Организационная культура. Глава 1. Поведение человека в организации (Ю. Г. Одегов)

Поведение человека во многом определяется той организацией, в которой осуществляется его трудовая деятельность.

Что же понимается под термином «организация»?

П.М. Керженцев писал: «Организация – это механизм, где одно колесико зацепляется за другое. Как в механизме, так и в организации от этого получается внутреннее трение. Чем меньше трение, тем лучше идет работа. Организатор и должен так согласовать работу отдельных колесиков, чтобы свести трение до минимума» [1].

Любая организация включает в себя следующие основные подсистемы:

1) технико-технологическую – комплекс рабочих мест (от рабочих мест непосредственных исполнителей до руководителей компании);

2) экономическую, в основе которой лежат проблемы формирования и распределения прибыли, системы вознаграждения и др.;

3) социальную (социальную организацию) – совокупность людей, объединенных общей целью.

Социальную подсистему характеризуют следующие признаки:

• наличие общеорганизационной цели;

• горизонтальная специализация, или разделение труда по горизонтали, связанное с существованием подразделений и работников, выполняющих самостоятельные функции;

• вертикальная специализация, или разделение труда по вертикали, означающее наличие определенной иерархии и подчиненности.

Ключевыми точками, определяющими поведение в организации работников, являются:

• цели организации;

• модель организации;

• организационная структура;

• организационная культура;

• коммуникации;

• мотивация;

• оценка результатов труда и вознаграждение;

• изменения в организации и управление нововведениями;

• стиль руководства;

• внешняя среда;

• поведенческий маркетинг.

Классификация организаций

Наиболее часто используются и имеют наибольшую практическую значимость следующие принципы классификации.

По способу образования можно выделить формальные и неформальные организации. Формальные организации зарегистрированы в соответствии с действующим в данной стране законодательством и имеют определяющие их статус права и обязанности. Неформальные организации возникают стихийно, в соответствии с волеизъявлениями и интересами их создателей, они не вписаны в формальную общественную структуру и не имеют формальных обязательств и соответственно прав. Если неформальная организация пройдет официальную, определенную законом регистрацию, она приобретет соответствующий статус и перейдет в разряд формальных организаций.

По отношению к базовым целям деятельности могут быть выделены коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации видят свою основную цель в получении прибыли; цели же некоммерческих организаций не связаны с получением прибыли (благотворительные, политические, религиозные, культурные организации).

В зависимости от формы собственности могут быть выделены государственные, частные и муниципальные организации. Основным собственником государственных организаций выступает государство. Частные организации – это организации, основным собственником которых является частное лицо или группа лиц. Муниципальные организации – организации, бóльшая часть которых принадлежит органам местного самоуправления.

Организации могут быть определены в соответствии со спецификой содержания основного вида деятельности. Перечень видов предприятий, выделенных по этому признаку, столь объемен, сколь объемен перечень видов деятельности людей. К ним можно отнести образовательные, производственные, торговые, военные организации, организации здравоохранения и культуры и т. д.

Принадлежность организации к одному или нескольким перечисленным видам сказывается на особенностях поведения и деятельности людей, работающих в них или являющихся их членами.

Модели организаций

Анализ и конструирование организации. Управление поведением человека в организации начинается с конструирования самой организации, анализа условий, целей и выбора соответствующей организационной модели.

Существуют две основные классические модели: механическая и органическая.

Механическая модель. В соответствии с этой моделью организация рассматривается как своеобразная машина, которая работает по строго установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил, процедур, централизованной власти, а также высокой специализации работ.

Авторство этой модели приписывают немецкому ученому Максу Веберу [2]. Он впервые описал ее применение и ввел термин «бюрократия» как способ организации коллективных действий. Согласно Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Она позволяет руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты.

При механическом подходе к конструированию организации, по мнению Вебера, обеспечиваются благоприятные условия для управления организационным поведением, поскольку:

• все задачи разделены на специализированные работы. Специализация и разделение труда позволяют четко определить функции, полномочия и власть, которые необходимы работнику для выполнения возложенных на него обязанностей, а также меры принуждения и порядок их применения;

• каждая задача выполняется в соответствии с системой определенных правил. Эти правила обеспечивают единство и координацию усилий, а также преемственность и стабильность, так как они остаются неизменными, даже если меняются работники;

• каждая структура организации рассчитана на выполнение работы под руководством только менеджера, власть которого обеспечивается делегированием задач от верхнего уровня иерархии, и, следовательно, любое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему. Таким образом, создается непрерывная цепь в командной структуре;

• каждый работник организации связан со своими подчиненными, клиентами или заказчиками безличным, формальным образом: эмоциональная привязанность вредит делу;

• основанием замещения должностных вакансий служит только профессиональная квалификация, которая одновременно является защитой от произвольного увольнения работника. Карьерный рост осуществляется по старшинству либо в зависимости от достижений в труде.

Как показывает практика, механистическая модель обычно используется при конструировании организации со стабильной внутренней средой и низким уровнем неопределенности окружающих условий.

Однако практика деятельности организаций показала ограниченность «обезличенных» моделей. В современных условиях, когда внешняя среда бизнеса подвержена быстрым изменениям, представления о том, какой должна быть идеальная организация, существенно меняются.

Американский классик организационного поведения Ф. Лютенс сказал по этому поводу: «В наш век сложных, высококонфликтных отношений и самостоятельно мыслящих работников бюрократическая модель является всего лишь исходным, но никак не конечным пунктом организационного анализа» [3].

Каковы же основные недостатки бюрократической модели?

Прежде всего это конфликт между специализированными подразделениями, заложенный в самой идее функциональной специализации. Степень этого конфликта может быть разной, но его существование ведет к диспропорциям в деятельности организации и в итоге к снижению эффективности ее деятельности.

Каждое специализированное подразделение стремится к более высокому статусу и контролю за большим объемом ресурсов, считая функции, которые оно выполняет, самыми важными. Кроме того, система узкой специализации имеет негативные последствия не только для организации в целом, но и для каждого работника в частности. Выполнение специализированной, однообразной и повторяющейся работы способно вызвать у большинства работников переутомление и скуку, ведет к потере мотивации и интереса к работе.

Иерархия власти приводит к торможению личной инициативы, затруднению в прохождении восходящих потоков информации, отсутствию горизонтальных коммуникаций.

Основным недостатком системы правил является их высокая самоценность, когда следование им становится самоцелью. Форма при этом важнее содержания: главное – не добиться результата, а сделать правильно. Недостатком обезличивания выступает потеря личностных факторов деятельности: инициативы, ответственности, мотивации, творческого подхода.

Ограниченность традиционных моделей эффективной совместной деятельности людей породила необходимость поиска иных подходов. При этом теоретики и практики управления исходят из того, что современная среда бизнеса характеризуется высокой изменчивостью. В этих условиях важнейшими требованиями к современным организациям являются гибкость, приспосабливаемость и способность к научению [4].

Органическая модель. Эта модель используется при конструировании организации, для которой характерны высокий уровень адаптивности, ограниченное использование правил и процедур, децентрализация власти и относительно низкая степень специализации.

Разработку данной модели связывают с именами английских исследователей Т. Барнса и Дж. М. Сталкера [5], которые впервые ввели термин «органическая система» для обозначения организаций с гибким менеджментом. По их мнению, основные достоинства органической модели сводятся к следующему:

• обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде;

• обеспечивает максимальные возможности работнику во всех его взаимодействиях с организацией;

• способствует созданию и поддержанию у работника чувства личного достоинства и значимости;

• процессы принятия решения, контроля и выработки целей в организации, построенной на основе такой модели, децентрализованы и разделены на всех уровнях;

• связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Различия в качественных характеристиках данной и предшествующей моделей объясняются тем, что первая из них ставит во главу угла критерии максимальной эффективности и производительности, а вторая – критерии максимальной удовлетворенности, гибкости и развития. Эти различия особенно ярко проявляются в процессах, которые влияют на поведение человека в организации.

Американский ученый Ренсис Ликерт провел сравнительный анализ в этом направлении и пришел к результатам, отраженным в табл. 1.1 [6].

Таблица 1.1. Различия между механической и органической моделями

Окончание

Несмотря на выводы Ренсиса Ликерта, своих сторонников имеет и та, и другая модель. Практика показывает, что при конструировании организации нельзя руководствоваться теорией «одного наилучшего пути». Все зависит от конкретной ситуации: размера организации, технологии, уровня неопределенности окружающих условий и т. д. Так, крупные организации в нормальных условиях требуют высокой специализации, формализации, стандартизации и большого количества иерархических уровней. Те же самые организации, если они работают в быстро изменяющемся внешнем окружении, должны использовать характеристики органической модели.

Цели организации и ее миссия

Главная цель существования организации обозначается как ее миссия. На основе миссии определяются конкретные цели организации. Как правило, они различны и многообразны. Один из возможных вариантов их классификации приводится в табл. 1.2 [7].

Таблица 1.2. Классификация целей организации

Успешная реализация целей зависит прежде всего от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

Цели должны иметь временнýю характеристику. Следует точно определить не только то, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность

Рис. 1.1. Дерево целей управления развитием организации людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Пример разработки дерева целей управления развитием организации показан на рис. 1.1.

Миссия организации является обобщающей идеей, формирующей предназначение организации в обществе.

Как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.

Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя потребителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.

В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.

Наконец, миссия является основой для формирования организационной культуры. Она помогает администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.

В зависимости от содержания и назначения миссии организации классифицируются следующим образом (рис. 1.2):

• миссия – «общечеловеческое предназначение»: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества;

• миссия – «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты;

• миссия – «национальная идея»: каждому дому – компьютер, каждой семье – отдельную квартиру, каждому человеку – мобильный телефон;

• миссия – «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия; главное – забота о потребителе; наши клиенты уверены в будущем.

Рис. 1.2. Классификация миссий компании [8]

Определение целей организации – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» – представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. А эти ценности в свою очередь основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации»[9].

Главе процветающей американской фирмы IBM Томасу Уотсону-младшему принадлежат такие слова: «Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях»[10].

Благосклонное отношение общества к корпорации (а общество – это вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловых партнеров, акционеров корпорации) имеет достаточно привлекательную экономическую подоплеку: деятельность передовых с точки зрения общества фирм освещается в средствах массовой информации, позитивное мнение распространяется из уст в уста, а это способствует росту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчитывать на кредиты, и такая «непрямая» реклама дорого ценится.

Наличие общественно значимых ценностей в деятельности фирмы позволяет иногда повысить эффективность без особых затрат. Например, руководство фирмы «Мак-Доналдс» изначально не только направило внимание на цены, качество и долю рынка, но было уверено в том, что компания действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно утолять голод. Эта «социальная» миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим «высоким» целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему тотального контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу[11].

В качестве примера приведем также формулировку миссии американской компании (банка) «Сан Бэнкс»: «Миссия компании „Сан Бэнкс“ заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечению справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливому отношению к сотрудникам компании»[12].

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников.

Необходимо, чтобы цели были конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. Например, «увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» – это в адрес акционеров; «ввести в действие предоставление такой-то новой услуги», «увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых» – это в адрес клиентов; «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1998 г. при издержках, не превышающих 200 евро на одного обучающегося», «повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов» – это в адрес сотрудников; «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» – это в адрес общества.

B. Герчиков на основе изучения основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм выделил шесть основных компонентов, различные сочетания которых составляли миссии западных фирм [13].

1. Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации – прибыль… Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет – нет и остального».

2. Клиенты: «Клиент в бизнесе – важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное – и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди».

3. Дело: «Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество…) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет – и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».

4. Работники: «Работник – важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит – и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела».

5. Развитие: «Жизнь динамична, и, чтобы долго оставаться на плаву, нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие – единственная основа долговременного успеха для любой фирмы».

6. Территория (населенный пункт): «Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определенной территорией. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходящей за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений».

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них.

«Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Гительман Л. Преобразующий менеджмент. М., 1999).

«Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься» (Мазур И., Шапиро А. Реструктуризация предприятий и компаний. М., 2000).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (Виханский О., Наумов А. Менеджмент. М., 2001).

«Миссия = Предвиденье + Кредо» (Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М., 2000).

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия, предвиденье, кредо… – можно продолжить список понятий, с которыми связывают миссию компании. Однако это вряд ли приблизит нас к пониманию роли миссии в качестве основополагающего регламента управления компанией в целом и персоналом в частности. И конечно, это не даст представления о методике разработки миссии и формате ее описания.

Возросший интерес к миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров [14].

Во-первых, существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в миссии для компаний, пришедших на рынок всерьез и надолго.

Миссия как глобальная цель компании превращает ее в систему. Более того, в открытую социально-экономическую систему – основу рыночных отношений.

Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и (или) сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Миссия (предназначение) – это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделяемую фамильную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя.

Во-вторых, развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразующей роли миссии.

Себестоимость продукции определяется не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно снижать себестоимость продукции за счет уменьшения транзакционных издержек путем повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой.

Наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив.

В-третьих, переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта на рынке покупателя, придал миссии дополнительные грани. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. 1.3). Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности компания может определиться со своим функционалом – перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты: положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента (см. рис. 1.3). Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом: положение о функциональных обязанностях, должностную инструкцию и описание должности (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Пирамида организационного программирования

Модель идеального организационного поведения

Через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения – основа «мягкого» метода управления персоналом (рис. 1.4). Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов – формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации – мотивация персонала (рис. 1.5). При этом миссия позволяет преодолеть апатии состоявшихся (успешных) компаний, накопивших первичный капитал и удовлетворивших свои гигиенические потребности. Она вносит стратегический смысл (предназначение) в деятельность таких компаний, порождает амбициозные стремления к совершенству и становится, таким образом, платформой мотивации дальнейшего развития.

Рис. 1.4. Организационно-функциональная модель

В настоящее время миссия рассматривается в качестве базового регламента сторонниками как «жестких» (регламенты, структуры, процессы), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, миссия – это платформа консолидации этих подходов.

Рыночное управление компанией строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка – взаимной открытости этих систем.

Рис. 1.5. Структура базовых регламентов деятельности персонала

Это означает, что для определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

• идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания;

• определить свойства (потребности) рынка;

• определить предназначение (миссию) компании исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Рис. 1.6. Модель идеального производственного поведения

Другими словами, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро- и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Рынок представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а с другой стороны – открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а с другой стороны – надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу.

Рис. 1.7. Реализация стратегии управления персоналом

Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 1.8.

Разработка (точнее, конструирование) миссии компании в рыночном микроокружении, как и все в инженерном деле, начинается с системы координат (рис. 1.9).

Ось «Надо» отражает потребности среды.

Ось «Могу» определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).

Ось «Хочу» представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Рис. 1.8. Модель компании как открытой социально-экономической системы

Рис. 1.9. Конструирование миссии компании в рыночном микроокружении

Стратегия управления персоналом и ее реализация

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниями компании – с другой.

Само конструирование миссии производится поэтапно.

Первый этап – описание (фиксация) особого виденья компании относительно:

1) компании (самоидентификация) – как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурс, технологии);

2) рынка (микроокружение) – покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения), партнеры (возможности интеграции);

3) внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и (или) технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров-заменителей).

Итогом этого этапа будет:

• разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, определяющих эффективность бизнеса (рис. 1.10, 1.11);

• формирование корпоративных принципов как системы правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании;

• первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании;

• определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании;

• формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем). Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка через последовательность уточнений до формирования видов корпоративной деятельности приведен на рис. 1.12.

Рис. 1.10. Учет интересов сторон

Рис. 1.11. Параметры, характеризующие эффективность бизнеса

Второй этап – описание делового кредо: цели, принципы и идеалы взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с покупателем) и внутренними группами субъектов компании (см. рис. 1.12):

• что получит заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании, на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);

• что получат собственник и акционеры от бизнеса;

• что получат от бизнеса и компании менеджеры;

• что получит от компании персонал;

• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

• как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

Рис. 1.12. Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка через последовательность уточнений до формирования видов корпоративной деятельности: ВД – вид деятельности; ЖВД – желаемый вид деятельности

Третий этап – объявление миссии средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо).

Полнота формата описания и детальность проработки миссии – бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса. Это основа эффективного управления персоналом.

Рис. 1.13. Взаимодействие сторон бизнеса

Несомненный интерес представляет четырех-стадийный процесс, предлагаемый Б. Нанусом [15], который состоит из ряда вопросов, отвечая на которые можно построить «мечту» своей организации (табл. 1.3). Он советует начать с оценки имеющихся ресурсов, т. е. с постановки следующих вопросов:

• каким бизнесом занимается компания? какие ценности она исповедует в настоящее время?

• согласны ли ее служащие с ее направлением?

Затем следует провести проверку реальности, отвечая, например, на такие вопросы: есть ли у компании важные клиенты и другие заинтересованные лица и организации и удовлетворяет ли компания их потребности? Далее Нанус советует определить контекст видения путем определения, какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы некоторые сценарии будущего. Наконец, надо разработать альтернативы и выбрать миссию.

Таблица 1.3. Предлагаемый Б. Нанусом системный подход к разработке новых миссий

Продолжение

Продолжение

Окончание

Разработка миссии. Подход пяти «почему»