Основы менеджмента. Глава 2. Общая теория управления (Е. В. Пустынникова)

2.1. Суть управленческой деятельности

Суть управленческого труда состоит в работе по управлению в повседневной практике. Казалось бы, что работа руководителя не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Тем более что они постоянно взаимодействуют и получают одновременно вознаграждение за свою работу. В действительности управленческая работа очень сильно отличается от неуправленческой.

Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное изучение труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности»[4].

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, ведущий теоретик в области управления и организации, предлагает следующее определение: управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

В большей степени, чем что-либо другое, управление объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше среднешкольного, во всех развитых странах мира (в США эта цифра составляет более 90 %) – это потенциальные служащие, которые на протяжении трудоспособного возраста будут работать в управляемых организациях.

Роли руководителя

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы – роль руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. Минцберг отмечает, что отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные и роли по принятию решений. В таблице 2.1 представлена такая типизация ролей.

Таблица 2.1

Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть в информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен принимать решения о распределении ресурсов и улаживании конфликтов, поиске возможностей для организации, о проведении переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. Достоверная и своевременная информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования проблем.

Закономерности управления различными системами

Экономическая система – совокупность всех экономических процессов, совершающихся в обществе на основе действующих в нем имущественных отношений и организационных форм.

Традиционная экономическая система базируется на отсталой технологии, широком распространении ручного труда, многоукладности экономики, большой роли иностранного капитала. Подсистемы производства, распределения и потребления жестко регламентированы обычаями, правилами и традициями и не допускают никаких исключений. Технический прогресс и внедрение инноваций резко ограничены, так как они вступают в противоречие с традициями и угрожают стабильности общественного строя. Религиозные и культурные ценности здесь первичны по сравнению с экономической деятельностью, а общество отстаивает сохранение статус-кво. Наследственность, кастовое и сословное деление диктуют экономические роли индивидов, сдерживают социально-экономический прогресс.

Рыночная экономическая система характеризуется частной собственностью на средства производства и использованием рыночного механизма для координации экономической деятельности и управления ею. Система основана на личной свободе всех участников экономической деятельности. Стремлением каждого участника является максимизация своего дохода на основе индивидуального принятия решений.

Рыночная система служит мощным стимулом развития и совершенствования производства, отрицает необходимость вмешательства правительства в экономический процесс. Роль правительства ограничивается защитой частной собственности и установлением надлежащей правовой структуры, нормализующей функционирование свободных рынков. Свободная конкуренция означает, что существует множество самостоятельно действующих покупателей и продавцов каждого продукта и ресурса.

Командно-административная экономика противоположна рыночной системе, ее характеризуют государственная собственность на все материальные ресурсы и принятие экономических решений посредством централизованного экономического планирования. Жесткие государственные директивы определяют объем и структуру каждого предприятия. Соотношение в национальном продукте средств производства и предметов потребления устанавливается централизованно, таким же образом осуществляется и распределение потребительских благ среди потребителей.

Смешанные экономические системы характерны для современных высокоразвитых стран, предполагают сочетание рыночного механизма хозяйствования и государственного вмешательства в экономику.

Во второй половине XX в. в условиях современной научно-технической революции возросла необходимость государственного вмешательства в экономику. При насыщенном рынке отдельные фирмы вынуждены использовать плановые методы хозяйствования в виде маркетинговой системы управления. В то же время на макроуровне развитие плановых методов связано с государственным регулированием экономики.

Планомерность выступает как средство активного приспособления к требованиям рынка. Это означает, что сама рыночная система способна перестраиваться, приспосабливаться к изменяющимся внутренним и внешним условиям.

В чистом виде в развитых странах не существует ни командная, ни рыночная экономика. Рынок находится в определенных границах и регулируется. Как правило, регулированием рынка занимается государство, при этом используются разные методы воздействия: от прямого административного вмешательства до косвенного регулирования через налоги, льготы, государственные заказы.

2.2. Управление социально-экономическими системами

Организации – это структуры, созданные для достижения поставленной цели, находящиеся под контролем управляющего, место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Термин «организация» применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется по крайней мере в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие – функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества[5].

В узком смысле организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо.

Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три задачи. Первая повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии.

Вторая задача обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями.

Третья задача – облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Этот процесс охватывает весь персонал организации, так как коммуникационная линия проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме – простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывает на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени. Однако организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от первоначального плана.

Работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

• система целей должна реализовать глобальную цель;

• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

• удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Основные правила создания организационной структуры управления:

• организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу ее понять;

• схема организационной структуры должна быть обозрима;

• каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

• информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

• линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

• координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

• окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

• функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Принципы построения организаций

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных социально-экономических и точных наук. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимоувязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления.

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании методического аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Следовательно, эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использованием вычислительной техники, подлежит выделению в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано и тем не менее должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Это говорит о том, что необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. В этой связи следует подчеркнуть, что правовой аспект исключает наличие собственных, «своих» целей у того или иного подразделения аппарата управления. Таким образом, в соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь лишь заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента.

Некая группа людей должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1) наличие не менее двух человек, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие не менее одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Сложные организации

Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. Они являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, – это люди (персонал, человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Примечание. Курсивом выделены ресурсы, имеющие первостепенное значение для данной организации.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания, и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. В таблице 2.2 представлены виды ресурсов, используемых в организации. ОАО «УАЗ» использует фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материал), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (персонал), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования.

Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям ОАО «УАЗ» решать, какого типа продукция имеет бо́льшую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяют руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как ОАО «Телеком», росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи).

Зависимость от внешней среды

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатов, которых они стремятся достичь.

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При этом необходимо соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Руководители ОАО «УАЗ» не могут выйти на рынок с новой интегральной схемой, которая сделает некоторые виды продукции ОАО «УАЗ» конкурентоспособными.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, принимающих поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на рынке и противостоять конкуренции различных предприятий, тем не менее на рынке транспортных средств успешно действует лишь очень небольшое количество автомобилей ОАО «УАЗ». На региональном рынке автомобилей успешно действует большое число других товаропроизводителей автомобильного транспорта.

Разделение труда

Разделение труда – основа организационных отношений. Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни из них были охотниками, другие – собирателями, а третьи изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.

Компании, чтобы выжить в конкурентном окружении, должны разделять свою работу на специфические задачи. Преимущества специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок, где один рабочий тянул проволоку, другой – выпрямлял ее, третий – обрезал и т. д. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48 тыс. булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие как Фредерик У. Тейлор и успешные промышленники, такие как Генри Форд, которые анализировали даже простейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основные действия.

Преимущества специализации таковы:

могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны уметь выполнять все операции, т. е. не обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с невысокой квалификацией оплачиваются ниже;

отбор и обучение упрощаются. Мастерство, требуемое для особого вида деятельности, минимально, а потому проще найти людей, которые уже обладают нужным уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно;

быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практику и становится экспертом довольно быстро;

возрастает эффективность труда. Рабочие не теряют времени, перемещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возможность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятельности, где их мастерство выше;

в распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих вследствие того, что при специализации возникает меньше сложных видов работ;

повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется быстрее;

возможно одновременное выполнение операций. Поскольку одному рабочему не поручают более одного задания, нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого;

специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалификацией.

Специализация была основным принципом, которым руководствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях: глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности – это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собственном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимодействовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой, и за рабочими тщательно наблюдают, но глубина деятельности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, моделирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, шире по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для создания и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораздо более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, когда портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем ткани. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глубины и размаха. Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована или может быть специализирована.

Менеджеры, желающие применять принцип специализации в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут исследовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менеджеры могут оценить возможность для получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Задания или принципы измерений различных видов деятельности, направляющие менеджеров в процессе определения содержания индивидуальных заданий, имеют следующие характеристики:

разнообразие мастерства – это спектр талантов, необходимых для работы. Виды деятельности, требующие больше творчества и интеллекта, содержат большее разнообразие мастерства;

степень, в которой работа включает производство законченной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, которые включают осуществление всех аспектов деятельности от начала до конца и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги;

существенность задания определяется мерой воздействия данного вида деятельности на других. Виды деятельности, которые влияют на благополучие, безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью заданий, чем виды деятельности, не имеющие такого воздействия;

самостоятельность (или автономность) задания, присущая деятельности, – это мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется;

обратная связь отражает меру получаемой человеком информации о действенности его работы. Чем более специфична оценка исполнения работы, тем больше обратная связь.

Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум причинам. Первая – осуществляя специализацию в работе таким образом, чтобы достигнуть высоких уровней всех пяти характеристик заданий, менеджеры могут ожидать благоприятных результатов. Вторая – менеджеры должны учесть возможность снижения специализации уровня одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается более часто), чтобы смягчить возможные негативные явления.

Большинство преимуществ, извлеченных посредством специализации, были экономическими по своей природе. Однако эффекты специализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать общечеловеческий фактор. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализации могут также возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому.

Идея расширения видов работ, которая была развита промышленными инженерами, состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий. Этим достигается увеличение размаха деятельности. Одна из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях чувство выбора усиливается и рабочий получает некоторые облегчения от скуки и однообразия.

Когда компания «Вольво» построила в Швеции новый сборочный завод, ее управляющие попытались создать новую систему увеличения видов работ вместо традиционной сборочной линии по типу «Детройт». Она представляет собой традиционную сборочную схему, в которой семь специалистов собирают машину каждые 12,6 мин. За восьмичасовой рабочий день каждый рабочий сталкивается с новой автомобильной частью сотни раз. Инженеры «Вольво» считали, что, если каждому рабочему позволить собирать машины от начала до конца, работа могла бы быть более интересной и эффективность также могла бы повыситься. Эффективность на «Вольво» действительно значительно повысилась после осуществления этих изменений[6].

В то время как расширение видов работ является, по сути, увеличением размаха деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины деятельности.

Обогащение деятельности представляет собой попытку увеличить глубину деятельности путем предоставления большей самостоятельности. На служащих возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа будет сделана, а также им разрешается принимать участие в выработке решений, касающихся работы их подразделений. Часто усилия по обогащению деятельности включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая-либо групповая производственная задача. Такой команде предоставляется некоторая самостоятельность в определении того, каким образом следует достигнуть поставленной перед ней задачи.

Менеджеры, которые решили обогатить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предостережениях. Первое – хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Второе – разработка и осуществление этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные средства. Для преодоления негативных последствий разделения труда в западных пособиях по менеджменту рекомендуются следующие действия.

Создание естественных рабочих единиц. Распределение заданий на основе квалификации и опыта рабочего, значительности и важности деятельности для рабочих.

Комбинирование заданий. Поощрение развития нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функций в одном целом задании.

Установление взаимосвязи с клиентом. Предоставление рабочим возможности иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы).

Увеличение автономии служащих. Предоставление рабочим большей ответственности и контроля; разрешение им определять, какие методы работы они будут использовать; консультировать и обучать менее опытных рабочих; намечать сверхурочное время; назначать первостепенные дела; справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора; контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

Открытие каналов обратной связи. Обеспечение рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из прямых связей с клиентами, ответственности рабочего за инспектирование качества и частых и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий. Основополагающее организационное решение, с которым сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответствующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах деятельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действенности, но при этом в некоторых случаях ниже удовлетворенность работника. Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать ее расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды и учесть при этом человеческий фактор.

Горизонтальное разделение труда

Итак, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если по крайней мере два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работали самостоятельно.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Например, организация может иметь специальные подразделения для каждой из основных ее функций – отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т. д., которые имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. Подразделения могут формироваться как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности, отдел недвижимой собственности – разделяться на подотделы – выбора новых мест размещения предприятий, а в каждом из этих подотделов иметь группы по географическим зонам.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. На рисунке 2.1 показано, как горно-металлургический факультет (сам являющийся подразделением) в свою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретные задания. Организации имеют также большое число неформальных, спонтанно возникающих групп. Например, поток студентов, изучающих экономику, является подразделением института. Уже после нескольких совместных занятий такого потока создается несколько сплоченных группировок, неформальных групп, формирующихся самостоятельно внутри потока.

Рис. 2.1. Подразделения института

Если экономический факультет, являющийся сам по себе подразделением организации, не достигает своей цели, то и весь институт, т. е. организация в целом, не достигнет своей цели.

Вертикальное разделение труда

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части (горизонтальное разделение труда), необходимо координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Чтобы движения к цели были согласованы, необходимо ее придерживаться, от нее не отступать и не подчиняться действиям внешней среды.

Такая деятельность является сутью работы по координированию действий, отделенной от самих действий, т. е. управления, и представляет собой вертикальное разделение труда.

Необходимость управления

Управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто нет четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй – в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция – координирование – выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняют также работу, не связанную с координированием работы других, осуществляя связь с клиентами или анализируя отраслевой рынок. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает много времени. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого непосредственно они должны принимать указания. На этом уровне работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована. Координация работы руководителей осуществляется по управленческой вертикали, вплоть до координации работ неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. На рисунке 2.2 приведен один из вариантов описания уровней управления.

Рис. 2.2. Уровни управления

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, заняты в основном управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты преимущественно разработкой долгосрочных (перспективных) планов,

формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рисунок 2.3 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления, разработанной Парсонсом. Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления меньше людей, чем на предыдущем.

Рис. 2.3. Два способа представления уровней управления

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена, или операционными руководителями, – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Работа руководителя низового звена напряженная и наполненная разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется высшим уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, нижний средний и низший. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), заведующий кафедрой (в университете).

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации возлагают на своих руководителей среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель совета директоров, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации (главный бухгалтер). Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

В таблице 2.3 приведены затраты рабочего времени главного бухгалтера, который подчинен генеральному директору и имеет в подчинении сотрудников финансовой службы.

Таблица 2.3

В таблице все рабочее время главного бухгалтера сгруппировано в отдельные, относительно самостоятельные, группы. Определен удельный вес каждого вида затрат в общем рабочем времени, которое составляет 8 час. 12 мин.

На основании этих данных проведем анализ соответствия фактических затрат времени плановым. Итоговые данные представим в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы руководителя высшего звена является тот факт, что его работа не имеет четкого завершения. В отличие, например, от агента по сбыту, который должен сделать определенное число телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной.

Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю.

Управление, направленное на успех

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить – достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны определить, что такое успех. Не следует считать успехом достижения больших размеров и большой прибыльности предприятия, если не достигнуты при этом намеченные цели. Реализуя определенные цели, и малый бизнес может быть успешным.

Составляющие успеха организации таковы.

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя часто это и не зафиксировано в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

Производительность. Результативность в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях, это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Обобщение. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны, осуществляется множество связей внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Внутрифирменное управление

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия любой фирмы – это ее предназначение, удовлетворение каких-либо потребностей общества.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна определять:

• задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий, т. е. содержание предпринимательской деятельности фирмы;

• внешнюю среду по отношению к фирме, которая характеризует рабочие принципы фирмы;

• культуру организации. Тип рабочего климата внутри фирмы, тип людей, которых привлекает этот климат.

Пример. Цели и миссия ОАО «Торгинвест».

Менеджеры ОАО «Торгинвест» считают, что их миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в регионе компанией, оказывающей услуги высокого качества (гостиничный, ресторанный бизнес).

Без выделения главной внутренней цели простое перечисление множества равнозначных целей равносильно, по сути, полной дезориентации. Поэтому выделение главной цели – абсолютная необходимость. Формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. В кризисных ситуациях главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами, они представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Дерево целей

Противоречивость множества параллельных целей допустима, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

Цели компании делятся на внешние и внутренние.

Внешние цели:

• стремление показать свою благонамеренность и благонадежность;

• вызвать к себе доверие общественности.

Внутренние цели:

• увеличение активов;

• эффективное управление имуществом;

• развитие бизнеса;

• увеличение дохода и ликвидности имущества;

• улучшение качества оказываемых услуг;

• готовность соответствовать потребностям всех клиентов;

• предоставление заказчикам максимальных благ;

• удовлетворение потребностей заказчиков;

• повышение рентабельности;

• развитие талантов сотрудников;

• тесное сотрудничество с поставщиками;

• участие в выработке политики национальной пищевой промышленности;

• поддержание благосостояния общества;

• защита окружающей среды и т. д., всего – 20, среди них цель получения прибыли. В условиях рынка – это необходимое условие экономического развития.

Из всего перечисленного можно сделать следующие выводы.

Во-первых, в этом списке имеют место разнородные факторы: а) необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение интересов акционеров, заказчиков и поставщиков); б) миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества); в) ограничительное условие для бизнеса – защита окружающей среды

(нарушить экологическое законодательство – значит, заплатить весьма ощутимый штраф).

Во-вторых, цель деятельности направлена на удовлетворение спроса потребителей предложением со стороны заказчиков и поставщиков.

В-третьих, стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели ОАО «Торгинвест».

Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание). ОАО «Торгинвест» формулирует свою генеральную цель так: «Нашей целью является достижение максимальной стоимости активов компании». Дерево целей этой фирмы представлено ниже (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Дерево целей ОАО «Торгинвест»

Генеральная цель: Q — достижение максимальной стоимости активов.

Цели первого уровня X:

Х₁ – эффективное управление имуществом;

Х₂ – увеличение бизнеса;

Х₃ – увеличение сфер деятельности;

Х₄ – увеличение ликвидности и дохода от имущества.

Цели n-го уровня Y

Y₁ – улучшение качества оказываемых услуг;

F₂– соответствие высоким требованиям;

Y₃ – предоставление заказчикам максимальных благ;

F₄ – повышение квалификации персонала.

Цели одного уровня X или Y — независимые; коэффициент важности для целей первого уровня X равен 0,8; коэффициент важности для целей n-го уровня Y равен 0,2.

При построении дерева целей необходимо исключить цели малозначимые, конкурирующие, дающие незначительный эффект.

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временны́е промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. В таблице 2.5 представлены ценностные ориентации целей.

Таблица 2.5

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем у́же ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить долю рынка на 25 % за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели увеличения доли рынка в 10 % за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Подробное описание целей организации.

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн дол. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28 % в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85 % и уменьшить объем продаж военного сектора до 15 % в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в собственный ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Цели в отношении финансовых ресурсов могут быть выражены различными способами, в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 50 млн руб. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 80 млн руб. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн тонн в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10 % в течение двух лет при издержках, не превышающих 1500 тыс. руб.».

8. Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым числом целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например: «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 2007 г. при издержках, не превышающих 200 руб. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать аналитический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по следующим трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования;

2) факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3) факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды

Разработчики стратегического плана анализируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса.

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация сменила положение, в котором находится сейчас, на то, в котором ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, затрагивают семь областей жизнедеятельности. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Современные организации, приспосабливаясь к изменениям во внешнем окружении, соответственным образом осуществляют изменения внутри себя.

Значение внешней среды. Рассмотрение сил, внешних по отношению к организации, стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку при этом подчеркивается необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь связанных с внешним миром.

Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – сосредоточили внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам: сохранившиеся их виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде.

Определение внешней среды. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Характеристики внешней среды

Многие факторы внешней среды влияют на организацию. В прошлом руководители организаций концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение любой внутренней переменной сказывается на других, изменение одного фактора окружения обусловливает изменение других. Например, рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все виды продукции. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды обусловливает быстрое изменение среды современных организаций. Выживание в постоянно изменяющихся условиях становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

Сложность внешней среды. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Условия обеспечения организации, использующей всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущей дела всего с несколькими фирмами своей страны, менее сложные, чем организации, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта тенденция является общей. Есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. Производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Характеристики внешней среды таковы.

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Характеристики среды имеют отличия, но в то же время и тесную взаимосвязь факторов. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Системная модель деятельности организации

Вход — данные или материальные объекты, которые преобразуются процессом (операцией, действием) в выход. Выход — данные или материальные объекты, произведенные процессом (операцией, действием). Управление — условия, при выполнении которых выход блока будет правильным. Механизм — средства, используемые для выполнения процесса (операции, действия). Модель — объект, представляющий собой отображение (образ) системы и ее компонентов, которые представляют собой совокупность взаимосвязанных блоков, причем выходы одного блока, как правило, являются входами (механизмами, управлением) другого, и наоборот. Сущность процессного подхода сводится к следующему постулату: деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. При этом выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Материалы

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Японцев считают создателями методов ограничения запасов, поставки материалов «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Открытая производственная система показана на рис. 2.7.

Капитал

Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением не просто необходимых, но и доступных средств.

Рис. 2.7. Открытая система

Трудовые ресурсы

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности деятельности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, развитие ряда отраслей в настоящее время невозможно. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Пример. Основной заботой современных корпораций РАО «Норильский Никель», РАО «ЕС России», ОАО «Роснефть», ОАО «Черкизовский» стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров, оказалось, по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих – это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых норм. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Отказ от законопослушания приводит к штрафам или даже полному прекращению бизнеса.

Деятельность организации регламентируют следующие законы: о безопасности и охране здоровья на рабочем месте; о защите окружающей среды; о защите интересов потребителя; о практике честного найма на работу; о принципах равной оплаты за равный труд; о финансовой защите. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители

Выживание и оправдание существования организации зависят от ее способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Конкуренты

Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному – превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области. Потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее руководству необходимо учитывать их. Например, Чернобыльская авария 1986 г. косвенным образом, но заметно отразилась на каждой организации, занятой в области энергетики, и привела к всплеску активности многих государственных учреждений, «зеленых» и групп защиты потребителей.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология

Является одновременно внутренней переменной во внешнем факторе большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Крупные технологические (т. е. научно-технические) нововведения глубоко затронули организации и общество – это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине).

Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако, чтобы сохранить конкурентоспособность, организации вынуждены учитывать по крайней мере те разработки, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние экономики

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние государственной экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом.

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Отечественный бизнес должен придерживаться определенных ожиданий и представлений о ценности того, что конституирует этичную практику ведения бизнеса.

Многие (но не все) рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу, пробуждает в человеке самоуважение, и не склонны считать какую бы то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Эти установки особенно важны для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивации людей с учетом целей организации.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного производителя, поскольку, как им кажется, это придает им дополнительный вес в обществе.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки (настроения государственной администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса) имеют для руководителей особое значение. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, эти настроения влияют на такие действия правительства, как:

• налогообложение доходов корпорации;

• установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин;

• требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств;

• законодательство по защите потребителей;

• стандарты на безопасность;

• стандарты на чистоту окружающей среды;

• контроль цен и заработной платы;

• соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспортера продукции политические изменения – фактор ограничения прав собственности для иностранцев (даже национализации иностранной собственности), установления специальных пошлин на импорт или неопределенности. Политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

Отношения с местным населением

Для каждой организации преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. В некоторых городах, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города, в других, напротив, не допускают строительство промышленных предприятий. В некоторых общинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения, в других – владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме благотворительной деятельности.

Международное окружение

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, влияют на все организации в той или иной мере, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях.

Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. К перемещаемым услугам относятся бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты – в первую очередь технические и менеджеры.

Разновидности международного бизнеса

Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки – экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах, в свою очередь иностранная компания или государство возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями (прямые инвестиции).

Многонациональные корпорации. Владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпораций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивая внимание на выпуске лекарств, производстве химикатов, электроники, переработке сельхозсырья и нефти, производстве синтетических волокон и электрооборудования. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала. В силу растущей по этой причине международной конкуренции руководители компаний вынуждены приспосабливать свои товары и услуги, а также практику ведения дел к уникальной среде, в которой функционируют всевозможные международные предприятия.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, такие: цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация – группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели – это желаемый результат, которого стремится добиться группа. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей

Организации различных типов имеют разные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эти их задачи отражены в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль, их цели формулируются как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Сформированная организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Существуют две основные концепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как конкретно осуществить разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми (сверху вниз, до самого первого уровня организации – вертикальное разделение труда) во многих случаях определяет, насколько производительна организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется это разделение труда.

Объем управления

Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое число людей, то осуществляется широкий контроль. Это плоская структура управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Цели подразделений

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1 % от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение числа жалоб потребителей на 20 % в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности на основании должностных инструкций, которые составляются руководителем и могут пересматриваться. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Характеристики задач

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией. Например, на заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера, в основном, работа с людьми. В то же время задачи менеджера корпорации в основном связаны с информацией.

Два других важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология – важная внутренняя переменная – имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает сходное широкое описание: технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Конец ознакомительного фрагмента.