Структура территориального отдела судебных приставов
Структура территориального отдела судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на рис. 1 (см. Приложение 1). Для лучшего усвоения материала рекомендуется, читая эту главу держать схему отдела перед глазами.
Как видно из схемы, территориальный отдел судебных приставов состоит из начальника отдела, его заместителей (в небольших отделах отсутствуют), инспектора по ведению депозитного счета, делопроизводителя и непосредственно самих судебных приставов-исполнителей. Отдел не является абстрактным и независимым образованием, и как все другие объекты материального мира взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный, судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных органов.
Начальник отдела – старший судебный пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ
«О судебных приставах» организует и контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда, либо у самого судебного пристава-исполнителя.
По всей видимости, законодатель преследовал цель сделать судебного пристава-исполнителя максимально процессуально независимым. Вот почему на схеме судебный пристав-исполнитель также взаимодействует с окружающей средой, и это взаимодействие заключается в проведении исполнительных действий, возложении определенных правовых обязанностей на должника и. т. д. Можно резонно заметить, что в обычной организации менеджер низового звена также взаимодействует с окружающей средой, например с клиентами. В нашем случае это не совсем так, потому как судебный пристав-исполнитель с окружающей средой состоит в публичных правоотношениях власть-подчинение и самостоятельно принимает решения, что и является уникальной спецификой структуры отдела судебных приставов.
Таким образом, с одной стороны сплошной поток целей и задач отдела проходит через начальника отдела, с другой стороны судебный пристав-исполнитель
независимо и только на основании предоставленных ему законом прав исполняет требования исполнительных документов.
Как видно из схемы, генеральную (основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.
Судебный пристав-исполнитель самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные действия.
Функции по выполнению поставленных задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом, контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и стратегические цели.
Кроме того, начальник отдела должен уметь заниматься аналитической работой, планировать будущую деятельность отдела. Об этом речь пойдет далее.
В настоящее время основной ошибкой начальников отделов-старших судебных приставов является отсутствие навыков делегирования функций отдела своим подчиненным. В результате старший судебный пристав замыкает всю работу по организации и контролю на себя, и как результат ничего не успевает. Отсутствие действенного контроля порождает неэффективность деятельности отдела в целом, а также является благоприятной почвой для различного рода злоупотреблений.
Прежде всего, как показывает опыт, один человек напрямую может эффективно контролировать деятельность 5 – 7 человек. В научной литературе встречается термин
«норма управляемости», которая показывает, какое количество людей может контролировать руководитель напрямую. Для менеджеров среднего звена (начальник отдела – старший судебный пристав) эта норма составляет 6—8 человек, максимум 10—11.
Научная обоснованность показателя «норма управляемости» хорошо видна на примере построения структур военных подразделений. Одно отделение состоит из семи человек и возглавляется командиром отделения, взвод состоит из 3—4 отделений и возглавляется командиром взвода, имеющим несколько заместителей.
В том случае, если отдел судебных приставов состоит из большого количества судебных приставов-исполнителей и старший судебный пристав не имеет заместителей, рекомендуется разбить судебных приставов-исполнителей на группы, состоящие из 4—5 человек, и подчинить себе непосредственно старших групп.
При выборе старших групп необходимо отбирать лиц, являющихся признанными лидерами с организаторскими способностями, и стимулировать их деятельность как материально, так и всеми другими доступными способами (например, возможность карьерного роста, объяснить о ценности приобретения управленческих навыков и. т. д.).
Дополнительным достоинством создания групп является возможность сравнивать их деятельность, инициировать соревнования между ними, тем самым повышать мотивацию деятельности сотрудников духом конкурентной и честной борьбы за звание быть лучшим. Соревнование и сопутствующий ему азарт улучшит внутренний климат в отделе, что, несомненно, положительно отразится на показателях отдела в целом.
Формирование групп лучше всего осуществить на основе психологической совместимости сотрудников.
Так что же такое делегирование? Делегирование1 – это передача выполнения определенной функции руководителем подчиненному для исполнения, с обязательным последующим контролем со стороны руководителя.
Например, начальник отдела – старший судебный пристав делегирует (передает) организацию работы с арестованным имуществом своему заместителю, оставляя за собой контроль за данным направлением.
В связи с тем, что у начальника-отдела старшего судебного пристава высокая служебная нагрузка, ему необходимо делегировать максимальное количество функций, оставив за собой контроль за исполнением.
Так, например, организацию работы в части контроля за сроками можно делегировать делопроизводителю, регламентировав его деятельность точной инструкцией (например, за два дня до истечения срока напоминать судебному приставу-исполнителю о необходимости дачи ответа на обращение, в случае неисполнения за один день до истечения срока докладывать старшему судебному приставу). Таким образом, начальник отдела должен тщательно продумать эффективную и действенную систему делегирования.
Рекомендуется изучить деятельность успешных подразделений, и с учетом специфики своего отдела разработать собственную систему делегирования. Каждый раз, получив новую постоянную задачу, начальник отдела должен задать себе вопрос:
«А кто будет исполнять эту задачу в отделе?». В противном случае начальник отдела будет «заваливаться» текущей работой, и не сможет организовывать и контролировать деятельность своего отдела.
Существуют четыре уровня делегирования, с учетом которых должен действовать начальник отдела – старший судебный пристав:
«Новичок»
Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Необходим постоянный контроль всего процесса выполнения.
Ответственность за результат – полностью на руководителе;
«Исполнитель»
Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Контроль осуществляется поэтапно: 1 этап – понимание назначенного сотрудником, далее – контроль со стороны начальника по этапам выполнения. Генеральная ответственность – на руководителе. Ответственность за результаты этапов – частично на исполнителе;
«Опытный сотрудник»
Ставится задача, пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа определяются совместно. Контроль осуществляется в основном по инициативе
1 от лат. de lego – поручать, возлагать.
подчиненного. Ответственность за конечный результат распределена между руководителем и подчиненным.
«Партнер»
Ставится задача в виде формулировки необходимого результата. Пути ее решения, этапы выполнения возлагаются полностью на подчиненного. Контроль процесса выполнения отсутствует. Ответственность за выполнение в основном – на подчиненном. Однако, во всех случаях необходимо помнить и понимать, что генеральную ответственность всегда несет руководитель.
Оптимальный уровень делегирования определяют два фактора:
Личностные характеристики человека.
Уровень его профессиональной компетентности в данном вопросе.
В условиях территориального отдела судебных приставов оптимальным является уровень делегирования – исполнитель, для опытных заместителей начальников отдела – опытный сотрудник. Уровень «партнер» применяется, как правило, для топ – менеджеров (в Управлении должность заместителя руководителя Управления). Для сотрудников, имеющих небольшой стаж работы (до 6 мес.) необходимо применять уровень делегирования новичок и исполнитель.
Разработку системы делегирования в отделе следует начать со следующего. Сначала необходимо выписать на отдельный лист основные функции отдела (перечень не исчерпывающий):
исполнение плановых заданий по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов;
организация работы с арестованным имуществом;
организация работы в сфере административной и уголовной юрисдикции;
– подготовка ведомственных и оперативных статистических данных;
работа с кадровым резервом;
организация работы с обращениями граждан, представлениями прокуратуры;
организация работы по обжалованию действий (бездействия) судебного пристава-исполнителя в судах;
организация работы с денежными средствами в отделе;
организация работы по линии ОУПДС;
организация работы по материально-техническому обеспечению отдела;
организация работы по исполнению требований инструкции по делопроизводству;
исполнение прогнозных показателей.
Далее начальник отдела должен распределить эти функции на имеющихся сотрудников отдела (лучше всего это делать на заранее подготовленной схеме).
В соответствии с действующим законодательством, данные конкретные функции необходимо закрепить в должностных регламентах сотрудников отделов.
Разработка системы делегирования является не простым делом, и начальник отдела помимо имеющихся должностей, должен учитывать личностные характеристики работника. Например, начальник отдела поручает готовить ведомственную отчетность человеку, имеющему слабые аналитические способности, но являющегося отличным судебным приставом-исполнителем. Очевидно, что в
данном случае сотрудник будет использоваться не по «назначению». Умение руководителя определять способности людей и распределять имеющуюся работу в соответствии с их способностями и наклонностями, является очень важным и ценным навыком руководителя.
Однако, если вы просто декларативно закрепите в должностном регламенте обязанность заместителя начальника отдела организовывать работу с арестованным имуществом, то это ничего по большому счету не изменит.
На втором этапе необходимо максимально конкретно регламентировать деятельность сотрудников, которым делегированы функции. Регламентация должна отвечать как минимум на следующие вопросы:
Зачем это делается?
Что именно?
Кем?
В какие сроки?
Где?
Когда?
Кем будет осуществляться контроль?
Что делать с имеющимися результатами?
В том случае, если заместитель начальника отдела опытный сотрудник, то полезней будет поручить ему провести анализ деятельности данного направления, и подготовить предложения по повышения эффективности (разработать комплекс мер). В конечном виде результаты необходимо оформить организационно-распорядительным документом. Это может быть, например, распоряжение по отделу, в котором конкретизирована деятельность заместителя начальника отдела (Приложение 2).
В том случае, если возникшая задача разовая, и не требует введения каких-либо дополнительных периодических обязанностей, то результат можно оформить планом (Приложение 3).
Таким образом, сформулируем первый важный принцип деятельности любого руководителя: «Делегируй и контролируй».
Не стоит «мумифицировать» свои организационно-распорядительные документы. В случае если в ходе работы выяснится, что установленные периодические обязанности слишком частые и в них нет необходимости, следует незамедлительно вносить коррективы или же полностью отменять организационно-распорядительный документ.
В процессе деятельности мы постоянно сталкиваемся с трудностями и проблемами, которые не позволяют нам получить желаемый результат. Существует стандартный алгоритм действий по преодолению трудностей и решению проблем.
Данный алгоритм может быть схематично представлен виде однократного управленческого цикла. (Приложение 4)
В том случае, если цели не достигнуты и задачи не выполнены, цикл необходимо повторять до достижения поставленной цели.
Поставленная цель, безусловно, должна отвечать критериям конкретности и выполнимости. Сразу хотелось бы обратить внимание на то, что установить
невыполнимость цели в принципе возможно только в результате глубокого и детального анализа ситуации. Если цель невыполнима, и это безусловно доказано проведенным анализом, то содержание цели необходимо скорректировать.
Изучив алгоритм решения любых задач, перейдем к изучению первой части любого управленческого цикла – анализа ситуации.