2. Менторинг (наставничество)
Первый эпизод, когда молодыми разработчиками начинают управлять, часто носит неформальный характер.
Важность менторинга (наставничества) в отношении младших членов команды
Обычно менторов (наставников) приставляют к младшим членам команды, например выпускникам школы или студентам-стажерам. Многие организации пропускают всех новых работников через эту практику. Иногда наставник – такой же молодой член коллектива, проработавший в компании год-два. Это человек, сам помнящий процесс вживания в команду. Он может неформально передать свой опыт новичку. В других случаях наставником становится опытный инженер-программист: он может передать молодому сотруднику серьезные технические знания, ускоряя его приобщение к работе. В здоровой организации процесс наставничества, сопровождающий вхождение нового работника в работу, создает определенные возможности для обеих сторон. Наставник получает шанс увидеть, что это такое – нести ответственность за другого человека, а стажер получает учителя, занятого им одним, не отвлекающегося на других сотрудников.
Я помню первого наставника. Он и привил мне вкус к работе программиста. Я была стажером в компании Sun Mycrosystems, в группе, работавшей с JVM[4]. Это была первая позиция, на которой я разрабатывала реальное программное обеспечение, и мне повезло, что моим наставником был отличный учитель и прекрасный программист Кевин. Он мне запомнился, потому что, занимая серьезную руководящую инженерную должность в нашем подразделении, уделял мне много времени. Вместо того чтобы показать мне мое рабочее место и оставить меня соображать, что вообще я должна делать, Кевин не жалел времени на обсуждение конкретных проектов, помощь с размышлениями у доски и с написанием кода. Я знала, чего от меня ждут, а когда сталкивалась с трудностями, то всегда могла обратиться к Кевину за помощью. То лето стало очень важным для моего профессионального роста как программиста, потому что под руководством Кевина я начала понимать, что могу выполнять реальную работу и быть продуктивным сотрудником. Работа с Кевином стала одной из заметных вех в моей рабочей биографии. Этот опыт научил меня ценить важность наставничества.
Быть наставником
Если вы оказались на месте ментора-наставника, то примите мои поздравления! Такой опыт получает не каждый: возможность понять в безопасной обстановке основы производственного менеджмента и получить ощущение ответственности за другого человека. Маловероятно, что вас уволят, если вы окажетесь плохим наставником (пожалуй, за исключением ситуаций, когда вы будете вести себя неподобающим образом – поэтому не бейте подопечного!). Для многих наставников самым плохим вариантом будет: а) подопечный только высасывает время наставника, а вместе они делают меньше работы, чем положено; б) они сотрудничают так плохо, что стажер, потенциальный сотрудник компании, недоволен полученным опытом и уходит сразу или раньше, чем можно было бы ожидать. К сожалению, второй вариант гораздо более распространен, чем первый. Перспективные работники иногда разочаровываются в наставниках: те пренебрегают своими обязанностями, загружают новичков нудной и неинтересной работой или, что еще хуже, отвращают их от желания когда-нибудь прийти в данную компанию. Но вы, дорогой читатель, не из их числа. Вы хотите быть хорошим наставником. Или, возможно, вы уже менеджер, горящий желанием сделать команду более эффективной, в том числе и за счет правильно организованной наставнической работы. Как можно сформировать хорошие и продуктивные отношения в парах наставник – обучаемый, не замедляя при этом общий темп работы команды?
Рассмотрим первый вид наставничества – обучение временных работников. Для большинства технологических компаний это стажеры, приходящие на летние каникулы. Некоторые из них очень хорошие студенты, работающие над дипломами и желающие получить ценный практический опыт. Обучение этих стажеров проходит по-разному: многие компании рассматривают такой вариант как отличную возможность подбора персонала прямо со студенческой скамьи. Но если компания привлекает студентов, окончивших высшее учебное заведение больше года назад, то вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что: а) они очень мало знают и б) могут на следующий год пойти стажерами в другие организации, пока не найдут для себя что-то очень привлекательное. Но давить здесь не надо.
Итак, вы оказываетесь в роли ментора-наставника для студента колледжа. У него мало практического опыта. Как можно обеспечить ему потрясающее лето? Даже если он не понравится вашей компании, вы должны понравиться ему, потому что по окончании практики он вернется в колледж и расскажет о том, как провел лето на стажировке. Это может существенно повлиять на возможность организации нанимать выпускников на полный день. А то, что вы привлекаете стажеров из этого колледжа, может свидетельствовать в их глазах о серьезности намерений компании. Однако не стоит сильно волноваться! Создать у практикантов положительные впечатления о компании – это, в конце концов, не построить ракету.
Прежде всего нужно загрузить стажера интересным проектом. Было бы замечательно, если бы вас как наставника не пугала задача придумать идею для проекта. Без конкретной задачи ваш подопечный почувствует себя потерянным и проскучает все лето. Определить, что делать новичку на рабочем месте, трудно даже искушенным работодателям. Что уж говорить о самом стажере! Проект для вашего подопечного должен существовать у вас в голове. Вы должны загрузить ученика по крайней мере в течение двух недель после прихода. Если у вас действительно нет ничего специального, посмотрите на собственный проект. Выделите в нем небольшие участки на несколько дней работы и начните заниматься с подопечным.
Первые дни стажера будут такими же, как вообще у новичков: привыкание к обстановке, офису, знакомство с людьми, изучение существующих порядков. Проводите с ним как можно больше времени. Пусть он для начала самостоятельно установит среду разработки и погрузится в код. Подходите к нему несколько раз в день, чтобы убедиться, что он не потерялся и не ошеломлен объемом новой информации. А в это время продумывайте для него самостоятельный проект.
Когда идея проекта будет готова, постарайтесь применить принципы проектного менеджмента. Разбит ли проект на более мелкие составные части? Если нет, потратьте несколько первых дней со стажером, чтобы сделать это. Пройдитесь с ним по иерархической структуре проекта. Все ли ему понятно? Выслушайте вопросы и ответьте на них. Помните, что вы при этом отрабатываете навыки, необходимые, если вы решите стать менеджером. В данном случае эти навыки состоят в умении слушать и доводить до сведения собеседника то, что должно быть сделано, и воспринимать его реакцию.
Умение слушать – первый и самый основной навык людей, управляющих другими людьми. Умение слушать – исходный продукт для понимания, и это одно из базовых свойств хорошего менеджера. Умение слушать необходимо на любой должности. Даже ведущие инженеры, не имеющие непосредственных подчиненных, должны уметь слышать то, что говорят другие. Поэтому, когда ваш подопечный говорит с вами, обратите внимание на свое поведение. Не думаете ли вы все время только о том, что скажете дальше? Не думаете ли о собственной работе? Не делаете ли еще что-то, выслушивая говорящего? Если так, то вы слушаете собеседника плохо.
Один из первых уроков лидерства, осуществляемого через прямое управление людьми или через опосредованное влияние, таков: обычно люди не умеют высказывать свои мысли так, чтобы другие точно их понимали. У нас нет коллективного разума, как у Борга из «Звездного пути», или телепатического общения, как у вулканцев из того же сериала. Мы постоянно пропихиваем сложные мысли, словно верблюдов через игольное ушко языка. А языком-то как раз большинство инженеров-программистов не владеет в совершенстве. Поэтому умение слышать выходит за рамки простого восприятия органами слуха. Находясь лицом к лицу с собеседником, вы должны распознавать и язык его тела, и тот тон, каким он произносит слова. Он улыбается? Хмурится? Вздыхает? Эти маленькие сигналы подскажут, чувствует он себя понятым или нет.
Всегда будьте готовы высказать сложную мысль несколько раз и в различной манере. Если вы чувствуете, что не понимаете того, о чем спрашивает ваш ученик, повторите его вопрос по-другому. Пусть он поправит вас. Используйте настенные доски, которых всегда полно в любом офисе, чтобы при необходимости сопроводить свое высказывание рисунком или диаграммой. Потратьте столько времени, сколько необходимо, чтобы подопечный вас понял. И полюбите ощущение, когда вы понимаете его. Помните, что в глазах подопечного вы обладаете большой властью. Возможно, он просто боится сорвать разговор с вами, хочет из всех сил понравиться или просто очень старается не выглядеть глупым. Он может не задавать вопросы даже тогда, когда чего-то не понимает. Облегчите себе жизнь и вытяните из него эти вопросы. Вероятность того, что вы потратите время, отвечая на его вопросы, ничтожно мала по сравнению с вероятностью, что, не задав необходимых вопросов, ваш ученик будет двигаться в совершенно неправильном направлении.
Хорошо, а как быть в ситуации, когда подопечный просит у вас слишком много помощи, не трудясь помочь себе самому? Это дает вам возможность поработать над развитием другого навыка управления – умения ясно объяснять подчиненным то, что они должны сделать. Желая, чтобы ваш подопечный изучил вопрос самостоятельно, прежде чем задавать вам вопросы, скажите ему об этом! Попросите объяснить вам часть кода или часть разработанного продукта или процесса и укажите на документацию, которая объясняет их. Если он не может сделать этого даже с вашими прямыми подсказками, что же, значит, становится понятным его подлинный потенциал. Если и все остальное у него не получится, поставьте перед ним конкретную промежуточную цель в проекте и попросите поработать над ней день-два. В этом, кстати, и заключается ценность разбивки проекта на составные части еще до того, как ученик начнет над ним работать. Вы недаром взяли на себя трудную задачу продумать проект заранее. Стажер может удивить вас, закончив все гораздо быстрее, чем вы ожидали. И это будет настоящим праздничным сюрпризом! Но все же обычно приходится оказать ученику поддержку и дать ему уточнения, чтобы он двигался в правильном направлении.
Здесь пришла очередь рассказать о последнем навыке общения с учеником. Его можно отрабатывать вместе. Это умение согласовывать ваши реакции. За период наставнических отношений с подопечным разное может случиться. Он может значительно превзойти ваши ожидания. Он может испытать трудности с простыми задачами. Он может выполнить работу очень быстро, но плохо. А может работать над заданием долго, но выдать нечто совершенное. За первые недели ученичества вы должны подобрать оптимальную частоту общения с практикантом, чтобы вовремя корректировать его действия. Это может быть один раз в неделю или реже. Но я все же рекомендовала бы проверять стажеров раз в неделю по умолчанию и уделять дополнительное время, рассматривая его как интервью для приема на работу.
Надеюсь, что лето прошло для вас обоих хорошо. Ваш стажер закончил проект, имеющий настоящую ценность. Вы попрактиковали умения слушать, четко доводить до собеседника свои мысли и корректировать реакции. Ваш интерн покидает компанию с хорошим мнением о ней, а вы выяснили, захотите ли заняться менеджерской работой сейчас, вскоре или вообще когда-либо. Поздравляю!
Спросите технического директора: обучение летнего стажераМне предстоит стать ментором у стажера, собирающегося прийти к нам летом, но я не знаю, с чего начать. Что должны делать практиканты? Как я могу подготовиться к тому, чтобы он с пользой провел у нас лето?
Подготовка к встрече с подопечным – летним стажером не должна занять у вас много времени, но очень важна с точки зрения успеха вашего наставничества. Вот что необходимо сделать.
1. Подготовьтесь к его приходу. Вы знаете, когда именно стажер должен появиться в вашей компании? Если нет, то узнайте. Затем постарайтесь подготовить для него условия работы. Будет ли его стол рядом с вашим? Компьютер? Доступ к корпоративной информационной системе и программному обеспечению? Даже в больших компаниях эти вещи упускают из внимания. Нет ничего хуже прийти на первую работу и не иметь места, где присесть, или доступа к электронным системам.
2. Подготовьте проект, над которым он смог бы работать. Самая лучшая практика – когда есть четкие проекты. Тонкость в определении проекта для работы интерна в том, что он должен быть конкретным, но не срочным; нужным команде, но доступным начинающему разработчику, чтобы тот смог справиться с ним, скажем, за половину срока работы на летней практике. Так что, если стажер собирается провести в вашей компании 10 недель, подумайте над заданием, занимающим у принятого на постоянную работу программиста пять недель. При этом достигается две цели. Вы даете стажеру достаточно времени, так что если ему придется заниматься еще чем-то, например профессиональным обучением или посещением общественных мероприятий, предусмотренными программой стажировки, то он все равно располагает возможностями для завершения проекта. Если он выполнит задание еще до конца программы – отлично, он, скорее всего, постигнет хотя бы часть норм и требований, чтобы в оставшееся время сделать еще что-то. Помните, что этот человек – интерн. Он еще студент и учится, поэтому ожидайте, что в норме он будет все делать медленно. И позвольте себе приятно удивиться, если он опережает отведенное для задания время.
3. В конце программы стажер должен сделать презентацию законченного проекта. Это устанавливает для стажера четкие рамки и ясно показывает, что от него ждут законченную работу. Скорее всего, ваше мнение сыграет важную роль, когда компания будет принимать решение, взять ли данного стажера на постоянную работу или пригласить на стажировку на следующий год, если он еще не оканчивает учебу. Возможно, вам придется потратить время на тренировки и научить его делать презентации. Если у вас приняты регулярные совещания и демонстрационные дни, презентацию стоит делать в соответствующем формате. Нет необходимости делать презентации слишком длинными или детализированными, но предоставить стажеру возможность рассказать о своей работе – отличный способ помочь ему ощутить, что он что-то значит для команды. Уверяю вас, что студенты, чью работу на стажировке оценили по достоинству, захотят вернуться в компанию после окончания учебы.
Наставничество над новым сотрудником
Сразу после колледжа я пошла работать в очень крупную технологическую компанию. Назовем ее «Большая технокомпания» (Big-TechCo). Я попала в команду, которая уже несколько лет работала над проектом. Мой менеджер показал мне место в офисе и оставил наедине с собой, чтобы я сама придумала, что делать. Я не знала, как попросить помощи, и думала, что все будут считать меня глупой, если я попрошу. Неудивительно, что я была разочарована и подумала, что лучше пойти в аспирантуру. Так я и сделала.
Я полагала, что вторая работа по окончании аспирантуры будет мало отличаться от первой. Однако, вместо того чтобы быть препровожденной к рабочему столу и предоставленной самой себе, я получила наставника. Он попросил меня не стесняться задавать вопросы. Сначала мы занялись парным программированием, чтобы я изучила кодовую базу и тестирование (так я впервые ощутила вкус к тестированию!). Через несколько дней я уже выдавала продукцию самостоятельно. За несколько месяцев на новой работе я научилась намного большему, чем за весь период работы в Big-TechCo. Почти целиком это произошло благодаря полученному на новом месте наставничеству.
Наставническая работа с новыми сотрудниками очень важна. Ваша роль как ментора для новичка состоит в ознакомлении его с работой, помощи в адаптации к жизни компании и выстраивании правильных взаимоотношений в команде. Возможно, такая работа несколько легче работы со стажерами, но в данном случае отношения наставник – ученик длятся значительно дольше.
Для вас это возможность увидеть жизнь компании свежим взглядом. Вам сейчас уже трудно вспомнить, что испытали вы сами, знакомясь со своим новым миром. Как выполняется в компании работа? Каковы в ней правила, писаные и неписаные? Например, в компании могут существовать утвержденные отделом персонала графики отпусков – это писаное правило. А неписаное – что никто из сотрудников не уходит в отпуск в течение недели после Дня благодарения, потому что ваша компания занимается интернет-торговлей, а этот период очень важен для бизнеса. Более тонкое неписаное правило предусматривает, как долго вы можете бороться с какой-то проблемой, прежде чем обратитесь за помощью. В действующей практике, корпоративной культуре и даже жаргоне компании обычно возникают детали, совершенно естественные для сотрудников, но абсолютно непонятные новичку. Узнавание деталей позволяет вам прояснять их. Неписаные правила осложняют не только вхождение новых людей в коллектив, но и качественное выполнение работы. Так что в полной мере пользуйтесь этим подарком – свежим взглядом на жизнь организации.
В эффективных командах обычно хороший набор материалов для новых сотрудников. Это могут быть пошаговые рекомендации по настройке среды разработки, материалы для изучения системы постановки задач и знакомства с необходимыми рабочими инструментами. Такие материалы должны постоянно обновляться, чтобы адекватно отображать изменения в рабочем процессе и на рабочих местах. Помощь новому сотруднику в освоении этих материалов и приглашение вносить изменения в тех случаях, когда свежий взгляд замечает нестыковки, создает у новичка ощущение принадлежности к коллективу. Такие моменты показывают, что у него есть потенциал и обязанность учиться, а также возможность делиться с коллегами усвоенными знаниями в интересах всей команды.
Важная составляющая наставничества – возможность познакомить новичка со многими членами коллектива. В компаниях существуют разветвленные межличностные связи. Благодаря им оперативно передаются знания и информация. Включение новичка в сеть общения поможет ему быстрее войти в курс дела; с другой стороны, он может стать связующим звеном с другими сетями, освоенными им при знакомстве с компанией. Те, кто планирует надолго остаться в одной компании (в особенности это касается крупных организаций), обычно стремятся установить неформальные связи. Ваш подопечный когда-нибудь может оказаться в команде, интересной и для вас, или, наоборот, вы захотите привлечь его в свою команду, работающую в параллельной сфере.
Даже если у вас нет никакого интереса к менеджменту, очень трудно выстроить карьеру в компании, где существует много команд, без создания своей сети, достаточно надежной, чтобы делиться с ее участниками информацией и идеями. Работа строится вокруг людей и их взаимоотношений, и такие сети создают основу любой карьеры, будь то в сфере менеджмента или практической разработки. Возможно, вы интроверт или общение дается вам нелегко, но все же сознательные усилия и практика знакомств с новыми людьми и оказание им помощи всегда окупятся сторицей. Ваше отношение к этой стороне жизни может приносить успех или неудачу. Настройте себя на то, что выстраивание сетей межличностных отношений – ценная инвестиция вашего времени и энергии.
По этой теме я хотела бы сказать всего несколько слов, потому что обычно такое наставничество не связано со становлением человека как менеджера. И все же на каком-то этапе карьеры мы сталкиваемся с техническим или профессиональным наставничеством или с тем и другим сразу. Многим выделяют наставника, а многие сами ищут его. Как сделать этот вид наставничества эффективным?
Лучшие отношения в наставничестве возникают естественно и в контексте работы. Когда старший разработчик учит младшего быть более продуктивным, они могут вместе работать над вопросами, актуальными для обоих. Старший разработчик получает пользу, когда код, написанный его подопечным, становится лучше, требует меньше исправлений и пишется быстрее. Молодому разработчику, несомненно, полезно конкретное руководство более опытного коллеги и пребывание рядом с человеком, глубже него понимающим общий контекст работы. Обычно такой вид наставничества перерастает формальные рамки и может быть весьма востребован старшими программистами, поскольку полезен всему коллективу.
Многие компании создают обязательные программы наставничества, в которых объединяются члены разных команд. Иногда они содействуют укреплению неформальных межличностных связей, но зачастую остаются туманными обязательствами как для наставника, так и для подопечного. Если вы окажетесь в такой формальной связке, то лучшее, что можно сделать, – максимально конкретизировать ожидания и цели программы наставничества.
Прямо скажите подопечному, чего от него ждете. Если вы хотите, чтобы он приходил на встречи с вами подготовленным, попросите его об этом. Четко обозначайте, сколько у вас для него времени. И когда ученик задает вам вопросы, будьте честны. Потому что нет смысла становиться наставником незнакомого человека, если вы не используете разницу в профессиональной подготовке и опыте, чтобы дать ему советы, которые он не может получить от менеджера или коллег.
Ничего нет страшного в том, чтобы от наставничества отказаться. Иногда вы чувствуете себя просто обязанным сказать «да» всем, кто просит вас о помощи, но ваше собственное время небезгранично. Не соглашайтесь на менторство, если не уверены, что оно пойдет на пользу и вам, и вашему ученику. Если кто-то просит вас стать наставником какого-то человека, а вы не можете на это пойти, лучше сразу скажите об этом. Не думайте о том, что вы должны что-то объяснять обратившемуся к вам только потому, что он вас об этом попросил. Конечно, ситуация становится более деликатной, когда о наставничестве вас просит ваш менеджер. Здесь вам необходимо привести причины несогласия: большой объем текущей работы, давно запланированный отпуск или другие обязательства. Как бы вы ни поступали, не спешите сказать «да», чтобы потом не столкнуться с фактической невозможностью выполнить обещание.
Думайте, что хотите получить от работы с наставником, и приходите на встречи с ним подготовленным. Этот совет особенно актуален, если ваш наставник из другой компании, не получает здесь зарплату и работает с вами на добровольной основе, совершая дружеский жест. И вы обязаны сделать так, чтобы он не терял с вами время. Если у вас нет времени на подготовку встреч или вы считаете подготовку ненужной, то задайте себе вопрос, необходимо ли вам наставничество вообще. Иногда мы соглашаемся на наставничество, потому что кто-то считает его необходимым. Но ведь встречаться мы можем с разными людьми и часов в нашем дне немного. Может быть, вместо наставника вам лучше встретиться с другом, или врачом, или тренером. Недооценивать время наставника довольно легко – ведь обычно вы за него не платите. Поэтому проявляйте к наставнику уважение, а если не получается – поищите платного профессионального преподавателя.
Хороший менеджер, плохой менеджер: звезда компании
В некоторых компаниях и организациях в рамках программ наставничества или вне таковых вы можете встретить звезду. Этот человек позиционирует себя как самый технически продвинутый сотрудник. У него на все есть правильные ответы. Он решает самые трудные проблемы. Такая звезда ценит интеллект и технические навыки выше всего и верит, что именно эти качества должны определять тех, кто принимает решения. Часто техническая звезда не выносит несогласия и считает для себя угрозой любые действия, подрывающие ее авторитет. Звезда уверена, что лучше ее нет, и отвечает только на сигналы, поддерживающие эту точку зрения. Человек-звезда старается создать в компании культуру совершенства, но на деле создает атмосферу страха.
Обычно техническая звезда организации – блестящий и очень продуктивный программист, идущий в менеджеры либо потому, что его подталкивают к этому, либо потому, что верит: менеджером может быть только самый талантливый член команды. Такой человек склонен принижать людей, работающих рядом с ним, великодушно исправляя их ошибки или, что хуже, переделывая без предупреждения работу за них. Иногда звезда приписывает себе всю работу команды и не признаёт чужих сильных сторон.
Такие звезды, даже пугающие молодых, могут стать воодушевляющим примером для них. У звезды на все есть ответы. Этот инженер работал над первоначальной версией данной системы 10 лет назад и до сих пор помнит всех авторов. Если вам нужно в чем-то разобраться, то нет проблем. Звезда точно знает, почему какая-то ваша разработка не действует, а когда это произойдет, то, поверьте, он напомнит вам о своем предупреждении. Вам нужно было послушать его и сделать так, как он говорил! Технические звезды могут многому научить, если захотят, и придумать отличные системы: для вас станет радостью помогать строить их. В целом звезды, конечно, не продвинулись бы так далеко, если бы не были талантливы, и многому могут научить свои команды, потому-то многие ценят их ум и мирятся с их недостатками.
В худшем случае технические звезды не могут никому позволить купаться в лучах славы, не присвоив ее себе хотя бы частично. Они становятся источниками всех хороших идей, но не имеют никакого отношения к плохим, кроме того что с самого начала говорили: все закончится неудачей. Техническая звезда считает, что каждый инженер должен знать то, что ему положено, а если не знает, то звезда с радостью укажет ему на невежество. Звезды могут очень жестко проводить в жизнь свои представления о том, как и что должно быть сделано. В то же время они могут совершенно не воспринимать идеи, исходящие не от них. Звезды воспринимают как серьезную угрозу себе жалобы на созданные ими системы или критику их прошлых технических решений. Они абсолютно не приемлют каких-либо указаний от тех, чей интеллект не уважают, и могут вести себя уничижительно по отношению к коллегам-неразработчикам.
Сущность технической звезды часто проявляется тогда, когда такой человек впервые становится для кого-то наставником. Если вы когда-то задавали себе вопрос, почему люди не обращаются к вам за помощью, несмотря на ваши высокие технические навыки и знания, подумайте, нет ли в вашем поведении замашек технической звезды. Видите ли вы себя технарем, никогда не виляющим и говорящим только то, что думает? С радостью ли вы подлавливаете людей, охотитесь за их ошибками и отказываетесь признавать, что кто-либо помимо вас выдвинул хорошую идею или написал хорошую программу? Верите ли вы в то, что техническая правильность – самое важное в жизни и что бороться за нее следует изо всех сил?
Если вы подозреваете в себе звездность, то наставничество может стать отличной возможностью подкорректировать ее проявления. У вас имеется подопечный, и вы должны его чему-то научить, руководя им. Ваша цель – сделать это как можно лучше. Тут-то и проявятся огрехи агрессивного стиля руководства: они помешают вашему ученику расти над собой. Обучая другого человека, вы сами учитесь пестовать и воспитывать; учитесь не просто громко говорить, но строить фразы так, чтобы ученик вслушивался. А если вы не хотите менять стиль поведения и помогать подопечным, тогда и не соглашайтесь на роль наставника!
Конец ознакомительного фрагмента.