Д
Делегирование
Делегирование – передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.
Лицо, принимающее на себя определенные полномочия, несет ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Благодаря этому организация получает двойной выигрыш. Во-первых, руководители высшего звена имеют в результате больше свободного времени и успевают присутствовать «одновременно во многих местах», а во– вторых, сотрудники, получившие таким образом больше власти, могут воспользоваться шансом для развития своих управленческих навыков.
Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.
Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.
Эффективная реализация делегирования может быть затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.
Выделяют следующие причины нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Упорствуя в желании самостоятельно делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.
Кроме того, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет хорошо выполнять и другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют задание. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах деятельности подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию, что проблема будет вовремя выявлена. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Подчиненные же, в свою очередь, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по следующим основным причинам:
1. Подчиненный считает для себя проще спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного становится больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Психологические проблемы самые трудные. И чтобы их разрешить, и руководители, и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и для устранения причин отказа от дополнительной ответственности.
Прежде всего руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.
Возможно, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.
Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. Следовательно, понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо также соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, соглашающегося на нее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать попытки распределить полномочия.
Вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – все это достаточно эффективные средства стимулирования. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Важно для высшего руководства и создание системы стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Деловая переписка
Термином «деловая переписка» принято обозначать любое письмо или другую форму корреспонденции, направляемые официальным лицом от его имени и в силу занимаемой им должности. Правила оформления деловой корреспонденции нацелены на оказание уважения адресату, реализуются с учетом соблюдения рангов между отправителем и адресатом и основываются на принципах равенства, взаимоуважения и корректности.
Любой документ деловой переписки должен соблюдать ряд установленных международной практикой правил и норм оформления, которыми являются: обращение, комплимент, подпись, дата, адрес.
– Обращение указывает на официальный и почетный титул адресата.
– Комплимент служит для выражения вежливости и обычно печатается в конце письма.
– Подпись, удостоверяющая официальный документ, также печатается в конце документа.
– Под датой понимают день, месяц, год и место написания письма. Эти данные должны сохранять полное написание; использование сокращений здесь неуместно.
– В понятие «адрес» входят фамилия, титул (если имеет место) и собственно адрес. Эти данные могут быть помещены как внизу, так и вверху первой страницы документа, в зависимости от его характера; они также должны быть воспроизведены на конверте.
Вся официальная корреспонденция может быть условно подразделена на два основных типа.
1. Официальная переписка используется в основном в дипломатической практике. Здесь речь идет о переписке между государственными организациями разных стран, иностранными представительствами и их должностными лицами.
2. Официальная переписка включает в себя такие виды деловой корреспонденции, как нота, меморандум и памятная записка.
3. Деловые (коммерческие) письма широко применяются для налаживания и поддержания деловых контактов между фирмами, организациями и т. п. Деловые письма имеют полуофициальный характер.
Термином «нота» называют все виды официальной переписки между дипломатическими представительствами и правительствами стран. Различают личную ноту, т. е. ноту, написанную от первого лица, и ноту вербальную, написанную от третьего лица.
Личная нота пишется для донесения проблем важного и принципиального значения или содержит информацию о каких-либо событиях или фактах. Она оформляется в виде письма, составленного от первого лица, от имени подписавшего ноту.
Вербальная нота используется для рассмотрения широкого круга вопросов политического, экономического, научно-политического и др. характера. Нотами также запрашиваются визы и доводится информация представительского плана. Вербальная нота менее официальна, чем личная, но более официальное послание, чем меморандум или памятная записка.
Памятная записка может выполнять различные функции. Она служит для подтверждения сделанного во время устного соглашения заявления, во избежание его неверного толкования, для привлечения внимания к определенному кругу вопросов, для письменного ответа на поставленные проблемы во время устных переговоров, для подтверждения договоренности, достигнутой во время устной беседы, и т. д.
Иногда сам партнер может попросить прислать ему памятную записку в ответ на предложение или для ответа на поставленный вопрос. Памятная записка может быть вручена и до переговоров. В этом случае она подготавливается заранее и служит для привлечения внимания к обсуждаемым вопросам или, если необходимо, для обеспечения четкого понимания поставленной проблемы.
Меморандум имеет целью изложение фактической, документальной или юридической стороны обсуждаемого вопроса. Этот вид официального документа составляется в форме письма и не содержит общепринятых форм вежливости. Он может либо прилагаться к нотам, либо выступать в качестве отдельного документа, подлежащего последующему рассмотрению и обсуждению.
Наиболее полно письменная деловая речь находит свое выражение в деловом письме. Современное деловое письмо объединяет в своем значении служебное послание в форме официального документа, а также в форме разнообразных подтверждений, предложений, просьб, запросов, напоминаний, поручений, претензий, поздравлений, соболезнований, ответов на них, т. е. всего того, что, будучи изложенным в письменном виде, лежит в основе деловых отношений.
При написании делового письма обычно используются фирменные бланки с эмблемой фирмы, ее полным названием, почтовым и телефонным адресом, телефоном, факсом и банковскими реквизитами. Внешний вид бланка служит своего рода «визитной карточкой» фирмы. Чем официальнее бланк, тем официальнее стиль письма.
Язык деловой переписки характеризуется относительным однообразием используемых средств. Для делового стиля характерно содержание различных клише и штампов, принятых в той или иной ситуации письменного делового общения.
Для языка деловой переписки характерна нейтральность изложения. При этом логичность излагаемых фактов преобладает над эмоциональностью. Недопустимо использование в деловой письменной речи просторечных слов и выражений, междометий и слов, выражающих субъективную оценку. Основной целью языка делового письменного общения является последовательное, логичное изложение фактов, обеспечивающее их объективное восприятие при полном отсутствии субъективного взгляда на обсуждаемые проблемы.
Одним из необходимых условий, обеспечивающих практическую, а в ряде случаев и правовую ценность деловой корреспонденции, выступает смысловая точность делового стиля письменной речи. Именно смысловая точность деловой переписки призвана исключить двусмысленность толкования излагаемых фактов, имеет своей целью наиболее точно и логично донести до адресата поставленную проблему и обеспечить ее полное и правильное понимание.
Большое значение для деловой переписки имеет отбор фактического материала. Количество приводимых фактов должно быть достаточным для подтверждения высказываемого в письменном сообщении суждения, однако факты не должны представлять собой перечень малозначительных данных. Кроме того, необходимо использовать факты, актуальные именно для данной ситуации. Фактический материал, используемый в деловой переписке, должен быть внимательно отобран и тщательно проверен. Следует также избегать повторов в изложении информации.
Любая деловая корреспонденция должна быть достаточно убедительной. Убедительность документов, используемых в деловой переписке, достигается посредством доказательности.
Таким образом, правильно составленному письму, используемому в деловой переписке, должны быть свойственны отбор точных фактов, дополненных убедительной аргументацией с четким следованием правилам формальной логики.
Деловые люди, уважающие себя и партнеров и стремящиеся к поддержанию престижа своей фирмы, обязаны придерживаться общепринятых норм этикета при ведении деловой переписки.
К сожалению, на практике правил оформления деловой корреспонденции придерживаются далеко не все. Более того, существует проблема так называемого «ложного этикета» делового общения.
Суть ложного этикета деловой переписки заключается в том, что некоторые составители писем-ответов, руководствуясь исключительно коммерческими соображениями, в угоду своим профессионально некомпетентным партнерам стараются придерживаться их же нестандартной формы оформления деловой корреспонденции и терминологии. Ложный этикет является одной из причин терминологической неупорядоченности и лексической засоренности языка деловой переписки.
Деловой прием
К деловым приемам относятся деловые обеды, ужины, разнообразные банкеты, служебные вечеринки и т. п. мероприятия, носящие отчасти деловой характер, совмещающие приятное с полезным.
Устройство деловых приемов популярно во многих странах и на многих крупных предприятиях, практикуется в деловой сфере с давних времен и считается одним из наиболее эффективных способов, помогающих достичь делового соглашения и вместе с тем приятно провести время. Деловой прием может происходить как в пределах предприятия (компании), так и на нейтральной территории.
Уединенные, легкие деловые приемы в виде ланча или ужина, рассчитанные на двух-трех человек, разрешается проводить в личном кабинете предприятия (в том случае, если такой прием организован руководящими лицами). Но лучше устраивать их в небольших кафе или ресторанах.
Банкеты, фуршеты и подобные крупные мероприятия, также являющиеся деловыми приемами, можно проводить как в столовой при компании (конференц-зале), так и снять для этого кафе или ресторан. Банкеты обычно организуются в связи с каким-либо событием, значимым для всей компании: по случаю презентации, открытия нового офиса, удачной сделки, юбилея компании или кого-то из сотрудников (руководителей или почетных работников).
Самая распространенная ныне форма проведения деловых банкетов или фуршетов – в виде шведского стола. Шведский стол представляет собой большой стол, на котором расставлены тарелки с порционными блюдами. Стулья не предусмотрены. Присутствуют официанты, которые разносят подносы с полными бокалами и закусками. Каждый из присутствующих может подойти к такому столу со своей тарелкой и взять то, что ему хочется. Преимуществом такого вида приема является непринужденность обстановки: едят только те, кто хочет есть; люди могут разбиваться на небольшие группы по интересам, в которых идет обсуждение каких-то дел, либо спокойно перемещаться по залу от одного собеседника к другому.
Деловой прием может проводиться как в форме обильного обеда, так и легкого ужина. Выбор того или иного вида делового приема зависит от конкретной ситуации, от тех целей, которые преследует человек, назначающий подобную встречу, от степени знакомства, наконец – от материальной стороны.
Легкий завтрак или ужин считаются наиболее подходящими под определение делового приема по нескольким причинам:
– присутствующие на таком приеме получают возможность уделить больше внимания не употреблению пищи, а беседе, обсуждению дел, ради которых прием и был устроен;
– такой вид приема наиболее удобен для занятых деловых людей, поскольку может занимать сравнительное небольшой отрезок времени;
– деловой завтрак или ужин можно провести в личном кабинете, служебной столовой либо в близлежащем кафе или ресторане во время рабочего дня.
Большая часть деловых приемов (ужинов, обедов) организуется с целью обсуждения каких-либо важных деловых моментов, касающихся сотрудничества, заключения договоров, подписания деловых бумаг и прочих дел, имеющих юридическую силу, независимо от того, где и в какой форме они состоялись.
Неофициальная обстановка помогает присутствующим на деловом приеме чувствовать себя раскованнее и откровеннее, вести непринужденную беседу, выявить общие интересы и взгляды, что содействует более тесному общению и благоприятному исходу совместно намечаемых планов.
Каждый руководитель вправе проводить подобные деловые приемы и назначать встречи в неофициальной обстановке как с сотрудниками своей компании, так и с партнерами, с постоянными клиентами и прочими лицами.
При организации делового приема необходимо соблюдать несколько ключевых моментов, касающихся делового этикета:
1. Назначать деловой прием следует лично, в виде предложения, прозвучавшего непременно на деловой встрече либо по телефону. Пригласить конкретного человека или группу лиц на деловой прием можно также через традиционное пригласительное письмо либо электронное, отосланное по электронной почте в Интернете.
2. Независимо от той формы, которая используется для приглашения на деловой прием, следует поинтересоваться, удобно ли это приглашаемому; если нет, то нужно перенести прием на удобное для последнего время.
3. Деловой прием проводится в деловом костюме, а не в свободной одежде, в отличие от обычного (неделового) приема.
4. Во время делового ужина или обеда следует придерживаться всех необходимых норм делового этикета (правильно использовать столовые приборы, держать марку во время разговора, не выходить из-за стола на долгое время и т. п.).
5. Деловой прием предполагает, что присутствующие будут много разговаривать; однако, разговаривая, следует придерживаться некоторых правил. В процессе делового приема не следует перебивать собеседника или задавать ему вопросы в тот момент, когда он жует пищу. Также следует давать собеседнику выговориться и только потом говорить самому. Долгое молчание на деловом приеме нежелательно.
6. Деловые приемы можно назначать только в том случае, когда присутствующие достаточно знакомы между собой.
7. Во время делового приема обсуждаются только дела, обсуждение личных тем – нежелательно.
8. Назначая деловой прием, нельзя опаздывать, поскольку такой прием равносилен деловой встрече, где ценится пунктуальность.
Отменять деловой прием нежелательно. В случае появления каких-либо неотложных дел следует обязательно позвонить и предупредить об отмене приема, объяснив причину.
Дивизионапьная структура
Дивизиональная структура – это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
Дивизиональные структуры разработаны в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными в связи с возросшими размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды и другими современными проблемами.
Основными видами дивизиональных структур являются региональные и продуктовые структуры, инновационные, а также ориентированные на покупателя.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Таким образом оказывается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, создают опытные образцы, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.
При подходе, ориентированном на потребителя, все подразделения структуры объединяются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.
Различные типы дивизиональной структуры имеют практически одинаковые преимущества и недостатки, поскольку у них одна и та же цель – обеспечить наиболее эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.
Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Структура, ориентированная на потребителя, дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она больше всего зависит.
Следовательно, выбор того или иного типа дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические связи основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в конечном продукте, имеющем самостоятельное значение.
Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, предназначенными для использования не только внутри организации, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.
Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений. К их разновидностям относятся:
1. Единая акционерная компания, которая сама владеет предприятиями и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг.
2. Холдинговая компания – как правило, собственного производства не имеющая, а располагающая таким количеством (пакетом) акций других фирм, которое позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью.
3. Промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями.
Промышленно-финансовая группа имеет сетевую структуру. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая – разработки, третья – осуществлять производство, четвертая – сбыт. Участники сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные контакты с учетом взаимных интересов. Сети могут часто переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений.