Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление. Глава 1. Проект «Отдел продаж». С чего начать? (Т. В. Сотникова, 2009)

Термин «управление продажами» подразумевает как управление людьми, так и управление процессами, это не только знания, навыки и практика, но и определенный вид искусства.

Управление продажами – это искусство плетения СЕТИ взаимосвязей, продуктов, людей. Сети обычно плетут: рыбаки – «на крупную рыбу», пауки – «согласно инстинкту», женщины – «на интерес»… Ну и, конечно, продающие менеджеры – они-то точно знают, какие «нити» лучше использовать и как связать их «нужными узелками», чтобы СЕТЬ оказалась крепкой, цепкой и сплетенной под конкретную «добычу».

Рис. 1. Сеть продаж

Безусловно, все компании разные, отделы продаж (ОП) проектируются и управляются в зависимости от внутренних и внешних факторов на «момент перестройки» компании. В компаниях с уже сложившимся отделом продаж, так же как и в компаниях «на старте», руководители начинают понимать, что к управлению продажами необходимо относиться со всей серьезностью.

Несмотря на нехватку времени, они активно изучают статьи и книги, написанные специалистами (смотрите список литературы в конце книги), участвуют в семинарах и тренингах, получают степень MBА, стажируются за границей, приглашают «коучей» и консультантов в компанию для проектирования эффективного отдела продаж.

Не претендуя на научную новизну изложенного материала и глубокое теоретическое проникновение в математику технологий продаж, предлагаю читателям этой книги рассмотреть критерии и факторы, позволяющие на практике эффективно управлять продажами, выбрать из разнообразных инструментов управления наиболее приемлемые и подумать вместе с экспертами (Платовой Марианной, начальником отдела VIP-продаж компании-дистрибьютора продуктов питания, Цветковым Евгением, руководителем отдела продаж торговой компании по продаже промышленного оборудования и Володиным Владиславом, руководителем направления продаж агентства недвижимости) над вопросами, которые чаще всего задают мне слушатели семинара «Отдел продаж – под ключ».

Основные элементы сети продаж – это выбранная стратегия, грамотно сформулированные цели, лояльные клиенты, конкурентный продукт, эксклюзивные технологии продаж, профессиональная команда сотрудников, ориентированный на клиента сервис.

Научиться эффективно управлять этими элементами можно с помощью основных «векторов управления»: ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, МОТИВАЦИЯ.

Чтобы определиться с элементами сети продаж, необходимо получить ответы на вопросы:

Что продаем, почем и сколько? Продукт (товар, услуга, идея, люди…).

Кому и куда продаем? Клиент (потребитель, посредник, канал сбыта).

Кто продает? Персонал (продавец, руководитель).

Как продает? Технологии (процессы, документы, информация).

Отвечать на вопросы необходимо письменно, желательно в соответствии со стандартными «этапами построения бизнес-плана» (см. ниже), и не важно, существует ли отдел продаж давно или «проектируется» в голове генерального директора, будете ли вы привлекать для разработки «крутых» консультантов и последние разработки IT-шников или обойдетесь своими силами и таблицами Excel.

ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ БИЗНЕС-ПЛАН БЫЛ!

Попробуем для начала ответить на вопрос: «Зачем нужен отдел продаж?»

На данный момент в России бо́льшая часть торговых компаний работает в условиях высококонкурентной среды и динамично меняющегося рынка. Новые продукты, сервисные услуги и дополнительные потребительские свойства товара довольно быстро копируются конкурентами. Поэтому руководители компаний находятся в постоянном поиске наиболее эффективных методик в управлении продажами, конструктивного общения с клиентами, переходят на более высокий уровень обслуживания, анализируют коммерческие и финансовые составляющие, устраивают «мозговые штурмы» для разработки новых конкурентных преимуществ.

Причем легко воспроизводимые преимущества – это снижение цен, скидки, бонусы, гибкие схемы оплаты, условия доставки. К трудно воспроизводимым преимуществам относятся: единая команда профессиональных сотрудников и лояльные клиенты. И, безусловно, необходима эффективная система управления продажами, главный инструмент которой – отдел продаж.

Цели деятельности отдела продаж напрямую зависят от стратегических целей компании и политики сбыта, как правило, это:

• получение стабильной прибыли за определенный текущий период и в будущие периоды;

• максимальное удовлетворение спроса потребителей;

• завоевание определенной доли рыка и территорий;

• обеспечение конкурентоспособности товара и технологий работы;

• создание положительного имиджа компании;

• управление каналами распределения;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• обеспечение стабильности и устойчивости бизнеса.

Западные аналитики доказали, что темпы роста объемов продаж и других коммерческих показателей компаний с формализованным (прописанным) бизнес-планом намного превышают показатели компаний, в которых аналогичным планированием не занимаются. Хотя последнее время достаточно часто с того же Запада доносятся высказывания, более близкие российскому менталитету: «динамика изменений и потрясений в нынешнем мире настолько высока, что время, затрачиваемое на разработку планов, „не успевает“ за темпами развития рынка, экономики и новых технологий».

Впрочем, каждый руководитель волен принимать решение самостоятельно, наша же задача разобраться с уже работающими методиками, обозначив лишь возможные их плюсы и минусы.

Положительные моменты, получаемые от процесса разработки бизнес-плана:

• определение целей и задач позволит понять, в каком направлении двигаться;

• оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) поможет определиться с приоритетами;

• расчет ресурсов, необходимых для достижения целей, обеспечит их рациональное использование в дальнейшем;

• процесс работы над бизнес-проектом повысит вашу компетентность в продажах и управлении;

• заранее будут определены навыки и компетенции необходимого персонала;

• формализованные стратегии, цели, задачи сделают коммуникации более эффективными;

Рис. 2. Этапы разработки бизнес-плана построения (реорганизации) отдела продаж

• сверяясь с пунктами бизнес-плана, легче определить и проверить контрольные поэтапные результаты и при необходимости вовремя этот план скорректировать.

Первый этап бизнес-планирования необходимо начинать с согласования целей и задач, которые будут поставлены перед отделом продаж со стратегией развития компании. Безусловно, на этом этапе важно опираться на видение стратегии развития владельцем компании. Еще лучше совместно с ним зафиксировать (формализовать) эти цели, иначе есть риск «пойти вместе, но в разных направлениях…». Но прежде нужно определиться с точкой отсчета направления развития: «А где мы находимся сейчас?»

Рыбаки северных морей используют одни нити и методы плетения сетей, южных – другие, а почему? Все зависит от условий, в которых ловят рыбу, а также ее вида и размеров…

Так и в продажах: прежде чем формировать отдел, необходимо детально проанализировать в каком «рыночном океане» он будет существовать, от каких внешних и внутренних факторов будут зависеть продажи.

Как и любой живой организм, компании проходят через различные стадии жизненного цикла и на каждой новой стадии для управления необходимо применять разные знания и технологии. Причем не всегда возраст компании по жизненному циклу связан с ее хронологическим возрастом, все зависит от соотношения векторов управления, баланса контроля и самоуправления.

Рис. 3. Факторы внешней среды

Рис. 4. Факторы внутренней среды

Рис. 5. Жизненный цикл компании

Жизненный цикл компании (ЖЦК) важный внутренний фактор при построении работы отдела продаж.

Правила построения отделов продаж на разных этапах ЖЦК разные. Например, на этапе становления компании формированием технологии организации работы подразделений занимается, как правило, владелец или «лицо, наиболее приближенное к коммерции». Технология работы отдела в этом случае выстраивается параллельно с развитием бизнеса в соответствии со знаниями и опытом «главного строителя». На других этапах жизненного цикла руководителям уже необходимо достаточно четко формулировать цели реорганизации отдела продаж в соответствии со стратегическими целями компании, которые в нашей «Паутине-сети» можно условно разделить на стратегии работы с продуктом, клиентами, технологией, персоналом.

Конкурентоспособность компании (отдела) это наличие своих специфичных сильных сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами и возможность нивелирования своих слабых сторон. Каждый руководитель отдела продаж (совместно с отделом маркетинга, если он есть) должен периодически делать краткий SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и при необходимости вносить корректировки в организацию работы по продукту и клиентам.

С помощью SWOT-анализа можно определить сильные и слабые стороны подразделения компании, а также возможности и опасности окружающей его среды. И на основе составленной таблицы понять тенденции развития рынка и действия, которые нужно предпринимать для эффективной работы отдела.

Данные, которые нужны для анализа ситуации, можно получить с помощью сбора информации из СМИ, любых других открытых источников; информации, получаемой на совещаниях от сотрудников, неформальных разговоров с клиентами.

Например, если, сделав SWOT-анализ, вы пришли к выводу, что наиболее существенная угроза для отдела – растущая конкуренция, то можно выбрать стратегию расширения сотрудничества с другими компаниями в регионах, с которыми контакты еще недостаточно налажены, или за счет снижения управленческих расходов увеличить расходы на рекламу и маркетинг.

В рамках SWOT-анализа рассматривают следующие параметры:

Возможности (О):

• увеличение рынков сбыта;

• расширение ассортиментной матрицы продукции и услуг;

• совместные инвестиционные проекты с партнерами.

Силы (S):

• рост выручки от объемов продаж;

• снижение доли управленческих и коммерческих расходов;

• стабильное увеличение прибыли.

Слабости (W):

• снижение затрат на развитие отдела:

• превышение темпов прироста дебиторской задолженности над приростом выручки:

• превышение темпов прироста запасов над темпами прироста выручки.

Угрозы (Т):

• высокая конкурентная среда;

• рост мировых цен на сырье;

• снижение объемов продаж.

Вопросы по теме

С какой целью (зачем) создается ОП или принимается решение о его реорганизации?

Марианна: В момент бурного развития и формирования структуры организации важным шагом является выделение структурных подразделений продаж. От своевременной корректировки структуры в значительной степени зависит успех функционирования компании.

Какие сложности возникают на этапе организации «с нуля» или реорганизации ОП?

Марианна: Сложности, как правило, возникают с определением структурного размера отдела, формированием систем взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, с управлением персоналом.

Какие цели и задачи являются приоритетными для ОП на разных этапах его развития?

Евгений: Приоритетной целью является результативная работа с клиентами, причем со временем акцент по работе с клиентами должен смещаться от количества в сторону качества. В начале деятельности отдела важный показатель – количество клиентов, затем важнее становится глубина работы с клиентом, например количество ассортиментных линеек, продаваемых клиенту, а это уже вопрос качества продаж.

Марианна: Наиболее распространенными целями ОП являются:

• прибыльность (величина прибыли, рентабельность, доход и т. п.);

• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.);

• финансовые ресурсы (движение денег в организации и вне ее).

Какие факторы влияют на эффективную работу ОП?

Владислав: На рынке недвижимости влияние внешних факторов на работу ОП выражено достаточно сильно: политические и экономические «встряски» вызывают резкие колебания цен, информация в СМИ (статьи, рейтинги) может повлиять на динамику продаж и уровень клиентов. С точки зрения внутренних факторов – работа с людьми (разный возраст, мотивация на работу).

Марианна: Ощутимо влияние внешних параметров: осуществление обратной связи с клиентом, эффективность маркетингового анализа рынка.

Внутренние факторы: система информирования в компании, комплексная работа всех подразделений, присутствие обратной связи в работе, возможность делегирования полномочий.