сотрудниками, теми, кто создает или предоставляет произведения, регулярными и однократными посетителями более гибкими и равноправными. Они открывают самым разным людям новые возможности для самовыражения и участия в жизни музея.
Непосредственность и гибкость соучастия
Как правило, музеи предпочитают экспериментировать с соучастием за закрытыми дверями. В учреждениях культуры существует давняя традиция: обкатывать новые проекты на фокус-группах. Некоторые музеи, когда целью является отразить уникальный опыт определенной этнической группы или представить предметы непрофессионального искусства, планируют выставки совместно с местными жителями. Такие варианты соучастия, как правило, замкнуты в рамках конкретного музея, краткосрочны и затрагивают небольшое количество участников.
Развитие социальных сетей в середине двухтысячных годов привело к трансформации идеи соучастия из чего-то ограниченного и спорадического в нечто доступное в любой момент, кому угодно и где угодно. Мы вступили, как выражается исследователь из Массачусетского технологического института Генри Дженкинс, в эпоху «культуры конвергенции», когда обычные люди, а не только деятели культуры и науки, могут обсуждать произведения искусства и создавать на их основе собственные[2]. Некоторые учреждения культуры, равно как и некоторые телекомпании и студии звукозаписи, в ответ на это «закрыли» свой контент, чтобы его не использовали хаотично. Однако время идет, и владельцы контента один за другим открывают к нему доступ, приглашая людей творить, делиться, обсуждать. Для учреждений культуры, наделенных правом использовать свои коллекции на благо общества, оцифровка и доступность контента стали одной из приоритетных задач.
Однако Интернет-соучастие – это только начало. Перед учреждениями культуры открываются огромные возможности выделиться из общего ряда, пригласив аудиторию к физическому соучастию в пространстве музеев, библиотек, культурных центров. Такие учреждения располагают тем, чего нет почти ни у одной онлайн-компании: помещениями, подлинными артефактами, опытом организации публичной деятельности. Сочетая навыки профессионалов с уроками соучастия, которые можно почерпнуть в социальных сетях, учреждения культуры могут превратиться в важнейшие центры социализации.
Чтобы поддерживать в учреждении партиципаторные процессы, сотрудники должны разрабатывать мероприятия, предполагающие активное участие зрителей. Традиционные способы соучастия, вроде общественных советов и обкатки проектов на фокус-группах, важны, однако ограничены самим форматом. Соучастие особенно действенно, когда в его формат заложена возможность вовлечения всех заинтересованных, то есть когда каждому посетителю предоставлена возможность внести свой вклад, поделиться чем-то интересным, пообщаться с другими людьми, почувствовать, что он что-то делает и к нему относятся всерьез.
Отсюда естественный вопрос: каждый ли посетитель хочет участвовать в деятельности учреждения культуры? Нет. Есть посетители, которые никогда не нажмут кнопку на интерактивном аппарате и не станут даже читать этикетки, а есть такие, которым не захочется о чем-то рассказывать, говорить с посторонними или потреблять созданный посетителями контент. Всегда будут посетители, которые предпочитают статичные экспозиции, предоставляющие им авторитетные сведения. Всегда будут посетители, которым нравятся замкнутые интерактивные программы, позволяющие проверить собственные знания. Однако со временем будет все больше посетителей – в том числе и новых, – которым интересно добавлять свои голоса к обсуждению того, что они увидели.
Впрочем, по наблюдениям многих музейщиков, некоторых зрителей предложение о соучастии может скорее отпугнуть. Это верно, но верно и обратное. Очень многие люди активно пользуются социальными сетями как платформой для общения со знакомыми, для поиска друзей по интересам и потенциальных партнеров. Многие предпочитают тратить досуг на общение и творческую деятельность, а в музеи не ходят потому, что считают: там не хватает живого общения, динамизма, возможности непосредственно участвовать в происходящем. Подобно уже вошедшим в обиход интерактивным выставкам, главная цель которых – заинтересовать молодого зрителя и расширить его кругозор, – элементы соучастия могут привлечь тех, для кого необходимыми составляющими культурного досуга являются творчество и общение.
В 1992 году Элейн Хьюман Гуриан опубликовала статью под названием «Как важно „и“» – речь в ней шла о том, как важно в музейной деятельности учитывать множество разнообразных и потенциально несовместимых целей: сохранение ценностей, обучение, образование и привлечение к активной деятельности. Гуриан отметила, что мы зачастую воспринимаем эти цели как противоречащие друг другу, а не взаимодополняющие, хотя «многофункциональные организации должны обеспечивать одновременное решение сразу нескольких задач»[3]. Разумеется, добавление новых видов деятельности в план работы музея ставит его руководство перед проблемой выбора между целями и возможностями, но это не должно мешать тому, чтобы найти что-то свое для каждого отдельного зрителя.
Партиципаторные технологии – еще одно «и» в инструментарии музейного работника. Это инструменты, с помощью которых музей должен превращаться в современное, многогранное, динамичное, отзывчивое место, ориентированное на нужды зрителя. Вернемся еще раз к аналогии с интерактивными выставками. Технологии интерактивного дизайна дают возможность дополнить и расширить традиционную презентацию контента в обучающих целях. Хорошо организованные интерактивные выставки несут в себе уникальную образовательную функцию, поскольку устроены по принципу двусторонней связи. Хотя обычно интерактивные выставки организуются лишь в некоторых музеях, чаще всего в детских и научных, интерактивность в качестве дополнительной технологии может использоваться и в художественных, и в исторических музеях. Интерактивные выставки не требуют серьезного изменения схемы работы музея и в большинстве случаев являются лишь одним из многих способов представления материала.
Я надеюсь, что в ближайшие двадцать лет большинство музеев включит в программу работы с посетителями мероприятия, предполагающие соучастие. Некоторые музеи могут вынести его на первый план, соответственно скорректировав свои внутренние правила и публичный имидж[4]. И все же в большинстве случаев соучастие следует рассматривать лишь как одну из многих технологий, особенно сильно влияющую на социальную функцию музея. Внедрение партиципаторных методик потребует изменения представлений о роли сотрудников и посетителей, однако масштабы этих изменений могут варьироваться, в зависимости от доли, отданной соучастию в конкретном проекте или в общей деятельности музея.
Польза соучастия
Какую бы долю соучастие ни получало в конкретном музее, оно должно быть тщательно продумано. Неудачные варианты – как та запись впечатлений на видео, о которой я упомянула в начале главы, – вряд ли привлекут посетителей.
Плодотворные проекты, предполагающие соучастие, должны обладать отчетливой ценностью как для самого учреждения культуры, так и для их участников и сторонних наблюдателей. Если поставить эту ценность во главу угла, то результатом станет улучшение работы музея, а не ее нарушение. Давайте рассмотрим пример Библиотеки Восточного Харлема в Нидерландах. Там было решено предложить читателям ставить на прочитанные книги теги[5]. Давая книгам краткие определения («отлично подходит для детей», «скучно», «смешно»), читатели способствовали обогащению библиотечного каталога, а также делились мнениями и рекомендациями с будущими читателями. Соответственно, итог соучастия должен был пойти на пользу и самой библиотеке, и ее аудитории.
Вопрос заключался в том, как организовать этот процесс. Простейший способ – предложить читателям вписывать теги в библиотечный онлайн-каталог – из дома или прямо из библиотеки. Однако ответственный за эту программу Ян Давид Ханрат понимал, что многих в такой процесс не вовлечешь. Тогда было найдено изобретательное решение – умножение числа точек возврата книг.
Теперь, возвращая книги, читатели опускали их в ящики, на каждом из которых уже стоял соответствующий тег. Кроме того, в библиотеке появились полки, обозначенные теми же тегами: на них тоже можно было ставить прочитанные книги. Теги переносились в электронный каталог, и новые мнения мгновенно становились доступны как реальным посетителям, так и посетителям сайта.
Читателям, что особенно важно, не нужно было тратить на теггинг дополнительных усилий. В Библиотеке Восточного Харлема добились простоты соучастия, притом что результат этой работы для будущих посетителей был мгновенным. Это не потребовало изменения системы, новой инфраструктуры и дополнительных затрат. А сработало все потому, что был найден простой и толковый способ. Именно это я и понимаю под хорошей организацией процесса.
Ящики для голосования у выхода из Исторического центра Миннесоты, у строенные по тому же принципу, что ящики для приема книг в библиотеке Восточного Харлема
Сортировка как способ соучастия имеет свои ограничения, но это не мешает ей быть полезной. Когда я рассказала о харлемских книжных ящиках Дэниэлу Споку, директору Исторического центра Исторического общества Миннесоты, он решил применить у себя тот же метод. Посетители Центра носят во время визита специальные значки, показывающие, что они заплатили за билет. На выходе значки часто выбрасывают, иногда прямо на асфальт. Сотрудники Спока придумали очень простой механизм голосования: теперь посетители бросали значки не куда попало, а в специальные приемники, тем самым голосуя за ту выставку, которая им понравилась больше. Этот простой способ соучастия дал зрителям возможность высказать свое мнение, а сотрудникам – его узнать, да и мусора стало меньше. Вот это я и называю ценностью.
Формы соучастия
На первый взгляд, бросить значок в ящик – это еще не соучастие. Многие сотрудники учреждений культуры считают, что соучастие обязательно должно подразумевать самостоятельное создание пользователями какого-либо контента. Однако люди, создающие контент, составляют лишь малую часть потенциальных соучастников, в числе которых много и таких, кто готов лишь потреблять, комментировать, структурировать и реорганизовывать контент, созданный другими, и передавать его дальше. В 2008 году компания Forrester Resaerch выпустила книгу «Поддержка масс: Как побеждать в мире, который изменили социальные сети», а одновременно с ней «социально-технографический» инструмент, позволяющий анализировать то, как разные аудитории пользуются социальными сетями. Исследователи разделили вовлеченные в соучастие онлайн-аудитории на шесть категорий:
1. Создатели (24 %), которые создают контент, загружают видео, пишут блоги;
2. Критики (37 %), которые пишут рецензии, оценивают контент, добавляют комментарии в соцсетях;
3. Собиратели (21 %), которые накапливают ссылки и собственно контент для личного или общего потребления;
4. Участники (51 %), которые имеют аккаунты в социальных сетях (Facebook, LinkedIn);
5. Зрители (73 %), которые читают блоги, смотрят видео на YouTube, посещают социальные сети;
6. Не участвующие (18 %), которые не посещают социальные сети[6].
В результате сложения получается больше ста процентов, в силу гибкости выделенных категорий (многие люди попадают сразу в несколько из них). Я, например, отношусь ко всем пяти первым категориям. Когда я пишу блог, я – создатель, когда комментирую чужие записи – комментатор, когда сохраняю у себя то, что мне нравится, – собиратель; я участник многих групп в соцсетях, и я зритель, когда просто их просматриваю. Процентное отношение постоянно меняется (и зависит от страны, пола, возрастной группы), однако одно остается неизменным: создатели составляют лишь небольшую часть целого. Мы гораздо охотнее присоединяемся к соцсетям, смотрим видео на YouTube, собираем в корзину то, что нам понравилось в Интернет-магазине, или пишем рецензии на книги, чем снимаем собственные фильмы, пишем блоги или выкладываем фотографии.
Кроме того, хотя 24 % пользователей соцсетей являются создателями в той или иной форме, на любом отдельно взятом сайте, предполагающем соучастие, процент их гораздо ниже. Всего 0,16 % посетителей YouTube выкладывают туда видео. Только 0,2 % посетителей Flickr поместили туда хотя бы одно фото[7]. В 2006 году исследователь Якоб Нильсен написал программную статью о диспропорции соучастия, в которой ввел принцип «90–9–1». Принцип гласит: «Почти во всех онлайн-сообществах 90 % пользователей никогда не добавляют туда свой контент, 9 % добавляют очень редко, а почти всю активность обеспечивает 1 % пользователей»[8].
Диспропорция соучастия наблюдается не только в сети. Даже самые популярные партиципаторные программы в учреждениях культуры привлекают к себе лишь незначительный процент посетителей – тех, кто хочет нарисовать картинку, оставить комментарий, поучаствовать в выставке. Но удивительно в этой диспропорции именно то, что и в сети она сохраняется. Когда-то считалось, что доступность сетевых издательских инструментов превратит всех людей в журналистов, музыкантов, соавторов Википедии. Этого не произошло. Некоторые люди обладают творческой жилкой, другие же предпочитают соучастие в форме критики, организации или потребления контента. И дело тут не в том, чтобы сделать инструменты для творчества доступными. Есть те, кто никогда не будет выкладывать свой контент в сеть, как бы это ни было просто. Благо, для них существуют другие формы соучастия.
Когда музейные работники высказывают возражения в адрес партиципаторных программ, чаще всего они звучат так: «Мы не хотим уподобляться YouTube». Не спорю, в музеях не стоит показывать видеоролики, на которых кошки делают всякие глупости, но надо признать, что YouTube как платформа представляет собой совершенно уникальный сервис, который последовательно и качественно представляет интересы всех участников сетевого сообщества.
На первый взгляд, можно решить, что YouTube создан прежде всего для двух аудиторий: для создателей, которые снимают и загружают видео, и для зрителей, которые его смотрят. Лозунг YouTube – «Покажи себя! (Broadcast Yourself)» – ориентирован прежде всего на создателей. Хотя видео на сайт загружают всего 0,16 % посетителей, создатели YouTube знают, что именно их участие и их контент обеспечивают интерес со стороны всех остальных посетителей. Поэтому, хотя подавляющее большинство его аудитории – зрители, YouTube не использует, скажем, такой лозунг: «Поглядим на смешных котиков!»
Если подробнее изучить главную страницу YouTube, выяснится, что там приветствуются и другие типы соучастия. Основное внимание уделяется не создателям, а большинству участников. Можно зарегистрироваться на YouTube и собирать свои любимые видео. Можно оставлять отзывы в виде комментариев, оценок, при желании – выкладывать свои, похожие видео. Соответствующие рейтинги показаны на главной странице, а это значит, что критиков и их мнения ценят отнюдь не меньше, чем создателей контента. И, наконец, на YouTube можно отследить количество просмотров каждого видео. Ваше зрительское соучастие влияет на статус каждого ролика. Просмотрев его, вы становитесь ценным соучастником.
YouTube старается соблюдать интересы всех своих пользователей, однако прежде всего создатели платформы стремятся к тому, чтобы превращать зрителей в участников, собирателей и критиков, а не на то, чтобы увеличивать число создателей. Почему на этих «промежуточных» типах соучастия сделан акцент? Во-первых, они предполагают довольно низкий проходной барьер. Гораздо проще оценить видео, чем снять его; соответственно, вовлечь человека в качестве критика гораздо легче. Еще одна важная причина заключается в том, что ценность платформы куда больше зависит от числа активных критиков, собирателей и участников, чем от числа создателей. YouTube не нуждается в том, чтобы десять – или даже пять – процентов аудитории снимали и выкладывали видео. Если сервис затопят миллионы некачественных роликов, зрителям будет только хуже. Слишком много контента – тоже проблема. С другой стороны, чем активнее этот контент интерпретируют, сортируют и обсуждают, тем больше людей получат доступ к роликам (и обсуждениям), которые их особо интересуют.
Несмотря на разнообразие и популярность способов соучастия, музеи, как правило, сосредоточены на создателях. Я поделилась статистикой Forrester с коллегами и услышала в ответ: «Да, но мы прежде всего хотим, чтобы посетители делились своими рассказами о биоразнообразии» – или: «Мы считаем, что наши посетители могут снимать прекрасные видео о функционировании правосудия». Многие сотрудники учреждений культуры считают, что одностороннее самовыражение – это лучший способ соучастия. Возможность для посетителей выбрать наиболее понравившиеся экспонаты или оставить отзыв о качестве этикетажа не считается столь же заманчивым, как приглашение к созданию собственного контента.
А это проблема, причем по двум причинам. Во-первых, выставки, предполагающие самовыражение, привлекают лишь ничтожную часть зрительской аудитории. Созданием оригинального контента занимаются меньше одного процента пользователей большинства соцсетей. Стоит ли создавать интерактивную выставку, которая заинтересует всего один процент посетителей? Может, и да, – но только в качестве дополнения к другим, более популярным. Будучи в музее как посетитель и натыкаясь на видеокамеру, где можно оставить видео-отзыв, я никогда этого не делаю. В данном случае мне не хочется быть создателем, а потому выбор у меня один – оставаться зрителем. При этом я с удовольствием поставила бы оценки экспонатам (в качестве критика) или разделила бы их на группы (как собиратель). К сожалению, эти методы соучастия, которые позволили бы мне отследить закономерности, сопоставить и противопоставить экспонаты, а также высказать собственное мнение, в большинстве музеев не предусмотрены, несмотря на их большой потенциал. Облегчая посетителям возможность создавать контент, но не предоставляя возможности сортировки и расстановки приоритетов, многие учреждения культуры получают именно то, чего больше всего страшатся: неструктурированную массу низкокачественного контента.
Хотя верхняя панель навигации приглашает пользователей добавлять свои видео, большая часть домашней страницы YouTube посвящена просмотру и оценке видео. В главной части экрана находятся «из-бранные видео», которые предлагается посмотреть, а не инструменты для загрузки собственных роликов.
Вторая проблема, возникающая при акценте на создателях, заключается в том, что одностороннее самовыражение является, по сути, самостоятельным творчеством. Многие современные педагогические теории строятся на методике обучения с применением «скаффолдинга», то есть варьируемой поддержки: в рамках этой системы преподаватели и учебные материалы должны обеспечивать ресурсы, руководство и постановку задач, постепенно снижая уровень поддержки учащегося[9]. Когда речь идет о деятельности, предполагающей соучастие, многие педагоги вовсе отказываются от подобной поддержки, давая участникам полную свободу творчества. В итоге возникает строго однонаправленная среда, что может отталкивать потенциальных участников. В рамках однонаправленной деятельности участники должны представлять, что именно они хотят сказать или сделать, а потом выполнить намеченное в соответствии с собственными стандартами качества. Это непростая задача, а еще сложнее она оказывается в контексте развлекательного визита в музей. Представьте, что я подхожу к вам на улице и предлагаю за три минуты снять видеоролик о вашем понимании правосудия. Сочтете ли вы это увлекательным развлечением?
Лучшие программы соучастия предлагают четкие рамки. Они создают поддержку, которая позволяет участникам чувствовать себя комфортно. Пример – страница отзывов, где можно проголосовать за понравившиеся экспонаты и объяснить свои предпочтения, – в смысле поддержки это лучше, чем просто пустые листы бумаги, на которых нужно ответить на вопрос: «Что вы думаете?» Если правильно стимулировать посетителей, они почувствуют себя увереннее в любой роли – создателей, критиков, собирателей, участников или зрителей.
Кто вовлечен в соучастие?
Партиципаторные проекты существуют не только ради того, чтобы развлекать. В любом таком проекте задействованы три группы: учреждение, участники и зрители. Под зрителями обычно понимаются посетители, однако это могут быть и другие люди, которым небезразличен результат проекта, например соседи или знакомые участников. Чтобы проект состоялся, его руководители должны учесть и удовлетворить интересы каждой из групп.
Для учреждений ценность партиципаторных проектов определяется прежде всего их соответствием основной цели. Учреждения берутся за такие проекты не потому, что это весело и занимательно, а потому, что это помогает решать их ключевые задачи.
Впрочем, это проще сказать, чем сделать. В большинстве своем музейные работники больше думают, как обеспечить посетителям качественный прием, а не о том, что посетители могут привнести в их работу. Разрабатывая в рамках очередной выставки стратегию соучастия, я всегда спрашиваю себя: как можно потом использовать результат? Что зрители могут дать мне такого, чего я не могу получить от сотрудников? Какой вклад, в самом широком смысле, они могут внести в работу учреждения? Если сотрудники в состоянии уверенно и осмысленно ответить на эти вопросы, программы соучастия будут равно успешными и для учреждения, и для участников.
ПримерКонференции по климату в Центре дикой природыВ Центре дикой природы в Таппер-Лейке (штат Нью-Йорк), программы соучастия тесно связаны с основными задачами учреждения. Центр дикой природы – это небольшой естественнонаучный музей, посещаемость которого имеет сезонный характер, а основная цель сформулирована амбициозно: «привить неугасающую любовь к Адирондакским горам, где люди и природа могут сосуществовать в добрососедстве, служа примером всему миру». Исполнительный директор Центра Стефани Рэтклиф считает, что прививать любовь и служить примером можно только при условии участия местных жителей; ее сотрудники пришли к выводу, что ключевым, вызывающим в настоящий момент особый интерес вопросом, связанным с сосуществованием человека и природы, является изменение климата. Сотрудники осознали, что на местном уровне этот вопрос освещен недостаточно, как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения охраны окружающей среды, и решили устроить на своей площадке соответствующий диалог.
В 2008 году в Центр стали приглашать строителей, политиков и ученых для участия в конференциях по климату. Эти конференции помогли местным жителям понять, чем изменения климата непосредственно угрожают Адирондаку, и начать действовать. Основной посыл заключался в том, что активное противодействие изменениям климата может способствовать улучшению деловой и общественной обстановки в городе.
Жители откликнулись с энтузиазмом. После мероприятия «Сделаем Адирондак зеленее!» блогер Джон Уоррен написал:
Два года назад я жаловался, что никто из местных общественных деятелей даже не пытается поднять вопрос о том, чем глобальное изменение климата может грозить Адирондаку (и местной лыжной индустрии), – по счастью, теперь это не так. Центр дикой природы в Таппер-Лейке взял на себя руководство информированием местных жителей о том, чем нам грозит глобальное потепление (например, как оно повлияет на земноводных), показал местным строителям, что они могут сделать, чтобы минимизировать ущерб, и организовал ряд научных встреч, где обсуждали и оценивали влияние изменения климата на Адирондак[10].
Свыше двухсот студентов и педагогов собрались в Центре дикой природы в ноябре 2009 года на Молодежный саммит по климату. Представители каждой школы разработали свой собственный пошаговый план по снижению объема выброса углерода.
Сейчас основной стратегией Центра дикой природы в осуществлении этой миссии являются именно конференции по климату[11]. Здесь проходили общенациональные и региональные конференции для руководителей; отчеты и видеозаписи этих событий доступны в сети. В 2009 году Центр дикой природы провел первый ежегодный Молодежный саммит по климату, на котором преподаватели, старшеклассники и студенты вели диалог об исследованиях изменений климата и противодействии этому процессу. Кроме того, Центр стал ведущим участником местной коалиции, которая занимается выработкой Плана действий в области климата и энергетики.
Мероприятия, связанные с вопросами климата, превратили Центр дикой природы в одного из видных национальных игроков, а главное – в учреждение, значимое в местном масштабе. Привлечение жителей своего региона к участию в деятельности Центра имело стратегический характер, и в результате небольшой, молодой музей стал важным рупором для всех участников его деятельности.
Польза партиципаторных проектов для участников и зрителей
Результаты соучастия могут быть столь же разнообразны, как и цели любого учреждения. К их числу относится: привлечение новой аудитории, сбор и сохранение контента, созданного посетителями, создание образовательных программ, разработка успешных маркетинговых стратегий, организация выставок местного значения, превращение учреждения в площадку для обмена мнениями.
Первым делом необходимо определить, что именно конкретный партиципаторный проект может дать вашему учреждению, а затем связать это с вашими основными задачами. Например, для какого-то музея ценными могут оказаться раковины улиток, собранные посетителями, другой может устраивать круглые столы по вопросам расизма. Важно также определить, какого рода соучастие не пойдет вам на пользу. Для одного музея раковины улиток могут стать ценным приобретением, для другого – тяжелым бременем.
К сожалению, многие музейные работники упрощенно определяют ценность соучастия – такое определение ближе директорам, чем посетителям: «публике это понравится». Это не слишком удачная постановка вопроса. Она не позволяет оценить вклад партиципаторных проектов в достижение основных задач. Если вы станете исходить из того, что соучастие – это «развлечение», вы окажете медвежью услугу и себе как профессионалу, и посетителям как участникам.
При этом рисовать панно на стене или строить гигантскую модель молекулы – это действительно развлечение. Но одновременно в процессе можно овладеть определенными навыками, создать результат, которым потом воспользуются и другие, а также продемонстрировать, что музей – это место для общения. Чем больше вы будете думать о том, какие связанные с основными задачами проекты вы хотите поддержать, тем больше вероятность, что конечный результат выйдет за рамки простого развлечения. Как отметил в статье на страницах Wall Street Journal Джефф Годби, исследователь проблем досуга из Пенсильванского университета, «хороший досуг должен по основным параметрам напоминать работу: решение задач, использование навыков, взаимодействие с другими»[12]. Партиципаторные проекты должны включать в себя все эти аспекты; зачастую именно они, в отличие от традиционных музейных практик, обеспечивают посетителям приятную нагрузку.
Партиципаторные проекты, как правило, проваливаются, если посетители видят, что музейные работники просто потворствуют им или тратят их время на неинтересные мелочи. Соучастие не должно быть «мусорной ямой», постылой нагрузкой в виде интерактивности и диалога с публикой. Если посетителям предлагают выполнить какую-то работу, она должна идти на пользу учреждению. Ничего страшного, если в рамках партиципаторного проекта посетители делают то, что могли бы лучше и быстрее сделать сотрудники, но в любом случае работа должна иметь для учреждения определенную ценность[13]. Если музею все равно, к чему приведет соучастие, оно никого не вовлечет.
В книге «Сюда идут все» технолог Клей Ширки пишет, что для успешного соучастия необходимо выполнение трех условий: «правдоподобное обещание, действенный инструмент и приемлемая сделка [с участниками]»[14]. Учреждение должно пообещать, что опыт соучастия окажется положительным. Учреждение должно предоставить инструменты, которыми легко и приятно пользоваться. А сделка между учреждением и участниками – по вопросам распоряжения интеллектуальной собственностью, результатам проекта и обратной связи – должна учитывать интересы участников. Даже если обещания, инструменты и условия сделки меняются по ходу проекта, вы должны в любой момент четко представлять и озвучивать, что вы предлагаете и чего ждете. Это демонстрирует уважительное отношение ко времени и способностям участников.
Следует отметить, что, когда речь идет о том, как задействовать тех, кто больше всего интересуется жизнью вашего учреждения, лучше говорить не об «участниках», а о «волонтерах». Волонтеры и члены клубов друзей музеев – это люди, готовые тратить свое время и усилия на непосредственное участие в работе учреждения. Очень часто штатным сотрудникам бывает нелегко подобрать для волонтеров интересные и полезные задачи. Однако если учреждение четко формулирует, какую пользу участники могут принести как самому учреждению, так и будущим зрителям, волонтеры всегда откликаются на это с энтузиазмом.
Если говорить об обещании, сотрудники должны предложить участникам одну фундаментальную вещь – возможность личной самореализации. У каждого учреждения есть четко сформулированные цели, связанные с основной миссией, диктующие, какие именно мероприятия надлежит проводить; а у обычных людей нет лозунгов и миссий. Участниками руководят самые разнообразные личные побуждения и интересы. Джон Фальк, исследовавший зрительскую аудиторию и вопросы самореализации, указывает, что при посещении музеев посетители руководствуются прежде всего внутренним ощущением того, как знакомство с экспозицией повлияет на их собственные представления о себе[15]. Если вы считаете себя творческой личностью, самореализацией для вас будет создание автопортрета для самодеятельной выставки. Если вы считаете, что хорошо рассказываете истории, вам будет приятно записать ваши соображения по поводу выставленных экспонатов. Если вам нравится помогать другим, вы самореализуетесь, выполняя задачи, связанные с некоей общей целью.
Если человек просто посмотрел спектакль или прогулялся по выставке, у него не возникнет ощущения деятельной самореализации. Музеи редко предлагают посетителям, особенно взрослым, интересные задачи, которые требуют усилий и проявления творческих, физических или когнитивных способностей. Джейн Макгонигал, занимающаяся исследованиями игровой деятельности, утверждает, что для счастья человеку нужны четыре вещи: «любимая работа, понимание, что он в чем-то достиг мастерства, общение с приятными людьми и возможность участвовать в чем-то большом»[16]. Люди часто приходят в музеи компаниями, чтобы пообщаться с приятными собеседниками в контексте, отличном от их обычной узкой среды. Создание контента способно стать для посетителей интересным занятием и возможностью продемонстрировать свое мастерство. Если совместить две эти вещи и пригласить посетителей к соучастию, музей может решить разом все четыре вышеуказанные задачи.
Описывая будущим участникам их возможности, четко обозначьте, как они смогут добиться собственных целей и одновременно внести вклад в проект. Просто сказав, что «будет весело», вы принизите ценность соучастия, так как не заострите внимания на его цели; в то же время, посетителям не будет понятно, как они могут внести важный и интересный им самим вклад во что-то, важное для всех. Если вам нужно, чтобы проект был успешным – будь то исследовательская работа, в которой задействованы волонтеры, сбор откликов, где важны разные мнения, или творческий процесс, требующий большого числа участников, – скажите об этом сразу. Самые привлекательные обещания всегда тесно связаны с самыми насущными нуждами учреждения.
Что касается инструментов, участники должны четко представлять себе свои роли и понимать, в чем именно заключается их участие. Инструмент должен быть как можно более гибким. Не нужно добиваться, чтобы все участники были задействованы в одном проекте одинаковым образом и в равной мере. Сотрудники не должны произвольно менять правила игры, однако в соучастии очень важна гибкость – если вы хотите, чтобы участники наилучшим образом потратили свои силы и время.
Вкладывая силы в работу музеев, участники хотят, чтобы потом результаты их труда были использованы своевременным, привлекательным и уважительным образом. Негативные отзывы на многие партиципаторные проекты вызваны тем, что доступ к оценке их итогов затрудняется непрозрачной и медленной работой штатных сотрудников – например, модерированием или редактированием контента. В некоторых случаях временной разрыв между мероприятием и использованием его результатов неизбежен; однако об этом нужно четко информировать всех участников. Это может пойти на пользу и самому учреждению. Например, музей может отправить посетителю электронное письмо через несколько дней (или недель) после визита, чтобы сообщить, что его скульптура теперь представлена в экспозиции или его рассказ включен в аудиоэкскурсию.
Вне зависимости от временны́х рамок, поощрение участников должно включать три обязательных шага. Во-первых, сотрудники должны четко пояснить, когда и как случится поощрение. Во-вторых, нужно поблагодарить посетителей сразу после мероприятия, даже если созданный ими контент будет использован не сразу. В-третьих, сотрудники должны разработать процедуру отображения, интеграции и распространения созданного контента, а в идеале – сообщить участникам, когда их работа станет доступна другим.
Лучше всего, если все эти три шага будут предприняты сразу, автоматически, наглядно. Представьте себе детский музей, где есть площадка, на которой посетители могут делать скульптуры или игрушки из готовых частей. Участники могут поставить свои работы на движущуюся ленту, которая проходит по всему музею, – так их увидят все. В этом случае можно обойтись без этикеток. Посетители видят, что происходит с их работами, в тот момент, когда ставят их на ленту, и понимают, как именно удовлетворяется их желание поделиться своими творческими достижениями с другими.
Удачная сделка с участниками равноценна высокой оценке их работ. Это не значит, что каждому нужно давать орден за участие. Но необходимо выслушать всех, прокомментировать их работу, показать, как именно будут использованы ее результаты.
Как в случае однократного мероприятия, так и при длительном сотрудничестве четкость и честность очень важны для того, чтобы участники работали с удовольствием. Здесь возникают вопросы интеллектуальной собственности. Что будет с роликами, которые участники записали по ходу визита? Кому принадлежат идеи, которыми они поделились с музеем? Четкое, конкретное, честное представление о роли участников в проектах поможет им понять, чего ждать дальше и подходит ли им такой вид деятельности.
Отсутствие ясности условий порождает недоверие между учреждением и участниками и может оставить горький осадок у обоих. В августе 2008 года я работала с Научно-космическим центром Шабо в Окленде (штат Калифорния) над исследовательским проектом, в рамках которого одиннадцать подростков должны были сделать репортажи о черных дырах для предстоящей выставки в музее Гарвард-Смитсоновского центра астрофизики. Хотя представители музея с большим энтузиазмом поощряли молодых людей к «творчеству», они не дали им никакой конкретной информации о том, как их работы будут представлены на выставке. Не было ни общего плана, ни графика, даже никакого представления о том, какое место работы займут на сайте учреждения. Отсутствие ясности вызвало у подростков подозрения, что заказчик скрывает от них истинные цели и в принципе не хочет, чтобы они добились успеха. В итоге результаты их усилий оказались несовместимы с окончательной концепцией и оказались за бортом, не попав в готовый проект. Отсутствие ясности в самом начале привело к тому, что участники оказались обижены, а музей не получил нужного ему контента.
Там, где невозможна полная ясность, хватит и честности. Проект Шабо, собственно, не провалился. Хотя мы и не могли дать участникам необходимых ответов, мы честно говорили, чтó мы знаем, а что нет, и поддерживали их по мере своих сил. Сотрудники музеев могут менять планы, ошибаться, но они сохранят контакт с участниками, если будут честны с ними на каждом шагу. Чем больше сотрудники сообщат участникам – не только словом, но и делом – о том, чем их работы будут полезны учреждению и другим посетителям, тем яснее будет участникам, что они – партнеры и соавторы проекта, а значит, и самого учреждения.
Партиципаторные проекты существуют не только для учреждений и участников. Есть еще одна, и весьма солидная, доля аудитории – посетители, которые не участвуют в непосредственной работе. Возможно ли, осуществляя партиципаторный проект, получить результат, который представлял бы ценность и интерес для более широкой публики? Есть типы открытых, постоянно развивающихся проектов, поучаствовать в которых может каждый, однако в большинстве случаев число участников ограничено достаточно небольшой группой. Очень просто сказать: «Можете представить свои соображения до конца года» или «Над этим проектом мы будем работать с двадцатью старшеклассниками из местной школы»; куда сложнее создать такую схему, которая позволит любому включиться в процесс в любой момент. Для многих учреждений партиципаторный проект должен начинаться именно с четкого определения зоны его охвата.
Сколько бы человек ни участвовало в проекте непосредственно, им в любом случае важна зрительская аудитория. Опыт участников, пусть и самый элементарный, нужно рассматривать в комплексе с тем опытом, который получат при встрече с результатами первого другие. Фреска существует не только для того, кто ее написал; как произведение искусства, она должна радовать и других. Поэтому работы, исследования, презентации, программы и мероприятия, созданные с участием посетителей, должны представлять собой качественный продукт. Это не значит, что они должны строго соответствовать стандартам данного учреждения. В идеале проекты, основанные на модели соучастия, должны обладать особой ценностью, не достижимой традиционным путем.
Цели зрителей, как и цели участников, основываются на индивидуальных и разнообразных представлениях о самореализации. На всех не угодишь, но сотрудники могут сразу решить, какой круг опытов они хотят предоставить, и разрабатывать для соучастия соответствующие платформы. Одним посетителям интересен не столько процесс, сколько качественный материальный результат. Сотрудникам стоит позаботиться о том, чтобы итогом проекта стал конкретный продукт, достаточно внушительный в плане дизайна и контента. Другие, прежде чем вступать в процесс, хотят познакомиться с концепцией соучастия «с безопасного расстояния», то есть с позиции зрителей. Для таких потенциальных соучастников сотрудники должны разработать механизмы оценки, поддержки, моделирования и поощрения работы участников. Чем точнее вы определите потенциальную аудиторию проекта, тем проще вам будет придумать партиципаторный проект, соответствующий ее потребностям.
Как работает соучастие?
В основе успешного партиципаторного проекта лежат два до некоторой степени парадоксальных организационных принципа. Во-первых, участников больше устраивают четкие рамки, чем безоглядное самовыражение. Во-вторых, для успешной совместной работы с незнакомыми людьми участники должны подходить к ним с чисто индивидуальной, а не с общесоциальной позиции. Оба принципа основаны на концепции «скаффолдинга». Заданные ограничения создают каркас для творческой деятельности. Индивидуальный подход поддерживает социализацию. В совокупности эти принципы формируют обстановку, в которой посетители могут без смущения творить совместно с незнакомыми людьми.
Если ваша цель – сделать так, чтобы посетители, представившие свои работы, поняли, что к их уникальному вкладу в работу вашего учреждения отнесутся с уважением и энтузиазмом, нужно не расширять, а сокращать поле для самовыражения. Представим себе работу над стенным панно. Даже если предоставить участникам такую возможность, очень немногие возьмутся рисовать панно самостоятельно. И проблема тут не в материалах, а в отсутствии уверенности в собственных идеях. Нужно заранее придумать, что вы хотите нарисовать и как.
А теперь представьте, что вам предложили поучаствовать в совместном создании панно. Вам дают заранее смешанные краски и кисть, а также четкие инструкции. Вы отчетливо понимаете, что нужно делать, чтобы работа удалась. Вы – участник коллективного проекта, итогом которого будет красивое произведение. Вы понимаете ценность этой работы. Впоследствии вы можете с гордостью заявить, что принимали в этом участие. Вклад в такой проект повышает вашу самооценку.
Так выглядит удачный партиципаторный проект с использованием «скаффолдинга». В этом случае никому не приходится создавать экспонаты с нуля или придумывать собственные научные опыты. Напротив, все работают совместно над масштабным замыслом: присоединяются к команде и делают свою долю работы. Проекты с четкими рамками зачастую дают и возможность для самовыражения – можно положить особый мазок или придумать остроумную фразу, – однако степень самовыражения ограничена рамками заданной платформы. Разумные рамки способствуют мотивации и сосредоточению. Как выразился Орсон Уэллс, «отсутствие ограничений – враг искусства».
Примером удачных ограничений может служить проект Денверского художественного музея (DAM) «Дополнительный путь», который проходил весной 2009 года. «Дополнительный путь» представлял собой интерактивное пространство, привязанное к выставке плакатов психоделик-рока под названием «Психоделический опыт». На «Дополнительном пути» посетители получали возможность создать собственный плакат. Но вместо того, чтобы вручать им чистые листы бумаги и фломастеры (что привлекло бы лишь небольшую группу высокомотивированных творцов), сотрудники отдела образования DAM предложили опыт, сочетающий в себе комбинацию, трансформацию и творчество. Участникам выдавали папки-планшеты с прозрачными листами для рисования и взятыми из плакатов с выставки готовыми элементами, которые можно было видоизменить с помощью стирающих маркеров и скомбинировать под прозрачным листом на свой вкус, создав тем самым собственную композицию. По завершении сотрудник музея печатал ее в готовом виде на цветном ксероксе. Посетитель получал копию своего плаката в подарок, а другой экземпляр можно было разместить в музее.
Результатом стали действительно красивые, сложные по композиции плакаты. Как очевидец «Дополнительного пути», я могу сказать, что авторам проекта удалось размыть границу между компоновкой оригинальных артефактов и самостоятельным творчеством. За время работы выставки, которую посетили в общей сложности девяносто тысяч человек, было создано тридцать семь тысяч плакатов. В среднем изготовление одного плаката занимало двадцать пять минут. Мероприятие пользовалось популярностью, и посетители относились к нему серьезно.
Изготовление плакатов стало таким успешным потому, что участникам не предлагалось начинать с нуля. Готовые элементы создавали каркас для творческого процесса и, вместе с тем, обеспечивали привязку работ к экспонатам выставки. Четкие рамки позволяли преодолеть изначальное смущение и при этом не ограничивали творческий потенциал. Поучаствовать в проекте могли и посетители, не считающие себя художниками: все способствовало их уверенности в успехе. Итогом стал качественный, красивый контент, созданный посетителями и привлекательный для других зрителей.
Посетители Денверского художественного музея делают свои рок-плакаты, подкладывая готовые элементы под транспаранты и добавляя что-то от себя. Увлекательная обстановка проекта «Дополнительный путь» позволяла его участникам мысленно погрузиться в эпоху психоделики, отрешившись от обычного для художественной галереи стиля поведения.
Почему далеко не во всех музеях создают платформы соучастия, ограниченные четкими рамками и побуждающие посетителей влиться в коллективную деятельность? Существует неверное представление, что правильнее предложить посетителям делать что-то свое, что более всего востребованы партиципаторные проекты, дающие безграничные возможности для самовыражения. Но это представление основано на неправильном понимании мотивации соучастия. Посетители не хотят участвовать, начиная с нуля. Им нужен фундамент, который сразу придаст смысл их работе.
Итак, мы рассмотрели несколько технологий создания программ, приглашающих к разнообразному и неизменно результативному соучастию. Однако еще одна важная тема этой книги – партиципаторные программы, которые способствуют социализации. Успешный проект социализации не создать исходя из стремления «собрать толпу». Лучше представьте, что вы устраиваете коктейльную вечеринку. Ваша задача – тепло и любезно поприветствовать каждого гостя, а потом познакомить его с кем-то, с кем ему будет приятно общаться. Если вы объедините людей таким образом, они ощутят себя частью коллектива. Я называю этот метод «от я к мы», и суть его в том, что действия отдельных людей (я) приводят к вовлечению в процесс всех (мы).
Плакаты, созданные посетителями, демонстрируют удачное сочетание творческого подхода и комбинирования готовых элементов.
Иными словами, при разработке пространства соучастия начинать нужно не сверху. Чтобы превратить учреждение культуры в центр общения, нужно прежде всего достучаться до отдельных посетителей и установить между ними связи. На вечеринке хозяин подбирает гостям собеседников по самым разным параметрам, будь то общая профессия, общая любовь к бассетам или общие свойства характера; в музее подбирать посетителей в одну группу нужно исходя из выставленного контента. Представляя людей друг другу через контент, который им нравится, не нравится или вызывает какие-то личные чувства, сотрудники подталкивают их к диалогу и к дружеским отношениям, непосредственно связанным с основной функцией музея.
Движение посетителя от личного опыта к общему можно представить в виде пяти уровней взаимодействия между ним и музеем. Основой для всех пяти уровней служит контент. Меняется характер взаимодействия посетителей с контентом и степень, в какой контент стимулирует их к общению друг с другом, то есть к социализации.
На каждом уровне посетителям нужно что-то предложить. На первом – доступ к интересующему их контенту. На втором – возможность пообщаться с сотрудниками и задать вопросы. На третьем – понять, как их собственные интересы соотносятся с интересами других посетителей. На четвертом – пообщаться с конкретными людьми (сотрудниками и другими посетителями), которым интересны тот же контент и те же программы. На пятом уровне музей начинает восприниматься как место для общения, с потенциалом интересных знакомств, а также с возможностью что-то сделать и узнать что-то новое.
Все уровни взаимосвязаны: невозможно обеспечить условия для пятого, пропустив четыре предыдущие. Но их взаимосвязь достаточно гибкая: некоторые особо общительные люди способны с легкостью перейти с первого уровня сразу на пятый, другие не поднимутся выше третьего. Не следует ориентировать все проекты на верхние уровни. На каждом уровне посетитель получает разные впечатления, и по ходу конкретного события все участники обычно проходят более одного уровня.
В настоящее время большинство программ, предлагаемых учреждениями культуры, охватывают первый и второй уровни взаимодействия. Я не ратую за пересмотр всех программ, скорее стоит увеличить разнообразие их компонентов, добавив такие, где общее будет преобладать над личным. Многим посетителям традиционного склада вполне достаточно сочетания первого и второго уровней, однако есть и такие, для которых третий, четвертый и пятый уровни значительно повышают качество и значимость впечатлений от визита.
Многие учреждения культуры так или иначе облегчают доступ посетителей к опыту всех пяти уровней. Гиды и сотрудники образовательного сектора помогают посетителям преодолеть стеснение и вступить в диалог. Существуют программы – например, длительные платформы лагерного типа или ролевые игры, – создающие условия для опыта всех пяти уровней в группе или команде[17]. Проблема заключается в том, что в отсутствие посредника, вне рамок конкретного мероприятия общение сразу же прекращается. Однако мероприятия, включающие опыт третьей и четвертой стадий, могут заложить основу для общения без посредников. В их рамках посетители могут начать общаться самостоятельно, в любое удобное время.
Давайте рассмотрим посещение исторического здания в составе экскурсии. Оно включает в себя много элементов первого уровня: посетители смотрят на экспонаты, получают информацию об объекте. Есть и элементы второго уровня: можно потрогать предметы, задать вопросы, выяснить то, что интересует конкретно вас. Поскольку посещения исторических зданий, как правило, проходят в группах, состоящих из незнакомых людей, в них есть потенциальные возможности для перехода и на третий-пятый уровни. Гиды могут предложить посетителям высказать мнение, в каком интерьере они лично предпочли бы жить, и посмотреть, как это соотносится с мнениями других участников группы (третий уровень). Они могут также пригласить людей со схожими интересами (например, к жизни слуг в доме) вступить в диалог и обсудить связанные с этим экспонаты (четвертый уровень). А самые талантливые гиды могут превратить группу в единую команду и инициировать совместную работу, когда участники будут отвечать на вопросы друг друга и открывать для себя что-то новое (пятый уровень).
Если посещение исторического здания проходит без гида, возможностей для общения куда меньше. Посетители самостоятельно или вместе со спутниками осматривают экспозицию и получают информацию о ней. Тем самым музей предоставляет им опыт первого и второго уровней, однако в целом возможности для общения ограничены. Если посетители и заговорят с незнакомыми людьми, то исключительно по собственному почину.
Как можно подтолкнуть посетителей, осматривающих историческое здание без экскурсовода, к общению? Элементы опыта третьего и четвертого уровней не обязательно требуют посредников. Механизм третьего уровня, «проголосуйте за интерьер, который вам больше всего понравился», может представлять собой сделанный из картона план, где участники будут голосовать, втыкая булавки. Общение четвертого уровня, с людьми со сходными интересами, можно обеспечить через этикетаж, предложив посетителям поделиться своим мнением с другими через аудиозапись или написанное тут же, на месте, письмо.
При наличии возможностей для общения без посредников легче убедить посетителей взглянуть друг на друга как на потенциальные источники информации и положительных впечатлений. Когда это чувство охватит всех – музей готов к переходу на пятый уровень: здесь посетители без стеснения указывают на что-то другим, делятся собственными воспоминаниями и т. п.
Я отнюдь не предлагаю заменить образовательные отделы, смотрителей и волонтеров экспонатами. Общение с сотрудниками – самый важный тип коммуникации, и даже мероприятия, сами по себе располагающие к общению, пройдут успешно только при условии их помощи. Многие из приведенных в этой книге примеров никогда не стали бы удачными без помощи музейных сотрудников и волонтеров.
Однако сотрудникам не успеть всюду. Если пространство музея ориентировано на общение, это значит, что общаться можно в любое время, даже когда рядом нет гидов и другого персонала. Задача не в том, чтобы заменить сотрудников, а в том, чтобы создать предпосылки к общению. Это именно та задача, которую так хорошо решают социальные сети: отдельных участников они группируют по интересам, создавая возможности для новых знакомств и общения.
Давайте рассмотрим пример проведенного конкретной компанией мероприятия типа «от я к мы», включавшего элементы опыта всех пяти уровней на основе добровольного, но далеко не для всех приятного вида деятельности, которым люди занимаются по всему миру. Нет, я говорю не о посещении музеев. Речь о беге и о платформе, которая называется Nike+.
Пример«От я к мы» с Nike+Nike+ – комбинированный продукт, пользование которым предполагает наличие айпода и обуви с сенсором, позволяющим отслеживать свои беговые результаты. Датчик показывает и сохраняет текущие данные – потом их можно посмотреть в режиме онлайн. Проект дает возможность ставить личные цели, предлагать другим пользователям (как знакомым, так и незнакомым) держать ваш темп или пробегать определенные расстояния. Кроме того, можно создавать «мотивационные аудиоряды»: айпод будет подбадривать вас с помощью музыки в тяжелый момент. Стоит вам снизить скорость – и любимая песня придаст новые силы.
Nike+ блистательно использует принцип «от я к мы» для поддержки продукта, вида деятельности, группы людей и, в конечном итоге, здорового образа жизни. В его рамках задействованы все пять стадий общения.
В основе Nike+ лежат два базовых продукта: кроссовки и музыка. Они обеспечивают элементы опыта первого уровня: вы слушаете музыку и одновременно снашиваете обувь. Первый уровень опыта обеспечивается в Nike+ вполне традиционно.
На втором уровне добавляется специфическая черта: Nike+ позволяет отслеживать информацию в реальном времени. Сенсор быстро реагирует на то, что вы делаете, и обеспечивает непосредственный отклик, определяющий ваши дальнейшие действия. Пользователи говорят: то, что данные постоянно записываются, заставляет их прилагать больше усилий. Данные, которые можно смотреть в реальном времени, мотивируют во время пробежки, а возможность пересмотреть их еще раз помогает определить слабые места и поставить новые цели.
За достижение персональных целей Nike+ начисляет очки и выдает виртуальные награды. Система учета, поданная в игровой форме, обеспечивает элементы опыта второго уровня. Однако индивидуальный опыт внутри системы имеет свои ограничения. Если вы сделали перерыв в занятиях или перестали следить за своей статистикой в сети, мысли о наградах и целях быстро испаряются. Зачем бегать? Ведь побуждает вас к этому даже не человек, а глупая машина.
И тут включаются элементы опыта третьего уровня. В интерфейсе Nike+ пользователям видны цели и результаты других участников – они служат стимулами. Посмотрев на обобщенные результаты других (это и есть опыт третьего уровня), можно ощутить себя членом сообщества, даже при отсутствии живого общения. Если пятьдесят тысяч человек в состоянии пробежать пятнадцать километров, наверное, смогу и я.
Но на этом Nike+ не останавливается, предлагая «коллективные вызовы»: группа участников, объединенная некими чертами или пристрастиями (пол, возраст, политические взгляды, спортивная форма), может ставить себе общие цели. Это – элемент опыта четвертого уровня. Участвуя в коллективном процессе, вы не ограничиваетесь достижением своих индивидуальных задач или сравнением себя с общей массой. Вы ставите внутренние цели, за достижение которых отвечаете перед партнерами по виртуальной команде. Возникает новая мотивация – добиться поставленной цели и внести свой вклад в командную копилку. Вот как это описывает активный блогер Кэбел Сассер:
Самое крутое в беге с Nike+? Как любая хорошая онлайн-игра, он позволяет бросить друзьям вызов. Первым пробежал сто миль? Быстрее всех пробежал пять? Вот вам и вызов. Удивительно, насколько это вдохновляет: мне очень понравилось бегать наперегонки с близким другом и сильным спортсменом Д. Джоном Африлом. Да это и просто здорово. После пробежки выходишь в сеть, загружаешь данные, смотришь, чего добился, – отличное завершение тренировки. Даже важнее другое: сидишь дома, думаешь, чем бы заняться, может, побегать вечерком – и вдруг понимаешь, что если ты вечерком не побегаешь, то потеряешь очки и рейтинг – а это, как и в видеоигре, очень сильная мотивация[18].
Сочетание игровой методики с азартом и социализацией делает Nike+ удачным примером опыта четвертого уровня. А как быть с пятым? Одна из целей Nike и важнейший компонент их сетевой деятельности – увлекать людей практикой совместного бега. Компания спонсирует соревнования и беговые группы по всему миру.
Существует множество Интернет-форумов Nike+, возможностей встретиться с теми, кто живет неподалеку, и побегать вместе. Некоторые пользователи выступили с просьбой предоставить им возможность устраивать виртуальные дистанционные забеги. Нетрудно представить себе новую версию Nike+, в которой вы сможете разговаривать с человеком, бегущим одновременно с вами по улице на другом конце света.
Задумайтесь, сколь многого компания Nike добилась благодаря этому проекту. Они взяли не слишком способствующий социализации, а для многих вообще непривлекательный вид деятельности, к тому же отрывающий от компьютера – бег – и превратили его в поддерживаемую компьютером социально ориентированную игру. Сменилась мотивация: теперь бегают не только чтобы поддерживать физическую форму, но и чтобы общаться и соревноваться друг с другом. Nike+ взяла бесплатную среду – улицы и беговые дорожки, – которой пользуются бегуны по всему миру, и превратила ее в привлекательный повод для общения. Для пользователей Nike+ бег превратился в актуальный, позитивный, способствующий общению вид деятельности. А если удалось сделать это для бега, который многих пугает и отталкивает, уж точно можно достичь того же в учреждениях культуры.
Пять уровней «от я к мы» в проекте Nike+
С чего начать разработку системы, в рамках которой посетители смогут общаться на основе интереса к одному и тому же контенту? Прежде чем заняться разработкой опыта третьей-пятой стадий, нужно познакомиться с посетителями, их личными качествами. Вспомним аналогию с коктейльной вечеринкой. Чтобы помочь посетителям и сотрудникам вступить в контакт с теми, кто будет им интересен или полезен, нужно лично пригласить их к участию, понять, каковы их особые интересы и способности. Глава 2 рассказывает о том, как сделать музей менее официальным местом, как добиться того, чтобы посетители чувствовали себя уютнее, увереннее и чтобы у них возникала потребность в соучастии.
Конец ознакомительного фрагмента.