Глава 2
Типология корпоративных культур
2.1. Практическое значение типологий корпоративных культур
Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу.
Практическое значение типологий корпоративных культур заключается в удобстве диагностики и выбора методов поддержания, развития и формирования данного явления в организации.
Например, для диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куином представлена классификация типов организационных культур, на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей.[40]
Основано построение рамочной конструкции на изучении ключевых показателей эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Авторами изначально представлен перечень, включающий тридцать девять индикаторов, которые определяли более или менее полный пакет возможных показателей эффективности организации. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности С этой целью, автора статистически проанализировали показатели и выделили два ключевых вектора измерений, в рамках которых все индикаторы распределились по 4 группам. Первый вектор измерения показывает индикаторы гибкости, и дискретности / стабильности контроля как определяющие эффективности. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.
Второй вектор измерений расположил на разных концах показатели эффективности организации, подчеркивающие внутренний фокус и интеграцию, и критерии эффективности, включающие внешний фокус. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько их деятельность направлена на конкурентную борьбу и взаимодействие с внешней средой. Например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.
Векторы измерений представляются в виде четырех квадрантов, различающихся комплексов индикаторов эффективности организации. Визуально конструкция представлена на рисунке 1.
Рисунок 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Мнение о культуре организации формируется на основе ключевых ценностей, которые определяются в рамках представленных четырех квадрантов.
Ключевые ценности, располагаясь на разных сторонах векторов, отрицают друг друга. Таким образом гибкости и дискретности противопоставляется стабильность и контроль. Внешний фокус противостоит внутреннему.
Конечно, измерения, представленные на рис. 1, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант является сосредоточением основных допущений, ценностей и ориентаций, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру.
2.2. Национальные типы корпоративных культур
Гениев и таланты создавать нельзя, но можно создать культуру, и чем она шире и демократичнее, тем легче произрастают таланты и гении.
Важнейшим фактором, влияющим на специфику корпоративных культур, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.
В теории корпоративной культуры выделились подходы к изучению национального аспекта (модели Хофстеде, Лейн и Дистефано, Оучи) основной мыслью которых стало утверждение о том, что корпоративная культура должна, прежде всего, соответствовать специфическим требованиям, предъявляемым к ней национальными особенностями менталитета основного контингента служащих организаций.
Во всех подходах к изучению национального аспекта организационной культуры применяется различный набор критериев, которые позволяют показать тенденции деятельности организаций различных видов экономической деятельности и типов культуры.
Гирт Хофстеде совместно с партнерами реализовал исследовательский проект, целью которого стало изучение различий национальных культур в работе дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах.[41] После этого, в 23 странах было проведено исследование, участниками которого стали студенты из двадцати трех стран и элитарные слои общества 19 стран. После проведения иссоедования было представлено авторами 5 независимых изменерий, которые определяют различия национальных культур:[42]
1. «Дистанция власти – степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например, семья) полагают, что власть распределена неравномерно». Показывает представление о неравноправии (больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху (Таблица 1).
Таблица 1
Измерение «Дистанция власти» по Г. Хофстеде
2. «Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм, с другой, – это степень, с которой человек интегрирован в группу». На стороне «индивидуализм» можно увидеть те общества, характеризующиеся слабыми связями между людьми. В таких сообществах ожидания связываются с самостоятельным обеспечением и заботой о своих нуждах и потребностях своей семьи. На противоположном полюсе «коллективизма» ситуация обратная, индивидуумы с рождения включены в группы, всесторонне заботящиеся о них и ждут приверженности в ответ.
В таблице 2 приведено сравнение индивидуалистической и коллективистской культуры организации:
Таблица 2
Измерение «Индивидуализм/коллективизм» по Г. Хофстеде
3. «Мужественность в сравнении с противоположностью – женственностью (иногда – мачизм против фемизма) является еще одним фундаментальным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем». Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют «мужественным», а если преобладают тенденции к заботливости и скромности, то общество – «женственное».
Характеристики «мужской» и «женской» культуры организации представлены в таблице 3.
Таблица 3
Измерение «Мужественность/женственность» по Г. Хофстеде
4. Избегание неопределенности. В данном стремени кроется терпимость социума к двойным смыслам, и поиск истины. Стремление показывает степень «культурного программирования», приводящий к ощущениям комфорта и дискомфорта человеком при неопределенности и изменениях.
Неопределенность невозможно предсказать, она не является стандартной или известной, в этом ее отличие от других культур. Население стран с культурой избегания неопределенности более эмоциональны, их энергия и мотивация действий исходят от нервного напряжения. Культуры с низким уровнем избегания неопределенности противоположны вышеописанному типу общества, они спокойны и по отношению к неопределенностям жизни, терпимы к мнениям других, не зациклены на создании большого количества правил жизни, более интравентированы и задумчивы.
Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности представлена в Таблице 4
Таблица 4
Измерение «Избегание неопределенности» по Г. Хофсте
5. Долгосрочная и краткосрочная ориентации исследовались в студенческом сообществе двадцати трех стран мира с применением вопросников, которые были разработаны учеными из Китая. Данное исследование имеет малое отношение к истине и больше касается «добротели». Те ценности, которые относятся к долгосрочной ориентации складываются из расчетливости и напористости, а краткосрочная ориентация характеризуется уважением к традициям, исполнению общественных обязательств и стремлением «не терять себя».
Ф. Кульхольм и Ф. Стродберг определили шесть базисных признаков национального своеобразия организационных культур:[43]
1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения – порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада);
2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культуры). Варианты ориентации – на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии – долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока – обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование);
3. Оценка природы человека. Варианты – человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то и другое;
4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации – действовать, т. е. трудиться и ждать вознаграждений (США); существовать, т. е. жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролировать, т. е. удовлетворять потребности путем отделения себя от субъекта удовлетворения (Франция);
5. Фокус ответственности. Варианты – персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция);
6. Концепция рабочего пространства. Варианты – открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония – концентрация рабочих и менеджеров в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США – отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок характерно для европейских стран).
Существующие типологии позволяют оценить культуры различных стран и их степень их совместимости, составить прогноз совместной деятельности и урегулирования конфликтных ситуаций.
2.3. Отраслевые типы корпоративной культуры
Цель предприятия – ни в коем случае не «получение прибыли». Прибыль возникает как результат достижения целей предприятия.
Корпоративные культуры классифицируются также еще по одному основанию – отраслевой специфике предприятий.
Конец ознакомительного фрагмента.