Неделя начинается с субботы. Сказка для менеджеров младшего возраста. Часть 1. Сказка-быль, да в ней намек (В. А. Первушин)

Знакомство с НИИ Менеджмента (НИИ Ме)

Остановка «Центр «Высокая Идея» – прозвучал в автотакси голос механического водителя. Сергей очнулся от раздумий, вышел из такси, управляемого автоматическим водителем с заряжающимися от солнца аккумуляторами и огляделся. Он и раньше бывал в этих местах, но впервые смотрел на все глазами человека, который должен влиться в семью инноваторов, непрерывной лентой движущихся к современного здания. На здании висели вывески НИИ Менеджмента (НИИ Ме) и «Министерство Проектного Управления (МиниПУп), что указывало на ведомственную принадлежность института. У здания были два входа. Внешне они были весьма похожи. Так в какой же из них ему пойти?

Несколько лет назад Сергей окончил МВТУ – Манагерийское Высшее Техническое Училище, настоящую кузницу инженерных кадров для различных областей науки и техники, а совсем недавно завершил обучение в ВыШИноС – Высшей Школе Инновационных Стартапов. Особого успеха не достиг – сказалось отсутствие управленческого опыта и знаний. Именно поэтому Сергей неделю назад отправил свое резюме в головную организацию Министерства Проектного Управления Манагерии, Научно-исследовательский институт Менеджмента, арендующий площади как раз в Центре «Высокая Идея», и получил приглашение на собеседование.

Сергей подошел к левой проходной и увидел, что машины сотрудников стоят здесь как попало, разметка отсутствует, а на дверях висит бронзовая табличка «Для импровизаторов» с цитатой:

«Если ты хочешь построить корабль, то не собирай своих людей, чтобы раздобыть дерево, подготовить инструмент, поставить задачу и распределить работу – научи людей тосковать по далеким и безбрежным морям. Тогда они сами построят корабль».

Антуан де Сент-Экзюпери, «Цитадель»

– Понятно, – подумал Сергей, – здесь проходят импровизаторы.

Он слышал от многих ярких личностей, регулярно посещавших их Инновационную школу с лекциями, больше напоминавшими призывы и заклинания, что каждый импровизатор уверен в том, что он справится с проблемами по мере их появления. Сергею казалось, что импровизатор похож на мастера-горнолыжника, который уверенно несется по незнакомой трассе, будучи убежден, что объедет все встречающиеся препятствия. Но объехал раз, другой, третий, а потом бац! – и катастрофа.

Мыслеблок

«На стоянке грудилась толпа, пытающаяся стать очередью, но, поскольку она состояла в основном из киношников, порядок был невозможен».

(Юрий Нагибин, «Тьма в конце туннеля»).

Из чистого любопытства Сергей подошел к другой проходной. Площадка здесь была размечена линиями, автомобили стояли строго в соответствии с разметкой, а на дверях висела другая табличка «Для системных организаторов» с цитатой:

Я был огорчен до глубины души и тут только сообразил – правда, слишком поздно, – как глупо приниматься за работу, не рассчитав, во что она обойдется и хватит ли сил для доведения ее до конца.

Даниэль Дефо, «Робинзон Крузо»

– Ага, знаю, лозунг системных организаторов: «Я постараюсь не допустить возникновения большинства проблем!», – подумал Сергей. Он вошел в эту проходную и, оказавшись внутри, с удивлением увидел, что оба потока сотрудников, входящих в разные проходные, в вестибюле перемешиваются и уже трудно понять, кто из них импровизатор, а кто системный организатор.

Сергей огляделся и увидел в углу дверь, на которой была табличка – «Отдел кадров НИИ Ме». Постучав, получил приглашение войти. За столом сидел чрезвычайно худой мужчина с острым взглядом, казалось, пронизывающим насквозь.

– Я Проектный Кадровик, сокращенно ПРОК, – сказал он. – Вижу, пришел устраиваться в институт, зовут Сергеем, закончил МВТУ и Инновационную школу. Что умеешь делать?

– Ну-у-у…, – замешкался с ответом Сергей..

– Так, ясно! Я тебя сейчас протестирую. У нас в институте любят чистоту. Вот ты вытер ноги перед входом в мой кабинет?

– Да, конечно, – ответил Сергей.

– А во вторую очередь мы ценим честность. Никакого коврика перед дверью нет!

Сергей растерялся. Он не знал, что ПРОК всех новичков испытывал на прочность, проводя с ними стрессовое собеседование (см. энциклопедии ЭНИКИ-БЭНИКИ), поскольку для будущей работы в качестве Манагера нужен высокий уровень стрессоустойчивости. Данный тип собеседования, отличается от обычного тем, что кандидата провоцируют, пытаясь создать конфликтную ситуацию, чтобы посмотреть, как он поведет себя, оказавшись в стрессовой ситуации. Ходили слухи, что ПРОК является сотрудником спецслужбы КаГБ (Качество, График, Бюджет). Эти три компоненты являются важнейшими характеристиками проекта, причем прочно связанными друг с другом. Стремление сократить время реализации проекта (График) чаще всего приводит к увеличению Бюджета и снижению Качества. Желание выполнить проект за меньший Бюджет неизбежно ведет к удлинению Графика. Эти три параметра, часто изображаемые в виде треугольника, являются основой флага спецслужбы КаГБ. Поскольку сотрудники этой службы стремятся распространить свое влияние в мировом масштабе, знаменитый треугольник изображен на фоне земного шара.

В соответствии с Конституцией Манагерии, каждый Манагер должен быть лоялен этим трем компонентам проекта, а сотрудники КаГБ призваны выявлять инакомыслящих. Манагеров, нарушающих эти принципы, отправляют на перевоспитание в специальный Проектный лагерь (ПроЛаг), откуда большинство их них возвращаются с просветленными мыслями. Практически все они в ПроЛаге овладевают первичными навыками Проектных Разнорабочих (ПроРазы), которым поручаются самые разные работы по проекту. ПроРаз может быть как МолоМаном (Молодым Манагером), так и МуМеном (Мудрым Менеджером). В Манагерии не считается зазорным выполнять работы по проекту в качестве ПроРаза.

ПРОК задал еще несколько вопросов Сергею и решил больше новичка не мучить. Он знал, что никогда человек не бывает так близок к совершенству, как при заполнении анкеты при приеме на работу, поэтому привык работать с теми людьми, что имеются. Именно по этой причине в НИИ Ме не любили менять сотрудников – кто сказал, что следующий будет лучше?

Мыслеблок

В Новороссийске Пухов пошел на комиссию, которая якобы проверяла знания специалистов.

Его спросили, из чего делается пар.

– Какой пар? – схитрил Пухов. – Простой или перегретый?

– Вообще… пар! – сказал экзаменующий начальник.

– Из воды и огня! – отрубил Пухов.

– Так! – подтвердил экзаменатор. – Что такое комета?

– Бродящая звезда! – объяснил Пухов.

– Верно! А скажите, когда и зачем было восемнадцатое брюмера? – перешел на политграмоту экзаменатор.

– По календарю Брюса тысяча девятьсот двадцать восьмого года восемнадцатого октября – за неделю до Великой Октябрьской революции, освободившей пролетариат всего мира и все разукрашенные народы! – не растерялся Пухов, читавший что попало, когда жена была жива.

– Приблизительно верно! – сказал председатель проверочной комиссии. – Ну, а что вы знаете про судоходство?

– Судоходство бывает тяжельше воды и легче воды! – твердо ответил Пухов.

– Какие вы знаете двигатели?

– Компаунд, Отто-Дейц, мельницы, пошвенные колеса и всякое вечное движение!

– Что такое лошадиная сила?

– Лошадь, которая действует вместо машины.

– А почему она действует вместо машины?

– Потому, что у нас страна с отсталой техникой – корягой пашут, ногтем жнут!

– Что такое религия? – не унимался экзаменатор.

– Предрассудок Карла Маркса и народный самогон.

– Для чего была нужна религия буржуазии?

– Для того, чтобы народ не скорбел.

– Любите ли вы, товарищ Пухов, пролетариат в целом и согласны за него жизнь положить?

– Люблю, товарищ комиссар, – ответил Пухов, чтобы выдержать экзамен, – и кровь лить согласен, только чтобы не зря и не дуриком!

– Это ясно! – сказал экзаменатор и назначил его в порт монтером для ремонта какого-то судна.

(Андрей Платонов, «Сокровенный человек»)

– Все с тобой ясно, – сказал ПРОК. – Пойдешь в Отдел Линейного Управления Проектами (ОтЛУП) НачМеном – Начинающим Менеджером.

– А почему именно в этот отдел? – спросил Сергей.

– Ну, ты же вошел через правую проходную, значит, у тебя имеется неосознанная тяга к упорядочиванию окружающего мира. А ОтЛУП как раз и занимается структуризацией проектов. Структура проекта – это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов, представленных с различной степенью детализации. Умение структурировать проект является основой навыка системного организатора. Посмотри на эту тему статью в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ.

– Да я знаком с понятием структуризации! – ответил Сергей.

– Вот и отлично! Да, и если хорошо себя проявишь, можешь рассчитывать на подготовку и защиту диссертации на звание Кандидата Инновационных Наук, сокращенно КАИН, – добавил ПРОК.

Слово «Диссертация» ПРОК, почему-то произнес с плохо скрываемым отвращением. Позже Сергей узнал причины этого отношения. Дело в том, что большая часть диссертаций, защищаемых в НИИ Ме, выглядит очень странно. Завистники утверждают даже, что темы диссертаций высосаны из пальца. Говорят также, что диссертанты брали пословицы и поговорки и способом мыслеизвращения превращали их в околонаучное блюдо. Эта практика настолько укоренилась в Манагерии и, в том числе, в НИИ Ме, что с ней до сих пор ничего не смог поделать даже сам директор института АКИН.

Названия многих диссертаций, защищаемых в НИИ Ме, совершенно непонятны и лишь свидетельствуют о том, что любую мысль можно донести до собеседника предельно просто или предельно сложно. Местные хохмачи придумали их расшифровку и к первому апреля (это отмечаемый повсеместно в Манагерии День Юмора в Инновациях) кто-то из них указал первоисточник диссертационной идеи, поместив плакат прямо над левым входом в институт, закрыв им надпись «Для импровизаторов». Ниже плаката висела зловещая надпись: «Не трогать – мыслеминировано, можешь навсегда лишиться Идей!». В итоге плакат провисел почти неделю, пока его не сняли вызванные специалисты из МЫслеМИНного Отдела (МыМинО). Сотрудники этого отдела занимаются обнаружением и уничтожением взрывоопасных мыслей.

Плакат выглядел следующим образом.

Темы актуальных диссертаций НИИ Ме

Манагеры, защитившие диссертацию, получают звание Кандидата Инновационных Наук, сокращенно КАИН. Происхождение этого термина не совсем ясно. Одни склонны считать, что это звание происходит от древнего корня «кана», имеющего также значение «создавать». По мнению других, имя Каин стало нарицательным для злобного, завистливого человека, способного на подлости (необязательно на убийство) по отношению к самым близким людям. Но народная этимология проводит параллель с именем Каина и древним глаголом «окаяти» в значении «проклясть», от которого произошло современное слово «окаянный». Многие считают, что это полностью соответствует уровню современных диссертационных работ в Манагерии.

Мыслеблок

Аспирантура убедила Андрея, что дело не в том, защитит ли он диссертацию, а в том, удастся ли ему стать ученым. Он учился последовательности, терпению; учился любить неблагодарную черную работу; учился выкарабкиваться из самых глубин отчаяния, когда, казалось, все рухнуло и нельзя продолжать и не с чего начинать. Иной раз результаты всех трудов вдруг повисали на волоске, и Андрей до боли в голове ощущал свое бессилие найти выход, и тогда перед ним возникал пугающий вопрос: а нужно ли кому-нибудь то, что ты делаешь?

(Даниил Гранин. Искатели)

Как правило, после защиты диссертации Манагеры-КАИНы пускаются в странствование по земле НОД (земля странствия или земля Научно Обоснованных Достижений). Между собой эту землю, которая находится к западу от Иннополиса, Манагеры почему-то называют Эдемом. Путешественников здесь ожидают совсем не райские условия: а именно нелегкий труд в поте лица на ниве науки.

Но большая часть путешественников здесь успокаивается и впадает в своеобразный летаргический сон. Оправданием для них, видимо, служит тот факт, что на языке Страны Широких Амбиций (СШАм) глагол to nod значит «дремать», а выражение «земля Нод» в их культуре издавна является шуточным обозначением сна, аналог выражения, бытующего в Манагерии – «объятия Морфея». Может именно по этой причине большинство таких диссертантов, стремятся к Морю Спокойствия, высаживаются на Берегу Душевной Лени, осваивают Сачок Бич, зависают в зоне Финансового застоя и, в итоге, оказываются полностью потерянными для общества.

На прощание ПРОК вручил Сергею отпечатанную типографским способом тонкую брошюру.

– Внимательно изучи ее, здесь сконцентрирован опыт сотен менеджеров. Это как в нашей Проектной армии Уставы: Дисциплинарный и Внутренней службы. Слышал о таких документах? Эти Уставы определяют сущность воинской дисциплины, обязанности проектных служащих по ее соблюдению, взаимоотношения между ними, правила внутреннего порядка. Вот и у нас в НИИ Ме есть такой аналог Устава – называется «Корпоративный кодекс управления проектами». Будешь следовать этим правилам – далеко пойдешь! Все понятно? Тогда свободен!

Сергей вышел от ПРОКа с облегчением – все-таки, приходилось постоянно ожидать от ПРОКа какого-либо подвоха.

Пройдя по указанному ПРОКом маршруту, Сергей оказался у дверей, на которых было начертано: «Ни один план не переживает встречи с противником. Хельмут фон Мольтке». И ниже: «Отдел Линейного Управления Проектами (ОтЛУП)».

Мыслеблок

Разговор происходил у двери с надписью «Отдел приключений». Андрей понимал истинный смысл этих слов, но, посмотрев на унылого сотрудника этого отдела, улыбнулся. А жаль, что действительно не существует на свете такой отдел увлекательных, волнующих приключений!

И вдруг эта смешная надпись как-то по-новому осветила и его приход в лабораторию, и путешествие по зданию Управления. Да, и в его жизни началась пора неожиданных, удивительных событий. Начиналась, впрочем, не очень-то удачно, встретили его неприветливо… Того ли он ждал?.. А впрочем, ничего страшного не произошло. Посмотрим, как они будут выглядеть, когда дойдет до дела. Толком в осциллографе разобраться не умеют…

Он шел по высоким сводчатым коридорам, поднимался по лестницам, минуя какие-то залы и застекленные галереи, чувствуя себя уже не гуляющим наблюдателем, а разведчиком. Каждый шаг открывал новое, каждый встречный мог оказаться соратником или противником.

…Вот наконец и технический отдел. Ну что ж, зайдем представиться.

(Даниил Гранин. Искатели)

Сергей вошел в эти двери и оказался в большой комнате, где за большими мониторами сидели несколько десятков манагеров. Некоторые из них рисовали какие-то графики. Почти перед каждым был пришпилен напечатанный крупным шрифтом листок, на котором было написано «Руководитель проекта должен».

Требования к Руководителю проекта

Сергея, как оказалось, здесь уже ждали. Начальник ОтЛУП встретил Сергея радушно.

Кивнув на плакат, он сказал:

– Мы стараемся с самого начала формировать проектные ценности, которые сформулированы в подобных плакатах. Они должны стать нормой поведения каждого проектного Манагера.

– Что ты знаешь о линейном планировании? – неожиданно спросил он Сергея.

Сергей честно рассказал то, что у него осталось в памяти по этой теме из лекций.

Начальник отдела понимающе хмыкнул и задал второй вопрос:

– А что тебе известно об интеграционном мышлении?

В голове у Сергея крутились только какие-то отрывочные сведения об этом.

– Так вот, настоящий руководитель должен иметь интеграционное мышление, т.е. видеть проблему в целом, – продолжил начальник. – Ты должен научиться принимать решения о том, как наилучшим образом использовать ресурсы, овладеть искусством предугадывания потенциальных проблем и их решением до того, как эти проблемы станут критическими. Тебе придется искать наилучшее решение при наличии противоречивых требований. А это подразумевает поиск компромиссов между противоречивыми требованиями и альтернативами. Так как интеграция затрагивает все области управления проектами, тебе придется координировать работу с различными подрядчиками, обеспечивать взаимоувязку с системами, компонентами и другими элементами проекта. Но развитая интеграционная функция управления потребуется тебе только в том случае, если ты захочешь стать менеджером высокого уровня, МуМеном, а не ПроСом, как вон те, – он пренебрежительно махнул рукой за спину, где некоторые сотрудники разговаривали между собой, пили кофе, играли в какие-то игры и вообще чувствовали себя весьма вольготно.

– Я ведь планирую, учитывая твое управленческое образование, назначить тебя руководителем группы проектного управления. Надеюсь, ты не думаешь, как говорят на Востоке, что хорошая беседа сокращает рабочий день?

Сергей отрицательно покачал головой. – А какими качествами должен обладать менеджер проекта? – спросил он.

– Для начала прочитай мою статью «Каким должен быть руководитель проекта?» в газете «Инновационный меридиан» №1 (17), – ответил Начальник ОтЛУП. – А еще расскажу тебе байку, в которой, как водится, только часть шутки.

История, рассказанная Начальником ОтЛУП

Человек, летящий на воздушном шаре, обнаружил, что потерялся. Он спустился немного ниже и заметил на земле женщину. Спустившись ещё чуть ниже, он обратился к ней:

– Простите, не могли бы вы помочь? Я договорился с другом встретиться час назад, но не знаю, где сейчас нахожусь.

– Вы находитесь на воздушном шаре в 30 футах от поверхности Земли, между 40 и 41 градусом северной широты и между 59 и 60 градусом западной долготы, – ответила женщина.

– Вы, должно быть, программист?

– Да, а как вы догадались?

– Вы мне дали абсолютно точный ответ, но я совершено не представляю, что делать с этой информацией, и я всё ещё потерян. Откровенно говоря, вы мне совершенно ничем не помогли.

– А вы, наверное, менеджер?

– Да. А вы как догадались?

– Вы не знаете, где находитесь и куда направляетесь. Поднялись вы туда, благодаря воздуху. Вы дали обещание, которое не представляете, как выполнить, и ожидаете, что люди, которые находятся ниже вас, решат ваши проблемы. И, наконец, сейчас вы в том же самом положении, в котором находились до встречи со мной, но почему-то теперь в этом оказалась виновата я.

– Ты понял, чего не хватает в разговоре, приведенном в этой байке? Конкретики и полезности! Но продолжим. В психологии аналог интеграционного мышления называется «понятийным мышлением». Это мышление заключается в умении выделять суть явления, объекта, умении видеть причину и прогнозировать последствия, строить целостную картину ситуации. Тот, кто обладает понятийным мышлением, адекватно понимает реальную ситуацию и делает правильные выводы. А тот, кто не обладает, тоже уверен в правильности своего видения ситуации, но это его иллюзия, которая разбивается о реальную жизнь.

(См. «Что такое интеграционное мышление?», газета «Инновационный меридиан», №2 (17))

– Так вот, имей в виду: планы таких людей не реализуются, прогнозы не сбываются, но они считают, что виноваты окружающие люди и обстоятельства, а не их неправильное понимание ситуации. Ты не бери пример с ПроСо, у нас в отделе есть и другие сотрудники, ты с ними позднее познакомишься.

– А пока приведу тебе один пример, характеризующий суть интеграционного мышления.

Сказка-быль «Создание производства соевого молока», рассказанная Начальником Отдела Линейного Управления Проектами (ОтЛУП)

Потенциальный Заказчик, руководитель крупной торговой компании в столице Манагерии – Иннополисе, обратился в НИИ МЕ со следующей просьбой: помочь организовать новый бизнес – производство соевого молока из соевых бобов в небольшом городе (15 тысяч жителей) в 100 км от столицы. Цель проекта – обеспечить снабжение соевым молоком малоимущие слои населения. Заказчик хорошо знает этот рынок, имеет сбытовую сеть и утверждает, что инвестиции окажутся выгодными.

Заказчик никогда не занимался производством, именно поэтому он и обратился за помощью в наш институт, имеющий большой опыт управления инвестиционными проектами, рассчитывая, что профессиональные менеджеры помогут успешно реализовать проект. В НИИ Ме работа была поручена сотрудникам ОтЛУП.

Однако, требования Заказчика показались нашим менеджерам несколько странными: он просит открыть завод 17 февраля (текущая дата была – середина апреля). Если же завод будет открыт позже – Заказчик посчитает проект неудачным. Если завод будет готов к открытию раньше, завод надо законсервировать до 17 февраля, с тем, чтобы открыть завод именно в этот день.

От Заказчика была получена самая общая информация об оборудовании: соевое молоко производится на специальном оборудовании – установке «соевая корова», которая выпускается несколькими компаниями. Для «соевой коровы» требуется помещение площадью 12 кв. м и вспомогательные площади около 60 кв. м. Производительность «соевой коровы» составляет 580 л молока в день (13920 л в месяц). Для эксплуатации «соевой коровы» требуются 3 человека: 2 оператора и один помощник оператора.

Если следовать обычной логике подготовки инвестиционного проекта, то в рамках подготовки бизнес-плана необходимо изучить рынок продуктов питания в этом городе, обосновать требуемый объем производства, спланировать работы проекта.

При разработке инвестиционного проекта возникло множество вопросов, которые необходимо было обсудить с Заказчиком. Однако, если понять цель проекта, окажется, что многие ответы на невысказанные вопросы можно получить «автоматически», поскольку ответы следуют из поставленных условий. В данном примере вызывает удивление тот факт, что Заказчик не заинтересован в досрочном открытии завода, а ориентируется на конкретную дату. Это может быть в случае, например, желания подарить заводик близкому человеку (жене) к дню рождения. Но жене дарят обычно, салон, бутик, причем не за 100 километров от столицы. Да и анализ приведенных показателей показал, что инвестиции вряд ли будут успешными, тем более, что они получались очень незначительными. Следовательно, здесь имеет место иная причина, скорее всего, политическая, например, выборы в местное законодательное собрание.

Оказалось, все именно так – было желание открыть в этом городе небольшое производство, организовать PR-акцию (созданы новые рабочие места, накормлены малоимущие и т.п.). Не имело значения то, что этих рабочих мест будет создано менее десятка – специалисты по политическому пиару обещали, в случае открытия завода за месяц до выборов максимальный резонанс с привлечением СМИ. В этом случае все встает на свои места и команда менеджеров может теперь сама формировать структуру проекта. Понятно, почему проект привязан к конкретной дате – открытие завода раньше срока приведет к ослаблению эффекта, а открытие позже не позволит провести рекламную кампанию (мы не будем здесь обсуждать этические аспекты этого проекта, нам интересен подход к его реализации).

Мгновенно выстраивается перечень работ. Маркетинговое исследование проводить не надо – проект некоммерческий и не рассчитан на получение прибыли. Мощность завода достаточно определить в 2 «соевые коровы», причем вторая – для подстраховки на случай выхода из строя первой. Помещение не строить, а арендовать для удешевления и ускорения проекта. Снабжение и сбыт будет обеспечивать компания Заказчика, поставляя сырье и развозя готовую продукцию своим автотранспортом. Упаковкой в пакеты можно не заботиться – достаточно разливать молоко в большие емкости (бидоны). Организуется отдельное юрлицо, а не филиал, поскольку завод после выборов, скорее всего, будет продан и т. п.

Таким образом, знание цели проекта позволило выстроить проект сразу, причем цель проекта однозначно, единственным образом определяла весь набор работ проекта. Однако, это потребовало от руководителя проекта умения объединить, интегрировать разнородную информацию, представлять проект целиком во всех его взаимосвязях.

– А теперь поговорим о том, что еще должен уметь Руководитель проекта, – продолжал гнуть свою линию Начальник отдела. – Видел плакатики, висящие перед каждым сотрудником? Так вот, если хочешь стать хорошим руководителем проекта, все это ты должен освоить, причем неформально. Управление людьми – одна из сложнейших сфер человеческой деятельности. Очень непросто бывает обеспечить согласованные действия команды в одном направлении.

Мыслеблок

– Совершенно верно, – подтвердил король. – С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть прежде всего должна быть разумной. Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны.

А. Сент Экзюпери «Маленький принц»

– И еще, – продолжил начальник ОТЛУП, – ты должен крепко усвоить, что системное управление проектами – это разумная бюрократия. Что это означает? А означает это, что при реализации проекта надо руководствоваться утвержденными правилами, которые называются КСУП – Корпоративный Стандарт управления проектами. Помимо этих утвержденных правил существуют законы управления, пренебрегать которыми категорически не рекомендуется. Эти законы ты должен выучить наизусть, и не только выучить, но они должны стать для тебя непреложным руководством к действию. С законами управления можешь ознакомиться в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ.

– Я знаю, нас этому обучали в ВыШИноС, – вставил Сергей.

– Тогда давай познакомлю тебя с сотрудниками нашего отдела. По функциональным обязанностям они делятся на две группы: Специалисты, которые могут руководить проектами, и Работники, которые выполняют значительную часть работ, не требующих наличия интеграционного мышления. Это те, кто разрабатывает графики, формирует различные таблицы, в общем, выполняют достаточно рутинные повторяющиеся работы, которые мы относим к категории «наука» или «ремесло». Только не надо думать, что работа этих сотрудников неважна. Наоборот, хорошо отлаженные рутинные операции освобождают Руководителя проекта от лишних забот.

Мыслеблок

Суматошная жизнь Специалистов казалась неестественной по сравнению с простым существованием Работников. Их психика также, вероятно, была более спокойной и уравновешенной.

Работники были тем фундаментом, на котором держалась Вечность. Странно, что эта очевидная мысль ни разу прежде не приходила ему в голову. Работники ведали доставкой из Времени воды и продовольствия, уничтожали отходы, обслуживали энергетические установки. Это они обеспечивали безотказную работу сложного механизма Вечности. Если бы в один прекрасный день вымерли все Специалисты, то Работники могли бы и дальше поддерживать существование Вечности. А вот если бы исчезли Работники, то Специалистам оставалось бы только бежать из Вечности или погибнуть самым бесславным образом от голода и жажды.

(Айзек Азимов. Конец вечности)

– Итак, давай представлю тех, кто у нас работает. Первым идет Умник, очень толковый сотрудник, еще учась в вузе, получал премию имени ВелМена. Очень хорошо разбирается в специальности, но никак не может защитить диссертацию, в итоге его карьерный рост ограничен. Большой его минус – он очень слабый управленец. Совершенно не умеет руководить подчиненными сотрудниками, а они этим пользуются и часто сидят у него на шее.

Следующий, сидит на краю стола, Остряк, неглупый специалист, но лентяй по жизни. В итоге многие обходят его по должности, что вызывает у него чувство зависти. Часто оно выливается в злые шутки, так что будь готов к возможным нападкам.

Добытчица, это та, что сидит постоянно на телефоне. Ее еще называют кратко ДобРаДефКа – Добытчица Разного Дефицита Качественного, относится к категории ПроСо. Работать не любит, но премию требует выписывать такую же, как у всех. В специальности разбирается слабо, держится только за счет того, что оказывает мелкие услуги сотрудникам.

Далее, за столом у стены, зарылся в гору бумаг – это Специалист, он и по своим возможностям Специалист с большой буквы. Его еще называют Очень Молодой Активный Манагер (ОМАМА). Хорошо разбирается в тонкостях разработки плана проекта, но жизненного опыта не хватает. Тем не менее, можешь, в случае необходимости, смело к нему обращаться.

За столом у двери сидит Настоящий Полковник, сейчас его нет – вышел покурить. Он действительно полковник, уволенный в запас из Проектной армии Манагерии по выслуге лет. Неплохой управленец, но считает порядки в Проектной армии наилучшей формой организации. Это мешает ему работать с гражданскими специалистами. Реализуя проект, он планирует его как боевые действия, которые заключаются в сосредоточении сил и средств, обработке позиций противника огневыми средствами, штурме высоты. Но когда на высоте водружено знамя, т.е. цель проекта достигнута – видна, образно говоря, такая картина: вокруг дымятся развалины, лежат убитые и стонут раненые. По этой причине в команде зреет недовольство – слишком многие получают значительные «ранения» в процессе реализации проекта, ЖеМаны рыдают в уголке, МужМаны сжимают зубы и кулаки. Обрати внимание на Полковника – тебе с ним придется нелегко – он никак не может понять, почему должен подчиняться гражданскому специалисту, «пиджаку», к тому же младше его по возрасту, хотя в армии это не вызывало никакого протеста. Не любит работать в проектах, аналогичных тем, которые он уже реализовывал. Но проекты, требующие максимального приложения усилий на незнакомом поле – его стихия.

Далее сидит с кислым выражением на лице – Неудачник. Раньше работал в государственной конторе, и все-бы ничего, да вот происходили с ним удивительные вещи, о которых он сам рассказывал даже с каким-то восторгом: вот какой я! То его запрут в гараже, где просидит трое суток, то, гуляя с ребенком, решит полетать на тарзанке, с которой сорвется и прямо в костюме рухнет в лужу. Даже сын его спрашивал: «Папа, а почему мама говорит, что у тебя руки не из того места растут?». Ему лучше ничего серьезного не поручать, обязательно что-то случится.

Рассказав обо всех сотрудниках, Начальник отдела, наконец, показал Сергею его рабочее место, поручил изучать все полученные материалы и ушел. Сергей с головой погрузился в совершенно новую для себя тему.

В кабинете АКИНа

Неожиданный звонок застал Сергея в тот момент, когда он в очередной раз изучал Корпоративный кодекс института в части проектного управления, пытаясь найти в нем что-то, что может помочь ему в дальнейшей карьере.

– Вас пригласили на заседание Высшего Проектного Комитета, ВПК, которое будет в кабинете Директора, – голос Секретарши директора НИИ Ме вывел его из задумчивости.

Сергей на совещание пошел с начальником ОТЛУП (Отдела линейного управления проектами). По пути к кабинету АКИНа тот рассказал интересную историю.

– Говорят, Секретарша директора рассылает приглашения и распоряжения АКИНа до того, как он их озвучит, причем они всегда совпадают с теми распоряжениями, который позднее делает сам Директор. Т.е. она обладает фантастическим даром делать удивительно точные прогнозы. Но этот дар пришел к ней не сразу. Произошло это следующим образом.

Сказка-быль «Прогноз времени завершения проекта», рассказанная начальником ОТЛУП

Инновационная компания Silicon Innovation (SiliCo), имеющая в своем представительстве в Манагерии несколько десятков РазМенов (Разведывательных Менеджеров), занималась поиском перспективных технологий чапаления. Ее специалисты нашли в Патентном ведомстве Манагерии 85 патентов (примерно 1000 страниц текста с формулами). Эти патенты надо было перевести на язык компании SiliCo. Если бы этот объем работы был запланирован на год, вряд ли возникла необходимость использования каких-либо специфических методов управления проектами при выполнении этой работы: можно выдавать 1—2 переводчикам по 5—10 страниц в день и вести учет. В этом случае какие-либо риски отсутствуют. В данном случае сроки были жестче: перевод патентов необходимо было выполнить за полтора месяца. Компания SiliCo обратилась в НИИ Ме с просьбой помочь с этой проблемой. Очень важным требованием являлось выполнение работы точно в срок – материалы необходимо было отправить самолетом не позднее заранее известной даты – если опоздал, то работа теряла смысл, а значит исполнитель не получил бы оплату за выполненную работу. Сотрудники НИИ Ме проанализировали свои возможности и согласились выполнить работу. Были определены: стоимость работы, количество необходимых переводчиков, срок работы, т.е. подготовлено обоснование проекта. Однако, Заказчику показалась завышенной стоимость работы и было решено поручить ее специализированному переводческому бюро. Сотрудники SiliCo начали переговоры с несколькими переводческими бюро по условиям выполнения работы. Однако переводческие бюро одно за другим отказывались от этой работы – в самом деле, сложный технический текст, отсутствие переводчиков, понимающих терминологию данной предметной области, а полтора месяца – очень жесткий срок. Шло время. Когда до требуемого срока оставалось семь дней (!), компания SilCo снова обратилась в НИИ Ме с просьбой организовать перевод патентов. Совершенно ясно, что риски проекта возросли многократно, как и сложность работы. Если при отсутствии ограничений по времени проблем с выполнением работ не возникало, как и с организацией работы, то при таком жесточайшем сроке завершения проекта было не обойтись без специфических методов управления.

Для того, чтобы успеть в срок, была проведена структуризация проекта и разработана система прогноза развития проекта с использованием Exel, входящая в состав системы управления временем проекта. Ежедневно руководитель проекта должен был определять ожидаемую дату завершения проекта в зависимости от того, сколько переводчиков пришло в этот день и какой объем работ выполнен.

При анализе возможности выполнения работы в крайне сжатые сроки было учтено следующее. Известно, что технический текст переводчики в среднем переводят со скоростью около 7 страниц в день. Учитывался также тот факт, что многие переводчики, желая заработать, возьмутся за нее, а посмотрев дома текст, поймут, что текст технически сложный, требует знания специфической терминологии, поэтому перевести его не смогут. При этом большинство из них «забудет» предупредить заказчика (НИИ Ме) о том, что работа не будет сделана. Процент таких отказов был определен в 30%, т.е. был весьма высоким.

Поскольку в НИИ Ме свободных Менеджеров в данный момент не оказалось, работа была поручена Секретарше Директора, которая славилась своей точностью и исполнительностью. Она все выполнила в точности с расписанным Бизнес-процессом и проект был успешно завершен. Что интересно, она никак не может объяснить, почему у нее получилось. Просто работала, – объясняет она.

– Тебе полезно изучить эту задачу, чтобы научиться строить систему прогноза времени завершения проекта, – сказал начальник ОТЛУП. – Советую почитать статью в газете «Инномер», номер, кажется, 3—17.

По пути к кабинету Директора НИИ Ме, Сергей понял из разговоров направлявшихся туда же сотрудников, что АКИН проводит расширенное совещание Высшего Проектного Комитета (ВПК), который должен принять некоторые важные решения по проектам развития НИИ Ме. Проектный Комитет осуществляет формирование программ портфелей и годового реестра проектов института, мониторинг и интегральную оценку успешности реализации проектов, защиту стратегически важных для НИИ Ме проектов, поддержку и развитие деятельности Проектного Офиса.

За разговором они подошли к кабинету АКИНА. На дверях кабинета АКИНа вместо ожидаемой таблички «Директор» висела другая:

«Человек, который говорит, что это невозможно сделать, никогда не должен мешать тому, кто это делает».

Зайдя в кабинет АКИНа, Сергей с любопытством огляделся. Об этом кабинете ходили невероятные слухи. Вся обстановка кабинета содействовала творчеству. Так, например, некоторые говорили, что каждый предмет в кабинете может повысить управленческий потенциал Манагера. Многие рассказывали о том, как проблема, бывшая ранее неразрешимой, в кабинете АКИНа чудесным образом находила решение, причем сам АКИН этому внешне никак не содействовал. Некоторые Манагеры, исчерпавшие свой творческий потенциал, рассчитывали на то, что в кабинете АКИНа они смогут подлечить творческую ауру. Рассказывали, что АКИН только загадочно улыбался, слыша такие байки.

Прямо напротив входа в простенке между окон висел плакат, на котором бросались в глаза крупные строки «Вы не менеджер!». И только присмотревшись, можно было прочитать весь текст.

Тест на звание менеджера

С кабинетом АКИНа соседствовал музей НИИ Ме, в котором были собраны образцы мыследелательной техники. Сергей из любопытства зашел туда. Чего здесь только не было: Скатерть-самодумка, Ковер-мыслеукладчик, Сапоги-скородумы, Палочка-мыслевыручалочка, Меч-кладунец, Ведро-мыслесборник.

Над первым экспонатом, расстеленном на столе, было написано: «Скатерть-самодумка». Сергей постоял несколько минут возле нее, надеясь на какую-то реакцию, но ничего не ощутил. Разочаровавшись, он уже собрался двигаться дальше, но тут обратил внимание на пояснительную табличку. Там было написано: «Скатерть-самодумка» повышает интенсивность мыслетворчества собравшихся возле нее субъектов при одном существенном ограничении – работает в оптимальном режиме только в том случае, если их количество составляет три человека».

После этого Сергей обходил экспонаты, сначала читая пояснительные таблички.

«Палочка-мыслевыручалочка, способствует концентрации мыслей, если ею чесать в затылке или за ухом. Имеет вид обычной шариковой ручки и непрерывно модифицируется».

– Ага, – обрадовался Сергей, – а я ведь пользуюсь похожей!

В музее НИИ Ме находились образцы и более ранних версий палочки-мыслевыручалочки: прутики, которыми писали на песке, стилосы античных греков, иглы, которыми выжигали свои руны кельты и писали на бересте древние славяне, более поздние образцы – гусиные перья, перьевые ручки, чернильные авторучки. Мимо них Сергей прошел без особого интереса.

«Ковер-мыслеукладчик позволяет тому, кто расположился на нем, привести в порядок свои мысли. С помощью ковра-мыслеукладчика новые мысли не появляются, но мысли, уже крутящиеся в голове, выстраиваются нужным образом. Эксплуатация ковра-мыслеукладчика не требует специальных навыков – достаточно расположиться на нем в удобной позе и расслабиться. Однако, частое использование ковра-мыслеукладчика одним субъектом вызывает привыкание наподобие наркотического и снижение мысленной активности, поэтому злоупотреблять им не рекомендуется».

– Это не для меня! – самонадеянно подумал Сергей. В силу молодости у него редко появлялось желание поваляться на ковре.

Сапоги-скородумы изначально были предназначены для ускорения мыследеятельности. Однако, в процессе эксплуатации выяснилось, что они, забрасывая пользователя в места, удаленные от цивилизации, вызывают замедление мыслеактивности, подталкивают к пассивному созерцания природы. По этим причинам сапоги-скородумы (название менять не стали) признаны вредными и пользователь обязан хранить их в специально оборудованном помещении.

«Меч-кладунец», (имеет и другое название, придуманное местными острословами – «Меч-мыслестимулец»), аналог древнего стимула – заостренной палочки для погоняния слонов. По сравнению со стимулом значительно усовершенствован и более удобен в работе. Хранится в опечатанном прозрачном сейфе из бронированного стекла».

В Институте рассказывали, что АКИН кладет этот меч перед собой на столе всякий раз, когда приходится решать с сотрудниками сложную проблему, и меч-кладунец неизменно помогает стимулировать творческую активность сотрудников.

В центре зала стояло Ведро-мыслесборник – специальное устройство с обратным клапаном на входе, препятствующим самопроизвольному вытеканию расположенных в нем мыслей. Табличка гласила: «Ведро-мыслесборник обеспечивает достаточно длительное хранение мыслей, кроме тех, которые по самой своей природе являются скоропортящимися. Такие мысли довольно быстро растворяются среди других мыслей».

В Институте ходила байка о том, что, мысли, попавшие в Ведро-мыслесборник, могут в нем достаточно долго вариться, в результате чего приобретают новые, до этого момента не присущие свойства. Многие сотрудники, особенно относящиеся к категории ПроСо, пытались переварить свои мысли, прижимаясь к ведру, а некоторые даже бились об него головой, но, по свидетельствам очевидцев, толку от этого не было никакого.

Мыслеблок

Всю стену против дверей детского сада занимала золотая мемориальная доска, на которой были вырезаны слова священной Клятвы Эспера:

«В соответствии со своими суждениями и в полную меру способностей я буду действовать на благо человечества, а не во вред ему, не ради лжи. И никогда не причиню я мыслью огорчение или боль человеку, даже если он будет просить об этом сам.

В чье бы сознание я ни проник, я это сделаю для блага человечества всегда с самыми чистыми и благородными намерениями. Каждый раз, когда я услышу или увижу в чужом сознании не подлежащую огласке мысль, я буду хранить молчание, почитая ее священной тайной».

(Альфред Бестер, «Человек Без Лица»)

Разработка модификаций Ведер-мыслесборников была чрезвычайно популярна в НИИ Ме. Разрабатывались Бочки-мыслесборники, Чашки-мыслесборники, Стаканы-мыслесборники, Сумки-мыслесборники и прочие аналогичные устройства. Были созданы Тюбики-мыслесборники специально для женщин, но, так как они имели сходство с тюбиками для помады, женщины постоянно по ошибке открывали эти тюбики, в результате чего их мысли куда-то бесследно утекали. По этой причине было рекомендовано видоизменить упаковку мыслесборников для женщин, но, по какой-то причине, это сделано не было и женщины по-прежнему, пользуясь Тюбиками-мыслесборниками, теряли мысли. Этот факт весьма затруднял общение с некоторыми из них.

Сосуды-мыслесборники предназначены не только для сбора и хранения мыслей. Туда же складываются технологии, не нашедшие пока применения на практике. Однако, для технологий требуются емкости большего объема, поэтому тюбики-мыслесборники, чашки-мыслесборники и стаканы-мыслесборники, вопреки распространенным убеждениям о том, что они способствуют извлечению мыслей, совершенно не годятся для сохранения инновационных идей. Часто творческие люди, видимо для того, чтобы увеличить емкость имеющихся стаканов-мыслесборников, собираются коллективами по три человека, надеясь на увеличение количества пришедших в голову и сохраненных в этих сосудах идей, но их ожидания, чаще всего, не оправдываются. Есть предположение, что исключением из этого правила являются работники искусства: писатели, музыканты, художники. Однако, доказано, что частое использование стаканов-мыслесборников почти неизбежно приводит владельца в Зону финансового застоя.

Дальше стояла банка с надписью «Паста-герметизатор мыслей». Сергей видел баночки с этой пастой в каждом кабинете, кроме кабинетов технических работников. Он знал, что эта паста является весьма эффективным средством, препятствующим утеканию мыслей из любых емкостей. Герметизацию кабинетов отслеживает специальная комиссия под руководством Начальника Первого Отдела (НаПерО), который является офицером действующего резерва КаГБ. Первый Отдел (ПерО) – специальный отдел, обеспечивающий в НИИ Ме секретность мыследеятельности. Именно в ПерО хранятся наглухо запечатанные многочисленные аналоги Ведра-мыслесборника. Что в них содержится – никому неизвестно, так как содержимое Ведер-мыслесборников имеет гриф «секретно» и извлекается чрезвычайно редко.

Надо сказать, что утечка мыслей в Манагерии стала большой проблемой, в связи с чем она даже несколько раз обсуждалась в высшем органе Манагерии – Проектбюро ЦК ПКСС. Принятые решения обязывали всех руководителей использовать эту Пасту-герметизатор для противодействия «утечке мозгов» – так на местном жаргоне стали называть процесс утечки мыслей.

Рядом стоял Компактный Уничтожитель (КомУн) ПокеМанов (Покемонов Манагера) – видоизмененных в результате мутации в Манагерии так называемых покемонов, настолько распространенных в соседних государствах, что их существование стало значительной угрозой для развития государств и они были приравнены к эпидемии. Дело в том, что ПокеМаны обладают сверхъестественными способностями и поэтому могут энергично проникать в головы МолоМанов и занимать там все пространство, не оставляя места для других мыслей. Через некоторое время сам МолоМан становится дублем ПокеМана и, после этого, он окончательно потерян для общества. Его перестают интересовать работа, девушки, спорт и прочее – он полностью зацикливается на том, чтобы как можно больше людей попали в те же сети.

КомУн является чрезвычайно эффективным средством в борьбе с ПокеМанами. Он способен дистанционно разрывать покеболы – карманные устройства в виде шара, предназначенные для переноски ПокеМанов любого размера, но основное свойство КомУна – это возможность нарушения системы синхронизации Покедекса, карманной электронной энциклопедии, где содержится информация про ПокеМанов. Это приводит к перемешиванию всей информации, содержащейся в энциклопедии Покедекса и, как следствие, к невозможности дальнейшего использование ПокеМана.

Службой КаГБ и их представителями в отделах НаПерО устройства КомУн рекомендованы для применения во всех государственных организациях и коммерческих структурах, озабоченных душевным здоровьем сотрудников.

В углу стояла какая-то громоздкая машина. Сергей подошел ближе и прочитал название: «Словоткацкая машина». Зачем она нужна? – только успел подумать он, если есть компьютеры, – как увидел чуть в стороне мощный компьютер с надписью «Современная словоткацкая машина».

Мыслеблок

В момент вдохновения, случившийся примерно в тысяча восемьсот пятьдесят первом году, вероятно, после посещения так называемой Большой выставки, удивительного шедевра викторианских технологий, он придумал машину, которая должна была автоматически комбинировать объемы текста в любом желаемом порядке. Таким образом священник мог создать какое угодно количество проповедей из одного и того же исходного материала.…

Стоит отметить, что о реальном устройстве словоткацкого станка нам известно крайне мало. Приходится полагаться на отрывочные заметки в «Фар-Тоттеринг газет», полные комплекты которой за существенные шестидесятые – восьмидесятые годы девятнадцатого столетия не сохранились, и отдельные заметки и наброски в дошедшей до нас переписке преподобного Кэббиджа.…

Так называемая память машины была основана на перфокартах, использовавшихся в модифицированном ткацком станке Жаккарда. В те времена практической альтернативы просто не существовало. Кэббидж любил говорить, что собирается ткать мысли, так же как Жаккард – ковры. Каждая выходная строка состояла из двадцати, позднее – тридцати символов, отображавшихся с помощью колес, вращавшихся позади небольших окошек.

(Артур Кларк, Сборник «Колыбель на орбите». Рассказ «Текстовый процессор с паровым приводом»)

При приближении Сергея словоткацкая машина затарахтела и стала выдавать беспорядочные тексты. Сергей присмотрелся и несказанно удивился – машина выдавала вариации текстов песен известных в Манагерии девичьих групп «Сопелки», «Свиристелки» и «Мозгoff net». Откуда ему было знать, что все эти тексты пишутся словоткацкими машинами, но только более современными, а музейную машину когда-то пытался приспособить к написанию текстов продюсер этих групп Голос Малахольный?

На входе в кабинет АКИНа стояла рамка мыслеискателя, через которую должны были проходить все посетители. Рамка издает предупредительный сигнал в том случае, если у кого-то обнаруживаются любые мысли, даже потаенные, запрятанные так глубоко, что даже их носитель об этом не подозревает. Обнаруженные мысли с помощью Фильтра вредных мыслей анализируются на предмет пригодности и сливаются в Ведро-мыслесборник.

Сегодня рамка мыслеискателя упорно молчала, хотя через нее прошло уже много Манагеров, а ведро оставалось почти пустым – только на самом дне болталась какая-то, явно случайная, мыслишка.

В большой приемной по углам стояли два дивана, называемые «проблемный» и «дискуссионный» соответственно.

Рассказывают, что в молодости АКИН послужил прототипом героя рассказа Игоря Росоховатского «Тор-1». Один из МуМенов, работавший тогда с ним, часто вспоминает появление нового директора.

Мыслеблок

«Он появился ровно за пять минут до звонка: лопоухий, сухощавый, с курчавой шевелюрой, запавшими строгими глазами, быстрый и стремительный в движениях. Саше Митрофанову, кинувшемуся было заводить «душевный разговор», он так сухо бросил «доброе утро», что тот сразу же пошел в свою лабораторию и в коридоре поругался с добрейшим Мих-Михом.

В директорском кабинете Мих-Миха ждала новая неприятность.

– Уберите из коридоров все эти диваны, – сказал директор. – Кроме тех двух, которые у вас называют «проблемным» и «дискуссионным».

– Выписать вместо них новые? – со свойственным ему добродушием спросил Мих-Мих.

У директора нетерпеливо дернулась щека.

– А что, стоя женщинам очень неудобно болтать? – спросил он и отбил охоту у Мих-Миха вообще о чем-либо спрашивать.

Это был первый приказ нового шефа, и его оказалось достаточно, чтобы директора невзлюбили машинистки, уборщицы и лаборантки, проводившие на диванах лучшие рабочие часы».

(Игорь Росоховатский, «Тор-1»)

Придя в НИИ МЕ, АКИН распорядился и здесь поставить оба дивана.

АКИН утверждал, что чудодейственными свойствами влиять на творчество обладает висящая над его головой картина, подаренная к юбилею АКИНа самим ВелМеном!

О картине надо рассказать подробнее. Известный манагерийский художник написал это масштабное эпическое полотно, названное им «Инновационные ожидания», к памятным датам – годовщине Инновационной революции и юбилею АКИНа.

Ведущий искусствовед (ВедИ) Манагерии, увидевший картину, так прокомментировал ее содержание и потаенный смысл в интервью газете «Инновационный меридиан».

«Сюжет, изображенный на картине, в иносказательной, аллегорической форме иллюстрирует как трудности и проблемы, существующие в инновационном бизнесе, так и ожидания мятущейся души Инноватора, которая то блуждает в потемках, то озаряется светом беспочвенных надежд.

Картина заражает зрителя общим оптимистичным настроем. Замысел картины как бы подчеркивает уверенность в будущем, а общая светлая тональность картины заражает оптимизмом, присущим эффективному Манагеру.

Отсутствие облаков в небе, символа возможных перемен и угроз, свидетельствует о достигнутой прочности и стабильности Инновационного окружения юбиляра. Удачно выбранная цветовая гамма демонстрирует зрелый оптимизм, а светлый тон неба говорит сам за себя.

Нежные ветки берез, мягко изогнутые очертания берегов навевали мысли о стремлении юбиляра к прекрасному, о том, что АКИН всегда окружен лучшими представительницами мира инновационно-технологического бизнеса, способствующими повышению инвестиционной привлекательности проектов. В подтверждение этого тезиса достаточно в любое время зайти в кабинет АКИНа и вы сразу попадете в мир прекрасного. Столь высокая концентрация представительниц прекрасного пола свидетельствует о хорошем вкусе юбиляра, который, видимо, считает, что в Инновациях все должно быть прекрасно – и формы, и содержание. Однако, следует иметь в виду, что это может означать и всевозможные соблазны, подстерегающие путника, отважившегося идти по тропе знаний в неведомое.

Молодая поросль, робко пробивающаяся через густые заросли – это символ Молодых Инноваторов (МИн), которых поддерживает АКИН. Небольшой ветер, как символ перемен, от которого колышутся ветки, свидетельствует о том, что АКИНу в жизни всегда сопутствуют попутные ветра и жажда нового.

Изображенная на картине река символизирует течение жизни, движение вперед, подчеркивает неуклонное стремление АКИНа к новому, нелюбовь ко всему застывшему и неизменному.

Можно видеть, что изображенная река на заднем плане впадает в большую реку, которая в свою очередь впадает в море, отсутствующее на картине, но о наличии которого можно догадаться по общему настрою картины. Зритель должен домыслить наличие моря и это также наталкивает нас на понимание самой сути инновационного бизнеса. Этот второй, отсутствующий план картины, символизирует не просто море, а Море Идей, на берегу которого и расположен НИИ Ме, что обозначает вектор устремлений юбиляра.

Небольшая заводь демонстрирует жизненный застой, потерю ориентиров. Поскольку АКИНу это совершенно не свойственно, заводь едва заметна среди мощного течения реки.

В стороне проглядывают заросли, в которых так легко заблудиться и через которые пытается пробиться молодая поросль, что наводит на мысль о бюджетных дебрях, среди которых бродят толпы Инноваторов.

Извивающаяся вдоль берега тропа как бы подчеркивает непростой и извилистый путь, который ждет Молодых Инноваторов. Изгиб тропы подсказывает, что на непростом и тернистом пути они столкнутся с многими проблемами и соблазнами. Символом соблазнов являются березки, вызывающие ассоциацию с молодушками, вышедшими на берег реки жизни и как будто специально поджидающими путника. Березки протягивают руки-ветки и обволакивают нестойкого путника, заманивая негой и томлением. Эту угрозу подчеркивают и три тополя, вольно расположившихся на берегу и вызывающих ассоциацию с устойчивой первичной манагерийской группой из трех человек и, как бы, приглашающих стать четвертым. Слабые духом тут же становятся легкой добычей и постепенно оказываются в омуте, являющемся символом застоя и потери творческого потенциала. Нужно сказать, что и в этой детали раскрывается многоплановость как картины, так и АКИНа. Три дерева символизируют не только устойчивый коллектив, но и мужскую дружбу, которая с годами только растет и крепнет.

Характерно, что мы не видим окончания тропы, что полностью соответствует состоянию современного мира инноваций. Мы даже не знаем, есть ли у этой тропы окончание и не растворится ли она среди болот, не станет ли на ее пути преградой ледник Науки или Бюджетный Пролив, не закончится ли путь Инноватора на берегах Душевной Лени.

Эта небольшая грустная нота целиком перекрывается мощным оптимистическим аккордом света, означающего свет знаний, свет в конце туннеля, луч света в темном царстве, светлый путь, светлую голову. Именно поэтому почти незаметны на полотне упавшие листья – символ увядания и падения жизненной силы, что свидетельствует о нераскрытом еще потенциале юбиляра.

Нужно отметить, что содержание картины не исчерпывается перечисленным. Она, как и сама жизнь АКИНа, многопланова, есть темы второго и даже третьего плана. Тем самым картина как бы подчеркивает богатство и разнообразие внутреннего мира юбиляра».

В кабинете уже находилось множество народу. Почти всех Сергей видел в первый раз, но о многих слышал невероятные легенды. Большинство собралось вокруг Скатерти-самодумки, лениво потягивая знаменитый коктейль «Пытка инвестора» и негромко о чем-то переговариваясь. Все явно кого-то ждали.

Вдруг резко распахнулась дверь и в кабинет влетел взъерошенный человек. Как оказалось, ждали именно его – это был Главный Инновационный Переработчик (ГИП) и именно он был одним из докладчиков на сегодняшнем заседании Высшего Проектного Комитета.

АКИН укоризненно покачал головой, ехидно осведомившись:

– Опаздываем или задерживаемся?

– Виноват, забежал выпить кофе с утра, – ответил взъерошенный человек.

– Знаете, кого вы мне напомнили?, – спросил АКИН. – Героя рассказа Дарьи Донцовой! Тот также не считал опозданием задержку на 15 минут!

Мыслеблок

«…многие люди имеют весьма вольное понятие о времени. У русского человека полдень – это промежуток с двенадцати дня до часу. Редко кто приходит на встречу вовремя. Григорий, приятель главного героя, был приглашен в Германию читать лекции. Однажды, после хорошего вечернего вечера в пивной, он с утра решил поправить здоровье кофе, памятуя о том, что в Москве профессура спокойно задерживается и аудитория воспринимает это совершенно спокойно.

Каково же было его изумление, когда, войдя через 15 минут в аудиторию, он никого там не застал. В учебной части ему объяснили, что группа, прождав 3 минуты, сообщила об этом в учебную часть и ушла заниматься самостоятельно. Инспектор, выслушав попытку Григория объяснить, что он опоздал всего лишь на 5 минут, наложил на него штраф, объяснив, что занятия начинаются ровно в девять, а не девять ноль пять. Согласитесь это разное время.

Григорий, вернувшись в Москву, всем рассказывал об этом случае и повторял: «нет, там нормальному человеку не выжить!».

(Дарья Донцова. «Тушканчик в бигудях»)

– Точность – вежливость Манагера!, – подвел итог АКИН.

Сергей, раскрыв глаза, слушал поучения АКИНа. Ему говорили, что если следовать любым, даже шуточным его рекомендациям, можно очень быстро стать Мудрым Менеджером – МуМеном. Ходили также слухи о фантастической пунктуальности и собранности АКИНа – он никогда и никуда не опаздывал и, даже если два мероприятия с его участием проходили одновременно в разных концах города, он неизменно появлялся там минута в минуту. Попытки выяснить у АКИНа секрет такой точности и раздвоения ничего не дали: он, пожав плечами, говорил лишь: «Надо уметь планировать свое время!».

Тем временем АКИН призвал всех рассаживаться.

– Итак, приступаем к обсуждению обоснований проектов, представленных на сегодняшнем заседании Высшего Проектного Комитета, – объявил АКИН.– На повестке дня сегодня следующие вопросы:

Организация маркетингового исследования рынка чапалек.

О строительстве завода по переработке бизнес-планов.

Подготовка экспедиции в Венчурное море на поиски Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи.

Надо сказать, что в НИИ Ме защита обоснования является весьма важным мероприятием. По его итогам принимаются решения об инициации наиболее важных проектов. Обоснование готовится в одном из следующих вариантов: Бизнес-план, Технико-экономическое обоснование (ТЭО) или Технико-коммерческое предложение (ТКП) в зависимости от характера проекта. Задача обоснования – оценить стоимость, длительность проекта, другие экономические характеристики.

Защита обоснования проекта «Организация маркетингового исследования рынка чапалек»

– Первый вопрос сегодняшней повестки дня, – поднялся со своего места АКИН, – организация исследования рынка чапалек в восточных областях Манагерии (см. «Чапальки» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ). Вы все хорошо знаете, какое значение в нашей жизни имеет сам процесс чапаления. Но в восточных областях население пока имеет весьма слабое представление о возможностях чапалек. По этой причине мы инициировали подготовку обоснования этого проекта. Слово для описания Продукта этого проекта предоставляется Главе отдела Маркетинговых Исследований (ГлавМаркИс).

ГлавМаркИс поднялся со своего места.

– Позвольте я поясню ситуацию. Как вы знаете, разработка адекватного плана любого проекта невозможна без грамотно проведенной декомпозиции Продукта проекта, в результате которой формируется Иерархическая Структура Работ (ИСР). Правда, в профессиональной среде вместо термина Продукт проекта (см. статью «Продукт проекта» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ) чаще используется термин «Поставляемый результат» – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта.

Но я далее буду использовать термин «Продукт проекта» – это тот результат, для достижения которого реализуется проект. Как ни странно, но в большинстве случаев этому важнейшему элементу уделяется совершенно недостаточное внимание. Но Заказчик и Исполнитель имеют разные интересы в проекте, как правило, видят его результат по-разному. Особенно это касается организационных проектов, в которых изначально описание продукта проекта отсутствует или результат не очевиден. В итоге Исполнитель часто делает не то, что хочет Заказчик, а Заказчик не понимает, почему он не получил то, на что рассчитывал. Вот по какой причине любой проект мы начинаем с описания Продукта проекта. Ошибка заказчика, не описавшего детально Продукт проекта, хорошо описана у Василия Шукшина в рассказе «Танцующий Шива».

Мыслеблок

Плотники, семь человек, получили аванс (рубили сельмаг) и после работы пошли в чайную, как они говорят, – посидеть. Пропустили рюмочки по три, заговорили о том, что все-таки их хотят надуть, с этим прилавком. Дело в том, что когда они рядились в цене, то упустили из виду прилавок: надо его делать плотникам или это уже столярная работа? Упустили-то сельповские, заказчики, а плотники тогда промолчали (бригадир у них в этом деле дока). Теперь выяснилось, что сельповские хотят, чтобы плотники сделали и прилавок тоже, они, оказывается, имели это в виду, что это само собой разумеется и так далее, и тому подобное. Но в договоре этот пункт не помечен, и плотники встали «на дыбошки»: прилавок – не наше дело! То есть они могут, конечно, его сделать, но за это – отдельная плата….

Все были согласны с бригадиром. …Они забыли один свой веселый разговор, когда они, семеро, сидя тут же, в чайной, толковали…

В общем, беседа приняла оживленный характер: сельповским здорово перепадало – за наглость и вероломство…

Тут в чайную пришел Аркаша Кебин, по прозвищу Танцующий Шива. Он сел за столик по соседству с плотниками, прислушался к их разговору и сказал громко: – Трепачи! Бедненькие – обманули их. Вас обманешь! Недоумеваете, почему прохиндеями назвал? Поясняю: полтора месяца назад вы, семеро хмырей, сидели тут же и радовались, что объегорили сельповских с договором: не вставили туда пункт о прилавке.

(Василий Шукшин. Танцующий Шива)

– Ошибка сельповских очевидна, – продолжил ГлавМаркИс, – они должны были детально описать будущий Продукт проекта: магазин имеет такие-то размеры, наличие крыльца, прилавка, ларей, полок, подсобок и прочего, не полагаясь на то, что «все и так представляют себе, что такое магазин». В иинновационных, маркетинговых, организационных проектах такая неопределенность результатов еще выше, соответственно, выше и возможность ошибок и непонимания между Заказчиком и Исполнителем.

– А у меня как-то была такая ситуация, – вмешался Остряк. – На сдачу жилого дома приезжает комиссия и видит, что по всему фасаду нарисованы какие—то огромные коричневые круги. Неровные, с подтёками. Председатель комиссии подзывает прораба: – Это что ещё такое? – Всё точно по проекту, – молодцевато отвечает прораб и протягивает председателю альбом. Председатель заглядывает внутрь: – Идиот! Это же архитекторы кофе на чертежи ставили!

Присутствующие засмеялись. АКИН постучал карандашом по столу и недовольно заметил:

– Не надо превращать серьезное мероприятие в балаган!

– Так ведь без доли юмора воспринимать такой поток информации тяжело! – воскликнул Остряк.

– Ну хорошо, только имейте чувство меры! – завершил разговор АКИН. – Продолжайте, – попросил он ГлавМаркиса.

– Прежде, чем я представлю структуру маркетингового исследования рынка чапалек, – продолжил ГлавМаркИс, – я позволю себе рассказать историю проекта, в реализации которого я принимал участие.

Сказка-быль «Организация маркетингового исследования рынка солнечных коллекторов», рассказанная ГлавМаркИсом

Я тогда работал в компании ТСМ и занимался системной организацией маркетинговых исследований. В нашей компании каждое маркетинговое исследование рассматривалось как проект и поэтому организация работ полностью соответствовала правилам управления проектами.

Директор крупного машиностроительного предприятия собирался диверсифицировать производство за счет выпуска инновационной продукции. Предполагается осуществить значительные инвестиции в строительство нового цеха по производству солнечных коллекторов. В качестве первого шага директор хотел исследовать рынок, чтобы убедиться в перспективности продукции и подготовить исходные данные для разработки бизнес-плана. Поскольку на предприятии отсутствовали специалисты по проведению маркетинговых исследований, директор обратился за помощью в компанию ТСМ.

Конструкция солнечных коллекторов достаточно подробно описана в различных источниках, поэтому нет смысла ее повторять. В проектах подобного типа крайне высок риск того, что заказчик и исполнитель совершенно по-разному будут представлять себе итоговый результат. Чтобы этого не произошло, необходимо описать продукт проекта, т.е., в данном случае, содержание отчета о маркетинговом исследовании.

Когда структура отчета о маркетинговом исследовании рынка солнечных коллекторов была подготовлена, выяснилась любопытная деталь. Если в этой структуре термин «солнечный коллектор» заменить термином «продукция», то в структуре исследования ничего не изменится. Т.е., эта структура подходит для самых разных типов продукции, в частности, чапалек, и может служить шаблоном описания структуры маркетингового исследования. Мы получили универсальную структуру маркетингового исследования, что тоже позволяет уменьшить число ошибок и снизить риски неквалифицированного управления данным проектом.

– Таким образом, – сказал ГлавМаркИс, – я заменил в структуре маркетингового исследования рынка солнечных коллекторов термин «солнечный коллектор» на термин «чапальки» и получил следующую структуру маркетингового исследования уже рынка чапалек.

ГлавМаркИс включил проектор и показал на экране несколько слайдов (см. Приложение 2). – Именно эту структуру я и предлагаю вашему вниманию, уважаемые члены ВПК, – продолжил выступление ГлавМаркИс. – Кстати, как продолжение истории, через какое-то время к нам обратилась компания-мировой технологический лидер с просьбой провести исследование рынка сложной наукоемкой продукции.

Продолжение сказки-были «Организации маркетингового исследования», рассказанной ГлавМаркИсом

У нас в компании в тот момент все Руководители проектов были заняты и мы были вынуждены поручить руководство проектов Очень Молодому Активному Манагеру (ОМАМА), который только что окончил технический ВУЗ и в компании работал чуть больше недели. Директор пригласил к себе ОМАМА и назначил его Руководителем проекта, чем привел того в изумление.

– А что такое маркетинговое исследование? – только и сумел спросить он.

Может показаться, что Руководство компании очень несерьезно отнеслось к работе, назначив руководить проектом сотрудника, совершенно не разбирающегося в предметной области. Но это кажется только на первый взгляд. На самом деле в компании был хорошо отработан бизнес-процесс проведения маркетингового исследования. Дело в том, что дальнейшая декомпозиция описания Продукта проекта (т.е. структуры маркетингового исследования) позволяет сформировать «спецификацию», с помощью которой происходит «сборка» отчета о маркетинговом исследовании. Эта спецификация представляет собой детальный список информационных единиц, которые необходимо найти или оценить для использования в отчете. В спецификации указано точное место использования информационной единицы: раздел отчета, номер таблицы, графика и т. п. Такая структуризация позволяет чрезвычайно упростить процесс проведения маркетингового исследования – до 95% объема работы могут осуществлять сотрудники не самой высокой квалификации – становятся важными лишь точность и аккуратность. А оставшиеся 5% (как правило, это выводы, рекомендации, обобщения) выполняет высококвалифицированный специалист. Это позволяет обеспечить детальный текущий контроль и существенно снизить риски появления ошибок из-за неоднозначного толкования требований Заказчика или недостатка квалификации.

Вот и в нашем проекте основную часть работы выполнил ОМАМА, а очень маленькую часть анализы, выводы, заключение – специалист, в качестве которого выступил сам ГлавМаркИс. Отчет был отправлен Заказчику и через некоторое время оттуда пришло письмо, выражающее благодарность за качественно выполненное исследование, в котором, по их мнению, принимали участие специалисты наивысшей квалификации.

Участники совещания начали оживленно обсуждать представленное ГлавМаркИсом обоснование проекта. Сергей не стал их слушать – дело в том, что он хорошо знал эту структуру, так как ГлавМаркИс преподавал в школе ВышИноС и Сергею даже пришлось сдавать эту тему на экзамене.

Тем временем дискуссия быстро завершилась и члены ВПК утвердили предложенное обоснование. ГлавМаркИс быстро собрал свои документы – он и не сомневался в успехе, но, как перед любой защитой, готовился к возможным каверзным вопросам.

Защита обоснования проекта «Строительство завода по переработке бизнес-планов»

– Перейдем к обсуждению второго вопроса, – сказал АКИН. – Как вы все знаете, наш институт должен производить различную инновационную продукцию, большая часть которой оформляется в виде Бизнес-планов. К сожалению, значительная часть этой продукции неликвидна, невостребована покупателями и в виде отходов огромными кучами скапливается у Дерева Свиданий с Инвесторами на берегу Моря Идей. Ситуация усугубляется тем, что там же без всякого контроля сбрасывает свои Бизнес-планы и население Иннополиса. Многие Бизнес-планы, как вы знаете, весьма вредны, в итоге в регионе складывается неблагоприятная экологическая ситуация. По этой причине мы сегодня вынуждены рассмотреть вопрос о строительстве завода по переработке Бизнес-планов. Доклад по этому вопросу сделает ГИП – Главный Инновационный Переработчик Бизнес-планов. Прошу вас, – обратился к нему АКИН.

ГИП прошел к трибуне, взял электронную указку и включил презентацию.

Сергей, увлеченный разглядыванием кабинета АКИНа, упустил начало доклада, поэтому услышал только его продолжение в тот момент, когда ГИП начал описывать Иерархическую Структуру Работ (ИСР).

– Для разработки плана строительства завода сформированы комплексы работ (элементы ИСР) верхнего уровня, – докладывал ГИП. – Для тех, кто недостаточно знаком с этим важнейшим элементом, могу порекомендовать статью «Иерархическая структура работ» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ. Далее эти работы декомпозируются на более мелкие работы следующего уровня в соответствии с правилами формирования ИСР, описанными там же. Структура ИСР проекта строительства завода приведена на плакате, – ГИП показал на экране рисунок ИСР.

ИСР завода по переработке бизнес-планов

Сидевший до сих пор молча Мэр города – МэрМан – оживился. – А можно ли использовать эту структуру для подготовки обоснования, например, строительства больничного комплекса или театра? – задал он вопрос. – У нас в городе большая проблема с реализацией этих проектов.

ГИП ухмыльнулся.

– Прежде, чем ответить, я расскажу вам одну историю.

Сказка «Формирование типовой иерархической структуры работ», рассказанная ГИПом

Пригласили меня в один из отдаленных регионов Манагерии проконсультировать подготовку обоснования строительства завода по производству минеральных удобрений. Прямо с самолета повезли на обсуждение проекта на совет директоров. После бессонной ночи в самолете был немного не в себе, поэтому, когда начал свое выступление, по ошибке стал демонстрировать ИСР завода по производству продуктов питания. Директора отнеслись с пониманием к этой ошибке и попросили поменять слайд. Вместо этого я взял маркер и прямо на экране зачеркнул слова в заголовке «продуктов питания» и вписал «минеральных удобрений».

– С того дня я существенно скорректировал эту ИСР и она приобрела следующий вид, – ГИП снова показал предыдущий слайд, отличающийся только заголовком, чем вызвал одобрительный смех присутствующих.

– Возвращаясь к проекту строительства завода, отмечу, что мы получили типовую ИСР, которая может использоваться для широкого класса проектов, предусматривающих строительство. – продолжил ГИП.

– А как вы думаете, что можно сделать с этой ИСР, чтобы сформировать ИСР больничного комплекса или театра? – неожиданно спросил он МэрМана.

Тот не растерялся.

– Надо взять маркер и в заголовке написать соответствующие слова, – обрадовался МэрМан.

– Точно, – ответил ГИП. – Вот вы и овладели технологией создания типовой ИСР!

Присутствующие снова рассмеялись.

– Судя по всему, пора объявлять перерыв, – произнес АКИН. Все оживились и, поднявшись со своих мест, потянулись в коридор.

Сергей подошел к ГИПу.

– А скажите, – обратился он к нему, – такую типовую ИСР можно создать для любого типа проектов?

– Конечно. Вообще-то типовые ИСР появились сначала именно в строительстве. А уже потом их стали использовать и в других типах проектов. Вот, например, довелось мне консультировать компанию «Секунда-Плюс», которая занимается строительством газовых котельных. К каждому новому проекту приходилось разрабатывать новую ИСР. На это уходило много времени, были ошибки, связанные с пропуском существенных пакетов работ. Когда я начал с ними работать, мы сформировали типовую ИСР проекта строительства газовой котельной, в которой постарались учесть максимальную комплектацию котельной. Когда от потенциального Заказчика поступал запрос на строительство котельной, сотрудники компании, ориентируясь на пожелания Заказчика и полученные от него исходные данные, вычеркивали лишние позиции и получали итоговую ИСР, соответствующую тому Продукту проекта, который хотел получить Заказчик.

ГИП достал из портфеля папку и, раскрыв ее в нужном месте, показал Сергею фрагмент ИСР строительства газовой котельной, о которой только что рассказывал.

ИСР строительства газовой котельной (фрагмент)

– Так что в любом случае надо стремиться в проектах разного типа увидеть нечто общее, что позволит создать универсальный документ, который можно использовать в проектах разного типа, – сказал ГИП.

Сергей отошел в задумчивости. Он понял, что если удастся научиться использовать бесценный опыт старших товарищей, можно очень быстро встать в ряды СтарМенов и даже МуМенов.

Дальнейшее обсуждение Сергей прослушал – он пытался упорядочить информацию, которая мощным потоком обрушилась на него с самых первых дней работы в НИИ Ме.

После небольшого перерыва собравшиеся перешли к обсуждению главного вопроса повестки дня – подготовке обоснования экспедиции в Венчурное море, снаряжаемой на поиски Великой Инновационной Идеи.

Обсуждение экспедиции в Венчурное море для поиска Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи

– Коллеги, – обратился АКИН к собравшимся, – перейдем к главному вопросу. Как вы знаете, у нас в стране и, соответственно, в институте, отсутствует Инновационная Идея, которая позволила бы вывести нас на новый, более высокий уровень развития. Наши мыслесборники совершенно пусты и даже рамка мыслеискателя сегодня совершенно ни на кого не реагировала. Если так пойдет дальше, нам придется переквалифицироваться в дворники!

В это время с улицы с улицы донесся чей-то бас:

– Да кто мы такие, чтобы противостоять силам природы?! Так, пылинки на окраине Вселенной…

– Петрович, зараза, бери лопату и убирай снег! – закричал кто-то в ответ.

В кабинете грохнул здоровый смех. Отсмеявшись, АКИН сказал:

– Давайте будем серьезнее, задача и в самом деле непростая. У кого какие мнения по поводу организации экспедиции?

Поднялся Начальник отдела Изучения Дальних Гибельных Областей (ИДальГО). Его для краткости так и звали – ИДальГО (см. «Идальго» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ) – в средневековой Испании это человек, происходивший из благородной семьи и получавщий свой особый статус по наследству, передававшийся только по мужской линии. Лишить идальго его статуса было невозможно – говорят, начальник отдела ИДальГО обладал этим же качеством, никто уже и не помнил, когда же он стал начальником этого отдела. Некоторые считали, что начальником отдела он был всегда.

– Главной задачей экспедиции я считаю первичную разведку Венчурного моря и части Инновационного океана. Поиск Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи невозможно осуществлять без подробной лоции и понимания хотя бы части рисков, с которыми можно встретиться, – начал Начальник отдела ИДальГО. – Конечно, если в рамках этого этапа нам удастся наткнуться на следы Великой Инновационной Идеи, мы, конечно, будем их внимательно изучать. Кроме того, Руководство ЦК ПКСС ставит нам задачу: оказать помощь населяющим берега пролива жителям. Помощь должна касаться в первую очередь организации инновационной деятельности и управления проектами – есть данные, что все это там поставлено из рук вон плохо. Предполагается также обширная культурная программа, поэтому пассажиры корабля представляют самые разные слои Иннополиса. На всякий случай в состав команды включено и подразделение Проектной Армии, вооруженное новейшими инструментами управления проектами.

– Какие ограничения на организацию экспедиции могут повлиять возможности корабля? – обратился АКИН к приглашенному на совещание КАПИТАНУ.

– Корабль имеет достаточно хорошие ходовые качества, может выдержать шторм до шести баллов. Автономность плавания по горючему составляет один месяц. Желательно раз в неделю причаливать к берегу – на корабле развлечения отсутствуют, а пассажиры нуждаются в смене обстановки, – ответил КАПИТАН.

– Так, понятно, что корабль обладает хорошими ходовыми качествами и на борту будет высокопрофессиональная команда – здесь мы доверимся опыту КАПИТАНА, – произнес АКИН. – А кто будет формировать команду проекта? Или у нас будет несколько проектов?

– Совершенно верно, мы сейчас формируем Программу экспедиции, которая будет состоять из совокупности взаимоувязанных проектов. Но сначала для этого надо провести структуризацию проекта, сформировать Стратегический план (Концепцию экспедиции), Продукт проекта, этапы, – ответил ИДальГО. – Интересующимся советую обратиться к статьям в энциклопедии ЭНИКИ-БЭНИКИ: «Структуризация проекта», «Стратегический план», «Этапы проекта». Готов изложить свои соображения.

– Слушаем Вас.

– Мы с группой будущих участников предлагаем следующий Стратегический план.

Весь проект планируем завершить к октябрю, до наступления холодов. Корабль будет совершать остановки на день-два во всех достаточно крупных прибрежных городах и поселках. В крупных городах планируем давать концерты молодежных групп – за этот проект отвечает известный продюсер Голос Малахольный. Мы в его дела не вмешиваемся.

– И слава богу, – проворчал себе под нос АКИН.

– В Новограде планируем стоянку в течение 4-х дней – в местном Технопарке будет работать команда проекта. Для оказания им помощи в организации работы формируется Группа Управленческого Проектного и Административного Консалтинга (ГУПАК), в состав которой включаются как ведущие специалисты-консультанты, так и перспективная талантливая молодежь, которая должна набираться опыта работы, – продолжил ИДальГО. – Далее делаем остановку на один день в поселке ФИГВАМ – это по просьбе нашего уважаемого КАПИТАНА. После завершения культурного и обучающих проектов в течение трех недель занимаемся поисками Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи. Беседуем с местными жителями, устанавливаем навигационное оборудование в Венчурном море, в местных поселках размещаем бочки-мыслесборники с детекторами уровня наполнения и системами дистанционной трансляции мыслей. После этого, уже нигде не задерживаясь, возвращаемся в Иннополис.

В итоге у нас получается следующий Стратегический план проекта, – ИДальГО показал слайд, который успела подготовить Группа Обеспечения.

Стратегический план экспедиции

Присутствующие начали живо обсуждать предложенный Стратегический план. Чувствовалось, что эта тема многих задела за живое. Некоторые положения Стратегического плана были скорректированы по замечаниям присутствующих.

– И кто же от нас готов ради Идеи рискнуть репутацией, финансами, возможно даже, и жизнью? Кто эти отчаянные головорезы? – с усмешкой спросил АКИН.

– Вы знаете, как ни странно, но желающих очень много! Придется даже проводить конкурс! – ответил ИДальГО.

– Имейте в виду, что в результате конкурса в экспедицию должны попасть только те, кто необходим для реализации проектов. Прослежу лично! – предупредил АКИН.

– Скажите, будете ли вы формировать более детальный план проекта или ограничитесь представленным? – спросил кто-то из присутствующих.

– Стратегический план – это не план проекта, несмотря на похожее название, – ответил ИДальГо. – Это концепция проекта, ключевые подходы к его реализации. На основе Стратегического плана формируется план проекта. Этим мы займемся сразу, как только будет утвержден Стратегический план.

Обсуждение завершилось спокойно. Все понимали, что во время экспедиции в Венчурное море может произойти что угодно, поэтому и не стремились к большей детализации проекта, рассчитывая на появление деталей по мере продвижения корабля. В этом случае по мере прогресса проекта на предшествующем этапе удается спланировать очередной этап. Такой метод планирования, называемый планированием «методом набегающей волны», часто применяется в инновационных проектах, имеющих значительную начальную неопределенность. Члены Высшего Проектного Комитета (ВПК) единогласно утвердили предложенный Стратегический план экспедиции и рекомендовали ИДАЛЬГо не затягивать с подготовкой обоснования проекта.

Команда и пассажиры корабля

Берег был расцвечен флагами, играл оркестр. Родные и близкие уходящих в плавание держались кучкой, женщины (ЖеМаны) комкали мокрые от слез платочки. Никто не знал, чем может закончиться эта экспедиция в неведомое – ведь Великая Инновационная Идея (ВИннИ) была чем-то загадочным, несбыточным и женщины, всегда более разумно смотрящие на мир, понимали, что поиск этой Идеи может навсегда поглотить их близких.

Мыслеблок

Все стоявшие у пристани отдельными кучками: сановники и жрецы, воины, густо усеявшие площадь и берег, толпы простого народа и только что закончившие погрузку рабы – все были по-разному взволнованы отправлением невиданной экспедиции. Многоголосый шум толпы то стихал, то снова усиливался, заставляя недовольно хмуриться группу вельмож и жрецов, стоявших у северного края причала.

Многие смотрели на отъезжавших с тревогой и сожалением, как бы не сомневаясь в неизбежной гибели храбрецов. Другие оживленно переговаривались, высказывая смелые надежды. Нашлись и такие, которые завидовали отправляющимся и хотели бы быть в их числе. Их было больше всего среди бедных ремесленников и садоводов столицы, в особенности молодых, еще не смирившихся с однообразием своего тяжелого ежедневного труда.

За судами, уходящими из пределов страны, молчаливо и грустно следили рабы, которым суждено было кончить здесь свои дни в унижении и плену.

(Иван Ефремов. Путешествие Баурджеда)

К тому же провожающие видели множество примеров окончательной потери разума у тех, кто настойчиво пытался найти Великую Инновационную Идею. Об этом красноречиво свидетельствовал вид живущих в окрестностях Иннополиса Изобретателях.

Их в городе было несколько типов. Те, кто утверждал, что прикоснулся к ВИнО (Великому Инновационному Открытию), и те, кто только пытался его сделать. Был еще тип изобретателя НИЗО – Нормальный Изобретатель, но в природе этот тип встречается крайне редко. Чаще приходилось сталкиваться с Изобретателями, которых в Манагерии называют СИЗО – Сумасшедший Изобретатель. Кстати, из-за опасностей тесного контакта с ВИнО, их тщательно избегают чиновники – ЧУМО, на уровне подсознания ощущающие опасности любого рода.

Поведение СИЗО было таким, что вполне соответствовало присвоенному им в народе и гораздо чаще используемому имени ШИЗО. Точную расшифровку этого термина узнать не удалось. Некоторые считают, что это имя расшифровывается как Шустрый Изобретатель, а некоторые расшифровывают как Шебутной Изобретатель. Разница заключалась лишь в том, что первые, те, кто попробовал ВИнО, были более спокойными, как бы пришибленными и, соответственно, безвредными, вторые же, СИЗО, коих было большинство, пытались всюду протолкнуть свои идеи, непрерывно что-то усовершенствовали и писали письма о том, что их зажимают и не дают ходу прогрессивным идеям. Так, например, многие изобретатели придумывают очередную версию вечного двигателя. Не так давно нашумела история с очисткой воды инновационными методами, на которую сначала купились даже некоторые члены Проектбюро ЦК ПКСС. В итоге оказалось, что это был огромный пузырь, надутый ловким проходимцем, который (пузырь, а не проходимец) при более тщательном рассмотрении лопнул. Похожая история произошла с изобретением, придающим бензину некие свойства, позволяющие экономить до 5—7 процентов топлива. Изобретатель утверждал, что он прогоняет бензин через «вихревую трубу Ранка» (см. в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ), в результате этого обеспечивается экономия бензина. За счет чего именно происходит такая экономия, он пояснить не мог, но демонстрировал результаты испытаний, которые, вроде бы, подтверждали его правоту. Однако, когда удалось проверить его устройство в рамках строгого эксперимента, выяснилось, что карбюраторы автомобилей предварительно тщательно регулировались, что и давало эффект экономии топлива.

Эта часть изобретателей организовала ОбЗаколИ – Общество Заколдованных Идей. Оно организовано Изобретателями, относящимися к ШИЗО, которые объединились с целью обсуждения и проталкивания идей, признанных ненаучными и с которыми, по этой причине, не желают иметь ничего общего НИЗО. Участники Общества считают, что, рано или поздно, они смогут использовать эти идеи на практике. Кумирами для этой части изобретателей являются люди типа одного ШИЗО, создавшего, по его утверждению, устройство для демонстрации телекинеза (термин, которым в парапсихологии принято обозначать способность человека одним только усилием мысли оказывать воздействие на физические объекты). И действительно, этот ШИЗО подходил к стеклянной колбе сложной формы и взглядом заставлял вращаться крыльчатку, расположенную внутри. У любого другого человека этот эффект не проявлялся. Казалось, эффект телекинеза налицо. Так продолжалось до тех пор, пока за разгадку явления не взялся физик. Он руководствовался принципом «презумпции естественности», т.е. для объяснения неизвестного эффекта использовал известные законы физики. Этот ученый предположил, что крыльчатку могут вращать конвекционные потоки воздуха, которые возникали за счет нагрева воздуха в колбе человеком, который должен был подойти строго с определенной стороны. При подходе с любой другой стороны конвекционные потоки взаимно компенсировались и крыльчатка не вращалась.

Не так давно ОбЗаколИ вступили в альянс с МанАкЕН – Манагерийской Академией Еретических Наук, являющейся альтернативной Академии наук Манагерии. Ее члены увлечены не признанными официальной наукой теориями, в частности, теорией информационного метаболизма, эзотерикой, алхимией, астрологией и прочими оккультными науками. МанАкЕН критикуется рядом ученых, так как в ее составе, помимо небольшого количества действительно заслуженных и уважаемых учёных, имеется и множество проходимцев. Туда непрерывным потоком идут те, кто, даже приложившись к Ведру-мыслесборнику, не способен выдать ни одной мысли. Зато ее члены получают звание, которым очень гордятся – Академик МанАкЕН. В просторечьи их так и называют – «манакены».

Итак, корабль пока еще покачивался у причальной стенки на небольшой волне. На мостике стоял КАПИТАН корабля со своей неизменной трубкой. Казалось, он никогда не покидал его. Это был представитель того поколения моряков, которых не могли согнуть ни шторма, ни житейские беды. Такие как он, уверенно отдавали распоряжения, когда в бурю выходил из строя двигатель и гибель, казалось, была неизбежной. Эти люди не могли пройти мимо, когда кто-то хамил женщине, но и терпеть не могли, когда женщина ругалась матом. Это они первыми бросались на помощь попавшему в беду. Такие, как КАПИТАН, высоко ценили настоящую мужскую дружбу и сожалели лишь о том, что с друзьями так редко удается видеться. КАПИТАН любил повторять: «Выпить водки с друзьями – это подарок судьбы!».

В общем, команде повезло, что у них был такой КАПИТАН. Под стать ему была и команда.

На корабле царила обычная суматоха, предшествующая отходу.

Старпом проверял правильность ведения документации, готовность корабля к походу, контролировал погрузку снаряжения и багажа участников экспедиции. Особое внимание уделялось цистернам-мыслесборникам, которые в большом количестве погружались в трюм корабля. Многие надеялись вернуться из экспедиции с богатым уловом инновационных мыслей.

Штурман в очередной раз настраивал навигационные системы, радиооборудование, получал последние сводки погоды, Главный механик снова и снова осматривал главный двигатель.

Боцман, весь в мыле, носился по палубе, подгоняя палубную команду. Он, в который раз, пытался найти какие-либо неполадки в работе палубных механизмов, гонял матросов драить медяшки (медные и латунные детали), стремясь довести их блеск до зеркального, заставлял матросов подкрашивать места с малейшими признаками ржавчины.

В общем, порядок на корабле поддерживался надлежащий, каждый занимался своим делом и, поэтому, дело продвигалось весьма споро. Этому мешали только праздношатающиеся пассажиры: представители прессы, какие-то девицы, которые всюду совали свои носы в надежде лишний раз покрасоваться перед мужской компанией.

На борт загружались, так как другого слова было не подобрать, целых три молодежные группы: «Сопелки», «Свиристелки» и «Мозгoff net». Их творчество продюсировал известный Шоу-Манагер (Шоу-Ман) по имени Голос Малахольный.

Разницы между этими группами никто не видел, так как всем им слова и музыку писал Малахольный. Как оказалось, для написания текстов он использовал простой метод: брал набор слов, примерно соответствующих определенной теме, и хаотично их перемешивал. Так у него появились рифмы «прижала-отжала»», «колбаса-чудеса», «колесо-словесо» и т. д.

Говорят, что Малахольный для написания текстов одним из первых начал использовать современные технологии. Когда-то он даже стащил из музея НИИ Ме старинную словоткацкую машину, причем, никто не понимал, как он это сделал, так четыре здоровенных грузчика с большим трудом затащили ее обратно. С той поры Малахольный значительно продвинулся, начав писать тексты с помощью современной словоткацкой машины на основе компьютера. Говорят, на эту технологию творчества переходят все поэты и композиторы мира, поскольку непритязательные тексты, состоящие из ограниченного набора слов, хорошо воспринимаются ничем не отягощенным мозгом. Связано это с утверждением некоторых ученых о том, что общая сумма разума на земле – величина постоянная, а население планеты растет…

Что интересно, благодаря деятелям, подобным Малахольному, были практически повсеместно уничтожены разработанные ранее устройства, обеспечивающие повышение качества поэтических произведений. Упоминания об этих устройствах: МОПС (Механизм, Отвергающий Плохие Стихи) и ТАНК (Тактичный Агрегат Нелицеприятной Критики) сейчас можно найти только в произведении Вадима Шефнера «Девушка у обрыва, или записки Ковригина».

Участницы всех трех групп «Сопелки», «Свиристелки» и «Мозгoff net» удачно вписывались в концепцию творчества Малахольного. Увидев что-то, что выходило за рамки их понимания, они обязательно пищали: «МИМИМИ». Но самым распространенным словом у них было восклицание «Вау!». Здесь свой вклад, видимо, внесло и телевидение: телеведущая, услышав что-то от коллеги, с придыханием произносит «Вау!». Наливают кофе, пробуют что-то приготовленное – обязательно «Вау!». Показывают кофточку в магазине – «Вау!». Даже окорочка в рекламе фирмы «Переделинка» и те вопят: «Вау!».

Никто не понимал, почему используется именно это слово, ставшее паразитом? Ведь есть и другие восклицания. У французов Hou la – переводится как «Ух ты!». У испанцев Las osc! (Ого!). Ну а в русском языке есть слова «Ого!», «Здорово!», «Класс!», «Супер!», в конце-концов!

Некоторые ученые Манагерии утверждают, что значительная часть населения поражена тяжелым недугом, который называется ваутизм. Его признаки – употребление по любому поводу и не к месту иностранных словечек, типа «Вау», «Окей» и т. п. Ваутизмом в первую очередь заражаются МолоМаны, молодежь до 30 лет, так как у них к этому времени еще не успевает выработаться защитный механизм.

Мыслеблок

Словарь Вильяма Шекспира, по подсчету исследователей, составляет 12 000 слов. Словарь негра из людоедского племени «Мумбо-Юмбо» составляет 300 слов. Эллочка Щукина легко и свободно обходилась тридцатью. Оставшиеся в крайне незначительном количестве слова служили передаточным звеном между Эллочкой и приказчиками универсальных магазинов.

(Илья Ильф, Евгений Петров. Двенадцать стульев)

Хотя у Эллочки Щукиной словарный запас составлял целых тридцать слов, однако, в наше время, и эти слова устарели и новые поколения обновляют словарь Эллочки другими новообразованиями.

Сторонники чистоты языка в Манагерии решили помочь современным эллочкам обоего пола и обновили их словарь, дополнив его выражениями, услышанными по телевизору в рекламе, от теледив и прочих персонажей с ущербной лексикой. Вместо некоторых устаревших слов они вставили современные, которые слышатся ежедневно много раз. В итоге удалось достичь значительного результата – вместо тридцати слов Щукиной удалось уложиться в два слова. В соцсетях Манагерии опубликован список устаревших слов из словаря Эллочки и современных заменителей, существенно облегчающих общение между больными ваутизмом.

Современный словарь ваутизма

Как мы видим, имеется возможность еще большего сокращения количества слов, употребляемых последователями Эллочки.

Мыслеблок

– Это прекрасно – уничтожать слова. Главный мусор скопился, конечно, в глаголах и прилагательных, но и среди существительных – сотни и сотни лишних. Не только синонимов; есть ведь и антонимы. Ну скажите, для чего нужно слово, которое есть полная противоположность другого? Слово само содержит свою противоположность. Возьмем, например, «голод». Если есть слово «голод», зачем вам «сытость»? «Неголод» ничем не хуже, даже лучше, потому что оно – прямая противоположность, а «сытость» – нет. Или оттенки и степени прилагательных. «Хороший» – для кого хороший? А «плюсовой» исключает субъективность. Опять же, если вам нужно что-то сильнее «плюсового», какой смысл иметь целый набор расплывчатых, бесполезных слов: «великолепный», «отличный» и так далее? «Плюс плюсовой» охватывает те же значения, а если нужно еще сильнее – «плюсплюс плюсовой». Конечно, мы и сейчас уже пользуемся этими формами, но в окончательном варианте новояза других просто не останется. В итоге все понятия плохого и хорошего будут описываться только шестью словами – а по сути, двумя. Вы чувствуете, какая стройность, Уинстон? Идея, разумеется, принадлежит Старшему Брату, – спохватившись, добавил он.

…………………………..

– Неужели вам непонятно, что задача новояза – сузить горизонты мысли? В конце концов мы сделаем мыслепреступление попросту невозможным – для него не останется слов. Каждое необходимое понятие будет выражаться одним-единственным словом, значение слова будет строго определено, а побочные значения упразднены и забыты. В одиннадцатом издании мы уже на подходе к этой цели. Но процесс будет продолжаться и тогда, когда нас с вами не будет на свете. С каждым годом все меньше и меньше слов, все уже и уже границы мысли.

(Джордж Оруэлл. 1984)

Распространение ваутизма связывают и с тем, что поколение НЕКСТ выросло и стало активно продвигать свои ценности, сформированные под влиянием компьютерных игр, в реальную жизнь. Они не задумываются о чем-то, что находится вне пределов простейших понятий. Именно с этим связаны нашумевшие в ряде регионов скандалы, когда перед государственными праздниками Республики Манагерия на улицах появлялись плакаты с изображением вражеских солдат и техники – молодым рекламщикам даже в голову не могло прийти, что это непатриотично, для них не имеет значения танк или корабль какого государства они изображают.

Среди пассажиров находились и представители средств массовой информации, причем, кроме серьезных изданий они представляли и какие-то весьма странные газетенки и журнальчики. Большая часть этих журналистов считают себя достаточно грамотными для того, чтобы писать свои опусы. В результате у них в речи и в текстах присутствуют вопиющие ляпы. Так, никто из них не умел склонять числительные, поэтому повсеместно от них можно было услышать фразы типа «больше восьмиста человек», и т. п.

Мало кто из журналистов чувствовал слово, тонкое звучание фразы. Рассказывают, что раньше на факультетах журналистики отучали по любому поводу произносить «кушать» вместо «есть», так как слово «кушать» изначально имело смысл «попробовать», «поесть чуть-чуть». Затем этот глагол стал использоваться при обращении слуг к господам: «извольте откушать» – причем относиться это могло не только к еде, но и к напиткам. Однако, обращенное к другим, это обращение сохраняет «лакейский» оттенок – говорящий унижает таким образом сам себя, а если говорит «я кушаю» в первом лице – выставляет себя на посмешище. Правда, это утверждение справедливо только среди очень незначительной части людей, понимающих родной язык. Остальным совершенно безразлично, что и как говорить, они даже не понимают сути проблемы и, похоже, даже в определенной степени гордятся своей неграмотностью. Некоторые же специально коверкают язык, чтобы скрыть свою вопиющую неграмотность.

Но на корабле отправлялись в плавание и более серьезные люди, чем участники социокультурного проекта. Руководство экспедиции планировало провести ряд семинаров по основам управления проектами для местного населения. В ряде городов открыты Технопарки, следовательно, придется помочь им в организации эффективной работы. В одном из крупных промышленных центров в цистернах-мыслесборниках скопилось множество мыслей-технологий и следует помочь местным специалистам организовать их продвижение на рынок.

Экспедицию возглавлял СтарМен, обладающий большим управленческим опытом действий в нестандарных ситуациях. Основная деловая часть пассажиров корабля была представлена Группой Управленческого Проектного и Административного Консалтинга (ГУПАК), в состав которой включили ведущих сотрудников НИИ Ме, специалистов-манагеров из других компаний и талантливую перспективную молодежь. Именно поэтому в ГУПАК попал Сергей, несмотря на незначительный стаж работы в НИИ Ме. Возглавлял ГУПАК еще один СтарМен, которого все звали ГУРУ, поскольку он имел огромный опыт реализации проектов различного типа.

Конец ознакомительного фрагмента.