Раздел I
Кадровая безопасность как составная часть общей безопасности компании
Проблема безопасности бизнеса напрямую связана с его успешностью и эффективностью. И здесь важнейшую роль играют именно вопросы кадровой безопасности, которые широко рассматриваются в литературе, в том числе на страницах наиболее читаемых в России кадровых журналов, таких как «Справочник по управлению персоналом», «Кадровый менеджмент», «Кадровики», «Управление персоналом» и др. Поэтому в данной книге мы не будем останавливаться на тех сторонах этого важного вопроса, которые уже имеют достаточно полное освещение, а сконцентрируем свое внимание только на тех аспектах данной проблемы, которые связанны с лояльностью и надежностью персонала.
Деятельность любой компании постоянно подвержена многочисленным рискам и протекает под воздействием самых разных внешних и внутренних угроз. Своевременная профилактика этих рисков, управление ими, выявление и противодействие таким угрозам составляют сущность процесса обеспечения безопасности организации. Как правило, это всегда комплексная система, которая в зависимости от масштабов, профиля деятельности компании и условий, в которых она работает, разделяется на отдельные составляющие, такие как экономическая, физическая, информационная безопасность и др. Однако во всех без исключения компаниях и организациях существует задача обеспечения кадровой безопасности, независимо от того, имеются ли у них для этого необходимые возможности и хотят ли они этим заниматься или нет.
Всем вовлеченным в управление человеческим ресурсом понятно, что проблема обеспечения кадровой безопасности или, если говорить обычным языком, проблема формирования и поддержания надежности персонала, является настолько же важной, насколько и сложной. Она затрагивает все без исключения аспекты работы с сотрудниками, включая правильный подбор и отбор новых работников, оптимальную расстановку персонала, его всестороннюю оценку, адекватную мотивацию и стимулирование, формирование благоприятной корпоративной культуры, совершенствование механизмов управления человеческим ресурсом и многое другое. Упущения в любом из перечисленных аспектов могут приводить к снижению надежности работающего персонала, что всегда чревато неприятными, а иногда и катастрофическими последствиями.
Даже если отдельные сотрудники компании ненадежны и в любой момент могут подвести, то серьезно говорить о безопасности такой компании нельзя. Именно поэтому кадровая безопасность в какой-то степени занимает приоритетное место среди всех остальных функциональных направлений обеспечения безопасности компаний. Основу ее должны составлять гибкие, максимально эффективные и точные методы диагностики и оценки персонала по всем ключевым направлениям, включая оценку его профессиональной компетентности, личностных качеств и, конечно же, благонадежности.
Если технологии изучения и оценки профессиональных и личностных характеристик работников хорошо известны и уже давно широко используются, то ситуация с оценкой персонала на предмет его благонадежности выглядит гораздо хуже. Дело в том, что человеческий ресурс, помимо того, что им нужно правильно управлять, умело мотивировать и оптимально размещать, характеризуется еще одним очень важным качеством – он может быстро терять свою надежность. Этот аспект, к сожалению, надо постоянно держать в поле внимания, поскольку на определенном этапе собственный персонал, которому руководитель еще вчера доверял как самому себе, может стать небезопасным.
Можно с уверенностью утверждать, что на сегодня одним из наиболее надежных методов качественного решения задачи обеспечения кадровой безопасности является использование арсенала средств, предоставляемых психологией и прикладной психофизиологией, в том числе таких как, например, тестирование с применением полиграфа, многофакторный анализ речевого и невербального поведения человека и др. Обращаясь к этой проблеме, мы, прежде всего, сконцентрировали внимание именно на задаче изучения персонала с использованием современных методов прикладной психофизиологии. Наш практический опыт свидетельствует о том, что сегодня, к сожалению, и главы компаний, и руководители HR-служб и структур, отвечающих за безопасность, совершенно недостаточно информированы в отношении реальных возможностей таких методов, их сильных сторон и имеющихся ограничений, а если и имеют какие-то представления, то часто сильно искаженные, весьма далекие от истины. В результате многие из них, следуя принципу «попроще и подешевле», покупают и пытаются использовать для решения важных задач совершенно неэффективные средства типа «анализаторов голоса» и подобных им устройств, или самостоятельно проводят оценки поведения людей, используя сомнительные критерии, почерпнутые из разного рода псевдонаучной литературы по выявлению лжи, которая сегодня наводнила прилавки магазинов.
Глава 1
Лояльность и надежность как важнейшие компетенции сотрудников и руководителей
Проблема кадровой безопасности любой организации напрямую связана с такими качествами ее сотрудников, как лояльность и надежность. Термин «лояльность» пришел к нам из английского языка и профессиональные переводчики обычно его интерпретируют как «верность, преданность кому-либо или чему-либо». В условиях производственной деятельности это понятие обычно приобретает более точное значение, отражая социально-психологическую установку работника на корректное, уважительное отношение к руководству, коллегам и организации в целом, принятие и соблюдение им существующих в ней корпоративных правил и норм.
Уровень лояльности работников самым тесным образом связан с такой интегральной характеристикой, как удовлетворенность персонала, которая относится к числу ключевых факторов его эффективности, наряду с профессиональной компетентностью и мотивированностью. Поэтому для поддержания должного уровня кадровой безопасности необходимо постоянно контролировать факторы, которые определяют удовлетворенность персонала. Это, прежде всего, стиль руководства, условия работы и справедливость системы оплаты труда. Последний фактор является особенно существенным, поскольку наибольшее количество угроз безопасности организации и их реализация имеют место из-за существующей несправедливости в оплате труда и вызванным этим недовольством работников. Таким образом, заботясь о кадровой безопасности своих компаний, руководителям следует уделять больше внимания всем современным кадровым технологиям и, в первую очередь, таким как построение эффективных систем оплаты труда, основанных на факторной оценке должностей и грейдировании должностных окладов. А также сконцентрироваться на формировании эффективных технологий оценки персонала, поскольку без справедливой оценки деятельности работников невозможно создать справедливую систему оплаты труда.
Принимая во внимание неизмеримое многообразие людей и существующих между ними отношений, становится понятным, что лояльность, как одна из характеристик этих отношений, не может быть некой единой для всех константой. Поэтому вполне естественно говорить не о лояльности вообще, а о степени (или уровне) ее проявления у конкретных работников, целых групп и коллективов. В зависимости от выраженности этого качества выделяют такие уровни лояльности, как:
атрибутивная лояльность – низший уровень, при котором лояльность демонстрируется внешне, хотя на самом деле она является низкой или отсутствует вообще;
поведенческая лояльность – работники демонстрируют ожидаемое производственное поведение, но не для вида, а вполне признавая его как единственно правильное; этот тип лояльности является наиболее распространенным в нормально работающих коллективах;
идейная лояльность, при которой работники рассматривают цели и интересы организации как свои собственные;
идентификационная лояльность – максимальный уровень, отражающий фанатическую преданность.
Высокий уровень лояльности работников в российских условиях обычно отождествляют с их надежностью, хотя, как будет показано ниже, это понятие является несколько более сложным. Предполагается, что надежность в определенной степени можно рассматривать как высшую форму проявления лояльности. Тем не менее, между этими понятиями есть и заметные различия: лояльный сотрудник – это «попутчик», тогда как надежный сотрудник – это по настоящему «свой» человек, человек, с которым можно «связать свои надежды» и на которого можно положиться гораздо больше, чем просто на лояльного.
Лояльные сотрудники необходимы и достаточны для поддержания деятельности компании в стабильных условиях. Надежные же – обеспечивают ее выживание в тяжелые периоды кризисов, например, таких, какой весь мир переживает сегодня, а также поддерживают ее развитие и движение вперед в послекризисные периоды.
От уровня лояльности или надежности работников компании напрямую зависит и успешность ее деятельности. Низко лояльные и ненадежные сотрудники, ставя свои интересы выше корпоративных, в любой момент могут подвести, сознательно сделать не то, что требуется, или, хуже всего, просто предать интересы организации, в которой они работают. Поэтому превентивная диагностика уровня лояльности и надежности работников имеет кардинальное значение.
Так что же следует понимать под надежностью работника?
Под надежностью или степенью надежности работника обычно подразумевается оценка его способности действовать нормативно-определенными способами и добиваться нормативно-заданных результатов в нестандартных, в том числе в экстремальных ситуациях, возможных в тех условиях, в которых он осуществляет свою деятельность. Нормативные способы и результаты деятельности обычно описываются в должностных инструкциях, а также вытекают из норм корпоративной этики, и направлены на поддержание требуемого уровня эффективности деятельности организации, конкурентоспособности и обеспечение ее безопасности.
Очевидно, что любая организация, независимо от целей деятельности, профиля и размеров, заинтересована в том, чтобы в ней работало как можно больше надежных сотрудников, способных противостоять различным негативным воздействиям. Для этого она должна постоянно уделять внимание изучению этой важной компетенции работников, начиная с момента приема на работу и на протяжении всего периода их деятельности. Необходимо также контролировать, а по возможности и управлять факторами, которые предопределяют надежность сотрудников. Приведем наиболее важные из таких факторов.
1. Профессиональная компетентность и дееспособность или, другими словами, способность нормально подготовленного работника за отведенное для работы время успешно справляться с поставленными заданиями без физических и психических перегрузок и вреда здоровью. Совершенно очевидно, что профессионально недееспособный работник не может считаться надежным.
В основе профессиональной компетентности и дееспособности можно выделить два существенных элемента:
1) собственно профессиональную подготовленность, выражающуюся в способности добиваться заданного результата за счет применения нормативных профессиональных технологий;
2) умение действовать с заданной эффективностью в меняющихся условиях, добиваясь ожидаемых результатов за отведенное время и с ограниченными затратами.
2. Социально-корпоративная зрелость работника, проявляющаяся, в частности:
• в определенном совпадении личных целей работника с целями организации, например, нацеленность на собственный карьерный рост, сопряженный с ее ростом и развитием;
• в осознанном согласии и принятии работником норм и способов вознаграждения за труд, установленных и существующих в организации;
• в согласии работника с системой санкций, применяемых в организации за нарушение производственного процесса;
• в готовности работника действовать с напряженностью, характерной для выполняемой им работы;
• в готовности действовать в условиях различных рисков и экстремальных ситуаций, присущих деятельности организации.
3. Внутренняя цельность и устойчивость личности работника, проявляющаяся, прежде всего, в такой компетенции, как честность, открытость и принципиальность в общении с коллегами и руководителями.
В процессе выполнения работником своих обязанностей на него могут действовать различные воздействия (факторы риска), присущие специфике его работы, под влиянием которых работник может начать отклоняться от существующих и требуемых норм производственного поведения, то есть проявлять неустойчивость и ненадежность. Для того чтобы справиться с этими воздействиями и одновременно достичь заданного результата, работник вынужден совершать дополнительные действия, сверхнормативно напрягать свои физические и психические усилия, что может приводить к быстрому истощению сил, отвлечению внимания, срыву деятельности и, как следствие, неполучению требуемого результата.
Вот типичная ситуация.
В компании с нормальным уровнем лояльности сотрудников руководитель постоянно забывает закрывать свой сейф, а его кабинет, когда он ненадолго отлучается, обычно открыт. Некоторые работники, знающие об этом, постоянно испытывают подспудное желание попытаться присвоить себе хотя бы часть хранящихся в сейфе денег. Такой руководитель, уверенный в своем персонале, даже не догадывается, с какой скоростью «тает» уровень лояльности его сотрудников. Это своего рода провокация начальника по отношению к своим подчиненным.
Важно понимать, что в экстремальных ситуациях нередко возможна социальная переориентация работника. Вместо целевого единства с организацией может возникнуть конфликт целей. В определенный момент у такого работника может появиться враждебность к организации, а его активность сместится с продуктивных целей в область противостояния и борьбы с ней и ее сотрудниками. Выбор конкретной стратегии и направленности поведения в экстремальной ситуации будет зависеть от таких факторов, как особенность психики человека, имеющегося у него опыта действий в критических ситуациях, особенностей конкретной ситуации, тяжести последствий неправильных действий и т. д.
Какие же еще риски отклоняющих воздействий на персонал являются наиболее типичными для российских компаний и государственных организаций, и к каким отклонениям от нормативного производственного поведения они могут приводить в случае вызываемой ими потери работниками своей надежности?
На самом деле таких рисков очень много, и вряд ли возможно создать их полный перечень. Назовем лишь некоторые из них:
• работа с большими финансовыми потоками (особенно с наличностью), предполагающая высокую ответственность за возможные даже мелкие ошибки;
• наличие соблазнов и реальных возможностей к быстрому обогащению и легкой жизни за счет нарушения интересов собственников, клиентов, партнеров, коллег по работе;
• риск потерпеть неудачу в конкурентной борьбе;
• риск подвергнуться воздействию со стороны криминальных структур;
• возникновение конфликтов по поводу справедливости системы оплаты труда.
Под воздействием указанных выше и многих других факторов (рисков) возможно появление следующих видов отклонений от нормативного поведения работников, потерявших свою надежность, которые могут начать представлять прямую угрозу безопасности деятельности компании:
• хищение материальных и нематериальных ценностей;
• растраты;
• незаконное предпринимательство, в том числе с использованием позиций и возможностей организации, в которой сотрудник работает;
• уклонение от работы и имитация деятельности;
• получение взяток со стороны партнеров (откаты, «бонусы») и конкурентов (коммерческий подкуп);
• разглашение коммерческой и служебной тайны конкурентам или криминальным структурам;
• саботаж или умышленное невыполнение служебных обязанностей с целью нанесения вреда организации;
• вредительство или умышленное повреждение имущества;
• агитация и подстрекание сотрудников к переходу в другую, в том числе конкурирующую, организацию;
• обман потребителей, наносящий ущерб имиджу и репутации организации;
• злоупотребление служебным положением или использование в личных целях оборудования, сотрудников и предоставленных полномочий;
• халатность и небрежность в работе, пренебрежение мерами безопасности;
• нарушение норм служебного поведения и корпоративной этики, проявляющееся в употреблении алкоголя и наркотиков, систематическом нарушении трудового распорядка (опоздания, прогулы), сексуальной распущенности, провоцировании конфликтов неделового характера и т. д.
Это далеко неполный список негативных последствий, связанных с ненормативным поведением неблагонадежных работников.
Интересующимся этим вопросом, рекомендуем познакомиться со специальной литературой по кадровой безопасности, например, с полезной книгой Кейта О'Брайена «В вашем магазине мошенники!», в которой он рассматривает более 20 способов хищений и мошенничества только в сфере розничной торговли. Согласно его данным, среди работников магазинов воруют далеко не все, а только малая их часть. Причем, как ни удивительно, приводимые им цифры подтверждают хорошо известный принцип Парето, а именно:
• 10–20 % работников совершают хищения при первой удобной возможности;
• 10–20 % работников не воруют ни при каких обстоятельствах;
• 60–80 % работников изначально не планируют совершать хищения, но могут поддаться соблазну при определенных условиях, особенно если уверенны, что их действия не будут обнаружены.
Эти данные наглядно представлены на диаграмме 1.
Диаграмма 1. Процентное соотношение работников, совершающих хищения в компаниях
Именно на категорию работников, не планирующих изначально заниматься хищениями, обычно и направлены все профилактические меры, предпринимаемые в компаниях, в том числе и проведение проверок с использованием полиграфа, которые в данной ситуации выступают в качестве мощного сдерживающего фактора для недостаточно надежных работников, формируя у них постоянное ощущение угрозы быть пойманными в случае совершения ненормативных действий.
Хорошо известно, какие потери несет современный бизнес в результате злонамеренных действий неблагонадежных и недобросовестных работников.
Точные данные по России, к сожалению, отсутствуют, однако состояние и серьезность перспектив проблемы можно оценить на примере США, где борьбе с так называемыми преступлениями против бизнеса (crime against business) уделяется значительное внимание. По экспертным оценкам, проведенным в США в конце 50-х годов прошлого века, кражи, совершаемые работающим персоналом, обходились американскому бизнесу в сумму чуть более полумиллиарда долларов в год. К концу 70-х годов убытки от различного рода преступлений против бизнеса возросли уже до 10 млрд долларов в год, а в начале нового тысячелетия – с учетом непрямых расходов (стоимость страхования, превентивные меры, совершенствование систем безопасности и т. д.) – ущерб от внутрикорпоративных преступлений достигал уже размера 30–40 млрд долларов ежегодно (см. диаграмму 2).
Диаграмма 2. Ущерб от внутрикорпоративных преступлений в США в год (млрд долл.)
На первом месте среди преступлений этого класса находятся кражи «на рабочем месте»: только в сфере обслуживания в конце 90-х годов ХХ века в США ущерб от краж составлял 9,2 млрд долларов в год. По данным Департамента торговли США причиной разорения тридцати процентов обанкротившихся частных компаний являются именно внутренние хищения.
Очевидно, что в России масштабы данной проблемы, если не по объему, то, по крайней мере, по степени охвата различных сфер бизнеса, гораздо значительнее. Причем эти хищения значительно возросли в последнее время в связи с нестабильностью экономического развития страны. Связанное с этим низкое материальное состояние различных категорий работников вынуждает их прибегать к различным махинациям, хищениям и другим злоупотреблениям на рабочем месте в корыстных целях.
С учетом изложенного выше возникает вопрос: «Можно ли определять надежность персонала и как это делать?»
Совершенно очевидно, что непосредственно «в лоб» этого сделать нельзя. Слишком уж сложное и многогранное это явление, и не существует психологических, психофизиологических или поведенческих параметров, которые могли бы однозначно описывать его. Однако достаточно точные оценки этой ключевой компетенции работников можно получать по частям, с учетом тех трех составляющих ее основных факторов, которые были кратко сформулированы выше. Диагностика первых двух из них, а именно, профессиональной дееспособности и социально-корпоративной зрелости, может осуществляться с помощью разнообразных оценочных процедур, хорошо известных современным «эйч-арам». Также здесь используется ряд методов социально-психологической диагностики, в том числе различных форм опросов и структурированных интервью, о которых более подробно будет рассказано в последующих главах этой книги.
В то же время оценка третьего фактора, определяющего надежность работника, его внутреннюю интегрированность и, прежде всего, честность с помощью существующих социально-психологических методов осуществлена быть не может. Здесь на помощь может придти только прикладная психофизиология со своим арсеналом специализированных подходов, объединенных под общим названием «Методы оценки достоверности информации, сообщаемой человеком».
Логика применения методов прикладной психофизиологии для решения задач обеспечения кадровой безопасности такова: если в ее основе лежит надежность персонала, а важным фактором этой надежности, помимо прочего, является честность работников, в том числе достоверность сообщаемой ими информации, то, следовательно, оценка честности и достоверности информации, осуществляемая с помощью рассматриваемых методов, становится необходимым инструментом обеспечения этой кадровой безопасности.
Осуществляя оценку надежности на основе контроля честности работников, следует помнить, что не только бизнес, но и человеческое общество в целом всегда придавало и придает большое значение этой важной категории в отношениях между людьми. Детей с самого раннего возраста учат тому, что говорить неправду плохо, и, воспитывая честность, часто прибегают к наказаниям за ложь. Суды требует от свидетелей приносить клятву в том, что они будут говорить «правду, только правду и ничего кроме правды», причем во многих юрисдикциях предусмотрены те или иные санкции за ложные показания, вплоть до лишения свободы. Многие коммерческие и деловые контракты содержат специальные положения и оговорки, в которых подписывающие стороны подтверждают, что сообщаемая ими информация является точной и достоверной. Руководители государств могут быть отстранены от власти, если они будут уличены во лжи, как это дважды случалось за последние 30 лет в США.
Тем не менее, ложь в той или иной форме является постоянным атрибутом человеческих отношений в любых обществах. Мужья лгут женам, дети лгут родителям, работники лгут работодателям, граждане обманывают налоговые органы, и, как ни странно, свидетели лгут в судах. Люди лгут и в диких примитивных племенах Австралии и Африки, и в высших слоях общества Европы и Америки. Психологи утверждают, что ложь является необходимым фактором нашего существования, неким универсальным механизмом, обеспечивающим индивидуальное и видовое выживание человека в агрессивной внешней среде.
Глава 2
Экономические предпосылки расширения использования новых технологий обеспечения кадровой безопасности
В складывающейся сегодня в России экономической ситуации руководителям компаний и организаций все больше приходится заботиться не только об эффективности и рентабельности бизнеса, но и о его безопасности, и, прежде всего, о кадровой.
Почему? Потому что в XXI веке в силу ряда объективных причин персонал становится стратегическим ресурсом любых компаний, независимо от масштабов их деятельности, но особенно актуальным это является для так называемых «персонал-зависимых» компаний, предоставляющих сложные высокопрофессиональные услуги. Реализация любых рисков, связанных с действиями сотрудников этих компаний, может приводить к непоправимым проблемам – потере имиджа, клиентской базы и т. д. вплоть до ухода с рынка. При этом, несмотря на то, что экономический фон, на котором разворачивают свою деятельность компании и организации, в последнее время стремительно изменяется, актуальность проблем надежности персонала и кадровой безопасности остается стабильно высокой, а в некоторых случаях даже возрастает.
Еще совсем недавно, в первой половине 2008 года мы имели возможность наблюдать, как благоприятная экономическая ситуация, складывавшаяся в предшествующие годы в России, оказывала сильнейшее влияние на рынок труда, перегревая его до запредельных уровней. Компании повсеместно испытывали нехватку специалистов различного уровня – от квалифицированного линейного персонала до эффективных менеджеров. Рабочих рук требовалось все больше и больше, а конкурентоспособных кандидатов для заполнения вновь возникающих вакансий становилось все меньше и меньше. У претендентов на должности топ-менеджеров, специалистов, руководителей среднего звена и даже линейного персонала появился большой выбор работодателей, а работодателям становилось все труднее находить качественный персонал. Возникла ранее неизвестная ситуация – на рынке труда начал диктовать условия работник, а не работодатель. Согласно исследованиям того времени, 53 % жителей России, работавших по найму, были уверены, что с легкостью смогут найти новое место работы.
Острейший кадровый дефицит стал наблюдаться практически во всех сферах экономики, особенно в тех, которые не приносят больших и быстрых денег. В дефиците стали профессии рекрутеров, маркетологов, специалистов по ВЭД, администраторов, менеджеров, технологов, инженеров, журналистов и т. д., не говоря уже о многочисленных рабочих специальностях. Усилилась нехватка квалифицированных специалистов в сфере финансов и страхования, IT и телекоммуникаций, строительства и недвижимости, ритейла и логистики. Вот один из конкретных примеров. В Москве, традиционно отличающейся большой кадровой емкостью, по запросу на одном из самых популярных «работных» сайтов – www.job.ru – по ключевому слову «прораб» можно было обнаружить не менее сотни вакансий и ни одного резюме.
Особенно сильно российский бизнес испытывал недостаток квалифицированных управленцев. Если говорить точнее, в стране катастрофически не хватало молодых и перспективных менеджеров, тех, кто должен был бы управлять частным и государственным секторами в ближайшие десятилетия. Значительная доля вины в этом лежит на системе образования, из-за развала которой бизнес, да и рынок труда в целом и сейчас недополучают необходимое количество талантливой молодежи. При этом особенно страдают от недостатка качественного персонала крупные российские компании, выходящие на мировой рынок. Их задача – выдержать сильнейшую конкуренцию с западными и восточными соседями, а это крайне затруднительно сделать без компетентного и, главное, надежного персонала.
Нельзя не отметить и еще одну характерную черту наблюдавшегося в то время дефицита кадров – структурный дисбаланс, который проявлялся в том, что число специалистов с высшим образованием в 4,5 раза превышало потребность экономики, тогда как число специалистов со средним и начальным образованием было ниже потребности, соответственно, в 1,7 и 6,7 раза.
Помимо экономических факторов, рост дефицита персонала при растущей экономике определялся и общей демографической ситуацией в России. Так, по данным органов статистики работоспособное население к середине 2007 года составляло 75,2 млн человек, то есть 52 % от общей его численности. При этом прогнозы социологов были неутешительными: в 2008 году количество работающих должно было уменьшиться еще на миллион, а к 2015, согласно расчетам, потери могли бы составить 9 млн работников.
В условиях нарастающего кадрового дефицита работодатели вынуждены были постоянно увеличивать издержки на персонал, перекупая кадры у конкурентов за все большие и большие деньги. Почти каждый второй российский предприниматель стал называть издержки на персонал основной статьей расходов и в перспективе ожидал только ухудшения ситуации. Неуправляемый рост таких издержек естественным образом снижал конкурентоспособность российского бизнеса. Вместо того чтобы тратить деньги на модернизацию производства, инфраструктурные преобразования, открытие новых филиалов, расширение сферы услуг, многие компании фактически были обречены проедать свою прибыль, поддерживая часто не лучший, но дорогостоящий персонал. Именно поэтому многие из них оказались не готовыми к работе в условиях жесточайшего финансово-экономического кризиса, который внезапно пришел на смену «благоденствию».
Восполнение кадрового дефицита многими компаниями обеспечивалось тогда тремя основными способами: за счет внешней трудовой миграции, внутренней трудовой миграцией и внутренними (собственными) трудовыми ресурсами, то есть за счет работников пенсионного возраста и молодежи, включая подростков. Расчеты экспертов того времени показывали, что в ближайшие два десятилетия России понадобилось бы привлечь более 20 млн иммигрантов, чтобы компенсировать нехватку рабочей силы в стране. Понятно, что в таких условиях обеспечение высокого качества персонала становилось все более сложной задачей, особенно если учесть, что обман работодателей потенциальными работниками в отношении своей квалификации и производственного опыта приобретал угрожающие масштабы. Задачи обеспечения кадровой безопасности и надежности персонала стали выдвигаться на передний план. И здесь грянул кризис…
Темп развития, масштабы и глубина этого финансово-экономического кризиса оказались такими, что от нараставшего до его наступления кадрового дефицита на рынке труда за несколько месяцев не осталось и следа, и страну захлестнула безработица. Все имеющиеся в распоряжении ресурсы компании бросили на борьбу с этим кризисом и его последствиями. Казалось бы, в этих условиях острота обеспечения деятельности компаний человеческим ресурсом уменьшилась, а вопросы кадровой безопасности стали менее значимыми. Рынок труда постепенно вернулся к своему логичному состоянию, и условия на нем снова стал диктовать работодатель. Все больше специалистов, которых еще полгода назад было очень трудно найти, стали повсеместно предлагать свои услуги, причем за меньшие деньги по сравнению с докризисным периодом. У сохранивших свою активность компаний и организаций появился выбор. Но уменьшилась ли реально потребность в кадровой безопасности? Нисколько. Более того, к старым проблемам, добавились новые.
Одной из таких новых проблем, обострившейся именно в период кризиса, стал умышленный вред, наносимый компаниям со стороны увольняемых ими работников. Сюда относятся и преднамеренное нарушение технологий работы, приводящее к снижению качества выпускаемой продукции, и порча оборудования, и усиливающиеся по масштабам и частоте хищения всего и везде. Особенно частыми стали кражи электронных баз данных с клиентами и другой интеллектуальной собственности с последующей перепродажей их конкурентам. Все это прибавило головной боли работникам, отвечающим за кадровую безопасность. Тем более, что не менее серьезные старые проблемы, относящиеся к сфере надежности персонала, никуда не делись, а некоторые даже обострились. Например, подделка документов при приеме на работу. Если до кризиса нанимаемые на работу лица шли на это преступление для того, чтобы занять особо хорошо оплачиваемые должностные вакансии, в избытке присутствовавшие на рынке труда, то во время кризиса и нарастающей безработицы многие кандидаты идут на подделку документов только для того, чтобы получить хоть какую-нибудь работу. При этом ситуация для кадровиков и представителей служб безопасности осложняется тем, что в стране фактически существует и развивается на имеющемся спросе целая индустрия изготовления «липовых» документов. Явление это хорошо известно правоохранительным органам, чего, к сожалению, не скажешь о конкретных фактах, которые бы доводились до общественности. Вот один из них.
В 2007 году Омская прокуратура провела специальную проверку и обнаружила служащих с «липовыми» документами практически во всех департаментах городской мэрии. Среди них оказались заместитель директора, начальник отдела, ведущие и главные специалисты. Чтобы замять скандал, «проштрафившихся» чиновников немедленно уволили, но проблема осталась. Аналогичная ситуация была обнаружена и в окружных администрациях г. Омска, где также были выявлены факты предъявления подложных документов при поступлении на муниципальную службу. По имеющимся сведениям в отношении некоторых чиновников были возбужденны уголовные дела, а одна из бывших работниц мэрии была даже приговорена к году исправительных работ.
По данным прокуратуры есть основания подозревать, что к изготовлению подделок были причастны некоторые из омских вузов, один из которых уже был ранее замешан в сбыте «левых» дипломов. При его участии выпуск лжеспециалистов был поставлен на поток. Причем в придачу к дипломным корочкам лжевыпускники получали целый пакет сопроводительной информации, в котором, помимо данных о преподавателях, имелась даже карта с расположением кафедр и аудиторий вуза.
Поскольку Омск не единственный город в России, понятно, что проблема подделки документов об образовании носит тотальный, эпидемический характер. Сегодня на виртуальном прилавке в Интернете можно приобрести выпускные документы практически всех учебных заведений. Особенно в цене высшее образование. Подделываются даже дипломы врачей с разрешением на лечебную практику и штампом о принятой клятве Гиппократа. При этом не надо думать, что сложившаяся ситуация является следствием активности только коррумпированных чиновников и других работников-оборотней от системы образования. Этот «бизнес» плотно контролируется самым настоящим криминалитетом – регулярно совершаются разбойные нападения на учебные заведения с целью хищения бланков документов.
Хотя за подделку, сбыт или изготовление государственных документов закон предусматривает до двух лет лишения свободы, фактически ни один из продавцов «липовых» вузовских дипломов пока еще не был отправлен за решетку. Обычно они отделываются обязательными работами или штрафом. Покупателям фальшивых документов уголовное наказание вообще не грозит. А поэтому, поскольку средняя стоимость услуги составляет всего около семидесяти тысяч рублей, то есть меньше, чем получение образования на коммерческой основе, этот «бизнес» будет процветать и продолжать развиваться. Совершенно очевидно, что работодатели и все те, кто отвечает за кадровую безопасность своих организаций – руководители служб безопасности и кадровых аппаратов должны отнестись к затронутой проблеме со всей серьезностью.
Помимо подделки документов возможны сотни других способов обмана при поступлении на работу.
Вот еще один пример, взятый из рассказа одного из кадровиков западной компании, работающей в Москве:
«Недавно я искал кандидата на должность аудитора. Пришла замечательная девушка, с ее слов, она уже работала аудитором в крупной компании. Когда я позвонил туда, выяснилось, что девушка действительно несколько лет отработала в этой фирме, но на должности секретаря. И таких случаев в моей практике множество».
Таким образом, какая бы не складывалась на рынке труда макроэкономическая ситуация – будь то серьезный дефицит кадров (специалистов) или дефицит рабочих мест (безработица) – все равно продолжающийся рост мошеннической активности со стороны многих потенциальных кандидатов на работу, как никогда прежде, вынуждает руководителей компаний, предприятий и организаций продолжать серьезно заниматься вопросами качества и, прежде всего, надежности подбираемого персонала. Все это, в свою очередь, автоматически приводит к росту востребованности и повышению роли любых методов оценки персонала, в том числе новых, ранее не использовавшихся технологий. А как еще иначе обеспечить хотя бы минимально приемлемое качество персонала, пополняемого, например, за счет внешних и внутренних мигрантов, проверка и изучение которых с точки зрения благонадежности традиционными методами (проверки по учетам, архивам, рекомендаций и т. д.) предельно затруднены или практически невозможны?
Кроме того, не надо забывать, что среди кандидатов на работу и действующих работников повсеместно появляется все больше молодых людей с низкой трудовой мотивацией и ослабленной социальной ответственностью. Многие из них убеждены в том, что их карьера складывается не так, как они хотели бы – они вынуждены работать не там, где нравится, и зарабатывать меньше, чем мечтают. А жить хочется так, как показывают по телевизору или в гламурных журналах. Все это приводит к тому, что желание иметь много и сразу, отсутствие внутренних тормозов, обусловленное плохим воспитанием и образованием, значительно усиливают со стороны этой категории работников риск хищений, обмана руководства, мошенничества, подделки результатов и, наконец, прямого предательства – работы на конкурентов. Подстегивает этих молодых людей и общий рост уровня мошенничества в экономике и жизни, включая новый виток расцвета финансовых пирамид, разнообразные схемы обмана с кредитными картами, мобильными телефонами, интернетом и т. д.
Нет необходимости долго объяснять, что с увеличением потребности в персонале значительно усиливаются и требования к нему, в том числе с позиций обеспечения необходимого уровня безопасности. Недопущение преступных элементов, людей, специально засылаемых конкурентами, преследующих воровские или иные нежелательные цели, которые могут нанести ущерб компании, становится актуальной задачей. Выяснение всех этих факторов риска, связанных с подбором персонала, традиционными способами становится все более затруднительным и неэффективным, а цена ошибки найма неадекватного персонала возрастает. Как же могут работодатели в таких условиях обеспечить профилактику нанимаемого персонала и понизить риск ущерба от его возможной разрушительной деятельности? Только путем применения специальных технологий оценки благонадежности работников, в том числе, предоставляемых прикладной психофизиологией, о которых подробнее речь пойдет ниже.
В настоящее время все более очевидной тенденцией в работе с персоналом становится повышение роли всех методов изучения и оценки работников и кандидатов на работу, включая самые современные, например, такие как прецедентные экспертные системы, работающие на основе принципов искусственного интеллекта. При желании можно найти много литературы по подбору и оценке персонала. Подробно описаны процедуры диагностики личностных качеств работников и кандидатов на работу, ключевых компетенций, профессиональных знаний и навыков, однако практически нет литературы по вопросам изучения и оценки персонала с точки зрения обеспечения безопасности организации. С одной стороны, это связано с отсутствием наработанного опыта, а с другой, недостатком доступных технологий. К сожалению, имеющиеся у многих компаний, предприятий и организаций на сегодняшний день возможности для ведения этой работы являются весьма ограниченными.
Кроме того, оценкой персонала как действующего, так и кандидатов на работу в абсолютном большинстве российских компаний традиционно занимаются HR-специалисты. Пока еще немного организаций, в которых в этот процесс на серьезном уровне вовлечены службы, отвечающие за безопасность. И напрасно, помимо необходимости обладания требуемым комплексом личностно-деловых компетенций для соответствия рабочему месту, которые изучаются методами традиционной оценки, претендент должен еще обладать такой важной компетенцией, как лояльность или надежность, т. е., в принципе, не представлять угрозу для компании. В ходе традиционной оценки, даже самой серьезной и скрупулезной, информация об этой ключевой компетенции получена быть не может, поскольку для этого требуются использование специальных технологий, не предусмотренных обычной оценкой. Попытки же делать заключение о надежности работника или кандидата на работу на основании получасового собеседования, которое не было профессионально подготовлено, организовано и проведено, являются необоснованными и характеризуются высокой вероятностью ложноположительной (ложная тревога) и ложноотрицательной (пропуск цели) ошибок. А при дефиците персонала, о котором говорилось выше, как ошибочный прием потенциально опасных работников, так и ошибочный отсев на самом деле хороших кандидатов может стоить слишком дорого для компании. Другими словами, непрофессиональный подход к оценке надежности персонала является, в том числе, экономически неоправданным и вредным.
Какие же конкретно технологии оценки надежности персонала может предложить сегодня прикладная психофизиология?
Их несколько. Все они относятся к группе методов оценки достоверности сообщаемой человеком информации и будут последовательно рассмотрены ниже. В частности, далее речь пойдет о методах оценки невербального поведения человека в процессе свободного собеседования или структурированного интервью, о нескольких различных вариантах применения полиграфа в кадровой работе, а также о некоторых других, пока еще «экзотических» методах оценки персонала. Кроме этого в последующих разделах книги будет приведен критический анализ ряда перспективных технологий, разработкой которых заняты ведущие мировые психофизиологические исследовательские центры.
Глава 3
Изучение персонала с использованием структурированного собеседования на основе модели компетенций
Известно, что в процессе подбора на работу нельзя забывать о том, что работодатель вынужден здесь передавать потенциальным кандидатам важную информацию о своей организации. В первую очередь, кандидаты на работу стремятся узнать, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей даст предстоящая работа. Поэтому процесс беседы с новыми сотрудниками невозможно рассматривать как некий опрос, с целью получения в одностороннем порядке информации о них и принятия решения о необходимости их работы в компании. В отношениях между кандидатом и работодателем каждая сторона пристрастна, полагая что-то получить в обмен за это участие: и кандидат, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей для их удовлетворения. Этот факт должен постоянно учитываться при организации процедуры оценки кандидатов на работу.
Рассмотрим кратко, как сегодня осуществляется изучение кандидатов на работу. Как правило, эта процедура включает оценку резюме, собеседование (интервью). Кроме того, могут использоваться также профессиональные тесты, направленные на проверку знаний и умений, психологические опросники. Применяемый при отборе персонала набор методов оценки определяется обычно в соответствии с требованиями руководства и затратами, которые не должны превысить бюджет закрытия вакансии.
Оценка резюме сначала осуществляется в экспресс-режиме по основным параметрам: последнее место работы, наличие образования, возраст, знание иностранного языка или специализированных компьютерных программ и т. д. Отобранные в результате быстрого просмотра резюме затем подвергаются более детальному изучению. Обращается внимание на качество полученного основного и дополнительного образования, на уровень компаний и организаций, в которой работал или в настоящее время работает кандидат, на достигнутые им успехи в деятельности. В случае массового закрытия вакансий критерии оценки резюме обычно бывают достаточно простыми и ясными. При точечном, адресном закрытии вакансий на должности уникальных и ключевых специалистов, подход к оценке резюме обычно более глубокий.
После предварительного анализа резюме с кандидатом проводится собеседование (интервью), в ходе которого могут быть получены данные о его коммуникативных способностях, общеобразовательном уровне, предварительно выясняется вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой, а также делаются прогнозы в отношении его возможной лояльности. Для того чтобы информацию, полученную во время собеседования, можно было использовать для оценки и сравнения нескольких кандидатов, оно должно происходить по заранее подготовленному плану. Такое спланированное собеседование называется структурированным интервью.
Технология структурированного интервью широко применяется не только при собеседовании с кандидатами на работу, но и в процессе оценки действующих работников, особенно когда такая оценка осуществляется на основе моделей компетенций. Такое собеседование, как правило, проводится при решении вопроса о выдвижении работников на должности управленцев разного уровня. Более того, именно структурированное интервью является главным инструментом оценки по компетенциям. Поэтому любые просчеты, допущенные при его подготовке, проведении и анализе результатов, неизбежно будут приводить к ошибочным выводам и повышать угрозу бизнесу, связанную с неправильным назначением на важную должность.
В ходе интервью работник (например, потенциальный кандидат на выдвижение, который оценивается на соответствие профилю компетенций, смоделированному для руководителя конкретного уровня) в свободной форме отвечает на разнообразные вопросы, в основном касающиеся имеющегося у него опыта в преодолении или разрешении тех или иных жизненных и производственных ситуаций. На основании анализа содержания его рассказа, HR-специалист, используя соответствующую методику, делает заключение о наличии и степени развития у работника тех или иных компетенций, существенных для эффективного выполнения управленческой деятельности. При правильном применении описанный метод оценки является достаточно точным и исключительно полезным.
Рассмотрим подробнее, как может быть организовано и проведено интервью по компетенциям.
Наверное, со времен появления у человека членораздельной речи интервью (или, иначе, целенаправленное собеседование с использованием специально подготовленных вопросов) стало являться основным способом получения углубленной информации по тем или иным темам. В настоящее время техника проведения интервью значительно усовершенствована и имеет много вариантов в зависимости от целей, с которой оно проводится: собеседование при приеме на работу, пред– и посттестовые собеседования в ходе процедуры тестирования на полиграфе, опрос свидетелей преступления или подозреваемых лиц – все это разные виды интервью, в ходе которых достигаются разные цели и используются различные методические приемы как структурирования собеседования, так и анализа получаемых результатов.
Наверное, не стоит говорить о возрастающей роли всех без исключения методов оценки персонала. Оценка на основе компетенций занимает среди них особое место, поскольку является одновременно наиболее сложной и трудоемкой, но и наиболее эффективной процедурой. В основе этой технологии лежит не диагностика отдельных деловых и личностных качеств работника, а получение представления о его компетенциях, под которыми понимаются интегральные характеристики, определяющие его успешное производственное поведение и объединяющие одновременно личностные особенности, способности, знания и навыки. Именно компетенции, а не отдельные личностно-деловые качества определяют эффективность работы человека на той или иной должностной позиции.
К сожалению, традиционные собеседования и интервью со своими прямыми вопросами (Что вы умеете делать? Какая работа вам нравится больше всего? Какие качества вы у себя считаете наиболее важными? и т. д.) очень часто оказываются неэффективными, поскольку, с одной стороны, люди далеко не всегда могут дать объективную информацию, отвечая на подобные вопросы, а с другой, многие респонденты в ходе таких собеседований стремятся давать социально или ситуативно предпочтительные ответы, искажая истинное положение вещей. Выводы о компетенциях, сделанные на основании таких «отретушированных» ответов, очевидно, будут неверными.
В отличие от традиционного подхода, современное интервью по компетенциям строится в предположении, что более надежной основой для выводов является информация о реальных действиях человека, которые он совершал в различных условиях и ситуациях, а не его мнение и предположения о том, какими его качествами предопределялись эти действия. Конечно, намеревающийся лгать человек может искажать информацию и в отношении реальных фактов своей жизни, однако такая ложь в отношении действительно имевших место событий достаточно легко может быть обнаружена с помощью психофизиологических методов оценки достоверности информации. В целом же следует отметить, что проведение интервью в целях оценки компетенций является достаточно сложным и трудоемким, требует от интервьюера хорошей профессиональной подготовки и хороших коммуникативных навыков. Кроме того, сама подготовка этого процесса и предварительное построение модели изучаемых компетенций также являются далеко не простым делом.
Основной целью интервью по компетенциям или, как его еще называют, интервью для получения «поведенческих примеров», является получение подробных сведений о том, как работник справляется со своей работой в различных ситуациях. В ходе этого интервью работник не дает оценок своим действиям, а просто описывает свое поведение, переживания и поступки в различных обстоятельствах, о которых его спрашивает ведущий интервью и которые имеют отношение к изучаемым компетенциям. В отличие от обычных собеседований, интервью по компетенциям может проводиться несколькими интервьюерами, задачи, роли и функции которых тщательно планируются заранее, что делает подготовку таких интервью еще более сложным.
Обычно интервью по компетенциям состоит из двух этапов:
1) вводного, в ходе которого устанавливается необходимый контакт между собеседниками и получаются общие сведения о работнике и выполняемой им работе;
2) и основного, в процессе которого задаются вопросы по компетенциям.
Все вопросы заранее тщательно планируются и отрабатываются как по содержанию, отражающему их связь с изучаемыми компетенциями, так и с точки зрения их общего числа и последовательности предъявления. При этом большое значение имеет фактор времени. Как показывает практика, получение достаточно подробного ответа на хорошо сформулированный вопрос занимает от 5 до 10 минут. Это значит, что в ходе часового интервью удастся получить ответы всего на 6-10 вопросов, которые можно будет использовать для оценки не более 4–5 компетенций. Интервью по компетенциям в обязательном порядке тщательно документируется с использованием любых средств – от записи в блокнот до качественной аудио– и видеорегистрации. Последующий анализ результатов с целью описания и оценки интересующих компетенций делается только на основании документированного материала.
Многообразие видов производственной деятельности, которой занимается человек, предопределяет большое количество разнообразных компетенций, необходимых для того, чтобы эти виды деятельности были успешными. Причем для каждого вида требуется свой набор критических компетенций, которые в кадровой практике еще называют моделями компетенций. Очевидно, что и таких моделей существует великое множество. Поэтому в каждом конкретном случае, а точнее в случае оценки компетенций каждого конкретного работника, нужно говорить о конкретной модели компетенций, соответствующей занимаемой им должности, и о конкретных компетенциях, составляющих эту модель.
В качестве примера рассмотрим некую должность линейного руководителя в некоей организации. Предположим, что в результате проведенного предварительного исследования была построена модель компетенций, необходимых для успешной работы руководителя нижнего звена управления.
Кстати, проведение исследований с целью построения моделей компетенций для конкретных должностей также представляет собой сложную профессиональную задачу и требует не только обследования большого числа рабочих мест и проведения многочисленных собеседований с занимающими их работниками, но и применения специальных исследовательских аналитических технологий, таких как «Метод репертуарных решеток», «Метод критических инцидентов», «Метод прямых атрибутов», а также других исследовательских процедур, позволяющих более-менее объективно характеризовать те или иные стороны производственного поведения работников.
Однако вернемся к нашему примеру. Предположим, что для успешной работы в данной организации, как показало предварительное исследование, линейный руководитель должен обладать следующими четырьмя компетенциями (на самом деле, в зависимости от сложности работы и условий, в которых она протекает, их может быть шесть, восемь или даже десять):
1) «планирование и контроль»;
2) «принятие решений и ответственность»;
3) «командная работа и мотивирование»;
4) «стрессоустойчивость».
Чтобы оценить наличие и степень развития этих компетенций у кандидата на должность линейного руководителя, для интервью с ним могут быть подготовлены следующие вопросы.
Вводный этап интервью
Опишите работу на своей должности. Для решения каких задач существует Ваша должность? Какие конкретно функции Вы выполняете?
Что в работе Вам удается лучше всего? Как Вы считаете, за счет каких навыков и умений Вам это удается?
Что у Вас получается не всегда? Какие причины этого Вы видите?
Какие конкретные трудности возникают в Вашей работе? Приведите примеры. Как Вы преодолеваете эти трудности?
Основной этап интервью (вопросы по компетенциям)Компетенция «планирование и контроль»
Расскажите, как Вы справляетесь с большими объемами работы? С чего Вы обычно начинаете работу? Что Вы делаете, чтобы обеспечить выполнение задач в срок и на должном уровне? Что обычно Вам мешает выполнять свою работу?
У Вас были ситуации, когда приходилось выполнять срочную работу в предельно сжатые сроки? Приведите пример. За счет чего Вам удалось справиться с этой работой? Какие выводы Вы для себя сделали?
Опишите конкретный недавний случай, когда Вам не удалось сделать работу к установленному сроку. В чем были причины? Какова степень Вашей личной ответственности за срыв сроков? Какие конкретные действия Вы предпринимали для того, чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию?
Даже самые организованные работники при планировании иногда упускают существенные элементы. У Вас были подобные ситуации ошибок в планировании? Приведите пример. Какие были последствия? Как Вы исправляли ситуацию, и чем все завершилось?
Компетенция «принятие решений и ответственность»
Какого рода решения Вам обычно приходится принимать? Чем Вы руководствуетесь, принимая решения? С какими сложностями Вы сталкиваетесь, принимая решения? Приведите примеры.
Какие решения являются для Вас самыми легкими? Почему? А какие решения являются для Вас самыми трудными? Почему? Приходилось ли Вам принимать такие трудные решения? Приведите пример.
Что, на Ваш взгляд, необходимо для того, чтобы всегда принимать правильные решения? Приведите примеры правильных решений из своей практики. А теперь приведите примеры неправильных решений. Каковы были их последствия?
Приведите пример, когда Вам пришлось действовать совершенно самостоятельно в непривычной ситуации. Какие решения Вам приходилось тогда принимать? Каков был результат?
Приведите пример из недавнего прошлого, когда Вы сделали больше, чем от Вас требовалось. Почему Вы это сделали? Как отнеслись к Вашей инициативе руководители и коллеги?
Компетенция «командная работа и мотивирование»
Как Вы в целом оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?
Обращаются ли к Вам за помощью, советом или поддержкой коллеги по работе? Как часто? Почему они это делают? Приведите примеры. Оказываете ли Вы им реальную помощь?
С какими конфликтными ситуациями в коллективе Вам приходилось сталкиваться? Как Вы выходили из этих конфликтов? Проявляли ли активное участие в этом?
Как Вы поступаете, если не довольны тем, как работает Ваш коллега или подчиненный? Приведите пример.
Как Вы себе представляете идеального руководителя? Какими методами Вы пользуетесь, чтобы мотивировать своих коллег и сотрудников? Приведите пример.
Компетенция «стрессоустойчивость»
Были ли у Вас в прошлом кризисные ситуации, в которых Вам приходилось принимать решение и действовать? В чем была причина кризиса? Что Вы делали для его преодоления? Какие чувства Вы испытывали в этот период?
У Вас были серьезные неудачи? Приведите пример, расскажите, что случилось, и как Вы реагировали на это? Как к Вам отнеслось Ваше окружение в этот период?
Опишите рабочую ситуацию, которая у Вас вызывала негативную реакцию. Как Вы разрешили эту ситуацию? Какое к ней было отношение со стороны Ваших коллег?
Приходилось ли Вам проявлять упорство и терпение для преодоления нежелательной ситуации? Приведите пример? В чем была причина сопротивления разрешению ситуации? Как Вам удалось ее преодолеть и с каким результатом?
Приведите пример ситуации, когда Вам пришлось отстаивать собственную позицию по определенному вопросу. Как Вы себя при этом чувствовали? Какие аргументы и приемы использовали?
Аналогичным образом можно готовить вопросы по любым другим компетенциям, существенным для руководителей линейного уровня, например, таких как «оказание влияния и воздействие», «построение отношений», «межличностное понимание», «аналитическое мышление», «инновационность и творчество» и т. д. и т. п. Теоретически интервью по компетенциям можно использовать и для оценки самой важной с точки зрения кадровой безопасности компетенции, а именно, «надежности» работника. Однако в этом случае нужно быть готовым к тому, что, с учетом некомфортности задаваемых вопросов, будет сообщаться много искаженной информации, а поэтому без использования дополнительных методов оценки ее достоверности просто не обойтись.
Естественно, интервью по компетенциям проводится с соблюдением требования «речевого доминирования» изучаемого работника, то есть, другими словами, вопросы и комментарии интервьюера должны занимать не более 15–20 % времени. Все остальное время должно отводиться на ответы работника, его рассказы и объяснения. Важно следить за тем, чтобы изучаемый работник в своих ответах рассказывал о реальных фактах и событиях, а не о гипотетических ситуациях и предполагаемых вариантах поведения. Его нужно постоянно побуждать к изложению конкретных примеров.
Анализ материалов, полученных в ходе описанного структурированного интервью по компетенциям, является самоочевидным. Желательно, чтобы он делался экспертной группой, что является обязательным требованием, если интервью проводилось несколькими интервьюерами. Объем и глубина проводимого анализа зависит от поставленных задач. Не исключено, что в отдельных ответственных случаях может потребоваться проведение дополнительного интервью. В ходе анализа в высказываниях исследуемого лица сначала выделяются четкие «поведенческие примеры», затем проводится их классификация на «позитивные» и «негативные», затем выделенные позитивные и негативные примеры классифицируются по отношению к исследуемым компетенциям, после чего им присваивается количественная оценка (обычно по пятибалльной системе) по степени отражения той или иной компетенции и, наконец, проводится обобщение данных и формулируются окончательные выводы.
Вот примерно так, в самом общем виде, можно описать на самом деле довольно сложную современную процедуру оценки персонала с помощью интервью по компетенциям. Хотя полное описание и не является предметом данной книги, мы надеемся, что заинтересованный читатель все-таки получил общее представление о ней и, при необходимости, сможет организовать проведение такой оценки у себя на предприятии.
Тем не менее, большинство «эйч-аров», имеющих современную подготовку, хорошо знают, что такое структурированное интервью, как оно организуется и проводится, а также его значение при изучении кандидатов на работу и оценке компетенций действующего персонала. Они умеют правильно планировать, проводить эти интервью и получать с их помощью важную для последующего анализа и выводов информацию от своих собеседников. Но кто может гарантировать, что сообщаемая собеседником в процессе такого интервью информация является достоверной? Ведь к подобным интервью, помимо HR-специалиста, готовятся и его другие участники.
Более того, учитывая стремление многих людей создать у окружения лучшее представление о себе, часто подсознательно подталкивают их к тому, чтобы описывать себя и свое поведение не так, как оно есть в действительности, а в приукрашенных тонах, то есть попросту лгут. Обычно, этот момент упускают из виду и ошибочно предполагают, что все, что рассказал во время интервью работник, все его высказывания являются правдой и соответствуют действительности. На самом деле это большое заблуждение, а точнее – большая ошибка. И не нужно быть специалистом в области человеческих отношений, чтобы понять, что люди лгут гораздо чаще, чем мы хотели бы предполагать, тем более, в процессе кадровых собеседований, когда они стремятся всеми силами подтвердить или усилить свою социальную привлекательность.
Как же определить, правду или нет говорит работник в ходе собеседования, как оценить достоверность делаемых им высказываний?
Без специальных технологий – никак. Тем, кто не согласен с таким категоричным утверждением, и считает, что уж он то умеет разбираться в людях и определять, когда они говорят правду, а когда лгут, рекомендуем обратиться к результатам многочисленных целенаправленных исследований, которые показывают, что, несмотря на повсеместную уверенность в своих возможностях, люди совершенно не умеют на основании внешних признаков различать, говорит человек правду или лжет. В строго контролируемых исследованиях показано, что точность такой диагностики находится на уровне случайного угадывания. Причем не имеет значение ни возраст человека, ни его пол, профессия, социальная принадлежность и т. д. Как бы это не казалось обидным для «самого совершенного» на свете существа, но его способность с помощью интуиции различать ложь и правду мало отличается от простого подбрасывания монеты. Причины этого явления ученым, занимающимся вопросами психологии лжи, до конца не понятны, но совершенно ясно, что одной из них является ориентация на некоторые признаки в речи и поведении человека, которые ошибочно большинством считаются «индикаторами лжи». Наиболее популярными среди них являются такие, как «отведение взгляда в сторону», «повышенная нервозность» или «почесывание носа», которые на самом деле, если и могут быть отнесены к категории «индикаторов лжи», то только с обязательной оговоркой, что это самые ненадежные из всех возможных признаков лжи. Большую роль в распространении в обществе ошибочных представлений о возможности выявления лжи по внешним признакам играет обилие псевдонаучной литературы по этой теме. Она всем известна, поэтому авторов называть не будем.
Из сказанного понятно, что, построив свой анализ на основе ложной информации, сообщенной изучаемым работником, HR-специалист сделает ошибочный вывод, и компания в итоге может получить на ключевой должности руководителя, который ей совершенно не соответствует, со всеми вытекающими из этого последствиями, в том числе, в виде прямых угроз ее безопасности.
Возникает вопрос, а как мы можем убедиться в том, что в ходе структурированного интервью работник говорил правду, а не лгал? Можно ли каким-либо образом в процессе проведения интервью по компетенциям или любого другого собеседования с кандидатом на работу или сотрудником оценить достоверность информации, которую он сообщает?
Сегодня уже можно ответить на эти вопросы положительно. В рамках прикладной психофизиологии в настоящее время разработана и доведена до уровня практического применения группа методов, объединенных одним общим названием «Методы оценки достоверности информации, сообщаемой человеком». С точки зрения научных принципов в основе этих методов лежат разные способы оценки, измерения и интерпретации изменений психофизиологического состояния человека под воздействием стимулов различной значимости.
Сразу следует отметить, что далеко не все способы оценки состояния человека могут претендовать на то, чтобы быть включенными в указанную группу. Для того, чтобы метод был пригоден для практического использования он должен:
• иметь в своей основе ясные и проверенные научные принципы, базирующиеся на хорошо изученных психофизиологических закономерностях (явлениях и фактах);
• пройти строгую документированную проверку работоспособности и эффективности в экспериментальных и реальных условиях применения, подтверждающую его точность и надежность;
• иметь ясные и понятные инструкции по использованию, хорошо усваиваемые пользователями.
Несоблюдение этих требований, их замена расплывчатым наукообразным описанием, ссылками на уникальность (единственность в мире) или на авторитеты, агрессивная реклама – все это указывает на сомнительное происхождение предлагаемых методов, и, чаще всего, бывает признаком очередного мошенничества от псевдонауки. Поэтому сразу хочется предостеречь читателей от опасности неправильного восприятия реальных возможностей подобных разработок и высокой вероятности получить очередной «ничевометр», производство которых в последнее время буквально становится видом профессиональной деятельности в самых различных областях науки и техники.