1. Делать
Раздел «Делать». Южная сторона предприятия
Первый элемент, который мы начнем детально рассматривать в рамках Шаблона Оркестровки Предприятия, имеет красный цвет и метку Делать. В каждом контексте он указывает на наиболее материальную часть, т.е. ту, которую проще всего ощутить. И если предприятие состоит из вовлеченных людей, сотрудников, то и Делание на предприятии выражается в первую очередь в терминах результатов их действий.
Напомним анонс описания этого элемента, сделанный в главе Контекст.
Мы используем понятия ДЕЛАТЬ / ПРОИЗВОДСТВО / РЕЗУЛЬТАТ для указания на часть контекста/команды, занимающуюся производством материальных результатов.
Признаками Дела/Производства являются:
– Работа над результатами, т.е. наиболее легко ощущаемыми (материальными) последствиями действий контекста, полезными для внешнего окружения
– Последовательные инструкции для получения результатов
– Хорошо определенные рабочие процессы
– Инструкции, лучшие практики
– Контроль процессов
– Краткосрочные планы
– Непосредственный, тактильный контроль (staying in touch)
К слову, result (результат) как re-sult через латинский язык можно образно представить как то, что будет востребовано еще раз, т.е. то, что можно хотеть многократно (рекурсивно).
Каким же образом можно проиллюстрировать различные стороны Дела? Приведем примеры, которые могут дать важный ассоциативный ряд в отношении Дел.
Список примеров также расположим согласно Шаблону Оркестровки, чтобы привнести в их множество оттенки смысла согласно все того же Шаблона.
Какие-то из примеров говорят больше про материальную, приземленную сторону вопроса. Они располагаются на красном фоне. Другие больше говорят про экспертизу, про правильность выбора в рамках контекста. Следовательно, они помещаются в левый верхний сектор на белый фон. Третьи могут помогать с пониманием направлений на большой картине мира (миром мы здесь называем контекст вместе с его ближним и дальним окружением), либо касаться тем доверия и партнерства, мотивов и вовлечения.
То есть, как всегда в Шаблоне, примеры располагаются на фоне определенного цвета и с определенной стороны, что с одной стороны, придает дополнительный смысл, а с другой – упрощает метафорическое сравнение контекстов.
Пожалуйста, не требуйте здесь однозначной логики. Попробуйте подумать про это другим способом. Возможно, если мне придется составлять такую таблицу в следующий раз, результат будет отличаться. Контекст окружения и здесь влияет на результат, которым может выразиться образный взгляд.
Карта раздела «Делать»
Что означает такая карта раздела?
Во-первых, в секторах этого шаблона можно найти перечень всех частей или примеров, о которых будет рассказано в этом разделе.
Во-вторых, можно понять с каким оттенком автор воспринимает каждый пример. Так, красный фон у примера «Человеческие ощущения» говорит о том, что в данном разделе («Делать») рассказ о результатах предприятия касается материальной стороны. Белый фон у HBDI свидетельствует о экспертном характере этого рассказа. Зеленый фон у рассказа «Мотивация» говорит о том, что его важной стороной являются доверительные отношения.
В-третьих, сверху в каждом секторе курсивом может быть приведено название, или скорее, образный девиз этого сектора.
Где бы ни использовался Шаблон Оркестровки, он везде работает по одному и тому же принципу. Собственно, для этого шаблоны и нужны – для демонстрации и использования общего принципа.
Человеческие ощущения
Для того, чтобы понять, что дело принесло результаты, нужно эти результаты ощутить. Именно тогда они получают качество материальности, прямо указывающее на отношение к контексту «Делать».
Какими же внешними способами восприятия обладает человек для ощущения результатов? Ответ на этот вопрос можно отыскать в философских описаниях Пяти Элементов, причем даже с указанием того, к какому элементу какое чувство относится. Как всегда, в данном соответствии имеются различные вариации, вызванные различными способами и контекстами рассуждений.
На схеме представлен вариант модели внешних ощущений человека, который мне кажется наиболее адекватным и который хорошо ложится в общий контекст книги.
Проверка адекватности этой модели не так очевидна и требует большой образной работы. Как и в других случаях, к этой модели стоит вернуться на следующем рекурсивном цикле после знакомства с остальным содержанием этой книги.
В качестве одного из примеров того, как могут выглядеть аргументы в этом исследовании, заметим, что во сне человек часто видит (иногда даже цветные) образы и может вспомнить, какие разговоры он слышал в сюжете сна. Но при этом гораздо реже снятся запахи и прикосновения. Поэтому зрение и слух естественным образом должны расположиться справа (как более тонкие), а осязание и обоняние – слева в таблице. Само по себе такое утверждение не имеет большой ценности, но в совокупности с другими примерами дает вполне устойчивый образ.
Контекст внешних ощущений человека
Что можно увидеть в этом контексте:
– Ощущения можно ранжировать по условному дальнодействию: для осязания нужен непосредственный контакт с предметом; обоняние действует в непосредственной близости; ситуация со слухом и зрением условно можно описать на таком примере: часто мы видим молнию, но не слышим при этом гром.
– Привычный всем вкус относится к внутренним ощущениям. В контексте предприятия обычно принято не лезть к человеку внутрь, оставляя эту территорию для личной персональной жизни.
– Интуиция стоит особняком среди указанных ощущений. После внимательного изучения происхождения этого слова (см. Полезный словарь в этой книге) становится понятна его синергетическая сущность, связанная с целостным ощущением объекта в его конкретном окружении. Что и составляет суть синергии.
Что же полезного можно извлечь из этого описания для классического предприятия?
Приведем такой пример. При обсуждении долгосрочных планов предприятия часто используется термин Видение. Наша схема тут дает однозначный вывод: Видению соответствует синий цвет, и оно связано с контекстом Воли бизнеса и приоритетных направлений для развития. Метафорически очевидно, что Видение больше связано со зрением, чем со слухом или другими ощущениями.
Почему предприниматели, развивающие передовые идеи, часто оказываются в гордом одиночестве, и им требуется большая настойчивость, чтобы претворить свою идею в жизнь? Что делать, если ты видишь что-то важное, чего пока не видят окружающие? Раз этого пока не видят другие люди, значит это точно находится в нелогичном для них месте, за пределами их привычной практики. (Опять важная игра слов: если бы видение находилось в логичном месте, его можно было бы потрогать или почувствовать его запах. Следовательно, заметно большее число людей могло бы это почувствовать и осознать. Степень новизны и важности этого как нового направления развития сильно уменьшилась бы.)
Настоящему Визионеру не остается другого выбора, как выражать свое видение через образную эмоциональную историю, задействующую слух окружающих как самую близкую по своим возможностям к зрению функцию человеческих ощущений. Именно поэтому рассказывание вдохновляющих историй (storytelling) – известный и очень эффективный инструмент в бизнесе.
О зрении и видении как метафоре для приоритетного направления движения и развития можно узнать из рассказов о разных языках. Например:
«Возможно вы припомните мою предыдущую статью, в которой обсуждалась важность и значение [слова из языка Зулу] Namaste. В статье проводились параллели между Namaste и известным фильмом «Аватар», в котором люди народа Нави, жители вымышленной планеты Пандора, использовали приветствие Oel ngati kameie или «Я тебя вижу».
Оказывается, Sawubona тоже означает «Я тебя вижу». … Как многие говорящие на Зулу южноафриканцы, я ошибочно приняла это как обычный привет, и полностью просмотрела выдающееся значение этого «Я тебя вижу».
Так же, как Нави объясняют в фильме «Аватар», этот вариант «Я тебя вижу» не касается обычного зрения (что обозначается словом Namaste), а в действительности значит «Бог во мне видит Бога, который в тебе». … Я вижу Себя в Твоих глазах.»
Вперед: история компании Starbucks от Говарда Шульца
Переведем разговор о внешних человеческих ощущениях в плоскость бизнеса.
Историю компании Starbucks можно услышать из первых уст. Основатель и CEO компании Говард Шульц поделился ей в своей книге «Вперед» (Howard Schultz. Onward: How Starbucks Fought for its Life without Losing its Soul).
Почему именно Starbucks? Во-первых, это очень известный бренд. Во-вторых, эта история ярко свидетельствует о важности разностороннего понимания материальной стороны в бизнесе.
В свое время Говард Шульц кардинально изменил компанию и ее роль в мире, когда добавил к традиционной для нее оптовой торговле кофе линию бизнеса по розничной продаже кофе потребителям.
Эта сухая официальная формулировка лишь очень условно передает суть изменений в компании, которая стала рассматривать сутью своей работы создание дружественного окружения для посетителей, основанного на уважении ко всем, с кем она соприкасается: от фермеров, выращивающих кофе, и бариста до потребителей и соседей.
Конец ознакомительного фрагмента.