Основы международного бизнеса. Раздел I. Организационные основы международного бизнеса (М. В. Чиненов)

Международный бизнес – это особый вид предпринимательской деятельности, который осуществляется за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность. Его главная цель – получение экономических выгод (дохода) в будущем, развитие собственного дела, в котором совместно участвуют фирмы разных государств и (или) используется международный капитал.

Предпринимательская прибыль — особый вид дохода, вознаграждение за предприимчивость, специфическую творческую активность в сфере частного бизнеса, которая проявляется в реализации новых идей, технических и организационных нововведений, приносящих коммерческий успех.

Главная задача всякого предпринимателя, особенно в сфере международного бизнеса, заключается в получении дохода на вложенный труд и капитал.

При этом безразлично, сам ли предприниматель организует производство этих товаров или выступает в качестве посредника между производителем и потребителем. Бизнесмен не обязательно должен быть собственником предприятия, поэтому следует разграничивать доход предпринимателя и дохода собственника.

Дивиденд на акции, процент по депозитам, арендная плата за землю есть доход на собственность. Получив в свое распоряжение заимствованную собственность, предприниматель действует на рынке: организует выпуск новой продукции, налаживает эффективные коммерческие связи, пускает в оборот чужой капитал, извлекает из этого прибыль для себя.

Совершенно не обязательно, чтобы бизнесмен лично занимался всеми проблемами предприятия. Выполнение отдельных задач может быть делегировано другим лицам. Необходимо отличать предпринимательство от менеджмента, а предпринимателя – от управляющего. Предприниматель самостоятельно действует на свой страх и риск и под свою ответственность (в том числе имущественную). Менеджером может быть наемный работник, который организует реализацию поставленных предпринимателем задач и несет меньшую имущественную ответственность за свои действия.

Конечно, в настоящее время, когда коммерческая деятельность получила широкое распространение, разделение на менеджмент и предпринимательство в значительной степени условно. Предприниматель не всегда является собственником капитала, но почти всегда он в той или иной степени выступает как менеджер.

Побеждает тот, кто быстро реагирует на запросы общества, расширяет участие на рынке за счет внедрения новых технологий и освоения производства пользующихся спросом товаров.

Среди наиболее важных целей предпринимателя — производство товаров и услуг, получение дохода, престиж, развитие бизнеса. Все эти цели взаимосвязаны.

Было бы наивно думать, что бизнесмен всегда ставит перед собой общественно полезные цели – в большинстве случаев его к этому побуждают сами условия производства, социальная среда, законодательство и правила игры на рынке.

Погоня за прибылью заставляет предпринимателей рисковать своим капиталом, нанимать работников и закупать все необходимое для производства товаров и оказания услуг. Прибыль является стимулом для улучшения качества продукции или услуг, снижения их себестоимости и усиления конкурентоспособности.

Получение прибыли, однако, не единственная причина, побуждающая людей заниматься бизнесом. Поводом к организации собственного дела могут быть также стремление к личной независимости, возможности свободно распоряжаться своим временем, желание раскрыть свои способности или продолжить семейные традиции.

Вне зависимости от мотивов и сферы деятельности предприниматель реализует свои способности через исполнение следующих функций:

– изучение рынка с целью определения товара или услуг, на которые существует платежеспособный спрос;

– оценка ресурсов, необходимых для производства этого товара или оказания услуг, поиск рынков, где ресурсы можно приобрести по низкой цене;

– организация дела на базе новейшей техники и технологии и управление им;

– реализация товара или услуг с использованием современных принципов маркетинга;

– распределение выручки между фондами потребления и накопления, резервным фондом, фондом выплаты дивидендов и т.п.

Выбор сферы бизнеса. Сфера деятельности определяется предпринимателем по своему усмотрению. Ее выбор является чрезвычайно ответственным делом и осуществляется в несколько этапов на основе анализ а ряда факторов. Прежде всего оцениваются собственные способности, знания, умения, жизненные устремления. Мировой опыт свидетельствует о том, что 90% предпринимателей начинают бизнес в знакомой сфере деятельности.

Следует принять во внимание правовые и экономические барьеры для осуществления отдельных видов бизнеса. Это относится к производству любых видов оружия и боеприпасов, изготовлению и реализации наркотических и ядовитых веществ и ряду других сфер. Определенные виды деятельности могут осуществляться только на основании специального разрешения (лицензии).

Планируя организацию собственного дела, важно осмыслить и чисто экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль – так называемые входные барьеры. Среди них – высокий уровень первоначальных капиталовложений, длительный срок окупаемости вложенных средств, неопределенность в достижении коммерческого результата и др. Следует учесть и экономическую конъюнктуру в отрасли и регионе предполагаемой деятельности. Обычно бывает так, что отдельные регионы переживают бурное развитие, а в других наблюдается застой, соответственно и предприниматели тяготеют к развивающимся регионам.

Сказанное относится и к отраслям. Для бизнеса приоритетными являются новые, динамично развивающиеся отрасли.

Поиск предпринимательской идеи. У предпринимателя, создающего новое предприятие, прежде всего должна быть полезная эффективная идея. Далее следует рассчитывать:

– сколько и каких средств понадобится для старта бизнеса;

– какую годовую прибыль можно получить, начав дело.

Если расчеты показывают, что реализация замысла способна принести хороший доход, надо искать партнеров – людей, желающих работать или имеющих средства и готовых вложить их в предпринимательское дело.

Успех будет достигнут при хорошей организации персонала. Для этого надо составить план работы, установить контроль за исполнением заданий, определить функции каждого работника, т.е. создать механизм управления предприятием.

Конструктивная идея, сплачивающая людей, и последующая организация их работы заменят отсутствующие деньги. Новая идея — не обязательно новый товар или технология. Это может быть и привлечение людей, владеющих денежными ресурсами, к совместной деятельности для общей выгоды, и изучение спроса на товары или услуги, остающиеся не востребованными у тех, кто владеет ими, и знание технологии создания и регистрации предприятия и т.д. Иначе говоря, хорошая идея – это тоже ценность, которая способна приносить доход, но она, однако, должна дополняться деловой инициативой и упорной работой над ее реализацией.

Как правило, у истоков любой организации стоит инициативная группа, желающая создать эффективную структуру для достижения определенных целей, простых поначалу и усложняющихся по мере развития предприятия.

Стратегической, долговременной целью организации, как правило, выступает получение прибыли. Получить прибыль стремится каждый предприниматель, но не каждый знает, как этого достичь. Инициативная группа, в отличие от прочих людей, имеет четкие представления о путях получения прибыли.

Для достижения стратегической цели необходим начальный (стартовый) капитал, размер которого определяется избранной отраслью и масштабами деятельности. Одно дело – создать небольшой магазинчик, совсем иное – коммерческий банк или инвестиционную компанию. От того, какими средствами располагает инициативная группа или индивидуальный предприниматель, зависит организационно-правовая форма предприятия. Если наличных средств достаточно для создания первоначального капитала, то, как правило, регистрируется общество с ограниченной ответственностью. Если средств не хватает, но недостаток их не слишком велик, объявляется закрытая подписка на акции и создается закрытое акционерное общество. При необходимости привлечения значительных средств можно организовать открытое акционерное общество и сформировать уставный капитал путем продажи на фондовом рынке акций вновь созданной компании.

Инициаторы создания закрытого или открытого акционерного общества организуют собственников и регистрируют предприятие.

Люди, имеющие свободные средства, всегда располагают возможностью выбора одного из следующих вариантов: помещение денег на счет в банке, приобретение золота или валюты, покупка государственных ценных бумаг, вложение капитала в дело. Критерием оценки той или иной возможности является доход, который принесут вложения за определенный период при минимальном риске потерь. Поэтому инициативная группа должна четко определить не только вид деятельности будущей организации, но и ожидаемую норму рентабельности вложений, а также убедить собственников, что эта норма будет достигнута при минимальном риске потерь.

Как правило, члены инициативной группы входят в состав собственников, и из их числа уже на этапе создания предприятия выделяется лидер, который становится топ-менеджером организации. Очень часто ориентируясь именно на конкретного руководителя, собственники вкладывают свой капитал в организацию.

Таким образом, при создании предприятия необходимо определить следующие основные моменты:

– вид деятельности;

– размер стартового капитала;

– организационно-правовую форму;

– ожидаемую норму рентабельности капитала.

Предприниматель, открывающий свое дело, может пойти проторенным путем, но мировой опыт свидетельствует, что наиболее многообещающими с точки зрения динамики развития и отдачи вложенных средств оказываются компании, выходящие на рынок с новым продуктом или услугой. Создание таких предприятий не только способствует росту национального дохода и занятости населения, но и служит катализатором структурных изменений в экономике.

Необходимо также изучить положение дел на рынке соответствующих товаров или услуг и отыскать на нем ту, часто очень узкую область, еще не занятую или недостаточно использованную конкурентами, – так называемую нишу рынка, попав в которую производство или коммерческая деятельность может стать прибыльным или быстро растущим.

В экономике любой страны можно найти и выгодно заполнить тысячи и тысячи ниш даже на традиционных и давно поделенных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не стремлению их руководителей создать новый продукт, а умению внедрить на рынок тот же продукт или услугу, что и другие фирмы этой отрасли, но нестандартным образом.

Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, видеть уже сегодня то, что все остальные увидят только завтра,– черта, характерная для преуспевающего предпринимателя.

Бизнес будет идти более успешно в той нише рынка, которую предприниматель знает достаточно хорошо, имеет опыт работы в ней и учитывает все особенности, тонкости и нюансы избранного дела. Но не следует забывать о том, что рано или поздно найдется конкурент, желающий занять эту нишу. Поэтому вы всегда должны искать следующую нишу рынка, на которую при необходимости можно переориентировать предприятие.

Концепция бизнеса. Концепция бизнеса характеризует идеологию формирования и развития предприятия. Ее выработка позволяет определить линию деятельности, которая сплачивает коллектив в стремлении к достижению цели. Эффективно сформулированная концепция рождает положительные эмоции в отношении предприятия, мобилизует людей на конкретные действия.

Создание концепции – это не только ответ на вопрос, почему фирма делает то, что она делает, но и нечто большее. Каждая целенаправленная система исполняет несколько ролей, например производителя, потребителя, поставщика, нанимателя, налогоплательщика.

Концепция — это линия поведения, объединяющая все множество ролей фирмы, без которой она не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. В какой-то мере в концепции заявляются идеалы-результаты, кажущиеся порой недостижимыми, но приближение к которым возможно и желательно.

Концепция включает:

– формулирование целей бизнеса;

– выработку стратегии деятельности или нахождение конкретных путей достижения целей;

– выбор средств практического достижения поставленных целей.

Выработка концепции играет важную роль в становлении и развитии бизнеса. Ее влияние на успех дела определяется следующим:

– процесс выработки концепции заставляет руководство фирмы всесторонне оценить факторы, лежащие в основе ее деятельности;

– осмысление концепции помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и руководству, и персоналу фирмы взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего немыслимо обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и успех бизнеса;

– концепция имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (позволяет сотрудникам лучше понять цели бизнеса), так и вне ее (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Концепция бизнеса обусловливается определенными факторами:

– кругом удовлетворяемых потребностей;

– совокупностью потребителей;

– выпускаемой продукцией;

– конкурентными преимуществами фирмы.

При выработке концепции бизнеса, основной линии деятельности предприятия следует исходить из желаний и нужд потребителей. Перечня предназначений, указанных в уставе или положении о предприятии, недостаточно. Линия деятельности предприятия может быть основана, например, на стремлении занять свободную нишу на рынке или идее производства определенной продукции в связи с изменившимся спросом, на использовании перспективного производственно-технического открытия, сложившейся ситуации в конкурентной борьбе либо других аналогичных факторах.

Линия деятельности должна всегда отвечать на основной вопрос: для удовлетворения каких потребностей создается и действует данное предприятие? Ответ на этот вопрос создаст базу для построения и организации его работы.

Выбор целей бизнеса. Выработка концепции бизнеса предполагает формулирование его целей. Цели — это те ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности.

Ставя определенные цели, предприниматель обозначает те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия.

Цели являются базисным элементом системы управления предприятием (фирмой), выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции.

При определении целей обычно возникает несколько вопросов:

– какие цели выбрать и как определить их последовательность;

– насколько они актуальны и как оцениваются возможности их достижения.

К типичным относятся цели, связанные с ролью данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Постановка целей способствует выполнению основной функции предприятия, выраженной в линии его деятельности. Кроме того, могут формулироваться и ставиться вспомогательные цели, способствующие достижению непосредственно функциональных результатов.

Стратегия деятельности. После определения линии и целей бизнеса наступает этап выработки стратегии.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы ей следить за изменениями, происходящими во внешней среде. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, занимаясь в основном ежедневной работой, внутренними проблемами, связанными с повышением эффективности использования ресурсов. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление стратегии, обеспечивающей адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Например, для стратегии японских фирм характерны:

– ориентация на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;

– ориентация на определенное место в этой среде;

– отсутствие детерминированного курса;

– учет и использование всех возможностей для выживания и усиление своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;

– выделение в качестве основы выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.

Данная стратегия, отличающаяся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно отражает потребность в умении путем быстрых перестроек отвоевывать свое место на рынке.

Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых общих принципах выработки стратегии бизнеса.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих внутреннее состояние фирмы и внешнюю среду. Стратегия должна оценить все варианты улучшения использования имеющихся на предприятии ресурсов и возможности для достижения поставленных с учетом элементов внешней среды целей.

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

– сильные стороны отрасли;

– сильные стороны фирмы;

– цели фирмы;

– финансовые ресурсы фирмы;

– квалификация работников;

– степень зависимости от внешней среды;

– временной фактор.

Выбранная стратегия оценивается путем анализа правильности и достаточности факторов, определяющих возможности ее осуществления. Основной критерий оценки: приведет ли данная стратегия к достижению поставленных фирмой целей?

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

– соответствие состоянию и требованиям окружения;

– соответствие потенциалу и возможностям фирмы;

– приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Основные стадии организации бизнеса. Задача любого предпринимателя, решившего заняться бизнесом, в общем виде сводится к тому, чтобы определить сферу своей деятельности, найти новую идею, обещающую успех, оценить ее всесторонне с точки зрения возможного риска и прогноза выгод и затем, преодолевая мощные силы сопротивления, которые всегда препятствуют рождению нового, довести задуманное до конкретного результата.

Организация бизнеса включает ряд стадий:

1) поиск и формулирование новой идеи;

2) всесторонняя ее оценка;

3) поиск ниши рынка;

4) разработка бизнес-плана;

5) формулирование концепции деятельности, выбор целей бизнеса;

6) выработка стратегии деятельности;

7) привлечение необходимых ресурсов;

8) реализация проекта;

9) организация и управление предприятием.

Одним из важнейших стратегических решений является выбор местоположения предприятия. Особенно это касается предприятия торговли (магазина). Опыт показывает, что среднего качества магазин может преуспеть, если находится в хорошем месте, и наоборот, даже лучшему из магазинов трудно выжить в неудачном месте.

Организация работы предприятия. После учреждения предприятия в соответствии с законодательством страны базирования, привлечения необходимых ресурсов, выбора поставщиков и определения местоположения необходимо организовать его работу.

Организовать – означает спланировать и определить функции и задачи, которые необходимы для осуществления того или иного вида деятельности в рамках всего предприятия.

Для эффективной работы следует четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия сотрудников, а также их взаимоотношения. При этом важно, чтобы каждый сотрудник предприятия четко уяснил для себя:

– что от него ждут;

– какими полномочиями он обладает;

– какими должны быть его взаимоотношения с другими сотрудниками.

Это достигается с помощью организационной схемы предприятия, дополненной распределением обязанностей.

Для обеспечения слаженной и результативной работы важное значение имеет координация деятельности, т.е. синхронизация прилагаемых усилий, их интеграция в целях наиболее эффективного и оперативного решения поставленной задачи.

Для усиления мотивации персонала необходимо тщательно продумать систему оплаты и стимулирования труда.

Неотъемлемой частью организации эффективной работы является создание системы контроля за выполнением задач. Контроль состоит в сравнении полученных результатов с запланированными, в определении отклонений (особенно отрицательных) от требуемых показателей, выяснении их причин и своевременном принятии необходимых корректирующих мер.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие факторы определяют сферу бизнеса?

2. Что такое ниша рынка?

3. Какие факторы определяют концепцию бизнеса?

4. Что такое цели предприятия (фирмы)?

5. Что представляет собой стратегия бизнеса?

6. Назовите основные этапы организации работы предприятия.

Факторы, влияющие на выбор организационной формы бизнеса.

Выбор формы предприятия осуществляется в каждом конкретном случае сугубо индивидуально применительно к отрасли и роду деятельности фирмы, ее продукции, финансовому состоянию и другим факторам.

Обозначим наиболее важные из них:

– цели, которые ставит предприниматель (группа предпринимателей), и пути их осуществления в сложившейся социально-экономической среде;

– способ образования стартового капитала;

– методы осуществления производственно-хозяйственной деятельности предпринимателя;

– организационная форма и методы управления бизнесом;

– законодательная и нормативно-техническая база, регламентирующая создание, функционирование и ликвидацию деятельности субъекта хозяйствования;

– форма собственности имущества, используемого предпринимателем;

– форма организации производства и т.п.

Принимая решение о выборе той или иной организационно-правовой формы, предприниматель определяет:

1) требуемый ему уровень и объем возможных прав и обязательств, что зависит от профиля и содержания бизнеса, возможного круга партнеров, существующего законодательства;

2) форму образования уставного фонда предприятия, что также зависит от профиля и содержания бизнеса, собственных возможностей, масштабов деятельности, уровня конкуренции в отрасли, в которой будет осуществляться бизнес, формы собственности учрежденного предприятия (индивидуальное, акционерное и т.д.);

3) наиболее эффективную форму организационного строения предприятия и схему управления им.

Таким образом, исходя из характера бизнеса, масштабов деятельности, финансовых возможностей, а также анализа достоинств и недостатков различных форм предпринимательства в каждом конкретном случае выбирается наиболее приемлемая организационно-правовая форма предприятия.

Определение масштабов деятельности. Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придает экономике необходимую гибкость. Небольшие компании способны мгновенно реагировать на изменение потребительского спроса и за счет этого обеспечивать необходимое равновесие на потребительском рынке. Малый бизнес вносит существенный вклад в формирование конкурентной среды, что для нашей высокомонополизированной экономики имеет первостепенное значение.

Развитие малого и среднего бизнеса отвечает общемировым тенденциям формирования гибкой смешанной экономики, сочетания разных форм собственности и адекватной им модели хозяйства, в которой реализуется сложный синтез конкурентного рыночного механизма и государственного регулирования крупного, среднего и мелкого производства. И если крупный бизнес – это скелет, ось современной экономики, то все многообразие среднего и малого предпринимательства – мышцы, живая ткань хозяйственного организма. Это один из ведущих секторов, во многом определяющий темпы экономического роста, состояние занятости населения, структуру и качество валового национального продукта.

Перечислим преимущества развития малого и среднего бизнеса:

– увеличение числа собственников, а значит, формирование среднего класса – главного гаранта политической стабильности в демократическом обществе;

– рост доли экономически активного населения, что увеличивает доходы граждан и сглаживает диспропорции в благосостоянии различных социальных групп;

– селекция наиболее энергичных, дееспособных индивидуумов, для которых малый бизнес становится первичной школой самореализации;

– создание новых рабочих мест с относительно низкими капитальными затратами, особенно в сфере обслуживания;

– трудоустройство работников, высвобождаемых в госсекторе, а также представителей социально уязвимых групп населения (беженцев из «горячих точек», инвалидов, молодежи, женщин);

– подготовка кадров и повышение квалификации работников на предприятии;

– разработка и внедрение технологических, технических и организационных новшеств (стремясь выжить в конкурентной борьбе, небольшие предприятия чаще склонны идти на риск и осуществлять новые проекты);

– освоение новых рынков, которые солидные предприятия считают недостаточно емкими (из недр малого бизнеса нередко вырастают не только крупные компании, но и современные наукоемкие отрасли и производства);

– ликвидация монополии производителей, создание конкурентной среды;

– мобилизация материальных, финансовых и природных ресурсов, которые иначе остались бы невостребованными, а также более эффективное их использование (например, малый бизнес мобилизует небольшие сбережения граждан, не склонных прибегать к услугам банковской системы, но готовых вкладывать деньги в собственное предприятие; при этом владельцы стремятся экономить и пускать капитал в оборот, даже если их доход невелик);

– снижение фондовооруженности и капиталоемкости при выпуске более трудоемкой продукции, быстрая окупаемость вложений (например, в США у компаний с числом занятых менее 100 человек продажи на доллар активов больше, чем у крупных компаний, не только в таких отраслях, как сервис, финансовое страхование, оптовая торговля, но и на транспорте, а также в обрабатывающей промышленности);

– улучшение взаимосвязи между различными секторами экономики.

Малое предприятие — это не особая организация, основанная на специфической форме собственности, а специфика масштабов производства или оказания услуг.

В развитых странах основными критериями, по которым предприятия относят к малым, являются объемы хозяйственного оборота и численность работников. Причем термин «малый бизнес» принят в основном в англоязычных странах, а в Японии и Западной Европе чаще пользуются термином «мелкие и средние предприятия».

Администрация по делам малого бизнеса США относит к малым предприятия, которые находятся в независимом владении и управлении, не занимают господствующего положения в отрасли и нанимают не более 500 человек.

В Великобритании верхняя граница числа занятых составляет для мелких предприятий 24 человека, для средних – 200 человек.

Всеобщая конфедерация мелких и средних предпринимателей Франции считает мелкими и средними предприятия, владелец которых имеет в собственности большую часть капитала, обеспечивает личное руководство работниками и поддерживает с ними постоянный и прямой контакт. Что же касается количественных показателей, то во Франции к мелким предприятиям относят фирмы с числом занятых от 10 до 50 человек, а к средним – от 50 до 500 человек.

В Японии критерий численности работников, занятых на предприятии, варьируется по отраслям. Подобная практика принята и в других странах. Если в оптовой и розничной торговле, сфере услуг, финансовом и страховом бизнесе крупными считаются предприятия, на которых занято от 50 до 200 человек, то в обрабатывающей промышленности, особенно в ее новых отраслях, они – средние.

Во многих европейских странах существуют также ремесленные предприятия, статус которых определен в законодательном порядке.

Так, во Франции ремесленником является тот, кто организует на свои средства предприятие, обладает профессиональной квалификацией, обеспечивает руководство фирмой и принимает личное участие в ее работе. Численность работников на таком предприятии не должна превышать 10 человек, включая владельца, помогающих ему членов семьи и учеников.

Самое существенное различие между ремесленным и мелким предприятием состоит в том, что ремесленник сам трудится, участвует в производстве как рабочий. Его доход достаточен лишь для того, чтобы осуществлять простое воспроизводство.

Малый бизнес – это весьма пестрая, неоднородная экономическая среда.

Малое предпринимательство играет исключительно важную роль в экономической и социальной жизни промышленно развитых стран, где на его долю приходится до 70% валового национального продукта.

В США малые фирмы составляют 99% всех компаний.

Основная масса приходится на фирмы, где работает не более 20 человек, в 80% – менее 10 человек.

В США функционирует более 15 млн малых предприятий, которые производят около 40% валового национального продукта и половину валового продукта частного сектора.

В Португалии малые и средние предприятия производят основную массу промышленной продукции. В Италии малые и средние предприятия, число которых превышает средние показатели по ЕС, образуют основу обновления экономики страны. Они уже доказали свою способность обеспечить высокий уровень конкурентоспособности экспортной продукции.

В Италии на отраслевую структуру малого предпринимательства оказывают влияние региональные особенности развития экономики. В стране действуют две различные региональные экономические модели.

Первая сложилась на северо-западе Италии с центрами в Милане, Турине и Генуе. Для этого региона характерно обилие крупных промышленных предприятий, специализирующихся на массовом производстве или непрерывных технологических процессах. Соответственно, здесь развитие малых и средних предприятий подчинено нуждам крупной промышленности. Взаимодействие малых и крупных предприятий затрагивает не только само производство. Оно охватывает все виды деятельности, обслуживающие промышленность: финансовую и технологическую сферы, проектирование и инновации, снабжение и сбыт.

На северо-востоке и в центральном регионе страны малые и средние предприятия развивались достаточно автономно. Промышленные зоны, в которых располагаются сотни и тысячи мелких, традиционных для Италии производств, выпускающих керамическую плитку, одежду, обувь, трикотаж и т.п., высоко специализированны.

Во всех промышленно развитых странах очень велика роль сферы услуг.

В США, например, на сферу услуг приходится более ¹/₃ объема продаж, 70% всей рабочей силы. Здесь к сфере услуг относят не только сервис и торговлю, но также консалтинг, образование, информационное обеспечение, финансовую деятельность. При этом взаимоотношения сфер производства и обслуживания оказываются настолько тесными, что провести четкую грань между ними удается не всегда.

Бурное развитие малого бизнеса в торговле и сфере услуг связано прежде всего с его низкой начальной капиталоемкостью. Так, предпринимателю, решившему открыть небольшой магазинчик, будет достаточно стартового капитала в несколько тысяч долларов и не потребуется особой профессиональной подготовки.

Кроме того, создание малых предприятий в сфере услуг нередко связано с частичной диверсификацией крупного бизнеса (выделение таких функций, как охрана, эксплуатация, ремонт, послепродажное обслуживание и др.). Довольно часто высококвалифицированные работники крупных корпораций, накопив некоторый капитал, открывают собственное дело (ремонтные мастерские, гаражи, предприятия коммунального обслуживания, небольшие гостиницы и т.д.).

В промышленности небольшие предприятия действуют во всех подотраслях и представлены как в традиционных, так и в самых передовых сферах производства. Небольшие компании с одинаковым успехом выплавляют присадки из высоколегированной стали на собственных мини-заводах и выпускают высококачественную научную аппаратуру. Общее машиностроение и генная инженерия, текстильная промышленность и микроэлектроника, кожевенно-обувное производство и робототехника – всюду присутствует и успешно функционирует малый бизнес. Более того, с небольшими динамично развивающимися предприятиями во многих странах связывают надежды на ускоренное развитие перспективных видов производства.

Мелкие фирмы, которые внедряются в передовые подотрасли, стремятся оснастить производство самой совершенной техникой. Поэтому нередко небольшое промышленное предприятие располагает наисовременнейшими компьютерами, многофункциональным оборудованием, обрабатывающими центрами.

Мелкие предприниматели, выступающие в роли партнеров крупных корпораций, получают от них сведения (разумеется, под обязательство не разглашать производственные секреты) о планах на ближайшие 5—6 лет, что помогает подрядчикам и поставщикам активно участвовать в разработке заказанных узлов, деталей, комплектующих изделий, давать рекомендации с учетом своей производственной компетенции. Вся система субподрядных работ находится в непрерывном движении и обновлении.

Трудно переоценить роль малого предпринимательства в сфере инноваций. Несмотря на ограниченность ресурсов, инновационные фирмы играют большую роль в воплощении многих достижений научно-технического прогресса. В США, например, за последние годы около 50% всех промышленных изобретений приходится на малые фирмы. Малыми предприятиями были созданы такие значительные новинки, как микропроцессор, персональный компьютер, интерферон. Небольшие компании активно и успешно разрабатывают средства программного обеспечения.

В условиях острой товарной конкуренции, когда решающим фактором становятся темпы обновления ассортимента, малые предприятия проявляют изрядную мобильность и гибкость. Как правило, их прерогатива – это начальные стадии внедрения новинок, за крупными же фирмами остается более капиталоемкая стадия развертывания производства.

По данным Национального научного фонда США, в расчете на один доллар, вложенный в научно-исследовательские разработки, малые предприятия (до 500 занятых) дали вчетверо больше новинок, чем средние (до 1000 занятых), и в 24 раза больше, чем крупные корпорации (свыше 10 000 занятых). В расчете же на одного занятого результативность разработок небольших предприятий вдвое выше, чем у крупных корпораций.

Столь большой разрыв достигается не только за счет экономии на малых масштабах производства, но и благодаря невысокому уровню издержек, связанных с обеспечением и обменом информацией (небольшой коллектив гораздо быстрее воспринимает и генерирует новые идеи), а также лучшей координации действий и более оперативному принятию решений.

Наряду с инновационными фирмами в сфере внедрения технических и технологических новинок действуют еще более перспективные и мобильные венчурные (рисковые) компании. Именно в них стремятся вкладывать средства инвесторы. Фирмы такого рода часто создаются как инновационные, но отличаются от последних существенно более высокими темпами роста. За 5—10 лет после основания фирмы численность ее сотрудников может возрасти до 500 человек. Венчурные компании обычно быстро превращаются в акционерные общества или же вливаются в другие, более мощные фирмы.

Объективный ход научно-технического прогресса и структурные сдвиги в экономике потребовали не только сближения науки и производства, но и создания адекватного механизма кредитования и финансирования научно-технических разработок, доводки и внедрения открытий, изобретений и вообще любых нововведений, сопряженных с риском, но перспективных; венчурный бизнес вылился в несколько десятков организационных форм, специфика которых определяется, прежде всего, специализацией фирмы.

В США, например, действуют венчурные компании трех типов: корпоративные (дочерние компании крупных корпораций), независимые и частные инвестиционные компании малого бизнеса. На первые два типа приходится около 600 компаний, на третий – около 500.

Рынок ссудных капиталов, т.е. банки и кредитные учреждения, обычно ориентирован на минимальный кредитный риск, что ограничивает возможности финансирования инновационных проектов. Доступ на рынок ценных бумаг для вновь созданных малых фирм перекрыт жесткими требованиями к срокам существования компании (3—5 лет), величине активов, размерам минимальной эмиссии. Эти и другие причины и привели к появлению нового вида финансовой деятельности – венчурного бизнеса.

Рисковые проекты реализуются усилиями трех сторон: разработчика нового товара или технологии, венчурной фирмы и инвесторов.

Как правило, венчурная фирма обращается к инвесторам на стадии появления опытного образца будущей серийной продукции, в основе которой лежат принципиально новые технические или технологические решения. После научной и коммерческой экспертизы инвестору предлагают рискнуть капиталом под гарантии венчурной фирмы в виде получения высокой прибыли. Под выделенные деньги разработчики должны в кратчайшие сроки довести изделие до промышленного образца. Обычно при рисковом финансировании на это уходит не более 6—9 месяцев вместо обычных 18—24.

Но бывает и по-другому: на первом этапе инвестируется идея, на втором – организация производства, на третьем компания уже производит продукцию, но еще не приносит прибыли, а на четвертом, после продвижения новинки на рынок, или становится самостоятельной, или поглощается крупной фирмой. Весь процесс может занять от 5 до 10 лет.

Только в США ежегодно образуется примерно 50 000 рисковых фирм, половина которых в течение года готова представить потребителям новые товары и услуги.

Особенности различных форм бизнеса. Любая предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определенной организационной формы предприятия. Выбор формы зависит частично от личных интересов и профессии предпринимателя, но в основном определяется:

– объективными условиями;

– сферой деятельности;

– наличием денежных средств;

– достоинством тех или иных форм предприятий;

– состоянием рынка.

Форма предпринимательства – это система норм, определяющая внутренние отношения между партнерами по предприятию, с одной стороны, и отношения этого предприятия с другими предприятиями и государственными органами – с другой. Существуют следующие основные формы предпринимательства:

1) индивидуальные,

2) коллективные,

3) корпоративные.

Указанные формы, в свою очередь, классифицируются на малые, средние и крупномасштабные.

Коллективное предпринимательство. В конце XX в. коллективные формы предпринимательства заняли доминирующее положение как в малом, так и в крупномасштабном бизнесе. Несмотря на различие государственных законодательств, мировая практика свидетельствует о наличии следующих устоявшихся коллективных форм деловой активности:

1) хозяйственные товарищества;

2) хозяйственные общества;

3) акционерные общества;

4) ассоциации;

5) союзы.

Юридическое название указанных форм коллективного предпринимательства в отдельных странах может со временем меняться, но их организационные формы и экономическое содержание в основном сохраняются, совершенствуются и остаются почти неизменными на протяжении десятилетий.

Товарищества. Хозяйственные товарищества создаются в форме:

– полного товарищества;

– товарищества на вере (коммандитного товарищества).

Полное товарищество — это объединение двух предпринимателей (предприятий) и более. Создаваемое ими предприятие путем заключения договора предусматривает осуществление совместной предпринимательской деятельности и полную (неограниченную) ответственность принадлежащим имуществом по обязательствам товарищества.

Представительство и действия от имени полного товарищества любого из его участников признаются деятельностью самого товарищества, если иное не предусмотрено учредительными документами товарищества. Изменение состава участников полного товарищества влечет за собой его прекращение.

Полное хозяйственное товарищество — форма хозяйствования, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале, если иное не предусмотрено учредительным или иным соглашением участников.

Преимущества полного товарищества:

– возможность аккумулирования значительных средств в относительно короткие сроки;

– каждый член полного товарищества имеет право заниматься предпринимательской деятельностью от имени товарищества наравне с другими;

– полные товарищества более привлекательны для кредиторов, так как их члены несут неограниченную ответственность по обязательствам товарищества.

Недостатки полного товарищества:

– между полными товарищами должны быть особые доверительные отношения, в противном случае может быстро наступить распад этой организации;

– полное товарищество не может быть «компанией одного лица»;

– каждый член полного товарищества несет полную и солидарную неограниченную ответственность по обязательствам данной организации, т.е. в случае банкротства каждый член отвечает не только своим вкладом, но и личным имуществом.

Товарищество на вере (коммандитное, т.е. смешанное товарищество) — объединение, в котором в соответствии с учредительным договором о создании товарищества один или несколько его действительных членов несут полную (неограниченную) ответственность по обязательствам товарищества всем принадлежащим им имуществом, а остальные члены-вкладчики – ответственность, связанную с деятельностью товарищества, в пределах принадлежащей им доли капитала товарищества, включая неоплаченную ими часть своего вклада.

Хозяйственное товарищество на вере является разновидностью полного товарищества и имеет следующие особенности:

– состоит из двух групп участников – полных товарищей и вкладчиков. Первые осуществляют предпринимательскую деятельность от имени самого товарищества и несут полную неограниченную и солидарную ответственность по обязательствам товарищества. Другая группа участников – вкладчики (коммандитисты) – делает вклады в имущество товарищества, но не отвечает своим личным имуществом по его обязательствам. Таким образом, в товариществе на вере допускается использование капитала сторонних лиц (вкладчиков), т.е. появляется возможность привлечения дополнительных средств не за счет имущества полных товарищей;

– включение в фирменное наименование товарищества на вере вкладчика автоматически ведет к превращению его в полного вкладчика, прежде всего в смысле неограниченной и солидарной ответственности своим личным имуществом по делам товарищества;

– вкладчики не вправе участвовать в управлении делами товарищества на вере и выступать от его имени, но имеют право ознакомиться с его финансовой деятельностью;

– вкладчики обладают имущественными правами, связанными с внесением ими вклада в имущество товарищества: право на получение причитающейся на их долю части прибыли товарищества; за вкладчиками сохраняется возможность свободного выхода из товарищества с получением своего вклада; вкладчик может передать свою долю или ее часть другому вкладчику или третьему лицу, при этом согласие товарищества или полных товарищей не требуется;

– при ликвидации товарищества на вере вкладчики имеют преимущественное перед полными товарищами право на получение своих вкладов или их денежного эквивалента из имущества товарищества после удовлетворения требований других кредиторов.

Полные товарищества на вере имеют те же преимущества и недостатки, что и полные товарищества. Дополнительным их преимуществом является то, что для увеличения своего капитала они могут привлечь средства вкладчиков; такой возможности полные товарищества не имеют.

Общество с ограниченной ответственностью ( ООО). Обществами с ограниченной ответственностью признаются предприятия, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общества являются юридическими лицами.

Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности. Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде.

Общество может состоять из двух участников и более. В их числе могут быть предприятия, учреждения, организации, государственные органы, а также граждане.

Акционерное общество (АО) — форма предприятия, средства которого образуются за счет объединения капитала, выпуска и размещения акций. Различие между обществом с ограниченной ответственностью и акционерным обществом состоит главным образом в том, что в первом случае объединяются люди (предприниматели) для совместной работы, а во втором – прежде всего капитал для его совместного использования. В обоих случаях участники общества несут ответственность за результаты деятельности, ограниченную своими вкладами.

Акционерным считается общество, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций. Участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. В этом плане АО близки к ООО, но между ними имеются и существенные различия:

– организация уставного капитала акционерного общества иная: существует полное равенство долей и обязательное их оформление акциями;

– акционер при выходе из общества не может потребовать никаких выплат, причитающихся на его долю (ни денежных, ни имущественных), так как осуществить этот выход можно лишь одним способом – путем продажи, уступки или иной передачи своих акций другому лицу. АО в отличие от ООО застраховано от того, что при выходе его участников основной капитал общества будет уменьшен.

Организация капитала с помощью отчужденных (оборотных) ценных бумаг – акций – дает обществу два основных преимущества:

1) возможность сконцентрировать большой капитал, первоначально распыленный среди множества мелких вкладчиков;

2)возможность быстрого отчуждения и приобретения акций, особенно с помощью биржевого механизма и представительских акций, что означает почти мгновенный перелив значительного капитала из одной сферы деятельности в другую в соответствии со складывающейся конъюнктурой. При других формах организации предпринимательства это не удается.

Вместе с тем существует и большая опасность злоупотребления руководителями (директорами, учредителями) таких обществ своими возможностями бесконтрольно распоряжаться немалыми чужими капиталами. Поэтому нормальное и эффективное функционирование АО, как свидетельствует вся мировая практика, возможно лишь в условиях развитого акционерного законодательства.

Акционерные общества могут быть открытые и закрытые.

Акционерное общество, участники которого имеют право отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым. Такое АО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым. Оно не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Преимущества акционерных обществ. Корпоративная форма доказала на практике свою рациональность там, где имеются крупные капиталы, крупномасштабное производство, большая степень риска и совершенное законодательство.

Только акционерные общества имеют право выпускать акции. У других юридических лиц такой возможности нет.

Акционер несет ограниченную ответственность (в пределах своих акций) в случае банкротства общества.

Для образования АО законодательные акты большинства стран требуют оплаты не всего акционерного капитала, а только его части, но не менее 50%. Остальная часть капитальных средств может быть внесена через определенное время, например в течение года. Изменение уставного капитала может происходить в сторону как его увеличения, так и уменьшения. Увеличение уставного капитала достигается обычно выпуском новых акций или увеличением номинальной стоимости акций. Уменьшение уставного капитала происходит за счет снижения номинальной стоимости акций или выкупа части акций у их владельцев с дальнейшим аннулированием.

Крупномасштабное производство. У крупных предприятий больше оснований рассчитывать на предпринимательский успех, поскольку по сравнению с мелкими они имеют ряд преимуществ. Прежде всего, они могут использовать новейшую дорогостоящую высокопроизводительную технику, снижая себестоимость продукции, повышая ее качество и завоевывая в связи с этим рынки сбыта, приносящие высокий доход. Новая дорогостоящая техника, как правило, недоступна малому бизнесу из-за ее низкой рентабельности на малых предприятиях.

Помимо этого у крупных предприятий и организаций есть возможность проводить широкомасштабные маркетинговые исследования, что уменьшает потери на рисковых мероприятиях. Внутренняя специализация и кооперирование позволяют этим предприятиям повышать общий уровень квалификации персонала, увеличивать загрузку оборудования, снижать потери на складских и транспортных операциях, рекламе и т.д.

Концентрация финансовых и людских ресурсов в предельно небольшом числе корпораций позволяет последним осуществлять диверсификацию капитала из одной отрасли экономики в другую внутри предприятия, что наряду с теми преимуществами, которые они имеют за счет концентрации ресурсов, дает им возможность выживания даже в самые неблагоприятные для экономики периоды.

При снижении спроса на одни виды продукции, произведенные суперкорпорацией, она повышает выпуск продукции, спрос на которую удерживается. Диверсификация наряду с научно-техническим прогрессом оказалась главным направлением предпринимательства современного крупного капитала.

Предпринимательские союзы и ассоциации. В целях координации деятельности, защиты общих коммерческих интересов и повышения эффективности капитала предприятия могут на основании договора создавать объединения в форме ассоциаций (корпораций), консорциумов, синдикатов и прочих союзов.

В мировой практике все названные формы прочно заняли свое место в производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Основой для создания союзов обычно становятся сходный характер технологических процессов, взаимозависимое развитие хозяйства, синхронный рост технико-экономического уровня связанных производств, необходимость комплексного использования сырья и других ресурсов, диверсификация.

На стыках различных отраслей часто возникают сложные экономические процессы. Для эффективного управления ими необходимы концентрация ресурсов и объединение усилий предприятий различной отраслевой принадлежности, вследствие чего возникла необходимость создания специальных организационных форм управления межотраслевого характера.

Основными задачами формирования подобных хозяйственных объединений являются:

– повышение эффективности работы в результате объединения усилий участников, а также внутренней кооперации производственных, научных, проектных, строительных и других предприятий в единый хозяйственный комплекс;

– завоевание и удержание рынков сбыта;

– закрепление поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и прочих ресурсов;

– ускорение технического развития производства.

Главные принципы образования хозяйственных союзов:

– добровольность объединений;

– равноправие партнеров;

– свобода выбора организационных форм;

– самостоятельность участников;

– ответственность только по обязательствам, взятым каждым пред приятием при вступлении в объединение.

По юридическому статусу указанные хозяйственные образования могут быть разделены на две группы:

– действующие на постоянной правовой и хозяйственной основе;

– ассоциативные или предпринимательские – с правом свободного присоединения и свободного выхода, а также свободного предпринимательства в рамках ассоциации.

Наиболее широкое распространение получили такие структуры, как хозяйственные, финансово-промышленные ассоциации, холдинги, синдикаты и консорциумы. Каждая организационная структура имеет свои особенности, характеризующиеся наличием внутренних имущественных и юридических прав.

Холдинги. Подобные объединения образуются, когда одно акционерное общество овладевает контрольными пакетами акций других акционерных фирм с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал.

Холдинг – предприятие, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других компаний, именуемых дочерними.

Холдинг может быть дочерним предприятием другой компании. Дочернее предприятие холдинга не вправе владеть его акциями в какой бы то ни было форме.

Холдинговые компании создаются при преобразовании крупных предприятий с выделением из их состава подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) предприятий, объединении пакетов акций юридически самостоятельных предприятий, учреждении новых акционерных обществ.

Число участников (учредителей) холдингов не ограничено, причем дочерние предприятия не могут входить в число участников холдинга.

Один из учредителей владеет контрольным пакетом акций, т.е. пользуется безусловным правом принятия или отклонения решений на общем собрании участников (акционеров, пайщиков) и в органах управления. (Форма его участия в капитале может быть любой.)

Холдинговые компании бывают:

– обычными, или смешанными,– акции других предприятий и иные финансовые активы составляют менее 50% капитала холдинга;

– финансовыми – акции других предприятий и иные финансовые активы составляют более 50% капитала холдинга;

– чистыми – весь капитал состоит только из акций других предприятий и иных финансовых активов.

Статус холдинга предприятие получает путем приобретения контрольного пакета акций другого предприятия (поглощения). Поглощаемое предприятие приобретает статус дочернего.

Поглощение предприятия не допускается в следующих случаях:

– поглощаемое предприятие и холдинг или другие его дочерние предприятия реализуют третьим лицам аналогичные или взаимозаменяемые товары (работы, услуги);

– холдинг или какие-либо его дочерние предприятия являются потребителями товара (работ, услуг), производимого поглощаемым предприятием, и доля последнего на соответствующем рынке составляет более 35% либо превышает существующий в момент слияния уровень потребления первыми соответствующего товара (работ, услуг);

– поглощаемое предприятие осуществляет сбыт товара (работ, услуг), производимого холдингом или каким-либо из его дочерних предприятий, и доля первого на соответствующем рынке в момент поглощения составляет более 35% либо превышает долю последнего.

Аналогичные ограничения налагаются и на слияние предприятий. Эти ограничения носят антимонопольный характер.

Различают два типа холдингов:

1) чистый холдинг, т.е. когда компания получает доходы посредством участия в акционерном капитале других фирм;

2) смешанный, когда холдинговая компания занимается самостоятельной предпринимательской деятельностью и одновременно с целью расширения сферы влияния организует новые зависимые предприятия и филиалы.

Компании чистого холдинга, как правило, возглавляются крупными банками; во главе смешанного холдинга может находиться любое крупное объединение, преимущественно связанное с производством.

Диверсифицированные современные концерны могут быть холдингами по отношению к своим дочерним предприятиям и филиалам и одновременно сами могут входить в качестве дочерних фирм в состав более могущественных холдингов.

Гигантские холдинги способны контролировать финансовую деятельность сотен акционерных обществ, включая крупные концерны и банки. Их собственный капитал и активы при этом часто бывают в несколько раз меньше суммарного капитала дочерних предприятий.

Имея свои банки или крупные суммы на счетах в других банках, холдинги предоставляют дочерним предприятиям льготные кредиты, оказывают помощь в вопросах технического перевооружения производства.

Подобная структура характерна и для финансово-промышленных групп (ФПГ), при формировании которых в качестве главной ставится задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. При этом основным доходом деятельности банка, входящего в ФПГ, должны быть дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не проценты по кредитам.

Финансово-промышленные группы — это группы предприятий, организаций, кредитно-финансовых учреждений и инвестиционных институтов, созданные в добровольном порядке на основе договора и объединения пакетов акций, а также директивным путем – в случае объединения государственных предприятий.

Участником ФПГ могут быть предприятия любой организационно-правовой формы, в том числе иностранные.

Интеграция экономических, организационных, технологических и интеллектуальных потенциалов участников ФПГ обеспечивает реальное самофинансирование, наращивание инвестиционных ресурсов для новых высокоэффективных производств. Поэтому ФПГ способны стать действенным инструментом реализации приоритетов структурной политики, развития перспективных отраслей и производств (в том числе экспортной ориентации), внедрения достижений науки, экологических программ.

При учреждении ФПГ участники передают принадлежащие им пакеты акций в доверительное управление одному из них, либо один из участников приобретает пакеты акций других предприятий, учреждений, организаций, становящихся участниками группы.

В случае добровольного формирования ФПГ не допускается:

– передача акций в доверительное управление или приобретение акций предприятий, в уставных капиталах которых доля собственности государства, общественных объединений, благотворительных и иных общественных фондов и их предприятий превышает 25%;

– участие объединений, в которых каждое предприятие не теряет прав юридического лица и самостоятельности, а также холдинговых компаний, в структуре капитала которых материальные активы составляют менее 50%;

– перекрестное владение акциями;

– сосредоточение у одного из входящих в группу финансово-кредитных учреждений или инвестиционных институтов свыше 10% активов предприятий ФПГ.

Механизмы образования холдинговых компаний, ФПГ, крупных диверсифицированных концернов на территории бывшего СССР существенно отличаются от механизма создания подобных хозяйственных структур в странах Запада.

Создание западных национальных и транснациональных корпораций (ТНК) начинается с удачной инициативы отдельных предпринимателей, которые в одиночку или объединившись на основе собственного и заемного капитала интенсивно наращивают свое состояние, захватывают крупные секторы производства, торговли, финансового оборота и начинают подавлять конкурентов, скупая их предприятия, торговые дома, долю банковского капитала, в результате чего и становятся корпорациями.

В настоящее время в мире превалируют такие формы корпоративных отношений, как холдинговые компании, концерны, синдикаты, ассоциации.

Формы управления крупными диверсифицированными объединениями. Стандартной системы управления ассоциацией, холдинговой компанией, ФПГ не существует. В зависимости от доли участия в уставном капитале объединенных в сообществе предприятий, степени их диверсификации и географического размещения управление холдинговой компанией или ФПГ может осуществляться по принципу предприятия, т.е. в режиме жесткой подчиненности центру. Чаще используется форма ассоциативного управления, но без права свободного выхода субъектов из системы холдинга. Иногда применяется смешанная форма.

В странах Запада система более жесткая, чем в России. В частности, когда доля участия холдинга в уставном капитале предприятия превышает 50%, холдинговая компания фактически становится полноправным хозяином этого предприятия и управляет им из центра по принципу управления концерном.

Ассоциация (корпорация) – это добровольное объединение (союз) независимых производственных предприятий, научных, проектных, конструкторских, строительных и прочих организаций, имеющее, как правило, ограниченную, а порой чисто номинальную ответственность.

Участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и полностью отвечают по своим обязательствам перед законом и партнерами. Они несут ответственность за результаты деятельности ассоциации лишь тем имуществом, которое ими было добровольно передано в коллективное пользование, и не отвечают остальным имуществом и обязанностями, закрепленными непосредственно за предприятием. Ассоциация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее предприятий, если это специально не оговорено в уставе.

Предприятия и организации, входящие в ассоциацию, постоянно координируют свою деятельность, но лишь в той области хозяйства, к которой имеет отношение ассоциация. Как правило, входящие в ассоциацию предприятия самостоятельно разрабатывают планы собственного экономического и социального развития. Иногда предприятия готовят годовые и долгосрочные планы, согласуя их с другими участниками ассоциации. После согласования планов с партнерами по установленному перечню показателей составляется объединенный план, выполнение которого контролируется правлением ассоциации.

Предприятия и организации, вступившие в ассоциацию, заключают договор о совместной деятельности. Члены ассоциации могут вступать в другие договорные обязательства без согласования с другими ее участниками. Коллективным органом управления является хозяйственный совет, в состав которого входят директора и иногда другие специалисты. Совет, как правило, собирается не реже двух раз в год.

Решение совета принимается большинством голосов (50% + 1). Хозяйственный совет ассоциации избирает правление и образует исполнительную дирекцию, выбирает председателя ассоциации, который возглавляет правление. Совет и исполнительная дирекция ассоциации не могут принимать решений, противоречащих интересам отдельного предприятия или остальных членов ассоциации.

В функции хозяйственного совета обычно входит:

– определение основных выгодных для участников направлений деятельности ассоциации;

– утверждение нормативных документов, регулирующих взаимоотношения внутри ассоциации;

– согласование планов деятельности предприятий и отчетов об их выполнении;

– утверждение инвестиционной политики и программ технического развития входящих в ассоциацию единиц;

– организация прямых внутренних и внешних хозяйственных связей между предприятиями.

Текущая координация хозяйственной деятельности в период между заседаниями совета возложена на правление и исполнительную дирекцию ассоциации.

Основная цель членов ассоциации – повышение эффективности работы на основе коллективного предпринимательства. Для этого по соглашению участников ассоциации могут быть полностью или частично централизованы функции управления:

– материально-техническим обеспечением;

– сбытом, внешнеэкономическими связями;

– маркетингом;

– капитальным строительством;

– конструкторскими и технологическими разработками и организацией технического развития производства;

– планово-экономическими расчетами и бухгалтерским учетом.

Консорциумы. Синдикаты. Промышленные узлы. Наряду с бессрочными организационными объединениями типа холдинга и ассоциации возникают временные объединения предприятий, организаций для решения конкретных задач в течение определенного периода времени, называемые консорциумами. Они объединяют предприятия любой подчиненности и любой формы собственности. Участники консорциума сохраняют хозяйственную самостоятельность и могут быть одновременно членами других ассоциаций, совместных предприятий, консорциумов. После выполнения задач консорциум прекращает свое существование.

К консорциумам следует отнести и временные межотраслевые инвестиционные, научно-технические и другие комплексы, создаваемые для реализации научно-технических, инвестиционных, экологических и других программ.

Одной из ассоциативных форм коллективного предпринимательства является синдикат. Данная форма предпринимательства связана в основном со сбытом продукции и распространена главным образом в добывающих отраслях, сельском и лесном хозяйстве. Как правило, синдикат организует единую службу (контору) по сбыту, в ведение которой члены синдиката должны сдавать по заранее оговоренной цене и квоте продукцию, предназначенную для совместной продажи.

Дирекция синдиката в ряде случаев организует закупку сырья, материалов и других продуктов для участников синдиката на деньги, вырученные от продажи их продукции. Внутри синдиката допускается конкурентная борьба. Основная цель синдиката – расширить и удержать рынки сбыта, регулировать объемы выпуска продукции внутри синдиката и цены на внешних рынках сбыта продукции.

Промышленные узлы — это группа предприятий и организаций, которые размещаются на смежных территориях и совместно используют производственную и социально-бытовую инфраструктуру, природные и другие ресурсы, создают общие производства межотраслевого и местного территориального значения, сохраняя при этом свою самостоятельность.

В промышленных узлах формируются условия для развития микротерриториальной интеграции, кооперации, специализации производства, более полного использования уникального оборудования, производственных площадей и мощностей по переработке вторичных ресурсов, организации межотраслевых производств, обслуживающего хозяйства.

Предпринимательство, таким образом, перестало считаться приоритетной областью действия одиночек, превратившись в повседневное занятие руководителей и специалистов крупных предприятий и затронув государственные и межгосударственные отношения. Это объясняется тем, что крупномасштабные предпринимательские союзы (концерны, холдинги, ассоциации и др.) во многих отраслях экономики могут более гибко и надежно, чем каждое предприятие в отдельности, реализовывать преимущества предпринимательства, применять различные формы организации производства – аренду, подряд, кооперативы; добиваться наиболее эффективного использования сырьевой базы, комплексного применения прогрессивной техники и технологии; полностью перевести цикл «исследование – производство – потребление» на межотраслевую, в том числе кооперативную, основу; развивать коллективные вспомогательные и обслуживающие производства, создавать территориальную производственную и социальную инфраструктуру.

Однако при образовании крупных производственных комплексов, как правило, возникает проблема монополизма. Создание сверхкрупных производственных комплексов, концентрирующих на своих предприятиях выпуск однотипной продукции страны, представляет реальную угрозу возникновения монополизации рынка, усиления инфляции, сдерживания научно-технического прогресса.

Формы организации международного бизнеса. Бизнес-структуры взаимодействуют на внутренних, национальных рынках, на международном рынке и, наконец, мировом рынке, понимаемом как совокупность национальных и международного рынков в их взаимодействии и взаимозависимости, с общим спросом и предложением на товары, услуги, рабочую силу и капитал в масштабе мирового хозяйства. С точки зрения отдельных стран бизнес делится на национальный, находящийся в собственности и под управлением национального капитала, иностранный – в собственности и под управлением иностранного капитала и бизнес со смешанным – национальным и иностранным – капиталом. При этом национальный капитал может быть одновременно и транснациональным, если он осуществляет производство и за пределами страны происхождения. В мировой экономике различают национальный и международный бизнес. Национальный бизнес представляет собой сообщество хозяйствующих субъектов отдельных стран. Международный бизнес выступает как совокупность взаимодействующих национальных бизнесов.

Многонациональные компании. Материальной основой системы мирового хозяйства выступает международное разделение труда, сущность которого проявляется в единстве двух процессов: разделения процессов производства (международная специализация) и его объединения (международная кооперация производства). В основе этих процессов лежит углубление научно-технического прогресса. Существенно усложнилась институциональная структура мирового хозяйства. Отличительная черта этой структуры – множественность составляющих ее экономических субъектов. Они делятся на две основные группы:

1) взаимодействующие бизнес-структуры (хозяйствующие субъекты) – конкретные экономические операторы (фирмы), непосредственно осуществляющие предпринимательскую деятельность;

2) совокупность институтов, которые регулируют деятельность хозяйствующих субъектов и отношения между ними и реализуют экономическую политику на отраслевом, региональном, национальном, межгосударственном и наднациональном уровнях.

Субъект мировой экономики может быть как физическим, так и юридическим лицом. В первом случае имеется в виду индивидуальный предприниматель, во втором – коммерческие организации различных форм собственности: хозяйственные товарищества и общества, в том числе акционерные, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, компании со смешанным капиталом, а также некоммерческие организации – потребительские кооперативы и фонды. Доминирующее положение в экономике занимают акционерные общества (корпорации).

За последнее время произошли существенные изменения в природе базовой единицы экономики – предприятия. Материальные активы постепенно перестают быть главным источником дохода; возрастающую долю в активах занимают невещные элементы (бренды, патенты, ноу-хау), они все больше определяют уровень рыночной капитализации компаний. Меняются характер деятельности и организационная структура предприятий, особенно крупных. Все большее их число освобождается от непрофильных производств и концентрирует усилия на ведущих, перспективных видах деятельности. Наиболее продвинутой формой этих процессов в мировой экономике стал аутсорсинг (передача в целях минимизации издержек зарубежной фирме деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной организации).

Компания, имеющая выход на международный рынок и располагающая производственной базой за границей, называется многонациональной (МНК; multinational enterprise, MNE).

Многонациональная компания использует международный подход в поиске рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую функционирование компании как внутри страны, так и за ее пределами.

Еще одним термином, зачастую используемым вместо МНК, особенно в рамках ООН, является понятие транснациональная корпорация (transnational corporation, TNC), или ТНК. Им пользуются также для обозначения компаний, находящихся в разных странах, но являющихся собственностью и возглавляемых гражданами одной страны.

Иногда МНК подразделяют на две категории. К глобальной компании (global company) относят предприятие, которое интегрирует хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. Подобная компания проектирует изделие или схему оказания услуг применительно к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия. Многострановой (multidomestic company) называют компанию, которая допускает большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

В современной мировой экономике главными проводниками процессов транснационализации являются крупные производственно-сбытовые объединения – транснациональные корпорации, которые оказывают большое влияние на ход развития мирохозяйственных связей. Параллельно и совместно с ними действуют транснациональные банки (ТНБ), составляющие транснациональную банковскую систему – финансовую опору крупного международного бизнеса.

Законы свободного рынка не действуют внутри ТНК, где фактически реализуются принципы планового хозяйства, устанавливаются внутренние трансфертные цены, определяемые стратегией корпорации, а не рынком.

ТНК переносит за границу не только товар, но и сам процесс приложения капитала, соединяет его с зарубежной рабочей силой в рамках международного производства. В пределах таких интернациональных хозяйственных комплексов осуществляется циркуляция товаров, финансов, патентов, ноу-хау и других экономических ресурсов. Это дало беспрецедентные возможности для выбора оптимальных комбинаций всех слагаемых предпринимательского успеха. Активно развиваются новые формы взаимного сотрудничества ТНК разных стран, особенно неакционерных. Минимизация таким путем издержек производства и обращения и максимизация прибыли позволяют ТНК непрерывно расширять географическое поле деятельности.

ТНК объединяют национальные хозяйства не столько по географическому критерию, сколько на основе более глубокой специализации и кооперации производства. Они создают собственную подсистему международного разделения труда, которая во многом предопределяет конфигурацию мирового хозяйства, не совпадающую с политической картой мира. Транснационализация помогает распространению новых методов менеджмента, маркетинга, передаче новых технологий и тем самым способствует глобализации мировой экономики.

Международные корпорации бывают двух основных видов:

1)транснациональные корпорации (transnational corporations, TNCs) — головная компания принадлежит капиталу одной страны, а филиалы разбросаны по многим странам мира;

2)многонациональные корпорации (multinational corporations, MNCs) — головная компания принадлежит капиталу двух и более стран, а филиалы также находятся в различных странах.

Подавляющее большинство современных международных корпораций имеют форму ТНК. Деление на ТНК и МНК весьма условно, поскольку в современных условиях наибольшее значение имеет не то, капиталу скольких стран принадлежит головная компания корпорации, а глобальный характер ее деятельности, инвестирования и извлечения прибыли. В этом смысле международными можно считать все корпорации, имеющие хотя бы один зарубежный филиал, созданный на основе прямых инвестиций. Однако очевидно, что в число ТНК могут в таком случае попасть и очень небольшие предприятия, имеющие одно-единственное подразделение по ту сторону границы. На самом деле под ТНК принято понимать лишь действительно крупные международные корпорации, оказывающие существенное влияние на мировой рынок товаров и факторы их производства.

Характерными чертами ТНК являются:

– создание системы международного производства, распыленного между многими странами, но контролируемого из одного центра;

– высокая интенсивность внутрикорпорационной торговли между расположенными в различных странах подразделениями;

– относительная независимость в принятии операционных решений от стран базирования и принимающих стран;

– глобальная структура занятости и межстрановая мобильность менеджеров;

– разработка, передача и использование передовой технологии в рамках замкнутой корпорационной структуры.

Для отнесения корпораций к транснациональным обычно применяют следующие критерии:

– число стран, в которых действует корпорация (минимум составляет от двух до шести);

– определенное минимальное число стран, в которых размещены производственные мощности корпорации;

– определенный размер корпорации;

– минимум доли иностранных операций в доходах или продажах корпорации (как правило, 25%);

– владение не менее 25% голосующих акций в компаниях трех или более стран;

– интернациональный состав персонала и высшего руководства корпорации.

Международный подход ТНК определяется той ролью, которую играют зарубежные операции в ее экономической деятельности. Существует ряд источников эффективной деятельности ТНК по сравнению с компаниями, действующими лишь в одной стране. К таким источникам или преимуществам относятся:

– преимущества владения и доступа к природным ресурсам, капиталу и результатам научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);

– горизонтальная диверсификация в разные сырьевые отрасли или вертикальная диверсификация по технологическому принципу в рамках одной отрасли, обеспечивающие в том и другом случае экономическую стабильность и финансовую устойчивость ТНК;

– возможность оптимального распределения предприятий головной (материнской) компании в разных странах с учетом размеров их национальных рынков, темпов экономического роста, цен, доступности экономических ресурсов, а также политической стабильности;

– реальность скорейшего аккумулирования капитала в рамках всей системы ТНК, включая заемные средства в странах размещения зарубежных филиалов, и приложение его в наиболее выгодных для корпорации обстоятельствах и местах;

– перспективность повышения эффективности и усиления конкурентоспособности ТНК, которые являются общими для всех крупных промышленных фирм, интегрирующих в свои структуры совершенно разные предприятия;

– непосредственная близость к потребителям продукции и возможность получения достоверной информации о перспективах развития местных рынков и конкурентном потенциале аналогичных компаний принимающей страны;

– предоставление возможности использовать в интересах ТНК государственную внешнеэкономическую политику в различных странах;

– растущая способность продлевать жизненный цикл технологий и продукции ТНК, «сбрасывая» их по мере устаревания в зарубежные филиалы и сосредоточивая ресурсы подразделений ТНК на разработке новых технологий и изделий в материнской компании в стране базирования;

– возможность за счет прямых инвестиций преодолевать различные барьеры на пути внедрения своих товаров на рынок той или иной страны за счет экспорта;

– широкое использование финансовых ресурсов многих стран мира;

– информированность о конъюнктуре товарных, валютных и финансовых рынков в разных странах, что позволяет оперативно направлять потоки капиталов в те страны, где складываются благоприятные условия для получения максимальной прибыли;

– оптимальная организационная структура всей корпорации, которая находится под пристальным вниманием и контролем руководства ТНК и постоянно совершенствуется.

Транснациональные банки. Главными партнерами транснациональных корпораций по международному бизнесу за последние полтора века стали транснациональные банки (ТНБ), которые зародились в тех же, что и ТНК, развитых странах и прошли долгую и сложную эволюцию параллельно и даже совместно с ТНК. Последние никогда не смогли бы добиться экономической независимости и всемирного влияния, если бы действовали самостоятельно, без поддержки и опоры на международную банковскую систему, состоящую из многочисленных транснациональных банков разного происхождения и с различной широтой транснациональной разветвленности.

Под транснациональным банком понимается крупный банк, достигший такого уровня международной концентрации и централизации капитала, который благодаря сращиванию с промышленным капиталом (ТНК) предполагает их реальное участие в экономическом разделе мирового рынка ссудных капиталов и кредитно-финансовых услуг.

В своей деятельности ТНБ проявляет международный подход к формированию и развитию своей транснациональной сети филиалов, отделений и представительств с единым центром принятия решений в стране базирования головного банка.

В настоящее время сформировались три главных финансовых региона, в которых сгруппировались крупнейшие транснациональные банки мира: США, Западная Европа и Япония.

Эти банки служат основными источниками финансирования международного бизнеса. Международная деятельность транснациональных банков за долгие годы приобрела ряд характерных особенностей. ТНБ – это:

– главный и крупный посредник между владельцами финансовых ресурсов и инвесторами, заимствующими капитал для осуществления международного бизнеса;

– главный определитель форм и распределитель каналов движения финансовых ресурсов от их владельцев к их заемщикам;

– универсальное финансовое звено в осуществлении крупномасштабных международных платежей, привлечении свободных денежных средств и их размещении на международных финансовых рынках на условиях возврата, соблюдения сроков и ставок оплаты;

– источник крупных объемов инвестиционных средств с высокой степенью их надежности как с точки зрения их происхождения, так и предоставления.

Принципиальное отличие ТНБ от национальных банков состоит главным образом в обладании собственной, созданной ими разветвленной международной банковской сети, которая позволяет им оперативно, вовремя (just in time) и к месту (just in proper place) реагировать на запросы клиентов в лице ТНК и менее крупных инвесторов (вплоть до фирм малого бизнеса), удовлетворяя их потребности в финансовых ресурсах для эффективного ведения международного бизнеса.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем состоят различия хозяйственных товариществ и хозяйственных обществ?

2. Назовите особенности полного хозяйственного товарищества и товарищества на вере.

3. В чем состоят преимущества общества с ограниченной ответственностью?

4. Назовите особенности акционерного общества открытого и закрытого типа.

5. В чем состоят особенности производственных кооперативов?

6. Назовите факторы, влияющие на выбор организационной формы бизнеса.

7. В чем заключается отличие открытого акционерного общества от закрытого?

Франчайзинг в самом общем смысле трактуют как способ сбыта товаров и услуг, способ развития и завоевания рынка на основе кооперации материальных и финансовых средств, а также усилий малого и крупного бизнеса.

Франчайзинг можно охарактеризовать как форму интеграции малого и крупного бизнеса, которая предполагает создание широкой сети однотипных малых предприятий посредством продажи крупной компанией (производителем или дистрибьютором) права на пользование товарным знаком мелким фирмам и предпринимателям.

Франчайзинг — это система продажи лицензий (франшиз) на технологию и товарный знак. Система франчайзинга позволяет широко использовать ресурсы крупных предприятий для финансирования малого бизнеса.

Покупка франшизы выгодна, поскольку риск сравнительно мал. Вкладывая деньги во франшизу, вы приобретаете жизнеспособное предприятие, которое уже долгое время работало успешно. Лицензиар (фирма, предоставляющая франшизу) может сдать в аренду основные фонды, предложить финансирование. Помимо предоставления финансовой и консультативной помощи лицензиар, как правило, обучает нового предпринимателя методам управления фирмой. Многие лицензиары предлагают консультации по вопросам рекламы, налогов и другим проблемам бизнеса, а также по руководству повседневной деятельностью предприятия, работающего на основе франшизы.

При этом крупную компанию, которая владеет ноу-хау и в целях расширения рынка сбыта передает право на ведение дела от ее имени за определенную плату, именуют франчайзером (или лицензиаром), а мелкую фирму или предпринимателя, которые получают это право под обязательство соблюдать предписанные стандарты качества, технологии производственных и обслуживающих операций, называют франчайзи (или лицензиатом).

Отношения между франчайзером и франчайзи регулируются лицензией – так называемой франшизой, которая:

– разрешает или обязывает франчайзи заниматься в течение оговоренного периода определенным бизнесом, используя специфические наименования товаров или услуг, принадлежащие франчайзеру;

– предоставляет франчайзеру право контролировать ведение бизнеса;

– налагает на франчайзера обязанность помогать франчайзи в организации предприятия, обучении персонала, управлении продажами и т.д.;

– вменяет в обязанность франчайзи выплачивать франчайзеру первоначальный взнос и регулярные отчисления (роялти) за франшизу и предоставляемые услуги.

Франчайзинг представляет собой систему взаимовыгодных партнерских отношений, которая соединяет в себе элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако в целом является самостоятельной формой договорных отношений независимых хозяйствующих субъектов.

Виды франчайзинга. Существует несколько разновидностей франчайзинга, классифицируемых по двум критериям:

1) вид, в котором франчайзер предоставляет франчайзи товар для реализации, т.е. на какой стадии производства товар переходит в руки франчайзи;

2) способ построения отношений франчайзера и франчайзи, а точнее, какие льготы предоставляются покупателю франшизы.

По первому критерию выделяют товарный, производственный и деловой франчайзинг, исторически сменявшие друг друга в качестве доминирующей формы.

Товарный франчайзинг заключается в покупке прав на продажу товаров с торговой маркой головной компании. Франчайзи закупает у франчайзера товар и реализует в розницу. Такой подход, сложившийся в начале века применительно к продаже автомобилей и автомобильных покрышек, давал гарантию производителям, что их товар попадет к потребителям в том виде, в каком он был изготовлен. Имя и торговая марка компании получали широкую известность и становились гарантией качества.

Производственный франчайзинг предполагает продажу франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и материалов, купленных у материнской компании, как это делается, например, в индустрии безалкогольных напитков.

Деловой франчайзинг подразумевает продажу права на организацию малой фирмы, которая будет носить название материнской компании и изберет тот же профиль деятельности. Продажа франшизы на вид деятельности наиболее популярна сегодня, так как позволяет вместе с товаром продавать и определенный набор услуг.

Что касается второго критерия – взаимоотношений франчайзера и фрачайзи, то здесь различают классическую модель и такие ее модификации, как региональный франчайзинг, субфранчайзинг и развивающийся франчайзинг.

Классическая модель состоит в следующем: франчайзи напрямую заключает с франчайзером договор на поставку его товаров или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить первоначальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). При этом все франчайзи равны между собой, обладают одинаковыми правами.

Модификации, возникшие в последние годы и призванные предоставить франчайзерам дополнительные возможности для быстрого развития дела с наименьшими затратами, отличаются от классической модели, во-первых, сроком действия франшизы, а во-вторых, наличием посредников между материнской компанией и сбытовой сетью.

В системе регионального франчайзинга промежуточным звеном становится главный франчайзи, который выступает в роли официального представителя франчайзера в регионе. Эта схема чаще всего находит применение в том случае, когда франчайзер решает освоить новый региональный рынок, но не располагает ни финансовыми, ни кадровыми ресурсами для стремительного наступления.

Главный франчайзи получает право не только подбирать новых франчайзи в своем регионе, но и обеспечивать первоначальное обучение кадров, а также предоставлять прочие услуги, которые прежде предоставлял франчайзер. Контракт между главным франчайзи и франчайзером, заключаемый на определенный срок, устанавливает величину роялти, которая зависит от доли главного франчайзера в доходах франчайзи, вовлеченных им в систему.

В субфранчайзинге промежуточным звеном служит субфранчайзер, который, подобно главному франчайзи, осваивает региональный рынок, привлекает франчайзи, организует обучение кадров. Разница только в том, что франчайзи работают напрямую с субфранчайзером на долгосрочной основе, почти не вступая в контакты с материнской компанией. Именно субфранчайзеру они платят роялти и рекламные взносы, часть которых перечисляется материнской компании, а остаток идет в доход посредника и на содержание системы. При такой постановке дела успех главным образом зависит от субфранчайзера, а потому потенциальный франчайзи должен быть крайне взыскателен в подборе контрагента.

В развивающемся франчайзинге роль посредника исполняет лицо или группа инвесторов, которым материнская фирма уступила исключительные права на освоение региона. Посредник может самостоятельно держать франшизы или привлекать франчайзи, лишь бы исполнялось оговоренное франшизой обязательство открыть определенное количество торговых или сервисных точек на данной территории в определенный срок.

Преимущества франчайзинга. Как и любая другая форма организации бизнеса, франчайзинг имеет свои специфические преимущества и недостатки.

Для франчайзера выгоды состоят в следующем:

– увеличение рынка сбыта при минимальных вложениях – франчайзи вкладывает свою долю в бизнес и несет риск наравне с франчайзером;

– экономия на стимулировании наемных работников, занятых в сбытовых подразделениях,– франчайзи как владелец предприятия лично заинтересован в максимизации прибыли;

– завоевание симпатий покупателя – замечено, что торговая точка, принадлежащая местному предпринимателю, воспринимается жителями как местное, «свое» предприятие;

– снижение расходов на оплату труда, ренты, административных издержек – основные расходы по ведению бизнеса несут франчайзи;

– извлечение дополнительной прибыли путем поставок франчайзи униформы, специальных ингредиентов, оборудования для залов и офисов.

Не меньше возможностей открывается и для франчайзи. К ним относятся:

– возможность управлять собственным, пусть и небольшим, предприятием, пользуясь преимуществами, которые доступны только крупным компаниям;

– экономия на маркетинге – продавая товар с широко известной маркой, франчайзи может полностью сосредоточиться на текущих проблемах и не заниматься продвижением товара на рынок;

– низкий объем первоначальных вложений капитала – из-за хронического недостатка средств в первый год деятельности закрывается более половины малых предприятий, франчайзер же изначально предлагает более выгодные условия вложения капитала, а также, как правило, оказывает помощь в течение первых лет деятельности;

– экономия на НИОКР – мелкие предприниматели в массе своей не имеют средств не то что на фундаментальные – на прикладные исследования, а франчайзи, пользуясь разработками материнской компании, идут в ногу с потребительским спросом;

– мягкое вхождение в бизнес, обретение опыта – начинающий предприниматель не рискует угодить в ловушки, подстерегающие новичков, потому что опирается на поддержку материнской фирмы и работает по отлаженной схеме;

– относительно невысокая конкуренция – ограничивая деятельность дочерних фирм определенной территорией, франшиза снижает остроту соперничества на данном сегменте рынка.

Известные выгоды франчайзинг сулит и потребителю:

– франшиза нередко оговаривает продление часов работы торговой или сервисной точки;

– франчайзи, как правило, более внимательны к потребителю, чем персонал аналогичной местной компании, что весьма ценится многими потребителями;

– благодаря использованию одной торговой марки покупатель может судить о качестве товаров или услуг во всей сети, что весьма экономит его время и силы;

– франчайзи ориентированы на разнообразие в целях концентрации бизнеса.

Недостатки франчайзинга. Франчайзинг скрывает в себе и негативные стороны. Для франчайзи таковыми являются:

– ограничение самостоятельности – контроль материнской компании оставляет мало простора для самовыражения в бизнесе; лишенный возможности совершенствовать товар или услугу, воплощать собственные идеи, франчайзи начинает сомневаться, а хозяин ли он на собственном предприятии;

– опасность краха в случае банкротства или падения популярности франчайзера – дочерние предприятия зачастую гибнут под обломками материнской компании; если же франчайзер запятнал свою репутацию, несмываемое пятно ложится и на франчайзи;

– неоправданное повышение издержек в результате пользования услугами франчайзера – нередко франчайзи вынужден в убыток себе покупать оборудование и ингредиенты у франчайзера, хотя в другом месте мог бы приобрести их гораздо дешевле;

– опасность перепродажи франшизы – при переходе прав владения к другой компании не исключено радикальное изменение политики и не обязательно в благоприятную для франчайзи сторону;

– проблемы наследования дела – в случае смерти физического лица, на которое оформлена франшиза, у его родственников могут возникнуть трудности с наследованием; получат ли они право управлять торговой или сервисной точкой – зависит от условий франшизы, которая иногда предусматривает обязательную продажу в случае смерти франчайзи;

– узкая специализация – франшиза жестко ограничивает спектр реализуемых франчайзи товаров и услуг, исключая диверсификацию, а потому существует опасность того, что технический прогресс, изменения законодательства и пристрастий публики отрицательно скажутся на бизнесе.

Известная доля неудобств и тягот перепадает и на долю франчайзера:

– некоторое снижение прибыли за счет того, что франчайзер получает лишь долю от валового дохода, т.е. меньше, чем если бы торговые или сервисные точки принадлежали компании и ими управлял наемный менеджер;

– сложность контроля – поскольку франчайзи не наемные работники, а предприниматели, руководить ими напрямую невозможно, а плохая репутация одной лишь точки способна испортить репутацию всей сети, поставить под сомнение качество товара или услуг и бросить тень на торговую марку;

– проблемы с учетом и отчетностью – франчайзер не может быть уверен, что все франчайзи предоставляют ему правдивый отчет о своей деятельности; даже попытки ввести централизованный бухучет не дают полных гарантий;

– невозможность замены неугодного франчайзи – не оправдавшего надежд менеджера предприниматель всегда может уволить или перевести на другую должность, а франчайзи, неумело управляющий своей точкой, неуязвим, пока не нарушил условия франшизы; нередко интересы франчайзера и франчайзи вступают в противоречие, когда первый считает, что потенциал территории освоен недостаточно, а второй, достигнув желаемого уровня, не стремится «рвать жилы»;

– снижение гибкости системы управления – собственные точки компания вправе свободно перемещать, если потребуется изменить стратегию продаж и полностью реализовать потенциал рынка; куда трудней лавировать, когда имеешь дело с франчайзи;

– проблемы субъективного плана – франчайзеры зачастую испытывают сложности с подбором подходящих франчайзи, потому что на эту роль годятся лишь люди, которые согласны на некоторое ущемление самостоятельности, заинтересованы в индивидуальной трудовой деятельности и располагают достаточным стартовым капиталом.

Большая часть перечисленных выше достоинств и недостатков франчайзинга проистекает из того факта, что это своего рода экономический симбиоз. Успех всего предприятия зависит от того, насколько отлажены взаимоотношения партнеров, неудивительно поэтому, что у многих преуспевающих компаний соглашение о франшизе распухает в толстенный том за счет бесчисленных оговорок и условий.

Принципы партнерства. Развитие франчайзинга привело к созданию нового типа отношений между продавцом и покупателем франшизы: лицензиар признал в лицензиате равноправного партнера.

В числе главных принципов взаимоотношений преуспевающие франчайзеры называют профессионализм и равенство сторон, постоянный обмен информацией, маркетинговое обеспечение сети, повышение квалификации франчайзи, планирование роста, поддержку высокого статуса франчайзера, корректный контроль.

Взаимное доверие – залог успеха. Франчайзи должен точно знать, что реализует качественный товар, качественные услуги, а потому конкурентоспособен и профессионален. Совершенствуя товар или услуги, франчайзер таким образом борется не только за сохранение завоеванного рыночного сегмента, покупателей, но и за доверие франчайзи. Недоверие обречет на гибель всю систему.

В основе партнерства должна лежать информационная прозрачность. Это означает, что франчайзер должен предоставлять франчайзи финансовый отчет за последние три года и осведомлять партнера о текущих показателях путем распространения ежегодных рекламных бюллетеней. Обязательна проверка деятельности франчайзера независимой аудиторской фирмой. Соответственно и франчайзи обязан информировать франчайзера о своей работе. Существенным подспорьем в решении этой задачи оказывается внедрение в сети единой автоматизированной системы бухгалтерского учета.

Поскольку во главу всего франчайзер ставит увеличение объемов реализации, одной из важнейших функций становится эффективное рекламное обеспечение сети. Материнская компания разрабатывает типовое руководство для франчайзи, которое включает демонстрационный вариант графической программы изображения торговой марки и программу рекламы.

Первое предусматривает использование торговой марки и логотипа только оговоренным в соглашении образом, а также соблюдение неизменной формы маркировки.

Программа рекламы определяет полномочия сторон в части размещения рекламы. Как правило, франчайзер оставляет за собой региональный и национальный уровень, а за франчайзи закрепляет местный.

Хоть выше и было сказано, что прибыль – достаточный стимул для франчайзи, материнские компании прибегают и к иным средствам мотивации:

– публикуют поощрительные статьи в корпоративных органах печати;

– распространяют в сети видеоролики, пропагандирующие работу лучших точек;

– проводят конкурсы между франчайзи на лучшее обслуживание, наибольший объем продаж, наиболее эффективный способ снижения затрат;

– выплачивают поощрительные премии;

– организуют съезды франчайзи (подобные мероприятия не только позволяют обменяться опытом, но и формируют у франчайзи чувство принадлежности команде, осознание миссии компании);

– регулярно направляют в регионы своих представителей для обследования точек;

– предоставляют льготы в области медицинского страхования и страхования жизни.

Вторгаясь в деятельность франчайзи, франчайзер должен задавать ему реальные ориентиры, чтобы тот не чувствовал, будто его используют. Участие в планировании может служить действенным стимулом для франчайзи.

Содержание договора о франчайзинге. Важнейшим элементом франчайзинга, регулирующим отношения между материнской компанией и дочерними предприятиями, является соглашение о франшизе. В договорном праве его не рассматривают как особый вид контракта вроде договора купли-продажи, аренды или подряда. Обычно юристы трактуют это соглашение как гибридную форму, сочетающую в себе элементы лицензионного и дистрибьюторского договора. Некоторые правоведы рассматривают его как договор о предпринимательском сотрудничестве, хотя отечественное законодательство не предусматривает такой формы.

Непременными атрибутами любого договора являются предмет договора, цена и срок исполнения. Соглашение о франшизе наряду с этими обязательными элементами содержит целый ряд дополнительных условий.

Предметом соглашения о франшизе служит право на использование имени, репутации и способа ведения дела, которыми владеет франчайзер и которые хорошо зарекомендовали себя на рынке. Это может быть как право на обслуживание клиентов с использованием рекламы и торговой марки франчайзера, так и право на продажу определенного товара или же право на его производство по особой, разработанной франчайзером технологии.

Заключая соглашение, нужно, прежде всего, определить, какой именно объект промышленной собственности будет передан франчайзером франчайзи, действительно ли он защищен от несанкционированного использования и может ли быть предметом продажи. Для решения этих вопросов лучше всего обратиться за консультацией к юристу.

Особого внимания заслуживает также эксклюзивность передаваемых франчайзи прав и распространенность их действия на определенную территорию.

Если соглашение предусматривает поставку товара, особо оговаривают торговые квоты.

При субфранчайзинге отдельно обусловливают порядок продажи прав другим лицам.

Право, закрепленное лицензией, ничего не стоит, если оно не подкреплено технической и консультационной помощью материнской компании, поэтому в соглашении предусматривают порядок передачи технической документации и рабочих инструкций, поставки оборудования и материалов, консультаций.

Отдельный блок составляют обязательства, которые берет на себя франчайзи. Они в значительной мере определяются предметом соглашения. Главным из них считают обязательство ввести плату за франшизу и выплачивать роялти.

Определение размеров первого взноса и роялти требует предварительного финансового анализа деятельности франчайзи, в том числе таких показателей, как затраты на организацию и ведение дела, вероятный объем продаж с учетом расположения торговой или сервисной точки, предполагаемые выплаты на поддержание всей франчайзинговой сети и т.д. Баланс доходов и затрат покажет истинную отдачу от вложенного франчайзи капитала.

Франчайзер составляет собственный баланс, чтобы выяснить, каких вложений потребует создание и поддержание сети.

Доходную часть баланса материнской компании обычно составляют следующие статьи.

1. Первоначальный взнос. Плата за франшизу зависит от технологии производства товаров или оказания услуг, его капиталоемкости, а также от времени существования и репутации материнской фирмы. Как правило, на начальном этапе освоения рынка компании, приступившие к созданию франчайзинговой сети, устанавливают сравнительно небольшую плату за участие в бизнесе, чтобы привлечь как можно больше франчайзи. По мере проникновения на рынок франчайзер зачастую увеличивает размер взноса, рассматривая это повышение как плату за снижение риска и рекламу.

2. Роялти. Размер регулярных отчислений от прибыли должен быть установлен на таком уровне, чтобы франчайзи не работал себе в убыток, но в то же время не успокоился на достигнутом, добившись определенного дохода. Кроме того, величина роялти напрямую зависит от популярности материнской компании. Так, отчисления в пользу компании «Макдоналдс» составляют 13% прибыли франчайзи, что на сегодняшний день является одной из наиболее высоких ставок. Однако компания вполне справедливо считает, что такая ставка оправданна, поскольку трудно найти человека, который бы не знал «Макдоналдс».

3. Выручка от реализации производимых франчайзером товаров. Эта статья фигурирует в балансе лишь в том случае, если материнская компания поставляет франчайзи униформу для работников, оборудование, оформление торговых залов, вспомогательные материалы и т.п. Некоторые франчайзеры получают весьма значительные доходы от таких поставок.

4. Арендная плата.

5. Доходы от услуг. Сюда относят плату за консультации, рекламу, управленческие и бухгалтерские услуги. Франчайзи часто жалуются, что материнские компании, завлекая их невысоким размером первоначального взноса, впоследствии вытягивают столько денег за услуги, что франшиза обходится гораздо дороже предполагаемого. Поэтому многие предпочитают покупать франшизу с полным пакетом услуг.

Расходная часть формируется из следующих статей:

– возврат первоначальных взносов;

– расходы на рекламу;

– затраты на подготовку юридических документов, учебных программ и инструкций;

– арендная плата;

– налоги и социальные выплаты;

– амортизация;

– почтово-телеграфные расходы;

– плата за юридические и аудиторские услуги и др.

Возврат первоначальных взносов – явление не такое уж редкое, особенно на стартовом этапе освоения рынка, когда технология не отлажена, соглашение о франшизе не отработано во всех деталях, а потому франчайзеры испытывают неуверенность и страх. Только от франчайзера зависит, сумеет ли он убедить франчайзи вместе пережить трудности становления сети.

Затраты на рекламу обычно выливаются в колоссальные суммы, потому что франчайзеры ведут массированную атаку на всех фронтах: на телевидении, по радио, в центральных печатных изданиях, что, естественно, требует вложения солидных средств.

Сопоставление доходов и расходов позволяет франчайзеру определить время достижения точки безубыточности. Только после этого плата за франшизу обычно доходит до оптимального размера, который выгоден обоим партнерам.

Когда франчайзер и франчайзи достигли согласия относительно размеров платы за франшизу, настает время оговорить порядок внесения платежей.

Эксперты советуют включать во вступительный взнос расходы на приобретение нематериальных активов капитального характера и единовременные затраты (подписка, обучение), а текущие расходы покрывать за счет роялти, уровень которых можно пересматривать ежегодно.

Нецелесообразно, однако, закладывать все основные расходы в оплату своих услуг, иначе франчайзи почувствуют себя обманутыми.

Иногда франчайзеры настаивают на том, чтобы первоначальный взнос был выплачен единовременно, целиком, иногда требуют половину взноса до обучения, а вторую – после.

Если франчайзи испытывает недостаток средств, а материнская компания заинтересована в создании торговой точки, отдельно оформляется договор коммерческого кредита.

Специфическим условием соглашения о франшизе является обязательство франчайзи поддерживать репутацию, доброе имя франчайзера и всей сети, что требует безукоснительного соблюдения инструкции по организации и управлению предприятием, оговоренной политики цен, участия в маркетинге, в том числе в рекламных кампаниях.

Довольно деликатным вопросом становится контроль за деятельностью франчайзи, ибо контроль этот должен быть корректным, не ущемляющим свободу предпринимательства. Помимо всего прочего, контроль обусловлен тем, что франчайзер выступает ответчиком по искам в отношении франчайзи. Чрезмерная опека порождает безответственность и небрежность подопечных. Предлагая франчайзи руководство по мерам безопасности, материнская компания должна ограничиться рекомендациями и возложить проведение всех мероприятий на дочерние фирмы, иначе ей придется взять на себя большую часть ответственности.

В соответствии с выделяемыми разновидностями франчайзинга западные эксперты классифицируют соглашения о франшизе следующим образом:

– единичное (лицензионное) – заключается напрямую и предоставляет франчайзи неэксклюзивное право использовать систему ведения дела, разработанную франчайзером, в одном конкретном месте;

– соглашение с управляющим – франчайзер предоставляет франчайзи эксклюзивное право на сублицензирование;

– соглашение об освоении территории – франчайзер предоставляет франчайзи эксклюзивное право на освоение определенной территории, но без права сублицензирования;

– соглашение о совместном предприятии – франчайзер вносит долю в уставный капитал и потому активней вовлекается в деятельность франчайзи, получая право контроля над принятием ключевых решений.

В договоре коммерческой концессии может быть предусмотрено право франчайзи разрешать другим лицам использовать комплекс предоставленных ему исключительных прав или их части на условиях субконцессии, согласованных с франчайзером или определенных в договоре коммерческой концессии.

Договор субфранчайзинга нельзя заключать на более длительный срок, чем договор коммерческой концессии, на основании которого он подписан.

При расторжении договора коммерческой концессии права субфранчайзера переходят к франчайзеру, если иное не предусмотрено договором.

Франчайзи несет субсидиарную ответственность за вред, причиненный франчайзеру действиями вторичных франчайзи, если иное не предусмотрено договором коммерческой концессии.

Вознаграждение по договору коммерческой концессии может выплачиваться в форме фиксированных разовых или периодических платежей, отчислений от выручки, наценки на оптовую цену товаров, передаваемых для перепродажи, или в иной форме, предусмотренной договором.

Франчайзер обязан:

1) передать франчайзи всю документацию и сведения, которые необходимы для осуществления права, проинструктировать франчайзи и его работников по всем вопросам, связанным с осуществлением этого права;

2) выдать предусмотренные договором лицензии, оформленные в надлежащем порядке.

Если договором не предусмотрено иное, франчайзер также должен обеспечить регистрацию договора коммерческой концессии, оказывать франчайзи постоянное техническое и консультативное содействие, контролировать качество товаров (работ, услуг), производимых франчайзи.

Франчайзи, в свою очередь, берет на себя обязательства:

– использовать фирменное наименование и (или) коммерческое обозначение франчайзера указанным в договоре способом;

– обеспечивать соответствие качества производимых им на основе договора товаров качеству аналогичных товаров, производимых самим франчайзером;

– соблюдать инструкции и указания франчайзера по поводу характера использования исключительных прав;

– оказывать клиентам все дополнительные услуги, на которые они могли бы рассчитывать, приобретая товар непосредственно у франчайзера;

– не разглашать секреты производства и другую конфиденциальную информацию;

– предоставить оговоренное количество субконцессий, если это предусмотрено договором;

– информировать клиентов наиболее очевидным образом, что франчайзи занимается производством тех или иных товаров в силу договора коммерческой концессии.

Договором коммерческой концессии могут быть предусмотрены ограничения прав сторон, в частности:

– обязательство франчайзера не предоставлять другим те же исключительные права на территории, закрепленной за франчайзи, либо производить аналогичную продукцию самому;

– обязательство франчайзи не конкурировать с франчайзером на территории, на которую распространяется действие договора коммерческой концессии;

– обязательство франчайзи согласовывать с франчайзером месторасположение производственных помещений, а также их оформление.

Не имеют законной силы условия договора, закрепляющие за франчайзером право определять цену товара, устанавливать верхний или нижний предел цены, а также предоставляющие франчайзи право продавать товар исключительно определенной категории покупателей.

Франчайзер несет субсидиарную ответственность по предъявляемым к франчайзи искам о несоответствии качества товара стандартам.

Франчайзи, надлежащим образом исполнявший обязанности, имеет право по истечении срока договора заключить новый договор на следующий срок на тех же условиях. При невозобновлении договора коммерческой концессии франчайзер обязан в течение трех лет не заключать договор с другими предпринимателями на той территории, на которой работал бывший франчайзи. Если же он захочет предоставить аналогичные права кому-либо до истечения этого срока, он обязан предложить сначала бывшему франчайзи возобновить договор или возместить понесенные им убытки.

Каждая из сторон вправе в любое время отказаться от договора, уведомив другую сторону за шесть месяцев, если договором не предусмотрен более продолжительный срок. В случае прекращения исключительных прав франчайзи без замены их новыми аналогичными правами договор коммерческой концессии прекращается, равно как и в случае объявления одной из сторон банкротом.

Переход к другому лицу какого-либо исключительного права не является основанием для изменения или расторжения договора коммерческой концессии. В случае смерти франчайзи его права и обязанности переходят к наследнику при условии, что последний зарегистрирован или зарегистрируется в течение шести месяцев со дня открытия наследства в качестве индивидуального предпринимателя. В противном случае договор прекращается.

В случае изменения франчайзером своего фирменного наименования, правами на которое владеет франчайзи, договор действует в отношении нового фирменного наименования, если франчайзи не потребует возмещения убытков или расторжения договора. В случае продолжения договора франчайзи имеет право требовать соразмерного уменьшения причитающегося франчайзеру вознаграждения.

Вот те основные положения, которые обязательно должны фигурировать в договоре. Обе стороны должны быть заинтересованы в том, чтобы предусмотреть все возможные конфликтные ситуации и способы их разрешения.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое франчайзинг?

2. Объясните значение терминов «франчайзер» и «франчайзи».

3. Каково назначение франшизы?

4. Назовите основные разновидности франчайзинга.

5. Какие преимущества и недостатки несет в себе франчайзинг для франчайзера?

6. В чем заключаются плюсы и минусы для франчайзи?

7. На каких принципах строится партнерство?

8. Какие обязательства принимают на себя стороны по договору о франшизе?

Цели и задачи системы управления. Управлять означает вести предприятие к цели, стараясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою форму существования. Процесс управления непрерывный, ибо меняется и сама фирма, и окружающая ее среда.

Организация управления предполагает решение вопросов создания структуры предприятия и распределения полномочий.

В основе организации управления – создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы, аппарат управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия – это средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с определения целей и стратегии. Структура следует стратегии – первая меняется вслед за второй.

Структура выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данная структура принимает разнообразные формы, которые определяются многими обективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

– масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

– производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

– характер производства (массовый, серийный, единичный);

– сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

– уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

– квалификация работников.

Принципы построения структуры управления. Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:

1) каковы основные компоненты организации;

2) какие из них нужно соединить, а какие – обособить;

3) какого размера и формы должны быть компоненты;

4) как их разместить и какие должны быть между ними отношения.

Построение организационной структуры управления осуществляется с учетом следующих принципов:

– соответствие структуры управления целям бизнеса;

– единство структуры и функции управления;

– первичность функции и вторичность органа управления;

– рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

– соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

– комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

– соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Основные характеристики структур управления. Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка – начальник цеха – директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но указаний или инструкций управленческому объекту не дают.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая система, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве американских компаний.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современного промышленного предприятия. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления (другое их название – органические структуры) имеют возможность адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

При выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе фирм. Реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

Сегодня используется два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

Проектная структура — это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство фирмы.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Предпринимательское управление. Жизнеспособными сегодня оказываются те предприятия, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех их деятельности обеспечивают систематические инновации в области продукции и услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Для сложившегося действующего предприятия, будь то производство или сфера услуг, ключевым в словосочетании «предпринимательское управление» будет слово «предпринимательское». Для нового предприятия – «управление».

На действующем предприятии главной преградой развития является сложившаяся практика, а на новом – ее отсутствие. Понятно, что молодое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного организма, в рамках которого сотрудники четко представляют цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес, в отлаженное и управляемое производство, оно долго просуществовать не сможет, несмотря на блестящую предпринимательскую идею, привлеченный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.

Предпринимательское управление на предприятии требует:

1) концентрации внимания на рынке. Доход поступает от покупателя, все остальное – издержки;

2) финансового предвидения, особенно в планировании и регулировании наличных денег;

3) заблаговременного создания управленческого звена. Управленческая структура продумывается с упреждением, а не подстраивается под сложившуюся ситуацию;

4) умения определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей.

Необходимость концентрации внимания на рынке отнюдь не случайно поставлена на первое место. Дело в том, что если вновь созданное предприятие не в состоянии предвидеть возможные изменения и организовать свою деятельность с учетом неожиданно возникающих рыночных ситуаций, не руководствуется прежде всего рыночными соображениями, то единственное, в чем оно может преуспеть,– это создать благоприятные возможности для конкурентов.

Если компания, выпустившая свою продукцию, вдруг обнаруживает, что она вызывает интерес у совершенно неожиданных потребителей, ей следует проанализировать его серьезность. Такой анализ не требует большого труда и финансовых затрат, нужны лишь чутье и систематические усилия.

Руководителям новых предприятий необходимо помнить, насколько важно изучать ситуацию на местах, положение дел на рынке, встречаться с возможными потребителями и их торговыми агентами, почаще посматривать по сторонам и внимательно слушать.

Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа – ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Иными словами, вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки.

Другой важной проблемой нового предприятия является управление финансами. Для успешной деятельности необходимо регулярно проводить анализ и прогнозирование движения денежной наличности, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимательном отношении к этим вопросам результаты могут быть довольно плачевными.

В отличие от рыночного, финансовый фактор, а точнее отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика, может стать серьезной угрозой новому быстро растущему предприятию на последующем этапе его развития. Чем успешнее функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела.

Таким образом, предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление, т.е. менеджера не просто с хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, инициативой, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его минимизации.

Основные принципы менеджмента. Менеджмент — это совокупность функций текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли.

Современный менеджмент предлагает множество вариантов управленческих решений. Подходы, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться бесполезными и даже вредными для другой. Многовариантность, гибкость, неординарность хозяйственных комбинаций, неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации составляют основу делового управления. Способность быстро и правильно оценить хозяйственную ситуацию, найти выход, сделать упор на нестандартные решения – главные качества хорошего менеджера. Теория менеджмента не дает унифицированных рецептов. Она учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия.

Искусство менеджмента – один из главных рычагов оздоровления хозяйственной деятельности, который в отдельных случаях оказывается более действенным, чем дополнительные финансовые «инъекции» или создание новых производственных мощностей.

Практическую реализацию принципов классического менеджмента обеспечивают профессиональные управляющие – менеджеры, действующие в сферах производства, сбыта и обслуживания и обладающие известной административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджер должен как минимум уметь делать следующее:

– организовывать и планировать производство;

– принимать правильные и нетривиальные управленческие решения;

– руководить коллективом (быть лидером);

– налаживать контакты с людьми;

– побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и поощрять каждое достижение подчиненного;

– находить выход из конфликтных ситуаций;

– быть предельно объективным независимо от своих симпатий;

– подбирать и обучать работников;

– исполнять распоряжения руководства и соблюдать субординацию;

– вести деловые переговоры.

Главное в менеджменте – умение работать с людьми, последовательное совершенствование экономической деятельности предприятия.

С каждым годом бизнесмены вынуждены учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится выходить на иностранные рынки и противостоять конкуренции зарубежных компаний у себя на родине. Это требует знания международного права, освоения новых культурных ценностей.

Менеджер занимает в обществе особое положение. По отношению к собственнику он – наемный работник, эффективность труда которого определяется системой оплаты. По отношению же к основной части персонала менеджер выступает в роли представителя собственника, выразителя его интересов.

Как и любой наемный работник, менеджер заинтересован в увеличении личных доходов, а как руководитель – и в увеличении доходов персонала, поскольку позиции руководителя тем прочнее, чем выше заработная плата на предприятии. Будучи в производственно-хозяйственной деятельности активной стороной, определяющей политику фирмы, менеджер способен влиять на распределение дохода между фондами оплаты труда и развития.

Контрольные вопросы и задания

1. Что понимается под организационной структурой управления?

2. Какие факторы определяют структуру управления?

3. В чем состоят преимущества и недостатки линейных и функциональных структур управления?

4. Что такое дивизиональная структура управления?

5. Дайте определение менеджмента.

6. Есть ли разница между менеджером и предпринимателем?

7. В чем состоят организационные принципы управления?

8. Как вы понимаете термин «делегирование полномочий»?

Критерии подбора персонала. Формирование коллектива предприятия имеет ключевое значение для успеха дела, поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея ни сил, ни времени.

Работа в этом направлении включает:

– оценку потребностей и определение критериев подбора кадров;

– подбор кадров и прием на работу;

– обучение кадров;

– руководство кадрами;

– оценку качества работы персонала.

Для того чтобы найти нужных работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. определить содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. На его основе необходимо составить должностную инструкцию, содержащую:

– название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;

– обязанности и основные функции работника;

– вознаграждение, в том числе заработную плату, сверхурочные, отпуск;

– дополнительные льготы (например, пенсионные) или скидки.

Далее следует определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, подходящего для данной должности.

Системы связей с общественностью. Сегодня завоевание места на рынке и высокого рейтинга в системе оценок общественности требует методичной, тщательно продуманной политики. Являясь частью большой социальной системы, отношения предприятий с общественностью развиваются по четырем взаимосвязанным направлениям.

1. Само создание системы связей с общественностью, с которой у предприятия возникает или может возникнуть общее поле интересов. С этой точки зрения общественность подразделяют на «свою» и «не свою». Интересующую фирму «свою» общественность изучают и дифференцируют, на основе чего и формируется сеть связей, избираются цели и сообразные им методы, обеспечивающие бесперебойное функционирование каналов связи.

2. Координация разного рода связей с общественностью, согласование внутри предприятия отношений отделов и межличностных отношений.

3. Предотвращение или сглаживание противоречий между фирмой и общественностью, особенно серьезных, неискоренимых конфликтов.

4. «Воспитание», «ведение» общественного мнения. Оно требует не просто постоянного, а тщательного, с учетом нюансов, изучения общественного мнения обо всех сторонах функционирования предприятия.

Материальное и моральное стимулирование труда. Материальные стимулы в значительной, если не в решающей мере определяют производительность труда наемных работников.

Заработную плату рабочих в промышленно развитых странах делят на основную (постоянную) и дополнительную (переменную).

Основная заработная плата образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, рост стоимости жизни) и регулярных премий. Ее определяют умножением тарифной ставки (часовой или дневной) с указанными надбавками на отработанное время.

Дополнительная заработная плата включает в себя сдельные приработки, различные поощрительные надбавки, в том числе надбавки по индивидуальным и коллективным премиальным системам за качество продукции, экономию сырья и материалов, работу в сверхурочные и ночные часы, выходные и праздничные дни, вредные и опасные условия труда, регламентированные или вынужденные перерывы в работе, непрерывный стаж работы на данном предприятии, отсутствие прогулов и т.п.

Тарифная ставка часто указывается коллективными договорами, которые могут быть одно- и многоступенчатыми. В коллективных договорах устанавливают не только размер базовой заработной платы, но и все возможные доплаты к ней, регламентируются элементы дополнительной зарплаты.

Дополнительную зарплату подразделяют на законодательные (за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, договорно установленные) и добровольно-патерналистские (предоставление одежды, питания, жилья, юбилейные премии и т.д.) элементы.

Удельный вес тарифа в заработной плате работников промышленности в развитых странах достигает 80—85%.

Наиболее важными тенденциями в области организации и оплаты труда работающих в промышленности индустриально развитых стран являются:

– разработка и применение единых тарифных сеток для всех категорий работников;

– расширение сферы применения повременной оплаты при значительном изменении ее сущности;

– использование методов тарификации, в основе которых лежит аналитическая оценка работы и личных качеств работников;

– распространение и совершенствование различных методов коллективного стимулирования на основе систем «участия».

Среди используемых в настоящее время – как в США, так и в других государствах – стимулирующих систем определенный интерес представляет система «Линкольн». Один из вариантов этой системы предусматривает применение по отношению к большинству работников установленных норм оплаты труда. В то же время часть ежегодной прибыли (после вычета налогов и дивидендов) выделяют на премирование с учетом личного участия каждого работника в делах фирмы. Таким образом, одни сотрудники получают большие премии даже тогда, когда прибыль компании минимальна, а другие не получают премий даже при очень высоких прибылях.

В последние годы все шире применяются гибкие многофакторные системы оплаты труда, ориентированные на количественные параметры производства и высокую квалификацию работников, в том числе основанные на гибких расценках или окладах.

Современная система тарифов организована таким образом, что отношение уровня заработной платы рабочих и служащих зависит в первую очередь от сложности выполняемой работы, выраженной через соответствующий тарифный разряд.

В Италии единая семиразрядная тарифная сетка распространяется на всех занятых в машиностроительной промышленности. Рабочие тарифицированы с первого по пятый разряд, служащие – с пятого по седьмой, пятый разряд является низшей тарифной ставкой мастера.

В Германии наиболее значительна дифференциация тарифных ставок рабочих высшей и низшей квалификационных групп в межотраслевом разрезе. Так, часовая ставка рабочего низшей квалификационной группы в гостиничном хозяйстве примерно в шесть раз ниже, чем скульптора, тарифицируемого по рабочей сетке в камнеобработке.

Весьма существенны различия в тарифной оплате служащих. В частности, должностной оклад молодого служащего, не имеющего специального образования, в розничной торговле значительно ниже, чем оклад служащего высшей квалификации в частном радиовещании.

В зависимости от содержания различают типовые (рамочные) тарифные договоры, которые содержат общие положения, тарифные договоры об оплате труда и пр. По сложившейся в Германии практике тарифные договоры об оплате труда выносят на обсуждение и заключают ежегодно, а типовые (рыночные) договоры действуют в течение 4—5 лет.

Основное различие между типовым тарифным договором и тарифным договором об оплате труда заключается в том, что первый предусматривает регулирование тех сторон трудовых отношений, которые не требуют постоянного уточнения. В нем оговаривают:

– метод дифференцирования оплаты и оценки труда (аналитический, суммарный, оценка трудовых достижений и т.д.);

– продолжительность рабочего дня и отпуска;

– дополнительные выплаты за тяжелые условия труда;

– оплату проезда к месту работы;

– специальные выплаты к Новому году, Рождеству, по итогам работы за год;

– оплату отпусков и времени болезни;

– оплату и предельную продолжительность работы в сверхурочное время, в праздничные и выходные дни.

Иногда методику оценки сложности труда выделяют в специальное типовое тарифное соглашение.

В Германии тарифные ставки рабочих и должностные оклады служащих, определяемые тарифным соглашением, рассматривают как минимально гарантированное вознаграждение за труд определенного количества и качества. Предприниматели и наемные работники при оформлении трудового соглашения могут договариваться о более высоком вознаграждении за труд, чем это предусмотрено тарифным договором. Тариф же гарантирован работнику вне зависимости от результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Интерес представляют доплаты и надбавки, устанавливаемые тарифными соглашениями. Их можно условно разделить на доплаты, призванные компенсировать отклонение от нормальных условий работы, и надбавки, стимулирующие достижение высоких результатов труда.

Почти все работники, на которых распространяется действие тарифных соглашений, помимо основной заработной платы получают дополнительные денежные вознаграждения в форме тринадцатой зарплаты, отсроченных выплат, доли в прибылях фирмы и т.д.

Дополнительные вознаграждения по итогам работы за год устанавливают в большинстве тарифных соглашений в процентном отношении к заработку. Как правило, размер этих вознаграждений увязан со стажем работы на предприятии.

В связи с ускоренным внедрением в производство новейших достижений научно-технического прогресса появился новый вид тарифных соглашений. Они защищают интересы наемных работников от возможных негативных последствий рационализации производства. Помимо мер, направленных на усиление участия трудящихся в управлении производством, эти соглашения обязательно содержат гарантии сохранения заработной платы в случае перевода на другое место работы, потери квалификации, увольнения с работы. Необходимость таких гарантий особенно возросла в эпоху микроэлектронной автоматизированной техники, обладающей значительным ресурсосберегающим эффектом и требующей для обслуживания работников новых профессий.

Уровень квалификации в современных условиях уже не является единственным критерием, по которому оценивают труд. В высоко механизированном и автоматизированном производстве большая часть рабочих занята на операциях, требующих относительно невысокого уровня профессиональной подготовки, и диапазон их квалификационных различий незначителен. Вместе с тем научно-технический прогресс и углубление разделения труда, характерное для современных машиностроительных предприятий, обусловливают различное содержание работ, требующих затраты разных видов усилий, как физических и умственных, так и нервно-психологических. Все это предопределяет необходимость дифференцирования оплаты не только по квалификации исполнителя, но и по другим показателям, характеризующим сложность труда.

Наиболее гибкие и дифференцированные системы стимулирования применяют в Японии, где традиционная система оплаты труда основывается на трех факторах: возрасте, профессиональном мастерстве и стаже работы.

Тарифная система определяет оклад, т.е. условно-постоянную часть заработной платы, как сумму выплат за возраст, стаж, квалификацию и мастерство.

Ежегодно рабочие проходят аттестацию и в зависимости от оценки, выставленной мастерами, переводятся на один или три разряда выше.

Система повышения по службе выпускников университетов аналогична принятой для рабочих, однако характеризуется более высокими темпами.

В традиционной системе оплаты труда в Японии наметились тенденции увеличения зависимости заработной платы от уровня образования работника и его способности совмещать ряд профессий, что отражает стремление японских предпринимателей повысить мобильность рабочей силы, создать более гибкую организацию труда.

Отличительной особенностью крупных и некоторых средних японских фирм является применение системы пожизненного найма. В этом случае оплата труда работников включает месячную заработную плату, премии, выплачиваемые два раз в год, и единовременное пособие при выходе на пенсию. В свою очередь, месячная заработная плата складывается из месячного оклада, различных премий и пособий, оплаты за сверхурочные часы.

В политике оплаты труда французских предприятий наблюдаются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от изменения стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитывают в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражают в коллективных договорах с профсоюзами. Такая система позволяет минимизировать отрицательное воздействие инфляционных явлений на уровень жизни работников, повышает ценность работы на предприятии.

Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется, прежде всего, на основе определения уровня профессиональной квалификации в соответствии с качеством выполняемой работы, количеством внесенных рационализаторских предложений, мобильностью работника.

Применяют три основных подхода.

1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяют минимальную заработную плату и вилку окладов. Труд каждого работника оценивают относительно выполняемой работы, а не труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия.

2. Зарплату делят на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачивают премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов труда в рамках специальных комиссий.

3. Принцип индивидуализации заработной платы реализуется через участие в прибылях, продажу работникам акций предприятий, выплату премий и т.д.

Индивидуализация заработной платы проходит успешно при наличии четкого описания рабочих мест и тарифной сетки, а также взаимного доверия между работниками. Она требует совершенствования методов оценки труда и установления оптимального соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы с учетом «психологического порога», ниже которого зарплата утрачивает стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за труд.

Наилучшего эффекта, как показывает опыт, достигают там, где надбавки к заработной плате составляют не менее ¹/₇ от общего фонда заработной платы. Хотя это и не является общим правилом, однако большинство французских предприятий придерживаются именно такой системы.

В Великобритании вместо оплаты и стимулирования труда на основе фиксированных тарифных ставок введена система поощрений, при которой переменная часть оплаты труда работников ставится в зависимость от прибыли, получаемой фирмой.

Постоянная часть заработной платы (базовые оклады) зафиксирована при этом на достаточно низком уровне.

Существуют две модификации системы оплаты труда, зависящей от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций.

Кроме того, предусматривается возможность применения колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. Участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, а также стимулирует более эффективную работу.

В последнее время в промышленно развитых странах были разработаны и применяются следующие методы морального стимулирования:

– увеличение доли (до ¹/₃) переменной части заработной платы (премии, бонуса и т.п.), выплачиваемой в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, рост производительности труда и улучшение качества продукции;

– использование различных форм участия рабочих в прибылях и управлении;

– внедрение так называемых анатомических, или многофакторных, систем заработной платы, при которых дается дифференцированная оценка в баллах многочисленным факторам труда;

– использование систем тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к овладению смежными и иными профессиями;

– расширение «горизонтального» набора трудовых операций, т.е. внесение большего разнообразия в работу в рамках функций одного рода;

– расширение «вертикального» набора обязанностей, т.е. обеспечение большей автономии и ответственности работников за выполнение порученного дела, включение в круг обязанностей функций планирования и контроля за качеством собственной продукции;

– производственная ротация работников, т.е. смена профессии в целях снижения монотонности труда;

– создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного объема (круга) прав по распределению обязанностей, контролю за качеством продукции и определению сумм денежного вознаграждения;

– создание «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работников в решении различных производственных задач;

– использование «подвижных» графиков рабочего времени, при которых продолжительность рабочего дня может варьироваться при неизменной продолжительности рабочей недели.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите принципы управления персоналом.

2. Сравните подходы, практикуемые в работе с персоналом в Японии и США.

3. Что такое системы связей с общественностью?

4. Какова структура заработной платы рабочих в промышленно развитых странах?

5. Сопоставьте системы простой повременной и премиальной оплаты.

6. Какие разновидности гибких многофакторных систем оплаты труда находят применение на Западе?

7. Охарактеризуйте практику заключения трудовых договоров между профсоюзами и предпринимателями в странах с рыночной экономикой.

8. Обоснуйте необходимость морального стимулирования труда.

Аутсорсинг — это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Универсальность аутсорсинга, обеспечивающего привлечение высококвалифицированных специалистов в различных сферах деятельности, расширяет области его применения в современном бизнесе, ведет к проникновению этой технологии управления во все большее число сфер деятельности.

В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современного предприятия без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить все бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты на рынке. Такой сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса.

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

1) аутсорсинг информационных технологий (IT-outsourcing, или ITO);

2) аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing, или BPO).

Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами: разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных, планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, интернет-услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий является высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений – с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества.

Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных задач будущего аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии ключевых направлений организации. Передача бизнес-процессов внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.

В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие результаты выражаются, прежде всего, в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг бизнес-процессов способен принципиально изменить будущее организации. Развитие идеи аутсорсинга приводит к формированию нового типа производственных отношений.

Развитие рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования связей между компаниями в современном международном бизнесе позволяет говорить о смещении акцентов от простого вынесения ряда вспомогательных функций за пределы фирмы к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Для организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спектра и качественного уровня предоставляемых услуг. Для организации, прибегающей к услугам аутсорсера,– изменение направленности стратегии развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.

1. Выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

2. Разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру.

3. Выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства на стороне способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже уменьшается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя затраты на дополнительные процессы – изучение рынка поставщиков, выбор поставщика, его оценка, размещение производства, способы поставки, транспортировки, контроль и складирование материалов. Это принципиально важно для организаций, предоставляющих услуги, а также в тех случаях, когда какая-либо операция (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Конец ознакомительного фрагмента.