Оружие переговорщика. Безотказные правила и приемы. Глава 1. Правила переговоров (Игорь Зорин, 2015)

Глава 1. Правила переговоров

Не стоит торопиться излагать свою картину мира партнеру по переговорам. Сначала необходимо познакомиться с картиной мира оппонента. А вдруг она абсолютно совпадает с твоей… Тогда и борьбы никакой не придется вести. При изучении картины мира противника необходимо прежде всего разобраться, что у него есть «твердое», а что «пустое». Для этого используй правило Сунь-Цзы «Приближайся к оленю». Для этого необходимо научиться задавать вопросы. Открытые и закрытые. Еще необходимо уметь наблюдать за противником. За тем, как он отвечает на вопросы. Искренне или не очень, уклончиво или охотливо, наблюдая за самим собой или находясь в абсолютно расслабленном состоянии.

Тот, кто первым разберется в картине мира противника, – тот, обладая информационным преимуществом, может достичь гораздо большего. Многие начинающие переговорщики считают, что чем больше ты говоришь, тем больше имеешь преимущества. Это заблуждение. Давайте сравним переговоры с военными действиями. По сути, вопросы означают разведку перед боем. А как без разведки идти в атаку? Пусть противник как-то позволит себя обнаружить. Ведь наступать можно по-разному. Когда ты силен, твои силы превосходят силы противника, наступать нетрудно. Ударил по всем фронтам – и хорошо. А если твои силы соизмеримы с силами врага? Или, еще хуже, ты уступаешь ему в этом компоненте? Тогда необходимо очень быстро и точно разобраться, куда надо наносить удар. Как учил Суворов, надо развивать свой глазомер. Понимать, где у врага «пустота». Чтобы туда и нанести впоследствии удар. Не обязательно быть сильнее противника, необходимо быть сильнее его в конкретное время в конкретном месте.

Собрались два ирландских крестьянина в пабе. Одному надо продать корову, другому – купить. Взяли по кружечке пива, сидят, молчат. Пять минут молчат, десять, пятнадцать… Один из них первым заговорил. Значит, ему нужнее… А значит, он имеет меньшее преимущество: у него меньше силы в безразличии.

Еще пример. В трековых велогонках есть такой термин «сюрпляс». Это когда оба гонщика въезжают в верхнюю часть трека и вдруг останавливаются… Оба. Никто никуда не едет. Казалось бы, гонка, надо ехать, а они стоят, балансируя на велосипедах, ведь вставать на трек ногами нельзя. Каждый стоит на месте и ждет, когда первым поедет противник. Тот, кто не выдержит и рванет первым, чаще всего проигрывает на последних метрах дистанции. Проигрывает, потому что больше потратил сил на преодоление сопротивления воздуха, а второй, пользуясь этим преимуществом, обходит его на финише. Мало того, что он пользуется силой противника, он еще может за ним наблюдать, держать его в поле своего зрения, контролировать его. Это ли не подлинное мастерство соперничества?

В переговорах дождитесь того, чтобы противник первым выдвинул свои условия. О цене, вопросе отгрузки, сроках поставки, качестве продукции… Не бойтесь этого момента. А вдруг условия вам уже подходят? Это ведь совсем не означает, что необходимо соглашаться во всем с тем, кто заговорил об условиях первым. Надо уметь не просто слышать слова противника, но и видеть и чувствовать, как он их говорил. От силы это было сказано или от слабости, искренне или не очень, волнительно или спокойно… И у вас всегда есть шанс «подвинуть» противника в своем «интересе». Делайте это спокойно, уверенно, не торопясь.

Большинство людей ведут переговоры как бог на душу положит. В диалоге часто пытаются сразу захватить доминирующую позицию, предъявить своему оппоненту все заготовленные аргументы. Чаще это делают через эмоцию. Видимо, есть такой устойчивый интроект – «бей первым». Но такие «кавалерийские наскоки» срабатывают только в отношении тех, кто не может выдержать напряжения, кто легко «заражается» эмоцией. Этим и пользуется, видимо, нападающий, понимая, что разум и эмоция несовместимы. Но профессиональные переговорщики – народ в большинстве своем подготовленный, и они понимают, что необходимо отразить первую атаку, устоять перед натиском эмоций, а уж потом медленно, но верно идти к «разумным» переговорам. И вот тут-то и начинается борьба за позицию, нанесение удара с которой гарантирует если не чистую победу, то как минимум преимущество.

Прежде всего необходимо отделить «пустое» от «твердого». Для этого и существует правило, которое в свое время нам оставил великий полководец Сунь-Цзы: «Приближайся к оленю и не промахнешься». Поскольку в его времена не было такого, как сейчас, оружия с великолепной оптикой, охотнику, мастерящему целый день стрелу, ничего не оставалось, как, прежде чем выстрелить, подойти на то необходимое и достаточное расстояние, с которого можно сделать выстрел с полной уверенностью, что стрела ляжет точно в цель. У охотника не было права на ошибку. Иначе он потерял бы много ресурсов. Улетела стрела – и ее не найти. Мяса нет, рогов нет, шкуры нет, день работы по изготовлению стрелы потерян, материалы на нее утрачены, репутация хорошего стрелка подпорчена. Вот и оставалось ему не торопясь, крадучись, аккуратно ступая, выходить на ту позицию, с которой точно не промахнешься. Что же это означает для современных переговоров? А вот что. Необходимо как можно скорее и как можно точнее понять картину мира оппонента. Для этого необходимо начать задавать ему вопросы. «Приближаться к оленю» – это значит переспрашивать, не торопясь разглядывать, уточнять, пересчитывать, заглядывать в детали, проговаривать еще раз слова противника («я правильно вас понял?..»), наблюдая за ним, и т. д. Только хорошо понимая картину мира, а точнее, где в этой картине мира противника находятся «пустое» и «твердое» и что ими является, можно нанести удар своим «твердым» по «пустому» оппонента. В этом и заключается суть идеальной управленческой борьбы.

Что же так часто нам мешает «приближаться к оленю»? То, что делает нас морально несовершенными: лень, надежда на «авось», страх, нежелание выглядеть (не выглядеть) кем-то, боязнь обнаружить «пустое», боязнь испачкаться, страх лишиться права на незнание, гордыня, самодовольство, самонадеянность.

Тем, кто пренебрегает этим правилом, приходится бороться, теряя свои ресурсы в гораздо более значительной степени. Ресурсы – это время, энергия, нервы. А как следствие, и материальные ресурсы тоже.

Не случайно природа распорядилась именно так: дала всем нам по одному рту и паре ушей – как будто подсказывая, в какой пропорции нужно говорить и слушать. Говорить в два раза меньше, чем получать сигналы извне через слушание, наблюдение, чувствование, анализ и т. д. Дело в том, что, когда мы говорим, наш слух направлен на наш собственный голос. Мы так же, как и внешнюю речь, слушаем его. Только несколько иным физиологическим образом. Есть одно замечательное тренинговое упражнение, в котором необходимо распознать вопрос собеседника и в то же самое время продвинуть свой интерес, как можно более скрытно стараясь задать «свой» вопрос сопернику. Участники упражнения всегда замечают, как это непросто (а для некоторых так и просто невозможно) – говорить и активно слушать собеседника, хоть бы даже и попеременно. Одни увлекаются «атакой», не давая противнику и шанса задать свой вопрос, другие – слушанием и проигрывают, так как выяснить ответ на свой вопрос просто не хватает возможностей.

Конечно, этому необходимо учиться. Тренировать быстрое переключение своего слуха со своего внутреннего голоса на внешний и обратно.

По-другому это правило для переговоров звучит так: «Всегда говори меньше, чем кажется необходимым». Необходимо научиться наблюдать в диалоге за партнером по общению. Не только за его словами, которые дают нам всего лишь 20–40 % информации, но и за его интонациями, темпом и тембром речи, жестами, мимикой, глазами, позой. Все это дает нам значительно больше информации о ситуации, нежели только слова партнера по общению.

Существуют отличные книги о языке телодвижений. И мне бы не хотелось их пересказывать. Гораздо проще и приятнее почитать первоисточник, книгу того автора, который сам исследовал природу жестов, мимики, пантомимики.

Наше тело умнее нашей головы. Человек поведением своего тела зачастую неосознанно пытается помочь партнеру в понимании себя. Но этим же самым он и выдает себя, даже когда тщательно старается скрыть свой обман.

Есть такая замечательная игра – «Контрабандисты и таможенники». Когда я играл в нее первый раз, мне досталась роль того контрабандиста, который должен был никоим образом не выдать себя. Теперь я понимаю значение фразы «на воре шапка горит». Поскольку игра проходила сразу после теоретического блока о языке телодвижений, моей задачей был полный контроль своих движений, что я и пытался тщательно делать. А вся игра записывалась на видеокамеру. Признаться, мне удалось переиграть группу и не выдать себя. Но когда после игры мы просматривали запись, все ахнули, когда увидели мое едва заметное движение рукой по носу. Это признак того, что мне было что скрывать, но никто на это почему-то не обратил внимания. Главное, я понял, что контролировать движения своего тела – очень трудная задача. И если разведчиков тренируют контролировать свои телодвижения, то глаза натренировать практически невозможно.

Во-первых, глаза – это хороший детектор лжи. Если можно научиться управлять языком своего тела, то глазами научиться управлять невозможно. Человек может управлять глазами только тогда, когда думает о них, сконцентрирован на том, куда необходимо смотреть. Когда его мысли заняты не глазами, они двигаются спонтанно. Дело в том, что каждое расположение зрачков глаз определяет, какой отсек головного мозга в этот момент возбужден. А каждый участок коры головного мозга человека отвечает за свою функцию. Человек то воспроизводит картины из прошлого, то принимает решение, как что-то об этом сказать, исказив информацию. От этого его глаза бегают. Если человек просто что-то вспоминает и воспроизводит это словами, ничего не придумывая, его глаза устойчивы и малоподвижны.

Не секрет, что глаза – это одно из важнейших средств выражения человеческих эмоций. Ученые давно заметили, что у маленьких детей глаза большие, в сравнении с общими пропорциями тела. Этим дети пользуются для привлечения внимания взрослых, тем самым обеспечивая себе уход и защиту. И все взрослые психологически «запрограммированы» реагировать на призыв больших, широко открытых глаз своими доверием и покровительством. Кстати, такой феномен достаточно часто используют при рекламе продуктов, на которой изображены дети с большими красивыми глазами, для того чтобы вызвать доверие у потребителя.

При любом диалоге степень участия глаз очень велика. Взгляд оказывает сильное воздействие и вызывает активную реакцию. По выражению глаз можно всегда судить об отношениях между людьми. Пока один человек говорит, его собеседник старается смотреть в глаза. Иногда бросает взгляд в сторону на время от одной до десяти секунд. Когда слушающий хочет сам начать говорить, он встречается глазами с собеседником, показывая ему необходимость и готовность поменяться ролями. Есть такой прием. Если один из собеседников не желает передавать слово второму, то он ускользает своим взглядом от его притягивающих глаз. Обычно таким приемом пользуются политики во время ведения дискуссии или полемики.

Как только в разговоре человек начинает контролировать движение своих глаз, обдумывать, куда их направить, он тут же теряет естественность и выдает себя. Люди, не готовые вести переговоры, либо слишком долго смотрят в глаза, либо слишком мало. (См. далее правило «Замечай все, что слишком»).

Рассмотрим несколько видов взглядов. Пристальный взгляд, даже если не глаза в глаза, вызывает чувство неловкости. Иногда такой взгляд объясняется обыкновенным любопытством, но иногда и несет в себе эмоциональную нагрузку. Например, злобу, враждебность, агрессию. Есть люди, которые используют такой взгляд для подавления своего противника («смотрит как удав на кролика»), для демонстрации своего превосходства. Но напомню: никто не любит находиться на «линии огня» и, испытывая на себе пристальный взгляд, переходит в оборону или контрнаступление.

Глаза человека выдают в нем некоторые эмоциональные состояния. Среди них скука, радость, сердитость, страх, печаль, интерес (в том числе сексуальный). И с этим невозможно ничего поделать. Глаза выдадут вас, как бы вы ни старались замаскировать свой взгляд. Если вы сомневаетесь в чувствах, которые вызываете у собеседника, просто загляните ему в глаза. С высокой долей вероятности вы в них все прочитаете.

Резкое расширение или сужение зрачков является признаком любого эмоционального возбуждения. И речь идет не только о сексуальном возбуждении, но и о сильной антипатии, гневе, враждебности.

На Востоке молодых торговцев опытные обучают смотреть покупателю в левый глаз. Когда у него появляется возбуждение от товара, его зрачок начинает пульсировать или резко расширяться. Почему в левый? Во-первых, сразу в два смотреть никто не сможет. Во-вторых, считается, что зрачок левого глаза отвечает за поверхностное подсознание. А правый – за глубинное бессознательное. На одном из психологических тренингов я, будучи участником, наблюдал, как при обращении к бессознательному человека через несколько секунд расширяется зрачок левого глаза, а спустя еще пять-десять секунд – зрачок правого.

В жизни этим инструментом пользоваться сложно. Но если выработать определенный навык, он становится очень полезным инструментом при определении эмоционального состояния собеседника.

При знакомстве важно заглянуть человеку в глаза для того, чтобы установить более тесный контакт. Продолжительность взгляда должна быть примерно такой, чтобы можно было очень четко понять, какой у этого человека цвет глаз.

Это как тот пистолет, который необходимо доставать только в случае, когда точно придется стрелять. До момента, пока о пистолете знаешь только ты, он делает тебя внутренне сильным. Данную силу чувствует соперник, но не догадывается, откуда она. Ее чувствуешь ты, она придает уверенности.

Когда учитель боевых искусств обучил всему своего ученика, тот предложил ему провести поединок. Учитель победил. «Но почему ты победил? – воскликнул молодой боец. – Ведь ты обучил меня всему, чем владеешь сам. При этом я моложе и сильнее физически». «На такой случай я оставил себе один прием в запасе», – ответил учитель. И это был последний урок для ученика.

Как вы, уважаемый читатель, считаете, в какой последовательности необходимо предъявлять аргументы, если у вас есть сильные, средние по силе и слабые? Не трудитесь! В такой постановке вопроса вы не найдете верного ответа. Правильно так: сильные, средние, самый сильный. А слабые аргументы и вовсе не стоит предъявлять, поскольку вы сами уже для себя определили их слабыми и внутренне согласны, что никакого эффекта на оппонента они не окажут. Это правило нам оставил в свое время великий Гомер. Но, ранжируя по силе свои аргументы, всегда помните о другом правиле: каждый следующий введенный аргумент снижает эффективность действия введенного ранее аргумента. Поэтому при подготовке достаточно из всего списка выбрать три сильных. Из которых «самый-самый» оставить в качестве «приема в запасе». Из оставшихся двух тот, который вы считаете более сильным, и необходимо использовать. Второй – на крайний случай. Ну а «самый-самый» постараться держать «до последнего» и предъявлять только в самой безвыходной ситуации.

При переговорах важно правильно сесть. Если вам необходимо отчитать своего оппонента, устроить конфликт, показать, что вы по разные стороны баррикад, то необходимо сесть напротив него или его усадить напротив. Позиция «напротив» всегда предполагает соперничество.

Если необходимо провести партнерский диалог на равных, необходимо сесть под углом, близким к прямому. Ну а если нужно провести диалог «душа в душу», нужно непременно сесть рядом. Именно так садятся влюбленные парочки на скамейках, диванах и задних рядах кинотеатров.

Если в кабинете необходимо провести доверительную беседу с подчиненным, следует попросить его пересесть на диван, если таковой есть в кабинете, конечно, прежде предложив ему чаю. Или развернуть свой стул таким образом, чтобы оказаться в позиции «рядом».

Хотите убедиться в моих словах – понаблюдайте, как рассаживается за большим общим столом родня, собравшаяся на какое-нибудь семейное торжество. Вы удивитесь, когда увидите, как сидят родственники, находящиеся в конфликте или натянутых отношениях, как сидят те, у кого близкие отношения. Понаблюдайте, это интересно.

Очень важно во время переговоров уметь сдерживать себя от советов и оценок. Особенно неуместных. Помните, что любая, даже самая позитивная оценка может быть воспринята человеком как заход в не разрешенное вам поле. У меня был случай, когда я одного участника тренинга прилюдно назвал «героем». Причем в абсолютно позитивном смысле. Меня так впечатлил его поступок, что захотелось его отметить, озвучив свою оценку. Во время перерыва он подошел ко мне, чтобы выяснить отношения. Оказалось, что человек не приемлет любые ярлыки, которые кто-то пытается ему надеть. И он прав! Мне пришлось извиниться перед ним. Такое случается…

Ну а с советами, особенно неуместными, все еще сложнее. Иногда кажется, что даешь совет, искренне надеясь помочь человеку. Ан нет, ему не нужны советы. И сначала он держит паузу, а при втором-третьем совете не выдерживает и сам дает тебе оценку. Ту, которая тебе точно не понравится.

Ко мне как к тренеру часто подходят после тренинга за советом или оценкой. Я сначала настойчиво проясняю, настолько ли будет нужен мой совет (моя оценка) человеку. И только окончательно убедившись в его искреннем намерении получить от меня совет и/или оценку, я даю их, пытаясь сделать это как можно более аккуратно.

Среди правил эффективного общения правило «Не давай советов или оценок, если не просят» стоит на очень высокой позиции. Видимо, хотя бы потому, что в жизни это мы делаем очень часто, сами не замечая того.

Наверняка вы, уважаемый читатель, не раз видели, как разговаривают «на одной волне» или «душа в душу». Только вряд ли в этот момент вы замечали, что они это делают, зеркально копируя друг друга. Обратите внимание при случае. Действительно, такой феномен довольно распространен. При полном контакте возникает естественная потребность, прописанная в теле, принять такую же позу, как у собеседника. В этом и весь эффект. Для того чтобы настроиться «на одну волну», необходимо для начала в точности зеркально скопировать позу партнера по диалогу. Это у психологов и тренеров называется «присоединиться».

Но присоединиться можно (а порой и крайне необходимо) не только по позе, но и по темпу, тембру, громкости, скорости речи, по жестикуляции. А если вам удастся присоединиться еще и по мимике, а также по дыханию, то это можно назвать высшим пилотажем. Правда, вы при этом должны, естественно, не только контролировать внешние элементы присоединения, но и быть на «границе контакта» в самом диалоге. Задача сложная, но выполнимая.

Как только вы присоединились к клиенту, небольшим скрытым движением проверьте уровень этого присоединения. Например, слегка привстаньте со стула, как бы изображая вставание. Если он вслед за вами тоже приподнялся, значит, вы его посадили на крючок и ведете. Человек как бы находится хоть и в неглубоком, но все-таки гипнотическом состоянии ведомого. Теперь можете его вести в нужном вам направлении и в контексте диалога.

Важно научиться концентрировать все свое внимание на собеседнике, а также на своей цели в диалоге. Как бы ни пытались вас сбить, будьте предельно сконцентрированы и не ведитесь на провокации. Среди классических стратагем есть стратагема под названием «Красавица». Суть ее очень проста. В Поднебесной в древности (да и, думаю, сейчас тоже) напротив человека, принимающего решение при переговорах, усаживали восточную красавицу. Задача у нее была такая: строить глазки, кокетничать, улыбаться, проявлять жеманство. Какой бы силы ни был переговорщик-мужчина, а перед чарами женщины устоять очень непросто. Это и делало его слабым в переговорах.

Надо концентрироваться на самой сути вопроса, держать цель, подобно артисту цирка, который вынес на арену поднос со стоящим на нем бокалом шампанского. И как бы этого артиста ни сбивали клоуны, как бы он ни летел, кувыркаясь по арене, а шампанское не разливал ни капли.

В гештальт-терапии есть такие термины: «фигура» и «фон». Так вот, необходимо сосредоточиться только на «фигуре», то есть на вашем оппоненте. Все остальное, включая внешние раздражители, нужно сделать «фоном».

Прием может быть максимально эффективным только тогда, когда вами сделан качественный захват. В спортивной борьбе это означает так захватить руками, чтобы, создав систему рычагов, можно было максимально удобно и эффективно провести бросок (прием). Пока ты не захватил противника в «правильных» местах, бросить на ковер его не получится. Поэтому «позиционную» борьбу (иногда довольно затяжную), которую ведут борцы, могут замечать только профессионалы, понимающие смысл каждого движения руками и даже пальцами.

То же самое в переговорах. Чтобы сделать эффективный прием, необходимо качественно «расположиться на местности». Захватом может быть создание определенного психологического состояния у противника, занятие выгодной позиции для совершения приема, присоединение некоторых фигур (точнее, их мнений) для усиления позиции, получение некоторых «да», отрицание которых в дальнейшем становится невозможным, и т. д.

Что толку от приема, если собеседник, используя момент, проводит контрприем, который может даже использовать энергию противника (как в айкидо). Поэтому любой проведенный прием необходимо обязательно зафиксировать. Другими словами, сделать так, чтобы у противника не было возможности для проведения контратаки. В спортивной борьбе прижал лопатками соперника к ковру – и получаешь чистую победу. А если нет, то не получаешь. Конечно, проведение приема уже дает какой-то результат в виде набранных очков, но не дает победы. А вот зафиксированный результат дает необратимость действий и неотвратимость победы, хотя бы на каком-то из участков наступления, если не во всем бою или тем более не во всей войне.

Эмоцию невозможно выключить. И если уж она возникла, то рано или поздно она обязательно проявится в том или ином виде. Другое дело – понизить накал эмоции или отложить ее на некоторое время. Не все люди могут это сделать. Для холериков и меланхоликов это почти невыполнимая задача. Флегматики, наоборот, легко откладывают эмоции. Но совсем не потому, что так «надо», а скорее потому, что их психика так устроена, что эмоция до них не сразу «доходит».

Когда приходит эмоция, нужно перенести фокус внимания с нее на суть вопроса или на конкретные детали. Сделать их «фигурой», заставить свой разум работать. Когда работает ум, эмоция отступает. На время.

После того как вы отложили эмоцию, надо постараться выплеснуть ее куда-нибудь в нейтральное пространство. Например, покричать в закрытом автомобиле, заехать в лес покричать «ау», попеть, потанцевать, позаниматься игровыми видами спорта, фитнесом или хотя бы покидать дротики от дартса. Но уж точно не везти эмоцию домой.

Картина мира должна быть не столько логической, сколько чувственной. Надо научиться замечать то, что слишком. Слишком дорогие подарки дарит, слишком явно улыбается, слишком холодно поздоровался, слишком затянул с отчетом, слишком часто опаздывает, рукопожатие слишком затянулось и т. п. Во всем, что слишком, для вас есть какая-то информация. Чувственная картина мира получает сигнал «слишком», а логическая потом обрабатывает варианты. При обработке чувственная картина мира «наблюдает», на какой из вариантов возникает больше энергии. Такова технология определения того, что стоит за «слишком».

Только не ищите «слишком» во всем. Не становитесь тревожно-мнительными, видящими вокруг только то, что «слишком». Ваше тело умнее вашей головы. Оно вам безошибочно подскажет, где «слишком», а где – вполне допустимо.

Мужчины со своей развитой логикой – хорошие стратеги. Им нужно видеть всю панораму сражения, куда полки двигать. Им необходимо понимать, на какие ресурсы опираться, как ими распоряжаться во времени и пространстве. В отличие от них женщины – хорошие тактики. У них чувственная картина мира. Ее можно назвать интуитивной. Если у мужчины, как правило, развито левое полушарие, то у женщин – правое. Чувства срабатывают быстрее, чем логика. Кроме того, чувства первоначально охватывают более широкую картину мира. Когда ко мне как к бизнес-консультанту приходит клиент с какой-нибудь непростой производственной ситуацией, я обычно себе говорю «ищите женщину». Наверняка «мужской» ситуацией управляет какая-нибудь женщина (жена или близкая женщина одного из действующих лиц этой истории, высокопоставленный сотрудник (главный бухгалтер или финансовый директор), этакий «серый кардинал»). И зачастую именно так и оказывается.

Очень полезно брать с собой на переговоры тонко чувствующую женщину, которой доверяешь. Она вовремя заметит изменение настроения у другой стороны, тайным знаком остановит тебя, если ты теряешь силу безразличия или «заводишься». Часто женщины, даже порой абсолютно не понимая сути вопроса, вовремя «видят» главное, о чем мужчина может и не догадаться или со свойственным ему логическим мышлением проигнорировать эту мысль.

Кто подводит итоги беседы, переговоров, тот управляет ими. Важно эту роль «подводящего итоги» в конце диалога забрать себе. Рассмотрите области расхождения и совпадения интересов. Клиент за это будет вам внутренне благодарен. Почему важно брать на себя роль подводящего итоги переговоров? Во-первых, важно создать «правильное» настроение, что эта роль всегда позволяет сделать. Даже если договорились о малом, всегда интонацией можно показать, что общих позиций довольно много, а разногласия – в «сущих пустяках». Во-вторых, перечисляя все пункты наметившегося сотрудничества, всегда можно в общей массе «скрыть» то, о чем пока «не совсем» договорились. И если это не вызывает у противоположной стороны сопротивления, значит, «договорились». Даже если это становится обсуждаемым, резюмирующий быстро находит в том, что вызывает сомнение, ту малую часть, которую он «имел в виду», и снова получает подтверждение своей правоты.

Кроме того, подводящий итоги намечает «свой» порядок следующих обсуждений «по теме». Если это не вызывает возражения, то возникает небольшое, но все-таки позиционное преимущество на будущее.

Есть такие манипуляторы, которые тонко «подсекают» противника на «До меня дошли слухи, что…». В этот момент у некоторых возникает стопорное состояние, вызванное страхом: «Он опасный человек, он владеет информацией». Но зачастую это манипуляция чистой воды, с которой необходимо научиться спокойно и уверенно справляться. При этом нужно показать сопернику, что вы услышали слово «слухи», и постараться тут же разбить его своим: «Ну что ж мы с вами, вроде умные люди, будем на слухи опираться?» Или обесценить их: «Это всего лишь слухи. Вы согласны?» Или постараться определить источник слухов: «А кто об этом сказал?» – понимая при этом, что оппонент будет тщательно скрывать эту информацию, как бы «соскальзывая» с этой темы.

Как правило, за формулировкой «До меня дошли слухи» стоит «разведка», в которой противник пытается понять, насколько ты «прочно стоишь на ногах», насколько ты готов к борьбе, что ты за «орешек».

Юмор всегда снимает напряжение. Позволяет «зажить», «задышать». Кто управляет настроением, тот управляет переговорами. Держите наготове парочку свежих анекдотов, которые, как тайное оружие, всегда можно достать в момент «тупика» в переговорах. Юмор всегда возвращает легкость в общение. Но помните, что не все понимают и воспринимают юмор в подобных ситуациях. Нельзя рассказывать анекдот спонтанно. Нужно его рассказать либо в контексте беседы, либо сначала настроить на него оппонента.

Мне рассказывали про одного человека, который в начале переговоров умело пользовался анекдотами. Этот умнейший и опытнейший человек уже давно создал себе имидж «легкого и юморного». А на самом деле для него это классный и привычный прием, которым он не только создает «правильный» настрой в переговорах, но и тонко выясняет, кто перед ним. Технология такая. В начале встречи он, как бы для создания контакта, рассказывает три анекдота. При этом два из них несмешные, один смешной. Если соперник «правильно» эмоционально реагирует, то есть смеется там, «где надо», то он сложный противник. А если смеется во всех трех случаях, то либо он уже «прогибается» под противника, либо такой простодушный человек, который тоже не вызовет большого сопротивления. Конечно, есть еще вариант, что он создает у тебя неадекватную картину мира. Но это очень «продвинутый» переговорщик, вероятность встретить которого крайне низка. Ведь и об этом приеме мало кто знает, да и уметь так быстро использовать контрприем смогут только «избранные».

Большинство людей добившись успеха, бывают настолько эмоциональны в этот момент, что пытаются развить свой успех и разбить соперника в пух и прах. Их «несет». Они и в угол-то его загонят, и попинают-то его там, и на костях-то его потанцуют, еще и плюнут напоследок. Со стороны это выглядит крайне некрасиво. Да, бывает, что «аппетит приходит во время еды». Но, зная это, проще остановиться. Не надо развивать свой успех до такого состояния, когда вам самому впоследствии станет стыдно за свои излишние действия.

Плохо, когда тебя «несет». Уверен, каждый человек когда-нибудь «перескакивал барьер» и говорил много лишнего, о чем потом сожалел. Помните правило: «Говори всегда меньше, чем кажется необходимым». И тогда «лицо сохранишь» не только себе, но и своему противнику, за что втайне он будет тебе благодарен («мог ведь, а не стал»). Уважайте противника. Не создавайте ситуаций, когда при встрече приходится отводить взгляд, понимая, что в глаза этому человеку вы и посмотреть-то не можете.

Многим, чаще неопытным, людям, ведущим переговоры, кажется, что чем больше ты говоришь, тем большее количество аргументов можешь высказать, а значит, ты имеешь перед противником преимущество. Вот и говорят они, перебивая друг друга, доказывая свое превосходство, вводя новые и новые аргументы. А вместе с тем правому не надо ничего доказывать, необходимо только иметь наполнение внутренней правотой. Это непросто. Для этого надо понимать, в чем твоя правда. И следовать своему убеждению, что это «могучая» правда. Ведь в природе не бывает единственной объективной правды. Она бывает техническая, технологическая, экономическая, юридическая, этическая, эстетическая, психологическая. Когда ты внутренне наполняешься несколькими правдами, это всегда чувствует твой противник. Аргументов не может быть много. Дело в том, что каждый следующий аргумент уменьшает силу ранее введенного. Стремление доказать множеством, казалось бы, логичных аргументов показывает сильному противнику лишь спрятанную за ними неуверенную позицию. Силу никакая логика не заменит. Сила во внутренней правоте. Слабый человек как бы старается прикрыть эту свою слабость внешними словами, множественной аргументацией, ошибочно понимая, что «можно задавить массой». Аргументов должно быть как можно меньше, но они должны быть очень сильными, теми, в которые ты сам веришь. В идеале аргумент должен быть один, тот, который можно назвать «железобетонным». Он и самому переговорщику дает силу, и имеет пробивную способность намного выше, чем «масса» легковесных аргументов.

Пример из жизни. Мудрая жена всегда понимает: оправдываясь, говорит муж или нет, отвечая на вопрос «Ты где так долго был?». Если аргументов много, значит, оправдывается, следовательно, что-то здесь не так. Говорит мало, тяжеловесно – надо верить. И только юная, «начинающая» жена «смиряется» под многочисленностью аргументов, наивно полагая, что «даже части аргументов было бы достаточно, а тут вот еще что». С возрастом человек говорит все меньше и все точнее. В этом и просматривается его если не мудрость, то опыт.

Вы никогда не задавались вопросом, почему в переговорах между мужем и женой чаще выигрывает жена? Тут у некоторых возникает еще один вопрос: а что значит выигрывает?

Выигрывает тот супруг, чья «повестка дня» принимается. Это просто и понятно! И, как правило, это «повестка» жены. Почему так?

Да все дело в том, что мужчины, ведя переговоры, уповают на факты, логику, смысл. Женщины же просто очень «верят» в свою правоту. Верят в то, что сами себе порой придумают так, что никакими доводами и фактами их не сдвинуть с места. Ну как, знакомо, уважаемые мужья?

Так вот! Силу в переговорах логикой не заменишь. И если кто-то думает, что обладатель большего количества аргументов (фактов, стратегических схем и сценариев) достигнет в переговорах лучших результатов, то знайте, что это далеко не так. Что-то я сомневаюсь в том, что лучшие игроки в шахматы – лучшие переговорщики. Конечно, необходимо все это иметь. Но главное – наполниться силой. Это может быть ощущение внутренней правоты, может быть сила безразличия, а может быть сила от необходимости защитить «свое» (детей, близких, Родину, бизнес и т. д.).

Для того чтобы эффективно атаковать, сначала надо правильно разместиться. Занять такую позицию, с которой видно дальше, наступать легче и приятнее, на которой много ресурсов в твоем распоряжении. А противника по возможности разместить там, откуда атака не представляется возможной, где, куда ни глянь, «болото», где у него создастся отнюдь не победное настроение.

Не случайно во время войны полководцы долго и упорно выбирали место для сражения. Преимущество всегда имел тот полководец, который занимал более выгодную для наступления территорию. Где-нибудь на высоте. Откуда легче двигаться солдатам, откуда стрелы летят дальше, откуда проще наблюдать за маневрами противника и быстро принимать решения. Перед боем надо было быстро занять все незанятые выгоды – пустые «высотки», расположить к себе население, время суток и даже погоду. А противнику старались предоставить такое место, где ему «приходится» принимать бой. Желательно, чтобы местность ограничивала его в возможностях для маневрирования, чтобы для него не осталось незанятых выгод.

Важно начинать переговоры от силы, а не от слабости. Выбранная позиция дает такое превосходство. А любая «вынужденность», как правило, бывает от слабости. Ее надо «отдать» врагу.

Что может быть выгодной позицией в переговорах? Это и ощущение внутренней правоты, и надежные отношения с союзниками, которые «если что…», и наличие достаточного количества ресурсов для борьбы, и «благожелательная» среда, и состояние безразличия, дающего силу, и крайне уважительное (без пренебрежения и недооценки) отношение к противнику. Это когда все работает на тебя. Конечно, так просто хорошая позиция не достается, тут надо потрудиться. Но получение хорошей позиции часто лишает необходимости вести бой. Достаточно противнику показать ее (если он ее сам не видит). И это заставит противника отступить без боя. Ведь он понимает, что в подобной ситуации «лучшая из стратагем – бегство». Зачем ему лишать себя последних ресурсов? Как сказал кто-то из классиков (кажется, это был Уинстон Черчилль): «Не ведите дело, если не можете его выиграть. Тогда и дело не проиграете, и свою репутацию сохраните».

К переговорам необходимо готовиться. Важным моментом этой подготовки является момент определения пределов и не только в наступлении (об этом я говорил в правиле «Добившись цели, остановись»), но и в отступлении. Не понимая меру своего отступления, можно потерять ресурсов значительно больше, нежели зная свой предел.

Что такое «предел отступления»? Это та граница для борьбы с сильным противником, при достижении которой ты либо в лучшем случае получаешь хотя бы то, что «дают», либо в худшем случае ничего не теряешь.

Для чего необходимо знать предел отступления? Для присутствия хотя бы какого-то разума в условиях, когда тебя захватывает эмоция в борьбе. Когда ты знаешь свой предел, когда ты для себя его прочно установил, ты не теряешь разума в переговорах. Когда этого предела нет, дело плохо. Это можно понять на примере людей с игровой зависимостью. Именно на их слабости, на неумении ограничивать себя «специалисты» и строят свой бизнес. Ведь эмоция, построенная на желании отыграться, бывает сильнее эмоции «просто сыграть».

Кроме того, человек, который знает свой предел, не теряет. Он умеет вовремя отступить, взять время на разглядывание картины мира. А это уже профессионализм! Истинные профессионалы не могут быть захвачены своей эмоцией. Они всегда руководствуются надежным расчетом – расчетом своего предела.

Наверняка у вас случалось, когда чувства говорят одно, а логика – другое. И, как правило, многие ориентируются на свои логические размышления, как бы ища внешние доказательства своей правоты. Опирается на внешнее. А чувства – это всегда личное. К сожалению, мы действительно мало доверяем своей «чуйке». А между тем она есть у каждого. Чувства приходят быстрее, и зачастую они более точны. Именно чувства позволили человеку выжить в этом мире. Поскольку понимания многих вещей у него не было, ему приходилось рассчитывать только на свои чувства. «Горе от ума», – сказал классик и был прав. Мы много знаем, но от этого выбрать из «накиданных» логикой вариантов становится все труднее. Мы многому сейчас можем найти объяснение. Но порой на это надо потратить время. Часто немало. А действовать приходится быстро. Вот и получается, что надо больше доверять своим внутренним «чувствительным датчикам», нежели операционной системе, которую надо все чаще обновлять.

Дочь спрашивает у своей матери: «Мама, а как я пойму, что это моя любовь?» «Ты это сразу почувствуешь, дочка», – говорит мудрая женщина. Это технология, прошедшая через века.

Величайших полководцев всегда отличало уважительное отношение к противнику. Уважайте своего оппонента, кем бы он ни был: сильным или слабым, мудрым или не очень, хитрым или простодушным.

Мы уважаем сильного соперника. Уважаем оттого, что побаиваемся. Побаиваемся и заранее себе определяем возможность поражения от него. А со слабым противником мы заранее определяем себе победу. Но бывает, что она все равно уходит, и часто это именно из-за нашего пренебрежительного отношения к сопернику, от его недооценки. То и другое нам мешает бороться. В том и в другом случае мы лишаем себя силы, идущей от безразличия.

Отец с сыном целый день носили дрова. Под конец дня сын, еле стоя на ногах, обращается к отцу: «Ты целый день носишь дрова, но видно, что ты ничуть не устал. Откуда в тебе столько силы?» «Дело в том, что мне все равно, какие дрова я ношу: большие или маленькие, тяжелые или легкие. Моя сила в моем безразличии».

Мы лишаем себя силы, как только начинаем оценивать своего соперника. Нужно научиться выходить на любого соперника без малейшего желания его оценить. При этом будет проще научиться уважать всех людей. Как-то я услышал фразу своего учителя: «Ты станешь по-настоящему свободен только тогда, когда научишься одинаково общаться и с дворником, и с президентом». В этом очень много мудрости.

Любой человек заслуживает уважения. И любой соперник. Надо научиться его принимать со всеми его достоинствами и недостатками, уважительно и в то же время безразлично. Именно тогда придет успех.

Как человек, часто наблюдающий за спортивными событиями, я иногда смотрю интервью со спортсменами. Случаются такие интервью и перед соревнованиями. Возникают смутные противоречивые чувства в адрес тех спортсменов, кто говорит, что «у нас нет противников», «мы всех победим», «да с кем тут сражаться?», «мы всех порвем как грелку». И вдруг они «проваливаются» в этой борьбе. От их бравады не остается и следа, лишь грусть и разочарование, им больше не доверяешь. А мудрые люди всегда отвечают уклончиво: «время покажет», «как пойдет игра», «здесь нет слабых», «все имеют шансы на успех». И этим вызывают уважение и доверие.

Уважительное отношение к сопернику лишает предвзятости и страха и наполняет силой и решительностью.

Многие, порой даже очень опытные переговорщики, готовясь к встрече с оппонентом, продумывают только одну технологию – технологию своего наступления на противника. Но необходимо позаботиться и о самом противнике, а точнее, о технологии его отступления. Надо сделать так, чтобы отступать ему было приятно и, главное, понятно как.

Если крысу загнать в угол, то она может совершить что-то такое, чего от нее совсем не ждешь. Может подпрыгнуть на высоту человеческого роста и вцепиться зубами в нос или ухо. Ну а чего вы хотели? Думали, что она встанет на задние лапы, поднимет передние и скажет тихо, но разборчиво, на чистом русском «сдаюсь», что ли?

Понимая то, что сами будете делать, поймите, как противник будет принимать ваши действия и отдавать вам ту выгоду, к которой вы оба стремились перед переговорами. Что он получит взамен? Может быть, какую-то другую выгоду, может, сохранение своих ресурсов, может быть, репутацию или, как говорят, «свое лицо», может быть, просто адекватную картину мира…

Для того чтобы ему это показать, а впоследствии предложить, надо убедиться, что для него это представляет истинную ценность.

Необходимо позаботиться о такой технологии, которая вызывала бы у противника не просто желание отступить, но даже поблагодарить или как минимум уважительно к вам относиться. Вот тогда вы выиграли на все сто процентов.

Я долго не мог до конца понять этого правила, пока не вспомнил историю из своей жизни. Получая первое высшее образование, я учился легко и просто, не напрягаясь. Мне было безразлично, какую оценку на экзамене во время сессии я получу – четверку или пятерку. Тройки еще со школы в моей личной картине мира не было. Для получения повышенной стипендии было достаточно получить всего одну пятерку. Вот мне и было относительно все равно, что получать. И от этого моего безразличия «получались» в основном пятерки. Перед последней сессией представитель деканата объявил, что если я сдам все экзамены на «отлично», то получу красный диплом. О, что тут началось! Я начал заниматься в три раза больше, приходил на экзамены с трясущимися коленями, во время ответа мои веки подергивались, а руки потрясывались… Нетрудно догадаться, что все экзамены этой сессии я еле-еле сдал на четверки, за большинство из которых мне даже до сих пор стыдно. Теперь-то мне понятно, почему так случилось. Я утратил силу в безразличии. Мне стало не все равно, какие отметки получать. Мне нужны были только пятерки. Это-то меня и подвело.

Во многих жизненных ситуациях с нами случается подобное. Чрезмерное, а от этого небезразличное желание что-то получить, до чего-то договориться, чего-то достичь, от чего-то спрятаться и подводит нас. Наша сила в нашем безразличии. Не спорю, есть вещи, явления, люди, к которым мы не можем быть безразличны. Но именно они и делают нас слабыми. Да мы и сами часто признаемся в разговоре с друзьями о каких-то своих слабостях. Надо знать свои слабости, принимать их. Это первый шаг к осознанию, который даст возможность более спокойно реагировать на обстоятельства.

Необходимо подходить к переговорам слегка расслабленным, понимая, что возможен любой исход. Ведь, действительно, перед переговорами всегда есть ограниченность в информации о целях и средствах другой стороны. Расслабленность дает покой, покой заставляет разум работать, качественная работа дает результат. Все логично. И наоборот. Страх неизвестности может сковать, скованность будет искать выход в проявлении эмоции, эмоции блокируют разум. А без разума переговоры можно только проиграть.

За что ведется управленческая борьба в переговорах? Понятно, что за выгоду, за ресурсы. Но для того, чтобы быть эффективным в этой борьбе, необходимо сражаться за роль. За ту роль, из которой можно было бы проще получить эту выгоду. Для того чтобы помнить о роли, сначала ее нужно определить. Самая большая проблема любого переговорщика в том, что он может не знать (четко не понимать) своей роли.

Представьте себе такую ситуацию: начальник просит у своего подчиненного, с которым находится в приятельских отношениях, в долг десять тысяч евро. Подчиненный, имея такую сумму, отсчитывает деньги и намекает на то, что надо бы написать расписку. Просящий не понимает, чего от него хотят, и просто прячет деньги в карман, говоря: «Спасибо, дружище, выручил!»

Ситуация сложная. Во-первых, сумма достаточно большая, чтобы отдавать без гарантий. Во-вторых, уж очень много разных отношений между участниками ситуации: и «начальник – подчиненный», и «приятель – приятель». И теперь еще возникли отношения «должник – кредитор». Как вы думаете, в какой роли выгоднее быть руководителю, берущему деньги в долг? Да, вы абсолютно правы: в роли приятеля. И при этом ему необходимо поместить своего партнера тоже в роль приятеля, в которой расписку не попросишь. А значит, и гарантий возврата тоже. А вот подчиненному в этой ситуации выгоднее всего занять позицию кредитора и навязать своему партнеру по переговорам роль заемщика, при которой полагается расписываться при получении денег. Вот тут и начинается борьба, кто кого разместит и укрепит в «правильной» роли.

Ролей в жизни несметное количество. Выбрав себе роль в переговорах, надо следовать ей. К переговорщику, исполняющему свою роль, всегда приходят правильные слова, он лучше чувствует «поле борьбы», грамотнее управляет эмоциями.

Проводя управленческие поединки, я всегда вижу, как человек, не определившийся со своей ролью, начинает «скользить», не очень понимая, что он делает. Или его легко перемещают из роли в роль, а он этого даже и не замечает.

Роль «просителя» отличается от роли «требователя» и «делателя предложений», роль «извиняющегося» – от роли «кающегося» и «умоляющего о пощаде». Я сознательно показал близкие по смыслу роли, чтобы вы увидели, что они и правда могут быть самыми разными. Играя, например, роль руководителя, надо понимать, что в ней собрано огромное количество разных ролей. Руководителю надо уметь играть роли стратега, полководца, судьи, палача, «жилетки», «отца родного», «мамы дорогой», патриарха, громовержца, тренера, аналитика, контролера, наблюдателя, мотиватора, лидера и т. д.

В отдельных ролях нужно уметь различать еще и подроли. Роль справедливого руководителя, например, может включать роли наказывающего руководителя, доверяющего, критикующего, заботливого, эмпатийного, знающего (не знающего) всех обстоятельств дела (по уважительной или по неуважительной причине) и т. д.

Выбору и держанию «правильной» роли поможет научиться технология «Управленческий поединок», авторство которой принадлежит Владимиру Тарасову, «первому менеджеру СССР», руководителю и основателю Таллинской школы менеджеров, лицензиатом которой я являюсь с 2004 года.

Сценарий делает переговорщика сильным. Куда бы ни пытался «завернуть» вас оппонент, вы к этому внутренне готовы, поскольку знаете, как будете оттуда выруливать. Готовясь к переговорам, очень важно понимать не только свою картину мира, но и хотя бы предполагать, какая картина мира у оппонента. Необходимо четко для себя определить, когда начинать, чем заканчивать, а главное – как вести себя в случае возникшей во время переговоров неопределенности.

Стратагема – это сценарий. Китайские классические стратагемы были написаны в конце прошлой эры, но до сих пор актуальны. Имеет смысл знать их и в случаях, когда нет собственного сценария, опираться на них.

Древние императоры видели огромный смысл в «правильной» подаче информации противнику. Как правило, они имели нескольких советников, которые разрабатывали сценарии. Посадит их император на ночь в подземелье и прикажет к утру придумать стратагему. Да пригрозит казнью, если не будет толкового сценария. И вот в этой великолепной «творческой» атмосфере специалисты по переговорным делам разрабатывали очередной «шедевр».

Но одно дело – иметь сценарий, а другое – суметь качественно по нему сыграть. Например, когда-то Чехов написал отличный сценарий «Вишневый сад». И даже такой великий сценарий одними театрами играется великолепно, а другими так, что жалеешь о потраченном времени. Так же и в переговорах. Мало того, что ты вооружился классной стратагемой, ведь надо еще суметь сыграть ее так, чтобы комар носа не подточил.

Однако сама заготовка уже дает превосходство перед тем противником, у которого ее нет. Это мне постоянно приходится наблюдать, проводя управленческие поединки. Сразу видно, кто из игроков следует сценарию, а кто «плавает», как бог на душу положит.

Есть и минусы у сценария, который, по сути, является некой крепостью, к которой трудно подступиться, потому что маневрировать с ней не получится. Да и любой выход за сценарий (крепость) сразу может обнаружить твое «пустое». Поэтому в сценарии должны быть несколько выходов из предполагаемого тупика или затруднения.

Выходя на переговоры, очень важно расставить приоритеты в ценностях, принципах и тех ресурсах, которые стоят на кону. Важно ведь выиграть не бой, а войну. А для этого иногда приходится жертвовать, как жертвуют в шахматах некоторыми фигурами. Жертвуют, чтобы победить.

Когда человек расставляет приоритеты, он четко понимает, чем он не может рисковать ни при каких обстоятельствах, а чем – может. Он понимает, какого главного для себя ресурса он добивается, а какие ему не очень важны. Человек, не расставивший приоритеты, «бьется» за все ресурсы одинаково и при этом теряет одинаковое количество энергии на каждом из них. При таком подходе часто получается ситуация, когда на главные ресурсы просто не остается сил. Важно научиться концентрировать силу в том месте, где она важнее всего. Мало знать место приложения силы, необходимо выждать тот самый момент, когда приложение этой силы даст максимальный эффект. Помните из истории? Фульхенсио Батиста на Кубе располагал очень значительными ресурсами, а Кастро – маленьким отрядом. Но Фидель сумел одержать победу, потому что очень точно вычислил, когда и где нанести концентрированный удар, чтобы добиться успеха.

Расставленные приоритеты позволяют точнее видеть ситуацию, лучше понимать, как перераспределяются ресурсы во время борьбы.

Подумайте, чем можете пожертвовать ради достижения главной цели. У любого человека в переговорах на кону стоит достаточно много ресурсов: время, деньги, репутация, статус, отношения с людьми, власть, материальные ценности, расположение союзников и противников, наблюдающих за процессом… Важно четко понимать для себя, каким из них вы можете пожертвовать ради достижения главного ресурса как цели.

Как известно, обман – крайне неэтичная вещь. Но так бывает только в мирной жизни. Когда возникает война, обман переходит в разряд этичных и вполне допустимых занятий. Почему? Да потому, что позволяет сторонам конфликта избегать лишних жертв. Помните фильм «Чапаев»? В нем была история со взятием чапаевской дивизией станицы. Обошлось практически без выстрелов. Хороший стратег и тактик Чапаев провел своих всадников несколько раз по кругу, понимая, что в засаде лежат «беляки» и считают «количество сабель». Подсчитали, доложили своему командиру, и тот счел нужным отступить (больно уж силы не равны). А Василий Иванович занял освобожденную станицу. Просто и изящно, на мой взгляд. Что сделал Чапаев? Исказил картину мира, обманул противника. Выгода (станица) досталась другой стороне. А сами стороны при этом совсем не пострадали. Это ли не величайшее искусство получения побед без каких-либо потерь с обеих сторон?

Надо помнить, что любой обман порождает войну. А любая война – обман. Вопрос в одном: кто развязал войну, а чье дело правое?

Подчиненные довольно часто, чтобы уйти от ответственности, искажают картину мира своего руководителя, обманывают. Если руководитель «ведется» на обман, то проигрывает. А если строит себе адекватную картину мира и потом предпринимает встречное действие, то может как минимум не проиграть. Например, подчиненный в рабочее время занимается личными делами. По сути, это воровство. И понятно, что он пытается исказить картину мира руководителя, прикрывая свои деяния обыкновенным обманом. Это ли не объявление войны? Пока начальник не вскроет обман, войны вроде бы и нет. Но ведь война наступает уже в тот момент, когда в голове подчиненного возникла мысль обмануть. Поэтому опытные руководители умеют предвидеть мысли подчиненных и наказывать за них, не доводя дело до открытого противостояния «кто кого», в котором потерь с обеих сторон бывает значительно больше.

Тот, кто считает, что обман неэтичен в любом случае, – тот страдает. Он обманывает сам себя. Согласитесь, ведь если бы пионер-герой во время Великой Отечественной войны честно ответил на вопрос фашистов о нахождении партизан, то выглядел бы в наших глазах моральным уродом, предателем. А когда он обманул их, да сделал это красиво и убедительно, он сразу приобрел имидж героя, патриота своей страны. А патриотом, отстаивающим интересы компании, быть не надо, когда кто-то своим обманом пытается завладеть ее частью?

Уверен, каждый из нас иногда оказывается в ситуации полной неопределенности. У многих возникает вопрос: как же себя вести, когда не знаешь как. Кто-то говорит, что надо вести себя естественно. А как это – «естественно»? Мне понравилась одна чья-то идея: когда не знаешь, как себя вести, веди себя как джентльмен. Тоже не очень-то понятно как. Но тут хотя бы можно себе представить того самого джентльмена в котелке и с тростью из какого-нибудь фильма про Англию или Америку XIX – начала XX века и как-то манерно или независимо, но, главное, с высочайшим достоинством и честью себя повести. Согласитесь, уже что-то становится понятным. А дело вот в чем. В твоей картине мира есть ценность, например достоинство. И эта ценность тебе легко задает манеру поведения через образ того самого джентльмена.

В 2001 году я познакомился с удивительными и очень точно выверенными принципами и ценностями Таллинской школы менеджеров (ТШМ). Незаметно для себя начал их применять в жизни. Сначала они каждый раз всплывали из памяти, а потом все стало получаться автоматически. Попал в ситуацию – а мозг тебе сигналит один из принципов, например «Быть, а не казаться». И становится понятно, как себя вести. Правда, для того, чтобы это заработало, мне нужно было почитать книги Владимира Тарасова, побывать на нескольких его мастер-классах и семинарах. Так было и почти со всеми другими ценностями ТШМ.

И я задумался, а какими же ценностями жил я до встречи с учителем? И сразу в памяти возник образ очень важного для меня человека, моей прабабушки Анны Ивановны Зориной, которая воспитывала меня до моего семнадцатилетнего возраста, пока не умерла. Она говорила: «Не потопаешь – не полопаешь». И я действительно взял своим принципом всегда сначала делать трудное и важное, а только уж потом легкое и приятное. У Тарасова этот принцип звучит так: «Плохо сейчас – хорошо потом». И еще был один принцип «от прабабушки», который, я считаю, всегда делал меня лидером, хоть в школе, хоть в институте, хоть на работе. Звучит он так: «Не можешь организовать, так делай сам». Видимо, уж очень не хотелось все делать самому, поэтому, наверное, и научился организовывать, мотивировать, вести за собой, командовать… Спасибо бабушке!

Простые и надежные принципы в жизни нужны и в переговорах. Ведь как часто соперник ставит нас в тупик новыми обстоятельствами, эмоцией, которую ты не испытывал ранее или испытывал мало и не знаешь, как с ней справиться. Тут на помощь и приходят те самые ценности и принципы, которые подсказывают, как действовать в сложившихся обстоятельствах. О своих принципах здесь писать не стану, это материал для целой книги. Частично они растворены и в этом тексте. А вам, уважаемый читатель, советую определить ваши (и только ваши) принципы, и вы увидите, как легко и просто они будут помогать вам и делать вас сильными.

Мало определить цель переговоров, надо научиться ее держать так, как удерживает клоун, которого толкают, чашечку с чаем, не разливая ни капли. Перед переговорами ответьте сами себе на такие вопросы.

• Зачем мне эти переговоры?

• Каковы мои мотивы?

• Чего я хочу добиться?

• Каковы мои приоритеты?

И в голове все сразу прояснится.

Старцы говорили: «Зачем куда-то идти, если не знаешь куда?» Действительно, как можно двигаться к цели, не имея ее? Хоть в жизни, хоть в переговорах. Человека, не имеющего своего Пути, на Руси называли непутевым. Иногда более жестко – беспутным. В переговорах бесцельное говорение выглядит как пустой треп. Конечно, бывает и так, что в процессе говорения рождается цель. Но тут есть опасность: плохо осознаваемые цели часто заводят в тупик. И еще. Если не имеешь цели, то тебя легко увести в сторону, запутать, сделать так, чтобы ты помогал двигаться к чужой цели. Совсем плохо, если это будет цель твоего неприятеля – тогда ты будешь действовать и вовсе против себя самого.

Или ты выбираешь цель, или чья-то цель выберет тебя.

Кто помнит мифы Древней Греции, тот хорошо знает такого героя, как Ахиллес. Это был сильный человек, единственным уязвимым местом которого была пятка. Попади стрела в его пятку – и не было бы больше героя. Так и в жизни. Переговорщик может быть очень хорошо подготовлен. И здесь у него «твердое», и там. Но всегда найдется такое место, которое делает переговорщика слабым. И его можно обнаружить совершенно случайно, или методом проб и ошибок, а можно совершенно осознанно провести разведку и выяснить, где эта самая ахиллесова пята. Помните, что удар противник будет наносить именно в «пустое». «Твердым» по «пустому». В этом и есть суть идеальной управленческой борьбы. Поэтому существует правило: что можешь скрыть – скрой, что не можешь скрыть – защити.

Конечно, идеальным было бы отсечь любую «пустоту». Но не любую «свою» часть отсечешь. Перед переговорами нужно проверить, надежно ли укрыта эта самая ахиллесова пята. Подумайте, как и каким оружием она может быть покорена.

Есть еще одна возможность уберечь свое слабое место: лишить противника того оружия, которое может тебя уязвить. Но подчас это бывает сделать намного труднее, чем скрыть или укрепить свою ахиллесову пяту.

Продать себя – это совсем не обязательно значит, что необходимо получить за себя (свои ресурсы, качества) деньги. Но большинство деловых переговоров в конечном счете сводятся именно к этому.

Совершенно точно к этому ведут переговоры, когда ты устраиваешься на работу. Либо за тебя дадут очень хорошую цену, либо приемлемую, либо ту, которую ты не примешь или примешь, но потом будешь злиться.

Во всех других переговорах приходится продавать себя как компетентного в данном вопросе специалиста, либо человека, за которым стоят большие ресурсы, либо человека, который ничего не боится, либо… Да мало ли что еще. Вот некоторые полезные правила, следовать которым имеет смысл.

• Сделайте все, чтобы понравиться клиенту раньше, чем он вам. И тогда вы можете рассчитывать на что-то большее. Хотя, как правило, люди друг на друга смотрят «симметрично». Если вам симпатичен ваш собеседник, то с довольно высокой долей вероятности вы ему симпатичны тоже. Или наоборот: если не симпатичен, то и вы ему тоже. Так «срабатывает» поле вашего с ним общения. Если он у вас вызывает страх, то вы его своим поведением тоже пугаете. И наоборот, если вы расслаблены, то он тоже расслаблен. Вопрос, кто первым начнет. Тот, кто первым вызовет к себе симпатию, на этом этапе уже имеет небольшое преимущество, воспользовавшись которым можно достичь результата.

Как Дейл Карнеги сказал когда-то, «говорите о том, что интересует собеседника. В этом много смысла. Особенно при продажах». Говорить необходимо не о том, что важно тебе, любимому, а о том, что интересует Его Величество Покупателя.

• Кажитесь искренними. Конечно, «быть» и «казаться» – это разные вещи. Главное, чтобы «казаться» не убежало далеко от «быть». Но «казаться» искренним, если переговоры не предполагают быть таковыми, очень важно. Искренность одного всегда рождает искренность другого. При этом важно понимать долю своей «искренности» и долю противника. И, контролируя это, фильтровать «слитую» искренним потоком информацию, вести разумную аргументацию, нацеленную на интересы оппонента.

Тот же Карнеги сказал: «Внушайте человеку ощущение его значимости и делайте это искренне». Ничто так не подкупает, как признание, придание ощущения значимости. В знак благодарности человек, все это получивший, с «высоты» своей позиции начинает «заниматься благотворительностью» в отношении вас. Опытные «игроки» никогда не упустят возможности заполучить такую «благотворительность».

Подобный прием можно использовать в отношении своего руководителя. Показывая ему «его величие», можно довольно скоро продвинуться по службе. Даже у тех, кто понимает, что, скорее всего, это просто лесть. Не пренебрегайте предубеждениями вашего оппонента.

• Больше слов позитива. Человек внутренне никогда не стремится к негативу. Его притягивает позитив. В диалоге его необходимо излучать. И даже в переговорах, зашедших в тупик, правильно делать именно это. Показывать своему оппоненту свое уныние и вялость духа неверно. Согласитесь, что хочется иметь дело с позитивными, открытыми, неунывающими людьми. Именно они нас притягивают. В этом их харизматичность.

• Устанавливайте доверие: дружелюбный тон, демонстрация полного спокойствия, уход от конфронтации, демонстрация уважения к противнику.

• Не пытайтесь всем понравиться или угодить. Помните: все, что мы ни делаем, мы делаем от силы или от слабости. Главное, чтобы желание понравиться было от силы. «Я это делаю для того, чтобы…» – вот смысл действий от силы. Как только ты начинаешь действовать от слабости («Я это делаю потому, что…»), это сразу становится заметным противнику. Он это чувствует и начинает строить на этом свою атаку.

Как-то раз я услышал правило: «Ты не обязан продавать каждому “уроду”». И это придало мне сил. И правда, моральных уродов в жизни хватает. Важно не оказаться под их влиянием. Кратковременное лишение можно еще как-то пережить, а быть под ними долго нецелесообразно уж точно.

Ведите себя естественно. Это вызывает доверие. Подталкивайте партнера к этому же.

Что может вызвать доверие? Улыбка, открытые позы, жесты, прямой взгляд. И все это должно быть естественным, искренним. Еще поможет искреннее проявление интереса к партнеру по общению. Интерес к собеседнику проявляется в задаваемых вопросах. Они должны быть наполнены желанием лучше узнать своего собеседника, его ценности, мотивы поведения.

Один раз я брал интервью у Олега Митяева, известного и популярного исполнителя, любимого мной барда. После моего интервью у него взял интервью еще один человек. Это была молоденькая девушка, по всей видимости студентка, подрабатывающая на каком-то телевидении. Девушка с профессиональной «телеминой» вместо лица задавала ему «дежурные» вопросы, написанные на листочке. Среди них были такие: «Как вы стали бардом?», «Ваши планы на будущее?», «Как вы относитесь к бардовскому Грушинскому фестивалю?». Во время ответов на эти вопросы выражение лица Митяева становилось все более и более грустным. После непродолжительного интервью, когда оператор выключил камеру, Олег Григорьевич обратился к самодовольной журналистке, предварительно поинтересовавшись ее именем: «Оля (назовем ее так), вы сейчас взяли у меня самое плохое интервью в своей жизни». «Но почему?» – заволновалась девушка. «А потому, что из ваших вопросов я понял, что я вам нисколечко не интересен как человек», – иронично ответил бард. Тут уж и я заволновался: я ведь тоже задавал ему подобные вопросы. «А какие вопросы, на ваш взгляд, я могла бы вам задать, чтобы вы поняли, что мне интересны?» – спросила она. Митяев немного подумав, с загадочной улыбкой на лице ответил: «Ну, например, какого цвета имя Оля?» И улыбнулся совсем уж смутившейся девушке, в глазах которой была искренняя благодарность. Это была благодарность Учителю за преподанный Урок.

Для меня это был мастер-класс, который я мгновенно получил и благодаря которому очень многому научился. Теперь я понимаю, что нет универсальных вопросов, которые бы позволили человеку открыться, стать искренним. Чтобы вызвать у человека доверие, нужно готовиться, настраиваться, думать, в отношении чего ты будешь проявлять свой интерес.

Не торопитесь. Нейтральная тема в начале разговора никогда не помешает. О погоде, о политике, о вчерашнем матче по телевидению… Смысл такого начала переговоров – в установлении контакта, в том, чтобы выйти «на одну волну». Второй смысл – понаблюдать и понять настроение партнера по переговорам, уровень его готовности к ним, его настроение. Нейтральной темой можно создать теплый климат общения. Ей можно вызвать определенный уровень доверия к себе. Таким началом можно самому настроиться на переговоры, зарядиться уверенностью и настроением.

Признаться, я довольно рано понял, как замечательно работает это правило. Будучи студентом, я учился легко и непринужденно, потому что испытывал «силу в безразличии», какую оценку получать: четверку или пятерку. И еще, выходя на любой экзамен, я всегда рассчитывал на свое природное обаяние и умение вызывать доверие к себе. Первый раз я ощутил в полной мере правило «Нейтральная тема в начале разговора» на одном из экзаменов, который принимал уважаемый мной преподаватель, как и я, увлекающийся футболом. Накануне экзамена я был занят тем, что до полуночи смотрел матч чемпионата мира, в котором играла наша сборная. И с треском проиграла. На экзамене мне достался вопрос, на который я написал ответ в одном предложении, не видя, как можно было бы более полно его раскрыть. Настала моя очередь «сдаваться». Я подсел к преподавателю и робко так начал: «Смотрел вот вчера футбол и, видимо, что-то не очень…» Не успел я договорить свою фразу, как полуспяще-скучающий преподаватель «проснулся», его глаза сверкнули, и он радостно, как это бывает, когда встречают близкого друга, эмоционально заговорил со мной: «Смотрел, говоришь?.. Вот и я смотрел этот так называемый футбол». А дальше был его пятиминутный «профессиональный» разбор всего матча, на протяжении которого я только согласно кивал головой, цокал языком и делал сочувствующее выражение лица. Закончив свой монолог, он краем глаза взглянул на мой почти пустой лист бумаги и произнес: «Четверки хватит?» Я был счастлив. После этого случая я всегда, приходя на экзамен, независимо от своей подготовки, обдумывал, какой темой с преподавателем можно было бы выйти на «один язык». Но этого почти никогда не требовалось. Может, отчасти и потому, что этот мой «прием в запасе» делал меня «безразлично сильным».

Но помните и о том, мой уважаемый читатель, что нельзя затягивать нейтральную тему в начале разговора. И если клиент предлагает перейти к делу, нужно немедленно согласиться с ним и войти в зону деловых переговоров. Если партнеру по переговорам приятно обсуждать пустяки, то можно это внутренне оценить как его неготовность к переговорам и некоторое его сознательное затягивание начала. При этом тебе самому тогда нужно решительно перевести «пустой треп» в переговоры, например, такой фразой: «Предлагаю перейти к делу». Или: «Давайте приступим к обсуждению наших общих вопросов, по которым мы сейчас с вами встретились».

Нейтральная тема в начале разговора способствует созданию плотного контакта, так необходимого для того, чтобы обе стороны настроились друг на друга, «включили» все каналы общения, нашли общий язык и эмоционально сблизились.

Не стоит торопиться применять против оппонента в переговорах «очевидное» или «приемлемое» решение. Противника нужно уважать. Ведь если тебе это решение показалось таким уж очевидным, то и противник имеет его в своей картине мира.

Надо поискать то, что не лежит на поверхности. Или, наоборот, «очевидное» сделать «более чем очевидным», и тогда противник тоже, может, не будет готов к использованию его вами, так как не предполагает, что вы будете пользоваться совсем уж явным решением.

На память приходит один исторический эпизод конца Великой Отечественной войны. Вы наверняка помните, мой уважаемый читатель, психическую танковую атаку, в которой под рев сирены наши танки включили свои прожектора и мощным строем ринулись на фашистов. Немцы и не предполагали, что ночью произойдет атака, ведь для этого потребуется включить фары и прожектора, по которым, казалось бы, легко прицельно бить. Но маршал Жуков точно понимал, что произойдет: фары ослепят противника, сирена наведет панику. Это была великая победа. При относительном равенстве сил «явная» технология была великолепно исполнена нашей армией.

Либо решение нужно обустроить, усложнить, сделать неразрешимой задачей для оппонента в переговорах, либо же упростить его до гениальности. Только не стоит торопиться с тем решением, которое выглядит изначально как «приемлемое».

Конечно, в разных жизненных обстоятельствах необходимо уметь отказывать. Есть три уровня отказа. Первый: отказать и объяснить, почему отказал. Это несложно. Объяснение в отказе является амортизирующим, и через него всегда можно отрегулировать эмоциональное состояние оппонента. А в некоторых случаях и свое состояние. Второй уровень – просто «нет». «Н.Е.Т». «Нет!!!» Сказал и не объясняешь. Решительно и смело отказал. Так умеют отказывать совсем маленькие дети, когда отказываются есть. Этому у них можно поучиться. И наконец, третий уровень: ты говоришь «нет», не объясняешь и не сожалеешь, что не объясняешь. Все знают, что лучший учитель – электрический ток. Бьет и не объясняет. И уж тем более не сожалеет.

Но я бы хотел сказать, что любое «нет» в переговорах создает препятствие самой коммуникации. Между участниками переговоров как бы возникает забор. И если до «нет» вы общались открыто, то теперь через забор договариваться станет намного сложнее. Производной «нет» является союз «но», которого тоже нужно стараться в переговорах избегать. Если не удается избежать, то уметь переводить в союз «и». Как возражать без «нет» и «но»? Психологическое айкидо учит нас сначала выразить внешне согласие со словами противника. Пусть не со всеми, но хотя бы с какой-то их частью. Или хотя бы с той частью, с которой уж точно не поспоришь. Даже когда невозможно согласиться ни с чем, то можно всегда сказать: «Я с вами согласен, что существует такая точка зрения, и вместе с тем…» Ведь она, эта точка зрения, действительно существует, раз произнесена вашим оппонентом. И оспаривать мы этот факт не можем. А далее необходимо мягко перейти к своей позиции через «и». Например, «и еще…», «и я бы добавил, что…», «и вместе с тем…». Лучше избегать «и все-таки…», «и тем не менее», хотя и они будут звучать мягче, чем прочные «нет» или «но».

Выражайте внешнее согласие с оппонентом – это сделает переговоры мягкими, но совсем не означает, что придется уступать в своей позиции. Наиболее ценным данное правило является для ведущих переговоры о продажах.

Любой человек ценит такое общение, когда ты с ним находишься «на одной волне». Очень важно к нему присоединиться не только по невербальным, вербальным и паравербальным проявлениям, но еще и по чувствам. Если это удалось, то можно такой разговор назвать «по душам». Не так часто нам удается «словить» состояние партнера по переговорам, проявить к нему искреннюю эмпатию. Но если такое случается, то разговор бывает трудно закончить. Очень уж хочется побыть с человеком «на одной волне». И это совсем не означает, что во время деловых переговоров это правило не должно работать. Чувствовать настроение партнера крайне необходимо. Если вы не подыгрываете его чувствам, то на бессознательном уровне он начинает внутренне «сожалеть», «напрягаться». А эти «дополнительные» эмоции только разрушают создавшийся контакт.

Примеры «подыгрыша» чувствам партнера: «Я тоже чувствую, что…», «Вероятно, когда вы говорите о… вы чувствуете, что…», «Я прекрасно понимаю ваши чувства…», «На вашем месте я бы, наверное, чувствовал то же самое…».

Такое правило особенно хорошо работает при переговорах (разговорах) с женщинами или чувствительными мужчинами. Женщины всегда чувствуют лучше. И к ним присоединиться на уровне чувств – это «высший пилотаж» для мужчины-переговорщика. «Слившись» в эмоции с женщиной, очень нетрудно повести ее за собой.

В переговорах прежде всего необходимо составить адекватное мнение о партнере по переговорам. Для этого необходимо «сходить в разведку». Спрашивайте, уточняйте, проясняйте. Предполагайте и снова проясняйте, так это или нет. Не торопитесь с атакой, задавайте вопросы. Ваша задача – разобраться, где и что у противника «твердое», а где и что – «пустое». Управляйте переговорами, вопрошая. Слушайте, слушайте, слушайте. В ответах противника много информации для вас.

Еще Дейл Карнеги советовал: «Искренне интересуйтесь другими людьми». Во-первых, это людям просто нравится. Таким образом вы придаете им значимости. А во-вторых, вы получаете информацию о состоянии, настроении партнера по переговорам, степени его готовности. В-третьих, нащупываете ахиллесову пяту, чтобы нанести удар именно туда.

Не торопитесь наступать. Помните: нельзя торопиться с началом наступления. Это означает только одно: наступление не подготовлено. Пока не поймете картины мира соперника, а точнее, пока не различите в ней «пустое» и «твердое», не идите в атаку. Иначе столкнетесь с «твердым» и потратите энергии значительно больше, чем могли бы.

Дейл Карнеги учит нас: «Поощряйте других говорить о себе». Проявив интерес к партнеру, заставьте его проявлять эмоцию. Это поможет вам, ведь любая эмоция мешает разуму работать на «все сто».

Быть уверенным и казаться уверенным или невозмутимым – это разные вещи. Быть уверенным – это находиться в состоянии веры в самого себя. Как в бога. Если не как в бога, то хотя бы как в какой-то идеальный для себя образ человека, который не будет себя вести при каком-либо жизненном испытании таким образом, что ему за это потом придется испытывать угрызения совести. Согласитесь, планка достаточно высокая. Поэтому, наверное, по-настоящему уверенных в себе людей так мало. Многие, конечно, не прочь продекларировать «при случае» свою уверенность. Но скорее это позиция «казаться», нежели «быть».

И тем не менее надо научиться хотя бы качественно казаться уверенным, ибо люди идут всегда за верой, точнее, за тем, в ком она есть или в ком ее больше, чем в других.

Пожалуй, быть невозмутимым – это и есть проявление умения казаться уверенным. Невозмутимость – это умение управлять своими эмоциями, точнее, умение не выражать по внешним признакам эмоции, которые в каждом из нас присутствуют. Особенно в момент, когда кто-либо приближается или тем более посягает на твои ценности.

Есть замечательная восточная притча о боевом петухе. В ней рассказывается о том, как по заказу некоего князя тренер взял на воспитание себе боевого петуха. Тренеру была поставлена задача – сделать петуха непобедимым, и он развивал его поэтапно. На первом, по словам тренера, петух был не готов, потому что пока еще задирался на каждого проходящего мимо петуха. На втором – поворачивал свою голову в сторону каждого петушиного крика, раздававшегося в округе. На третьем ярость все еще его переполняла, и это помогало его противнику. Наконец наступил момент, когда тренер сказал князю-заказчику: «Теперь он почти готов. Он как будто выструган из дерева. Ни на кого не реагирует. И все петухи обходят его стороной, не желая вступать с ним в поединок».

Это говорит о том, что необходимо научиться не помогать своему противнику строить относительно себя адекватную картину мира. Противнику надо мешать, а не помогать. На третьей стадии своего развития боевой петух был предсказуем, выдавал себя своим внешним видом, по его выражению глаз, позе можно было легко разобраться, в каком состоянии он находится. На четвертой стадии его противнику стало невозможным построить себе адекватную картину мира. Он «выструган из дерева». Теперь непонятно, силен он или слаб, труслив или смел, готов бороться или не готов. А ведь в нашей жизни все, что нам непонятно, нас немного пугает и даже страшит.

Нужно научиться владеть своими эмоциями при любых сложных жизненных обстоятельствах, контролировать то, что можно контролировать (жесты, мимику, пантомимику, вербалику, паравербалику). И тогда можно на самой начальной фазе переговоров иметь преимущество.

Наверняка вам доводилось в жизни встречать таких людей (их немало среди руководителей), которые были «выструганы из дерева». Общаясь с такими, очень трудно занять место «на горе». Просто потому, что оно уже занято.

Обвинить человека – это значит навязать ему чувство вины. Само по себе это очень трудно переживаемое чувство, направленное вовнутрь. Человек с чувством вины сковывается, замыкается в себе. Вина начинает разъедать его изнутри. Вести с ним эффективные переговоры невозможно. Конечно, можно, вогнав человека в это чувство, сделать его волю управляемой извне и даже достичь каких-то уступок. Кажется, что своими уступками он искупает свое чувство вины. Но, как правило, человек с навязанным чувством вины поступает деструктивно и в дальнейшем, успокоившись, делает все, чтобы найти конструктивное решение, часто напрямую противоположное принятому в состоянии эмоционального возбуждения, поднятого обвинением.

Помните третий закон Ньютона? Сила действия равна силе противодействия. Используя момент слабости человека, принявшего на себя вину, жди ответного удара, который может быть таким же по силе или даже более мощным.

Помните, что любое обвинение заставляет человека закрыться и это обстоятельство может завести переговоры в тупик или сделать трудноразрешимыми. Гораздо эффективнее «потянуть одеяло» вины на себя. Как только это происходит, оппонент, настроенный на борьбу (в каждом из нас есть остатки «детской болезни» несоглашательства), начинает сопротивляться этому, что позволяет сделать переговоры позитивными и эффективными.

Трудно изменить картину мира другого человека. Тем более ту, которой ты не знаешь. Для этого надо научиться ставить себя на его место. Поставив себя в такое положение, вы откроете картину мира партнера. Но на ней будет еще очень много непонятного. Для того чтобы сделать картину более читаемой, следует задавать партнеру по общению вопросы, расспрашивать, уточнять, наблюдать. После детального изучения его картины мира становится понятным, что предпринять в ситуации.

Многие люди считают себя этакими знатоками человеческих душ, дескать, им все и так понятно. Часто за такой позицией скрывается элементарная лень разобраться. И потом, при такой позиции всегда проще списать свое поражение на то, что, мол, «что-то упустил». Но ведь в том-то и дело, что упустил потому, что не нашел ресурса (времени, желания, знаний, умений) разобраться в картине мира своего собеседника.

Некоторые не становятся на место собеседника из-за своей гордыни, ригидного восприятия. Дескать, почему это я должен становиться на его место, пусть сам становится на мое. От этого и происходит сбой. Договориться надо, да гордыня не позволяет.

Ставьте себя на место оппонента. Так будет значительно легче понять его картину мира.

Будьте мудрыми. Мудрые люди всегда показывают, что знают меньше, чем это может казаться их оппонентам. Такая позиция бывает очень полезной и выгодной. Польза ее в том, что она позволяет занять удобное место для наблюдения за противником: за его поведением, за тем, как и что он отвечает на вопросы. Этим правилом пользуются гроссмейстеры в переговорах. Начинающие же переговорщики, наоборот, желают показать всю свою осведомленность, а также все свои блоки и союзы. Другими словами, раскрывают свои карты. Можно ли выиграть в открытую? Можно. Если соперник тоже играет в открытую. Еще можно выиграть у малоопытного игрока. Поэтому тактика выманивания козырей у противника намного эффективнее, нежели наступление с открытым забралом.

Говорите на языке партнера по общению. Если говорить утрированно, то всегда вызывает приятие и доверие, когда человек обращается к тебе (или отвечает на твой запрос) твоим языком. У русских как у биологического вида очень сильно выражена внутривидовая агрессия и слабо – межвидовая. О слабости межвидовой агрессии говорит хотя бы тот факт, что русские, где бы они ни находились, легко сходятся с теми людьми, которые заговорили с ними на русском языке. Иностранцы удивляются, насколько русские открыты. Стоит им услышать родную речь, они тут же сближаются.

Теперь поговорим о том, что еще может означать выражение «говорить на одном языке». Оказавшись в какой-либо субкультуре, мы очень быстро «прописываемся» в ней, заговорив языком этой самой субкультуры. Например, у тинейджеров свой язык, у «сидельцев» – свой, у IT-специалистов – свой и т. д. Это означает, что нужно понимать смысл тех «специальных» (сленговых, ненормативно-лексических, «по фене») слов, которые ты произносишь. Важно именно то, чтобы они звучали уместно. Как только ты неуместно употребил тот или иной «специфический» термин, члены субкультуры тут же понимают, что ты представитель другой субкультуры и что с тобой надо быть на всякий случай более закрытым. Помните фильм «Джентльмены удачи», когда героя Леонова обучали словам «редиска», «расколоться», «скачок», «флейфе»? Как-то мне довелось даже купить в магазине книгу-словарь воровского языка. Довольно объемная, совсем не тонкая книга. Целый язык!

Но я бы еще больше расширил правило «говори на одном языке». Необходимо присоединиться к собеседнику не только по употребляемым терминам, но и по темпу, громкости, тембру речи. Это создает эффект близости, который находится за пределами сознания. Человек принимает «себе подобного». Он больше ему доверяет, меньше контролируя свою речь, а значит, допуская своего собеседника к информации, которая создает у второго более адекватную картину мира.

Мне довольно часто приходится разговаривать с сильными менеджерами, директорами крупных компаний. И я заметил, что эти люди умеют и любят пользоваться метафорами: короткими притчами, афоризмами, примерами из жизни. Язык этих людей образный, а от этого интересный, глубокий и доказательный. Опытные менеджеры умеют говорить мало, но точно. Тем самым они не только себе, но и своему собеседнику экономят время.

Смысл в умении говорить метафорами очень большой. Метафора насыщена образами, отчего входит в наше сознание намного проще, чем простые слова. Она проникает в подсознание и оттуда управляет нами, легче закрепляется в памяти и удерживает наше внимание на себе гораздо более продолжительное время.

Многие притчи, легенды, мифы, истории, афоризмы, прошедшие сквозь века, переданные от человека к человеку, наполнились такой силой, что способны пробить любую преграду в сознании. Через образы, создаваемые метафорой, человек представляет ситуацию «в объеме», а не такой плоской, как через обычное описание.

Тот, кто умеет говорить метафорами, вызывает уважение хотя бы за то, что умеет ими пользоваться. Это позволяет ему занять более выгодную позицию в переговорах.

Но главное, что человек, умеющий работать с метафорой, сокращает время своего эффективного повествования, то есть за меньший промежуток времени может показать своему оппоненту через метафору значительно больше. Да и нельзя упускать из виду еще и такой момент: если вы опираетесь на какой-то афоризм, то есть слова некоего авторитетного лица, жившего давно, у оппонента меньше шансов возражать. Ведь некому. Человек-то этот, автор великих слов, давно умер. Возражать трудно еще и потому, что многие люди приняли эти великие слова на веру, а противостоять всей этой армии последователей – занятие уж точно неблагодарное.

Важно также научиться пользоваться примерами из жизни, аналогиями. Для этого как минимум нужно фиксировать ситуации из собственной жизни в своем сознании и умело при необходимости пользоваться этими «файлами».

Например, «была тут у меня похожая ситуация, в которой я… а потом получилось так, что…». И оппонент понимает, что это не просто история, а опыт. И уступает.

Поместив человека в роль, не торопитесь, дайте ему к ней привыкнуть. Роль как одежда. Если она не подходит по размеру (или почему-то еще), ее тут же хочется снять. И человек в этот момент больше думает о своем дискомфорте, нежели о чем-то другом. Вот так же и с ролью. «Надели» на человека роль – не торопитесь, пусть он немного привыкнет к ней, поймет, что она «его». После этого закрепите на нем эту роль, помогите ему «расправить складки», покажите, как она ему подходит. И уже только после этого, убедившись, что роль закреплена, применяйте свой прием по отношению к новой роли оппонента по переговорам.

Если речь идет о сотрудничестве, то великодушие надо уметь скрывать, делать незаметным. Необходимо оставаться скромным. Но в момент борьбы все должно быть наоборот – великодушие к сопернику можно проявить, показать его во всей красе, делая соперника «обязанным», «должником». Пусть он это «прочувствует», пусть поймет, кто здесь «главный». Проявляя великодушие, сделайте так, чтобы это не осталось без внимания соперника.

Все мы знаем, что «слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Очень часто в порыве эмоции соперник может произнести какие-то обидные слова. Надо научиться их «слышать и не слушать». «Не слушать» – значит не принимать их на свой счет. Не заражаться эмоцией. Не переходить во взаимные оскорбления. А «слышать» – значит наблюдать за противником и понимать «природу» происхождения его эмоции. А следовательно, видеть его слабость. Сделав вид, что вы не «ведетесь» на его оскорбление, а еще лучше – не принимаете его, вы, таким образом, не копируете модель поведения противника, а значит, тем самым сохраняете ему лицо, не делая ответных ударов. И еще сохраняете лицо тем, что своим нейтральным отношением к «брошенным словам» показываете противнику, что он этого как бы и не делал. Именно за это он, немного успокоившись и начав осознавать произошедшее, становится «должником». С одной стороны, его подкупают ваша выдержка и воля, с другой – он становится благодарным вам за то, что вы не стали реагировать на его «ошибочный» выпад.

Конец ознакомительного фрагмента.