Глава 2. Организационная культура компании
Культура (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.
Понятие «культура» употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, художественная культура); в более узком смысле это сфера духовной жизни людей. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей…).
Из этого определения следует, что культура включает в себя множество элементов, уровней, смыслов. В жизни понятие «культура» чаще употребляется в узком смысле слова: для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации – для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.
Материальная культура – физические объекты, созданные человеческими руками (их называют артефактами, от лат. artefactum – искусственно сделанное, в нашем случае – процесс или образование, не свойственные природе и возникающие обычно в ходе ее преобразования человеком), например: паровая машина, книга, погребение, храм, орудие труда, жилой дом, галстук, украшение, плотина и многое другое. Артефакты, созданные человеком, несут в себе определенное символическое значение, выполняют определенную функцию и представляют известную ценность для группы или общества.
Нематериальная, духовная культура – нормы, правила, образцы, эталоны, модели поведения, законы, ценности, церемонии, ритуалы, символы, мифы, знания, идеи, обычаи, традиции, язык. Они также являются результатом деятельности людей, но сотворены не руками, а разумом и чувствами. Нематериальные объекты нельзя трогать, слышать, видеть, осязать, они существуют в нашем сознании и поддерживаются человеческим общением[18]. Однако их можно выражать, передавать из поколения в поколение посредством устной и письменной речи.
При переходе от понятия «культура» к понятию «организационная культура» следует обратить внимание на позиции ведущих специалистов в этой области.
Э. Шейн[19] называет такие аспекты культуры организации (сферы ее проявления, формы функционирования и задачи), как:
• решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации, а именно: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
• управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ, распределение властных и служебных полномочий, разработка правил общения, поощрения и наказания, управление в условиях неопределенности);
• представления о реальности, истине, времени и пространстве;
• представления о человеческой природе, деятельности и общении.
Не менее известный исследователь в области организационной культуры Г. Хофстеде пишет: «Исследование организационных культур определило наличие шести независимых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует»[20].
Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой и является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.
Основные концепции, ассоциируемые с культурой [21]
1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
2. Групповые нормы – такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как, например, конкретная норма полноценной дневной выработки за полноценную дневную заработную плату, возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах.
3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как качество продукции или лидерство в ценах.
4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам. Примером здесь может послужить широко разрекламированный HP Way («особый путь „Хьюлетт-Паккард“»).
5. Правила игры: правила поведения для работающих в организации; ограничения, которые следует усвоить новичку, чтобы стать полноценным членом организации; заведенный порядок.
6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
8. Склад мышления, ментальные модели и (или) лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые ее новым членам на этапе первичной социализации.
9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.
10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы.
Определения организационной (корпоративной) культуры
Организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [22].
Приведем некоторые из существующих в настоящее время определений организационной культуры (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Определения организационной (корпоративной) культуры [23]
Продолжение
1Schein E.M. Organizational Culture and Leadership. San Francisco; Jossey-Bass, 1985. Р. 9.
Продолжение
Продолжение
1Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / пер. с англ. Ростов н/Д, 1998. C. 134.
2Роббинз С. Основы организационного поведения. М., 2006. C. 320.
Продолжение
1Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: монография. М., 2001. C. 9.
Окончание
1Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2001. С. 27.
2Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998. С. 421.
3Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. М., 2003. С. 13.
Проведенный контент-анализ[24] показал, что чаще всего в определение организационной культуры входят такие слова, как «члены», «организация», «разделяемые», «способ», «поведение», «приобретенные», «образцы», «система», «нормы» (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Результаты контент-анализа определений организационной культуры
Окончание
Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
В литературе наряду с понятием «организационная культура» часто встречается понятие «корпоративная культура».
Организация, согласно современному определению, есть объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.
Согласно другому определению, корпорация – это, во-первых, любое объединение, союз, общество (и данный смысл соответствует понятию организации); во-вторых – сообщество людей, объединившихся для достижения какой-либо цели, которое является юридическим лицом (например, в США публичные корпорации – муниципалитеты и частные – акционерные общества).
В «Словаре иностранных слов»[25] слово «корпорация» (лат. corporatio – объединение, сообщество) толкуется как союз, группа лиц, объединяемых общностью профессиональных интересов, а слово «корпоративный» – как узкогрупповой, обособленный (например, корпоративные интересы).
В Гражданском кодексе РФ признается право на существование коммерческих организаций наряду с некоммерческими, такими как потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения), фонды, учреждения, ассоциации и союзы юридических лиц; и такие некоммерческие организации, называясь организациями, не могут называться корпорациями.
Ментальный образ корпорации – это, скорее всего, американская транснациональная компания (ТНК). Очевидно, что малое предприятие или общественную организацию не назовут корпорацией. И поскольку не всякая компания – корпорация, следовательно, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».
Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях [26].
В таблице 2.3 представлено сравнение элементов культуры крупной ТНК и малого предприятия.
Таблица 2.3. Сравнение элементов культуры транснациональной корпорации и малого предприятия [27]
Окончание
В таблице 2.4 показана эволюция организационной и корпоративной культуры.
Таблица 2.4. Эволюция организационной и корпоративной культуры
Окончание
Корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.
Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Джеймс О’Тул и Уоррен Беннис считают: «Возродить в организациях атмосферу доверия не удастся до тех пор, пока руководители не научатся говорить честно – и формировать корпоративную культуру, в которой честность стала бы нормой» [28]. По их мнению, для укрепления в организации культуры честности надо начинать с себя и держать в уме следующие рекомендации:
• говорите правду. Как правило, наш первый порыв – сказать людям то, что они хотят услышать. У дальновидных руководителей для всех одна и та же объективная информация. Как только вы создадите себе репутацию человека, который ценит правду, подчиненные будут говорить с вами начистоту;
• поощряйте искренность. Рядовым сотрудникам или менеджерам среднего звена очень трудно излагать вышестоящим правду, но именно она и нужна начальникам, поскольку нередко эти сотрудники в отличие от начальников знают о многих проблемах из первых рук. Создайте такую атмосферу в организации, чтобы люди стали смелее;
• поддерживайте несогласных. Если вы не научитесь трезво оценивать и переосмысливать собственные установки, ваша компания не сможет успешно заниматься инновациями. Найдите коллег, которые помогли бы вам в этом. Лучших повышайте в должности и всех благодарите за участие;
• учитесь говорить о неприятном. Талантливые руководители умеют сообщать плохие новости так, чтобы не ранить собеседника. Это трудно, так что без специальной подготовки тут не обойтись;
• черпайте информацию из разных источников. Предубеждения и пристрастия есть у всех. Возьмите себе за правило регулярно встречаться и говорить с разными сотрудниками, покупателями и конкурентами, чтобы разобраться во всех нюансах и получить объективное представление о предмете;
• признавайте свои ошибки. Глядя на вас, и остальные будут поступать так же;
• создайте в организации систему, поддерживающую честность. Начните с защиты «доносчиков», но не останавливайтесь на этом. Принимайте в организацию людей, известных своей честностью (а не тех, кто сумел ловко обойти коллег);
• не скрывайте информацию. Большинство организаций по умолчанию относят к коммерческой тайне информацию, которую вполне можно было бы обнародовать. Раскрытие широкого круга сведений пошло бы только на пользу делу.
Организационная культура и процветание бизнеса
Важным условием процветания бизнеса специалисты считают доверие. Но чтобы доверять только порядочным людям, нужно изменить свои внутренние установки и привычки в соответствии с семью основными правилами [29].
Правило 1. Познайте самих себя.
Если вы все время доверяете не тем, кому следует, вам нужно научиться правильно интерпретировать сигналы, которые вы получаете. Если вы хорошо разбираетесь в людях, но с трудом устанавливаете доверительные отношения, расширьте свой поведенческий репертуар.
Правило 2. Начинайте с малого.
Осторожное доверие начинается с необременительных, но необходимых действий, которые свидетельствуют о нашей готовности доверять. Хороший пример – инициатива компании Hewlett-Packard. В 1980-х годах руководство HP разрешило инженерам брать, если нужно, оборудование домой, в том числе на выходные, без бюрократической волокиты и оформления документов. Тем самым компания показывала сотрудникам, что доверяет им. При этом она не особенно рисковала, поскольку это правило распространялось только на надежных сотрудников.
Правило 3. Подготовьте план отступления. Когда у человека есть четко сформулированный план выхода из игры, он доверяет полнее и охотнее. В Голливуде, например, сценаристы пишут синопсисы и регистрируют свои идеи в Гильдии писателей: это необходимо, чтобы никто не украл их идеи.
Правило 4. Посылайте сильные импульсы. Большинство из нас ошибочно полагают, что наша надежность и порядочность очевидны для всех. На самом деле нам необходимо демонстрировать это более явно. По той же причине нам нужно адекватно отвечать на обман. Если мы недостаточно четко даем понять, что готовы доверять и наказывать мошенников, у нас больше шансов оказаться жертвой нечистых на руку людей.
Правило 5. Признайте дилемму другого человека. Прежде всего мы думаем о том, как защитить себя, а потому обычно забываем, что перед людьми, с которыми мы имеем дело, стоит та же проблема: они не знают, порядочны ли мы (и если да, то насколько), и их надо убеждать в этом. Те, кто умеет строить отношения, сочувствуют другим и внимательны к их мнению. Они отлично читают чужие мысли, знают, как убедить людей, развеять их тревогу и озабоченность.
Правило 6. Обращайте внимание не только на людей, но и на их роли. Роль или должность человека может служить гарантией его знаний и добропорядочности. Но будьте осторожны: в США, например, обыватели долгое время доверяли людям с Уолл-стрит, поскольку финансовая система страны казалась исключительно надежной на зависть остальному миру.
Правило 7. Будьте бдительны и постоянно сомневайтесь. Многие жертвы мошенников начинали с того, что собирали информацию о тех, с кем хотели иметь дело. Беда в том, что они не перепроверяли ее: им было неловко сомневаться в людях, которым они доверились.
Корпоративная культура может приносить пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов [30].
Б. Карлофф [31] считает, что понятие корпоративной культуры в последние годы было существенно переосмыслено, в результате чего оно получило более широкое распространение. По его мнению, это понятие используется не к месту, поэтому ему следует дать определение и характеристику.
Под культурой корпорации он понимает позиции, точки зрения и манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности. Она рассматривается как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Иллюстрация понятия «корпоративная культура»
По своему содержанию культура – это более или менее долго сохраняющаяся конъюнктура сил, которая побуждает персонал специфически реагировать на определенные цели.
Процесс возникновения культуры предпринимательства (в сильно упрощенном виде) можно проследить, если исходить из трех предпосылок.
1. Там, где оказываются вместе люди, по истечении определенного времени возникает культура или субкультура.
2. Каждая культура развивает неписаные, часто невысказанные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. В связи с этим культура характеризуется так же, как основа усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами.
3. Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную культуру. На практике у новых членов организации должно произойти соединение подходящих и собственных процессов ее формирования.
В отношении всей фирмы развитие культуры образует, если рассматривать упрощенно, круг правил (рис. 2.2)[32].
Фирма, принимая во внимание предложения, тенденции рынка и умножающиеся сегодня общественные процессы (например, защита окружающей среды), желает занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма: неизменно предоставлять клиенту первоклассное обслуживание.
Это может означать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не создают для него проблем, включают его в развитие производства, постоянно предлагают что-то новое.
Рис. 2.2. Возникновение культуры
Уникальность культуры заключается в том, что она обеспечивает достижение желаемого будущего организации, является достоянием системы внутренних ценностей фирмы.
Анализ представленных выше определений корпоративной культуры позволяет выделить следующие присущие ей черты:
• систематизация основополагающих ценностей и представлений об организации и труде;
• принятие ее идей бездоказательно на основании веры и разделяемости их большинством членов коллектива;
• нацеливание работников на решение стоящих перед фирмой задач;
• определение общих моделей и правил поведения;
• формирование определенного климата в коллективе.