Глава 1
Лидеры, которые нас воодушевляют
Те, кто в наш переменчивый век отваживается взять на себя роль лидера, сталкиваются с огромными трудностями. Реалии современного мира предъявляют к ним абсолютно новые требования. Только подумайте: почти все, что на протяжении веков, а то и тысячелетий казалось человечеству непреложным, претерпевает сейчас значительные метаморфозы. На планете меняется климат, и в скором будущем можно ожидать беспрецедентных погодных и температурных катаклизмов, которые неминуемо скажутся на состоянии флоры и фауны и повлияют на условия ведения сельского хозяйства. Все чаще мы становимся свидетелями природных катастроф, причем с каждым годом более разрушительных – ураганов, наводнений, засух… Появляются новые заболевания, а эпидемии ВИЧ и СПИДа бушуют во всех африканских странах южнее Сахары.
А что творится в общественной и политической жизни! С каждым годом растет уровень нестабильности. Привычные, существовавшие веками социальные системы теперь перестают удовлетворять потребностям общества. Конфликты, которые прежде носили локальный характер, приобретают глобальные масштабы. Они сеют панику и страх, толкают людей на опрометчивые, бездумные поступки. Такие конфликты невозможно разрешить традиционными способами. Сегодня в мире идет новая война, которая касается каждого из нас, и ни один человек не может быть уверен в своем будущем.
Наряду с глобальными изменениями в окружающей среде и социальной жизни, происходят кардинальные сдвиги в сфере бизнеса. Предприятия отчаянно пытаются удержаться на плаву. Политические, экономические, технологические и социальные изменения требуют коренной перестройки привычных организационных моделей. В итоге стабильность и предсказуемость становятся недостижимыми идеалами. Структурная сложность организаций растет в геометрической прогрессии, а в результате возникают новые, хотя и оригинальные, но малопродуктивные типы управленческой иерархии. Наконец, нельзя не сказать о феномене глобализации. К нему можно относиться по-разному – критиковать невиданные масштабы этого явления или радоваться, что теперь компании могут проникнуть в самые удаленные уголки земного шара… Но факт остается фактом: даже самые скромные организации вынуждены сегодня выходить на международный уровень. Соответственно, их руководителям приходится ежегодно преодолевать расстояния свыше 300 000 километров.
Разумеется, существует расхожее мнение: кардинальные перемены – источник потрясающих возможностей. И это действительно так. Образно говоря, когда начинается землетрясение и почва уходит у вас из-под ног, образующиеся в земной коре сейсмические трещины открывают новые глубины. Таким образом, в нестабильные периоды истории появляется больше пространства для маневра, больше перспектив и путей реализации ваших замыслов.
Руководители, придерживающиеся стратегии резонансного лидерства, не боятся брать на себя ответственность и прокладывать маршруты на неизведанной территории. Они вдохновляют людей и ведут за собой коллективы, организации и целые народы. В череде испытаний, уготованных им современной действительностью, они находят новые возможности, а страху и отчаянию противопоставляют надежду. Эти лидеры целенаправленно вызывают у людей мощный эмоциональный отклик. При этом им неизбежно приходится идти на личные жертвы – это неотъемлемая часть роли лидера. Они выкладываются ради дела, которому служат, но не только: в то же время они стараются беречь себя, понимая, что душевные силы необходимы им, чтобы длительное время поддерживать положительный эмоциональный настрой в коллективе.
Все выдающиеся лидеры владеют искусством вызывать у окружающих эмоциональный отклик. Это интересные люди и эффективные руководители. В нашей предыдущей книге «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», написанной совместно с Дэниелом Гоулманом, мы показали, что первоклассные лидеры умеют строить гармоничные отношения с подчиненными. В этой работе разъяснялось, почему развитый эмоциональный интеллект может стать залогом построения позитивных отношений с окружающими, и рассказывалось, как повысить его уровень и помочь в этом другим.
У вас в руках наш новый труд. В нем мы опираемся на свои последние разработки, а также на исследования специалистов из разных областей науки. Мы покажем, каким образом лидер может построить гармоничные отношения и сформировать благоприятный эмоциональный климат во вверенном ему коллективе. Во время работы над книгой мы ознакомились с массой статей и монографий по менеджменту, медицине, психологии и философии. Изученный материал позволил нам найти ответы на многие вопросы. В «Резонансном лидерстве» мы рассматриваем основные открытия, сделанные в этих научных дисциплинах, приводим собственные выводы, явившиеся результатом сотрудничества с руководителями самого высокого уровня, и описываем, как – благодаря умению понимать себя и окружающих – просто хорошие лидеры могут стать лучшими из лучших.
Такие лидеры способны вдохновить коллектив или даже целый народ на претворение в жизнь мечты, которая всего несколько лет назад казалась несбыточной. И эта мечта у всех на глазах становится реальностью. Так, многие товары и услуги в наши дни доступны куда большей части населения, чем раньше. Заметно меняется организационная структура корпораций, благодаря чему появляется больше возможностей для эффективной, плодотворной, творческой, эмоционально обогащающей и материально результативной работы. Разрабатываются новые бизнес-процессы и процедуры, позволяющие компаниям успешно функционировать в условиях современной экономики, которая требует разветвленной управленческой структуры и умения оперативно реагировать на вновь возникающие обстоятельства.
Выдающиеся лидеры наблюдательны и внимательны. Они чутко прислушиваются к себе и окружающему миру и понимают чувства других людей. Они никогда не отступают от принципов, не изменяют своим ценностям и живут полноценной, эмоционально насыщенной жизнью. Такие лидеры обладают развитым эмоциональным интеллектом и наделены активным сознанием; они постоянно занимаются самоанализом и стремятся жить с глубоким пониманием людей, природы и общества. Мудрые руководители, несмотря на неопределенность, царящую в мире, никогда не теряют оптимизма и вдохновляют окружающих своей верой в то, что совместными усилиями мечту можно сделать реальностью. При этом настоящие лидеры не только тратят массу энергии, преодолевают трудности и выдерживают суровые испытания, но и стремятся использовать все благоприятные возможности. К тому же в любой, даже самой сложной ситуации они проявляют по отношению к своему окружению сочувствие и эмпатию.
Однако наряду с этими положительными тенденциями мы наблюдаем и другую, тревожную: общаясь со многими руководителями, мы пришли к выводу, что им крайне сложно поддерживать эффективность и позитивный эмоциональный настрой на протяжении достаточно долгого времени. Разумеется, можно понять, почему с такими трудностями сталкиваются лидеры, которые никогда не занимались развитием эмоционального интеллекта. Но отчего это происходит даже с самыми грамотными из них, почему они вдруг утрачивают способность заражать людей своим энтузиазмом – этого мы понять не могли. Они не обделены умом и талантом, умеют создавать эффективные организации, да еще и работают в коллективах, где царят исключительно здоровые искренние отношения… Но прежде чем разбираться в этой проблеме и анализировать наши выводы, давайте подробнее рассмотрим, что мы понимаем под «резонансным лидерством».
Резонанс или диссонанс: выбор лидера
Руководители, владеющие стратегией резонансного лидерства, умеют «настраиваться на волну» окружающих. Под началом такого человека люди работают «в унисон», единодушно и слаженно, и не спорят, что и ради чего нужно делать, так как между ними достигнуто интеллектуальное и эмоциональное согласие{1}. Лидеры, о которых мы говорим, либо интуитивно понимают сущность эмоционального интеллекта, либо целенаправленно занимаются его развитием, а именно – осваивают такие навыки, как самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Эти руководители действуют в соответствии с четким планом, не подчиняясь случайной прихоти или внезапному порыву.
Лидеры, которые наделены эмоциональным интеллектом, не только хорошо знают себя и обладают способностью контролировать свои чувства, но и умеют управлять эмоциями других людей и строить прочные доверительные отношения. Они осознают заразительную силу эмоций и отдают себе отчет в том, что их психологическое состояние оказывает огромное влияние на настроение, а следовательно, и на трудовые показатели остальных сотрудников. Им известно, что людей могут побудить к активности и негативные стимулы (например, страх и гнев), однако действуют они очень недолго: в скором времени эти эмоции «перегорают», и остаются лишь растерянность, тревога, чувство бессилия. Эти мудрые лидеры умеют сопереживать. Они прекрасно улавливают настроение других людей, тонко чувствуют эмоциональный климат в коллективе и на этой основе строят прочные отношения. Они вдохновляют подчиненных своим азартом, увлеченностью и искренней заботой о судьбе организации и ее сотрудников. Они вызывают у окружающих желание дружно идти навстречу будущему, дарят им надежду, пробуждают в них самые лучшие качества.
Такие лидеры умеют сочетать финансовые, трудовые, интеллектуальные, экологические и социальные ресурсы таким образом, что у организации формируется мощный потенциал, позволяющий ей достигать выдающихся результатов{2}. То есть они не просто приятны в общении, но и эффективны в бизнесе. Разумеется, любой грамотный топ-менеджер должен знать свой рынок, разбираться в вопросах технологии, понимать потребности подчиненных, а также ориентироваться во всех сферах, так или иначе касающихся вверенной ему организации. Но подобная осведомленность – необходимое, однако все же не достаточное условие стабильного, эффективного лидерства. Еще одно важное звено – умение вызывать у людей резонанс, или эмоциональный отклик. Именно эта способность помогает руководителю применять свои профессиональные знания на пользу организации и, вдобавок, подключать к этой работе всех ее сотрудников и деловых партнеров.
Но сложность, как уже отмечалось, состоит в том, что освоить стратегию резонансного лидерства непросто, и еще труднее придерживаться ее длительное время – особенно в современных условиях, когда руководители поставлены перед необходимостью преодолевать всевозможные препятствия и выполнять непривычные обязанности.
Почему же это так трудно – поддерживать в коллективе положительный эмоциональный настрой? На наш взгляд, причины кроются в самом характере управленческой работы и неумении многих лидеров справляться с нагрузками. Даже самые талантливые руководители, способные вызывать у людей эмоциональный отклик, должны постоянно «выкладываться» на работе. Положение усугубляется тем, что многие из них (особенно это касается вечно занятых топ-менеджеров, с которыми мы часто общаемся в рамках делового сотрудничества) не придают большого значения восстановлению лидерского потенциала. Они не понимают, как важны развивающие личность оздоровительные упражнения (интеллектуальные, физиологические и психологические), позволяющие из года в год сохранять присутствие духа и влияние на людей даже перед лицом нескончаемых испытаний. К сожалению, зачастую принято ценить прямо противоположные качества. Во многих организациях деструктивное поведение лидера и постоянные разногласия в коллективе считаются чуть ли не нормой; никому и в голову не приходит, что бездарное руководство необходимо искоренять (особенно если посредственный босс умудряется добиваться каких-то результатов). Что же касается развития полезных навыков, которые могли бы сгладить стрессовый характер управленческого труда, то это не поощряется – подобным «глупостям» в таких компаниях почти не уделяют внимания.
Добавьте к этому еще один фактор: общественность все настойчивее требует от лидеров стабильных, предсказуемых результатов – и готова придраться к любой оплошности или даже только намеку на промах. Возмутительное и даже откровенно криминальное поведение ряда влиятельных бизнесменов в конце 1990‑х годов привело к тому, что сегодня финансовым и прочим показателям деятельности коммерческих компаний уделяется повышенное внимание. Малоприбыльным организациям приходится особенно туго, к тому же их руководителям все труднее скрываться от вездесущего ока «заинтересованных лиц». Получается, что лидеры должны чудесным образом сохранять стойкость и силу духа, не обращая никакого внимания на собственные физиологические и психологические кризисы.
Но надо понимать, что, расходуя душевные и физические силы и слишком мало получая взамен, лидер может попасть в тиски синдрома жертвы (sacrifice syndrome). Быть руководителем, бесспорно, увлекательно, но это еще и большой стресс. К тому же, лидер всегда одинок. Управление людьми предполагает использование властных полномочий и известного рода диктат – что создает социальную и психологическую дистанцию. Поэтому лидеры часто бывают лишены поддержки и теплого человеческого общения. А между тем наш организм не рассчитан на такие длительные эмоциональные перегрузки. Из‑за этого со временем возникает переутомление и как следствие – моральное истощение или нервный срыв. Постепенно накапливающиеся небольшие психологические травмы, тяжкий груз ответственности и вечная необходимость контролировать подчиненных – это бремя может стать невыносимым, и тогда руководитель становится заложником синдрома жертвы и впадает в тревогу, смятение и отчаяние.
Иначе говоря, диссонанс возникает автоматически, даже если речь идет о лидере, способном вызывать резонанс. А поскольку наши эмоции обладают заразительной силой, диссонанс вскоре передается окружающим и в итоге поражает всю организацию.
А что уж говорить о великом множестве руководителей, не знакомых со стратегией резонансного лидерства! Строго говоря, некоторым из них вообще не стоило бы браться руководить людьми. Есть среди них и те, кто жаждет ответственности и власти, однако явно не понимает сущности истинного лидерства. Они воспринимают диссонанс как данность и мирятся с внутренней дисгармонией, не догадываясь о том, что их жизнь могла бы быть более комфортной, а деятельность – плодотворной.
Диссонирующие лидеры – независимо от того, были ли они прежде способны вызывать резонанс, – всегда вносят в коллектив разлад. Находясь во власти неуправляемых эмоций, они действуют неуравновешенно, спонтанно и безрассудно, неоправданно сильно давят на подчиненных. Они сеют разочарование, страх и вражду и при этом зачастую даже сами не подозревают, какой вред наносят своей организации.
Как преодолеть синдром жертвы
В ходе исследований нам удалось определить, почему лидеры так часто приходят к диссонансу. Речь идет о явлении, которое мы назвали «управленческий стресс». Этот особый вид стресса в наши дни стал, к сожалению, неотъемлемой частью роли лидера. Ведь руководителям организаций приходится принимать ответственные решения в ситуации неопределенности. Обмен информацией постоянно усложняется. Зачастую приходится действовать, не имея однозначных должностных инструкций. Добавьте к этому отчужденность, которая обычно сопутствует высокому статусу, и вы получите формулу управленческого стресса. Последние несколько лет мы наблюдали за руководителями, которые постоянно испытывали его на себе. Они принимали один удар за другим – и к концу дня ощущали полный упадок сил. Сначала они страдали от этого лишь изредка, потом – почти каждый день. В итоге у этих руководителей развился хронический стресс особого рода.
На наших глазах они все больше падали духом. Одни стали вести себя асоциально, забыв о своих главных жизненных ценностях; другие попросту выдохлись.
Однако дело не только в управленческом стрессе, ведь он всегда был и будет неотъемлемой частью жизни любого лидера. Проблема в нехватке времени на восстановление потраченных сил. Многие руководители не умеют преодолевать синдром жертвы – они не освоили так называемый цикл восстановления лидерского потенциала, а именно это необходимо для поддержания положительного эмоционального настроя. Чаще всего мы наблюдаем, как лидеры, целиком отдаваясь работе, растрачивают и губят себя.
Что же нужно делать, чтобы поддерживать уже достигнутый уровень эффективности? Необходимо победить синдром жертвы, подавить в себе стресс и диссонанс, а для этого главное – постоянно стремиться к гармонии с самим собой и окружающим миром.
По счастью, у нас перед глазами есть люди, которые могут служить образцом для подражания. Нам довелось лично узнать лидеров, которые сумели сознательно и обдуманно преодолеть в себе деструктивные тенденции и пережить затем физическое, умственное и эмоциональное обновление. Такие руководители способны работать в условиях постоянного кризиса и хронического стресса, не поддаваясь моральному истощению, страху и гневу. Сталкиваясь с внешней угрозой, они не отгораживаются от проблем, не паникуют и не впадают в апатию. Они умеют влиять на ситуацию и даже в самых сложных обстоятельствах находят благоприятные возможности и нестандартные пути выхода из кризиса. Им удается во всем видеть светлые стороны, настраивать себя на позитивный лад и передавать свой энтузиазм окружающим. Они смотрят на вещи оптимистично, однако вполне трезво и всегда действуют осмысленно, четко понимая свои задачи. Они искренне преданы идеалам и неуклонно идут к своей цели. И наконец, они умеют строить прочные, плодотворные отношения с сотрудниками и создавать в организации превосходный эмоциональный климат.
Но вот что самое важное. Как оказалось, руководители, способные длительное время поддерживать положительный эмоциональный настрой, понимают, что процесс восстановления лидерского потенциала должен быть комплексным, то есть затрагивать и ум, и тело, и сердце, и душу. Они осознают, что неизбежная для них предельная самоотдача имеет смысл только в том случае, если лидер не забывает о гармоничном развитии своей личности. Без регулярного восстановления своих сил и способностей работа руководителя превращается в сущую муку, а в коллективе воцаряется нездоровая психологическая атмосфера, что зачастую приводит к поистине катастрофическим последствиям.
Грамотные лидеры знают об этом и потому занимаются самосовершенствованием: развивают интеллект, учатся лучше понимать чувства людей и управлять своими и чужими эмоциями, анализируют свои ценности, мечты и идеалы, поддерживающие в них боевой дух, заботятся о здоровье. Как будет показано ниже, восстановление лидерского потенциала вполне может быть сознательным процессом, а он вызывает в организме физиологические и психологические изменения, помогающие противостоять воздействию хронического стресса. Начинается же все с активности сознания, оптимизма и эмпатии.
Путь к самообновлению: активность сознания, оптимизм и эмпатия
Работая с руководителями, мы пришли к выводу, что для восстановления лидерского потенциала им нужно развивать в себе три основных качества: активность сознания, оптимизм и способность к сопереживанию (эмпатию). Может показаться, что такие «эфемерные» вещи едва ли способны повлиять на эффективность управленческой работы, но на самом деле они совершенно необходимы. Без них лидер не сможет достичь внутренней гармонии и наладить полноценный контакт с окружающими.
Итак, первый базовый компонент – это активность сознания, иначе говоря, умение глубоко понимать свое «я» во всем многообразии его проявлений, а также осознавать потребности других людей и трезво оценивать жизненные ситуации. По сути, активность сознания предполагает, что человек бдителен и сосредоточен, что он внимательно прислушивается к себе и улавливает сигналы внешнего мира. Второй неотъемлемый компонент самообновления – оптимизм. Люди, наделенные этим качеством, верят, что будущее, о котором они мечтают, может стать реальностью, и смело идут к цели, заражая своим энтузиазмом других. Наконец, третий элемент, необходимый для поддержания лидерского потенциала, – это эмпатия. Лидеры, обладающие эмпатией, понимают чувства и желания людей и всегда готовы проявить участие.
Все вместе, эти три качества помогают человеку испытывать положительные эмоции, а значит, сохранять присутствие духа перед лицом любых испытаний и не отчаиваться в сложных ситуациях. Активность сознания, оптимизм и эмпатия позволяют руководителям противостоять разрушительному влиянию управленческого стресса и поддерживать высокий лидерский потенциал. Таким образом, они становятся залогом гармоничных отношений в коллективе и эффективного менеджмента. Благодаря этим личностным качествам лидер может обогащать свой внутренний мир и помогать в этом другим.
Однако активность сознания, оптимизм и эмпатия – равно как и умение создавать и поддерживать благоприятный эмоциональный климат в организации – не приходят сами собой. В большинстве случаев личностное развитие требует сознательной работы, целенаправленного самосовершенствования, то есть вдумчивого, сосредоточенного анализа своих ценностей и идеалов, определения своей истинной сущности на данный момент и, наконец, тщательной разработки и реализации плана обучения. Этот процесс достаточно хорошо изучен, на эту тему есть много фактического материала. Опыт, накопленный в сфере личностного самосовершенствования, может стать хорошим подспорьем для руководителей, которые стремятся овладеть навыками, необходимыми для развития активного сознания, оптимизма и эмпатии, а также научиться резонансному лидерству.
Подведем итог. Современные лидеры сталкиваются с беспрецедентными трудностями. Высокие нагрузки могут привести к хроническому стрессу, переутомлению, эмоциональному истощению и, наконец, внутри- и межличностным конфликтам. Чтобы успешно справляться с испытаниями, неизбежно выпадающими на долю любого руководителя, нужно заботиться о своей личности и целенаправленно заниматься ее развитием. Причем в этой работе над собой нельзя делать перерывов: она должна вестись постоянно, изо дня в день. Для этого необходимо научиться самоконтролю и освоить новые поведенческие модели, которые позволят поддерживать внутреннюю гармонию и находить общий язык с подчиненными. Нужно культивировать в себе активное сознание, смотреть в будущее с оптимизмом и чутко относиться к людям, а также терпеливо взращивать в себе цельную здоровую личность и передавать свой позитивный настрой окружающим.
В следующей главе мы поговорим об основной задаче лидера – о том, как воодушевить людей, наполнить их верой и побудить смело идти вперед к неведомому будущему. Затем, в главе 3, мы рассмотрим механизм возникновения эмоционального диссонанса и объясним, почему его заложниками так легко становятся даже самые эффективные лидеры, способные вызывать у людей положительный отклик, – а вместе с ними и их подчиненные. Мы также опишем синдром жертвы и покажем, чем он может быть опасен для лидера и его подчиненных.
В главе 4 речь пойдет о руководителях, которые освоили стратегию резонансного лидерства или вернулись к ней после того, как по неосторожности попали в тиски диссонанса. Мы обратимся к изучению такого важного процесса, как восстановление лидерского потенциала, исследуем нейроэндокринные аспекты физиологической реабилитации и покажем, как соматические факторы влияют на настроение, эмоциональное состояние, мировосприятие и поведение руководителя. Из этой же главы вы узнаете, что умение улавливать так называемые «сигналы к пробуждению» – это ключевой аспект самосознания, помогающий руководителям преодолевать синдром жертвы и восстанавливать лидерский потенциал.
В главе 5 мы рассмотрим авторскую модель самосовершенствования и продемонстрируем, как целенаправленное саморазвитие на длительное время изменяет наши привычки, восприятие и настроение. В главах 6, 7 и 8 анализируются три основных фактора резонансного лидерства: активность сознания, оптимизм и эмпатия. Мы подробно разберем каждый из этих методов преодоления синдрома жертвы и обсудим, каким образом руководители могут применять их при развитии личностных навыков, а также при общении с другими людьми. И наконец, в заключительной главе мы постараемся убедить вас в том, что вы сможете добиться всего, чего захотите. Для этого нужно лишь проявить инициативу. Все в ваших руках.
Как читать эту книгу
Мы консультируем руководителей по вопросам развития лидерских качеств и подходим к своей профессии со всей серьезностью. Соответственно, эту книгу мы старались написать так, чтобы наши читатели смогли получить как можно больше ценных, опробованных на практике рекомендаций. На этих страницах вам встретятся истории реальных людей, столкнувшихся с жизненными проблемами и сумевших разрешить сложнейшие вопросы. Последние результаты нашей научной и практической работы находят подтверждение в трудах других ученых. Исследования, которые в последние годы проводились в области менеджмента, психологии и неврологии, недвусмысленно указывают на огромное значение активного сознания, оптимизма и эмпатии для повышения эффективности работы руководителя. Мы постараемся доказать, что благодаря нашим разработкам люди, занимающие руководящие должности, могут стать успешнее – причем не только в своей профессиональной деятельности, но и в личной жизни. Мы также снабдим вас четкими рекомендациями, которые позволят вам реализовать наши идеи на практике.
Сегодня книг и статей на тему лидерства предостаточно – среди этих работ попадаются и превосходные источники, и низкопробная псевдонаучная продукция. На наш взгляд, между ясными, грамотными советами для руководителей и популярным бессодержательным чтивом, заполонившим многие прилавки, существует большая разница. Но как определить, что за книга перед вами и стоит ли ее читать?
Во-первых, рекомендации должны быть обоснованными, то есть необходимо, чтобы идеи, теории и методы, предлагаемые авторами, опирались на результаты серьезных исследований. Что касается наших разработок, то они действительно явились итогом многолетних исследований (наших собственных и наших коллег) по таким направлениям, как менеджмент, психология, организационное поведение, педагогика и нейрофизиология. В основном тексте книги, а также в подробных примечаниях и приложениях указаны все использованные нами источники, описана их концепция и методика. Мы хотим, чтобы вы, наши читатели, видели логику и эмпирическую основу наших идей и рекомендаций. Мы старались, чтобы вы поняли, что делает руководителя эффективным лидером, а что мешает ему быть таковым, – и могли бы своими словами объяснить это другим.
Во-вторых, рекомендации должны быть уместными и выполнимыми. Отметим, что предлагаемые нами идеи, концепции и методы вполне реалистичны, и руководители могут без труда взять их на вооружение, приспособив под свои нужды и конкретные обстоятельства. Все примеры, которые приводятся в книге, – это истории людей, которых мы хорошо знаем и безмерно уважаем. Мы глубоко благодарны им за то, что они с готовностью делились с нами подробностями своей частной и профессиональной жизни и откровенно рассказывали о пережитых трудностях. Тем самым они помогли нам сделать наши концепции более жизненными. Мы надеемся, что эти истории не оставят вас равнодушными и окажутся для вас такими же поучительными, как и для нас.
Помимо примеров, которые делают изложение более доходчивым, мы включили в книгу ряд упражнений и тестов. Вы найдете их в конце некоторых глав, а также в приложениях. Думается, они наведут вас на определенные размышления, и вы сможете лучше понять свой стиль лидерства, оценить нынешнее положение вещей и начать осознанное движение к лучшему будущему. Все эти задания неоднократно были опробованы на практике, так что их эффективность доказана. Мы использовали их сами, а также давали выполнять нашим клиентам и студентам управленческих специальностей.
Если вам легче усваивать практический материал, мы советуем вам сначала ознакомиться с упражнениями и тестами и, возможно, какие-то из них даже выполнить. Раз вы уже имеете представление о концепции нашей книги, не исключено, что вам захочется сперва испытать, насколько наши разработки применимы для вас, и только потом приступать к изучению примеров и научных данных. Кто-то предпочтет сделать практические задания сразу после прочтения очередной главы, кто-то – после того, как прочтет всю книгу. В заключительной части некоторых глав вы найдете указания по поводу каждого задания. Какой бы вариант усвоения материала вы ни выбрали, мы настоятельно рекомендуем вам не пожалеть времени на упражнения и тесты и выполнить хотя бы часть из них. Подарите себе несколько часов самоанализа. Потом вы сами скажете себе за это спасибо.
Итак, начнем. Сейчас перед вами предстанут два руководителя, два реальных человека. Один из них попал в ловушку синдрома жертвы. Другой сумел вовремя понять, как преодолеть этот синдром, восстановить свой лидерский потенциал и сохранить позитивный эмоциональный настрой – хотя у него-то была, наверное, самая стрессовая работа, какую только можно себе представить после терактов 11 сентября: управление авиакомпанией.