Глава 1
Стратегический анализ внешнего окружения организации
1.1. Алгоритм анализа внешнего окружения
Первое, что необходимо уточнить, так это то, что понимается под внешним окружением организации. В общем виде внешнее окружение организации – это то, что окружает организацию и оказывает влияние на ее деятельность. Как правило, выделяют ближнее внешнее окружение и дальнее внешнее окружение. К ближнему внешнему окружению можно отнести: поставщиков, потребителей, конкурентов, производителей товаров-заменителей и дополняющих товаров, а также местные органы государственной власти. К дальнему внешнему окружению мы относим: федеральные органы государственной власти, законодательство, международную ситуацию и пр. Как правило, ближнее и дальнее окружение можно разделять исходя из принципа возможности влияние на него силами организации. Так, организация имеет возможность, определенным образом, влиять на своих поставщиков, потребителей и пр., то есть на свое ближнее окружение и не имеет возможности определять федеральное законодательство, международную ситуацию и пр., то есть влиять на свое дальнее окружение. В качестве модели, хорошо иллюстрирующей вышеизложенные положения и дающей понимание того, что же мы дальше будем анализировать, в данном пункте можно привести следующую (рис. 1.1)[2].
Рис. 1.1. Внешнее окружение организации
Таким образом, согласно данной модели анализ внешнего окружения нам необходимо начинать с анализа макроокружения. То есть с исследования дальнего внешнего окружения, на которое организация не может повлиять, но которое в свою очередь может и оказывает существенное влияние на деятельность организации. Далее необходимо будет перейти к анализу отрасли, а затем стратегических групп.
В данном пункте автор (впрочем, так же как и во всех остальных теоретических пунктах) предлагает проверенный алгоритм, четкое следование которому позволит достичь необходимого результата.
Итак, рассмотрим анализ макроокружения. Его предлагается проводить на основе использования модели макроокружения, разработанной Fahey и Narayanan в 1986 г. (рис. 1.2)[3].
Также в последнее время к данной модели добавляют еще законодательные и экологические факторы, если они оказывают существенное влияние на ситуацию об исследуемой отрасли. Принципиальным отличием данного подхода от классического PEST-анализа (или STEP-анализа) является то, что тут необходимо не просто расписать факторы, которые определяют внешнюю ситуацию, но еще и исследовать их взаимовлияние. Кроме того, стоит отметить, что при проведении анализа необходимо рассматривать ситуацию в динамике, показывая ситуацию в прошлом (например, 3–5 лет назад), состояние в настоящий момент времени и моделируя ситуацию в будущем, строя определенный прогноз развития макроокружения. Это важно с точки зрения понимания, в каком направлении, к чему движется дальнее внешнее окружение и, как следствие, данный анализ должен закончиться четким формулированием основных возможностей и угроз работы в исследуемой отрасли.
Рис. 1.2. Анализ макроокружения отрасли
Затем, базируясь на полученных результатах анализа макроокружения, необходимо перейти к анализу отраслевого уровня.
Отраслевой анализ рекомендуется начинать с понимания того, на каком этапе жизненного цикла в настоящее время находится наша отрасль (рис. 1.3).
Дело в том, что различные этапы развития отрасли характеризуются различными тенденциями, что очень важно с точки зрения формирования стратегии развития организации.
Рис. 1.3. Кривая жизненного цикла отрасли
Рис. 1.4. Модель пяти сил Портера
Этап зарождения характеризуется слабой конкуренцией, медленным ростом количества поставщиков и ограниченным спросом.
Рост характеризуется увеличением количества поставщиков в отрасли, снижением цен, спросом, превышающим предложение.
Так, этап зрелости, на котором находится наша условная отрасль на рис. 1.3, характеризуется тем, что инновации продукта замещаются инновациями процесса. Это выражается в появлении новых технологий. Кроме того, как правило, наблюдается обострение ценовой конкуренции, и в этих условиях организации могут ориентироваться на минимизацию затрат.
Этап спада характеризуется снижением спроса, уходом части потребителей в другие отрасли, наличием избыточных производственных мощностей, ценовыми войнами.
Далее рекомендуется применять модель пяти сил Портера (рис. 1.4)[4].
Анализ по данной модели также необходимо проводить, используя «три точки» – прошлое, настоящее и будущее. Только в этом случае видна динамика, основной тренд. При проведении анализа необходимо не только расписать основных участников по каждой силе, не забыть «пятую силу», расположенную посередине, но и оценить рыночные власти потребителей и поставщиков, а также угрозы вторжения новичков и товаров-заменителей. Обязательно необходимо использовать оцифрованные показатели деятельности.
Рассмотрим данные вопросы отдельно.
Итак, для оценки угрозы вторжения новых участников и угрозы появление товаров-заменителей необходимо оценивать ситуацию с позиции силы входных барьеров в отрасль. В качестве входных барьеров выступают:
– эффект масштаба;
– дифференциация продукта;
– потребности в капитале;
– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба;
Рис. 1.5. Барьеры для входа в отрасль и выхода
– доступ к каналам распределения;
– государственное регулирование;
– упреждающие действия старожилов рынка.
Также хорошо использовать следующую модель (рис. 1.5). Использование данной модели также позволяет нам лучше понять правила игры в отрасли. Так, например, низкие барьеры входа и низкие барьеры выхода, как правило, служат свидетельством того, что отрасль характеризуется низкой и стабильной прибылью. Это связано с тем, что если барьеры входа в отрасль высокие, то, как правило, высокая и отраслевая прибыль. Кто попало не придет! Если высокие барьеры выхода, то отраслевая прибыль рискованная. По той простой причине, что уже просто так из бизнеса не выйдешь. Например, уже осуществлены большие капиталовложения в уникальное оборудование, использование которого в других отраслях невозможно.
Далее, оценивая рыночную силу поставщиков, необходимо рассчитать степень концентрации поставщиков. Этот показатель представляет собой доли поставок каждого поставщика в общем объеме поставок, выраженные в процентах. Если степень концентрации поставщиков высокая, то высокой будет и их рыночная власть.
Оценивая рыночную власть покупателей, таким же образом рассчитываем степень концентрации покупателей. Если степень концентрации покупателей высокая, то высокой будет и их рыночная власть. Понять данный подход несложно. Чем больший объем поставок или потребления у нам приходится на одного субъекта, тем больше у него возможностей диктовать нам свои условия.
Когда мы оцениваем соперничество внутри отрасли, то должны обязательно рассчитать емкость рынка. Это тот максимальный (идеальный) объем продаж, который может обеспечить этот рынок, если бы не было конкурентов, а объем потребления был бы максимальный в пределах физиологических или других потребностей. Также тут должна быть рыночная сегментация – распределение долей рынка между основными игроками. Характер рынка (или степень конкуренции в отрасли) – монополия, олигополия, близость к рынку свободной конкуренции.
Таким образом, отраслевой анализ, основанный на использовании модели пяти сил Портера, должен закончиться ответами на следующие основные вопросы:
Рис. 1.6. Определение ключевых факторов успеха
1. Какова емкость рынка и ее динамика за исследуемый период?
2. Какова рыночная сила потребителей?
3. Каковы барьеры переключения?
4. Какова рыночная сила поставщиков и какой рынок поставщиков?
5. Какая степень конкуренции в отрасли? Какую долю занимают лидеры рынка?
6. Какова угроза появления товаров-заменителей?
7. Какова угроза вхождения новичков на рынок?
Далее необходимо перейти к выявлению ключевых факторов успеха в отрасли, то есть тех факторов, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка. В качестве таковых могут выступать: ценовая политика, обладание специальными технологиями, степень развития маркетинга взаимоотношений и пр.
Для выявления данных факторов предлагается использовать следующую модель (рис. 1.6)[5].
В итоге ответов на вопросы, приведенные в этой модели, у нас должен сформироваться перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.
Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. В общем виде стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп строится «карта стратегических групп основных конкурентов» отрасли. Пример такой карты представлен на рис. 1.7.
Рис. 1.7. Стратегические группы отрасли
На такой стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.
Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:
1. Выбор переменных.
В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.
2. Определение стратегических групп.
После того, как выбраны переменные, не составляет особого труда отразить положение каждой из организаций на представленной карте и объединить их в группы. Группы формируются по принципу сходства используемой стратегии развития организации.
3. Определение барьеров мобильности.
Барьеры мобильности стратегических групп защищают каждую группу от атак со стороны других групп. Например, в качестве барьеров мобильности могут выступать гибкость внутренних процессов организации, размер инсталлированной базы, число потребителей и пр.
4. Выявление маргинальных групп.
Выявление тех групп, которые являются претендентами на выход из отрасли.
5. Определение направлений стратегических изменений, анализ тенденций и прогнозирование реакций.
На данном этапе необходимо провести анализ тенденций развития каждой из выделенных групп в перспективе 3–5 лет.
После того, как мы выделили стратегические группы и провели их анализ, необходимо перейти к анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.
Рис. 1.8. Анализ конкурентов
Для этого предлагается использовать модель общие стратегии по Портеру (рис. 1.8).
Согласно Портеру, у организации может быть два основных конкурентных преимущества. Это либо низкие затраты на осуществление деятельности, либо дифференциация (производство уникального товара/услуги). При этом организация может осуществлять деятельность при узком или широком масштабе конкуренции. Таким образом, получается матрица 2x2, левый верхний квадрант которой представляет собой стратегию, основанную на лидерстве по затратам. При этом организация выпускает продукцию хорошего качества и несет при этом низкие затраты. Это не говорит о том, что цены на продукцию организации должны быть обязательно минимальными. Минимальными должны быть затраты на производство.
Правый верхний квадрант представляет собой стратегию, основанную на широкой дифференциации. При такой стратегии мы конкурируем за счет уникальности товара при широком масштабе конкуренции, мы не концентрируемся на каком-то одном рынке.
Стратегия фокусирования при низких затратах подразумевает то, что мы концентрируемся на каком-то одном товаре и осуществляем его производство по максимально низким затратам.
При фокусированной дифференциации мы концентрируемся на одном уникальном товаре и выводим его на рынок.
Не трудно также догадаться, что многие организации фактически используют комбинацию из представленных эталонных стратегий. Все дело в том, что по различным товарам организации может потребоваться применение различных стратегий.
На данном этапе заканчивается анализ внешнего окружения организации. По его окончанию у нас должно быть четкое понимание того, какие возможности и угрозы предоставляет нам дальнее внешнее окружение в настоящее время и в перспективе, на каком этапе кривой жизненного цикла отрасли мы находимся, каковы угрозы вторжения новичков, появления товаров-заменителей, какова рыночная власть поставщиков и потребителей, каковы ключевые факторы успеха в отрасли, какие стратегические группы работают на нашем рынке и какова наша стратегия.
1.2. Практикум «Анализ внешнего окружения деятельности частного образовательного учреждения»
В качестве примера реализации предлагаемого алгоритма анализа внешнего окружения рассмотрим деятельность Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). Этот пример хорош тем, что филиал работает в достаточно жестких конкурентных условиях, внешнее окружение отличается динамизмом и непредсказуемостью. Кроме того, на основе рассмотренного примера у читателя должно родиться понимание, каким образом необходимо осуществлять анализ внешнего окружения любой коммерческой организации, оказывающей образовательные услуги.
Итак, внешнее окружение в настоящее время отличается высокой степенью динамизма и непредсказуемости. С одной стороны, это увеличивает риск деятельности за счет ужесточения законодательства, возведения административных преград, за счет вероятности появления новых технологий обучения, ведения учебного процесса, а также появления новых образовательных программ, принципиально отличающихся от современных. С другой стороны, тенденция к глобализации, резкому развитию информационных и коммуникационных технологий, запросы студентов о более гибком и эффективном обучении – все это открывает ряд перспективных возможностей для принципиального изменения подходов к ведению бизнеса, в том числе образовательного.
Проведем анализ тенденций изменения макроокружения отрасли «Образование» за период 2007–2011 гг., г. Зеленодольск, применяя модель Фахи и Нарайанан (рис. 1.9)[6].
Рис. 1.9. Анализ макроокружения отрасли «Образование»
Таким образом, в качестве основных благоприятных возможностей макроокружения следует выделить:
– практическая всеобщность требований работодателей к наличию высшего образования, а в ряде случаев и профильного высшего образования, повышение имиджа технического образования;
– рост требований потребителей к форме и качеству учебного процесса;
– перспективное государственное решение в 2011 г. о распределении бюджетных мест в негосударственных вузах;
– развитие Интернет– и IT-технологий, дистанционных форм обучения.
Рис. 1.10. Кривая жизненного цикла отрасли «Образование»
В то же время в качестве возможных угроз макроокружения были выделены:
– «демографическая яма» 90-х гг. прошлого века и старение населения;
– общее снижение качества образования и желания учиться у молодежи;
– географическая доступность г. Казани для ежедневных поездок на работу и учебу из г. Зеленодольска;
– низкий уровень доходов в Зеленодольском муниципальном районе;
– общее снижение нормы прибыли;
– ужесточение законодательства.
Таким образом, анализ динамики изменения макроокружения за 2007–2011 гг. позволил нам выявить основные возможности и угрозы работы в отрасли «Образование» (г. Зеленодольск). Чтобы понимать, на каком этапе развития находится отрасль «Образование», рассмотрим ее положение на кривой жизненного цикла отрасли (рис. 1.10)[7].
Рис. 1.11. Модель пяти сил Портера отрасли «Образование»
Таким образом, «Образование» как отрасль, находясь на этапе «зрелости», характеризуется тем, что инновации продукта замещаются инновациями процесса. Это выражается в появлении новых технологий образовательной деятельности – технологий дистанционного образования. Кроме того, наблюдается обострение ценовой конкуренции, и в этих условиях частные образовательные учреждения ориентируются на минимизацию затрат.
Далее, базируясь на анализе макроокружения и положения отрасли «Образование» на кривой жизненного цикла отрасли, перейдем к анализу отраслевого уровня. Анализ отрасли «Образование» (г. Зеленодольск) проведем, используя модель пяти сил Портера[8], которая представлена на рис. 1.11.
Подробный анализ динамики изменения сил за период 2007–2011 гг., а также выводы приведены в табл. 1.1.
Таблица 1.1 Подробный анализ динамики изменений по пяти силам Портера за период 2007–2011 гг.
Таким образом, отраслевой анализ показал, что за исследуемый период емкость рынка образовательных услуг г. Зеленодольска снизилась на 16,2 %, что в основном связано с «демографической ямой». Рыночная сила потребителей низкая, что связано с достаточно длительным сроком обучения при высоких барьерах переключения. Стоимость переключения в процессе обучения высокая, что связано с различиями в образовательных программах разных учебных заведений даже в пределах одной специальности.
Рыночная сила поставщиков, наоборот, оценивается как высокая. Школы, организации города и центр занятости могут оказывать существенное влияние на деятельность образовательных учреждений. Рынок поставщиков можно оценивать как олигополистический. Стоимость переключения на другого потребителя высокая, трудно (или невозможно) привлечь студентов из другого региона при обучении по традиционной форме.
Степень конкуренции в отрасли оценивается как высокая. Лидеры рынка (ЗФКГУ, ЗИМИТ, ЗФИЭУП) занимают 80,8 %. При этом есть возможность договорится о «мирном» раздела рынка, путем закрытия конкурирующих направлений подготовки специалистов, чтобы избежать соперничества «на одном поле».
Угроза появления товаров-заменителей высокая за счет возможности развития дистанционной формы обучения, которая может заменить традиционную форму. Дистанционная форма обучения более удобная, более дешевая при том же результате на выходе (диплом государственного образца).
Угроза вхождения новичков на рынок образовательных услуг г. Зеленодольска оценивается как средняя за счет возможности появления российских и международных институтов, широко применяющих дистанционные формы обучения.
В развитии определения вероятности появления новичков оценим существующие входные и выходные барьеры (рис. 1.12)[9].
Барьеры для входа – низкие. Достаточно просто и сравнительно недорого арендовать помещение, оборудование, нанять персонал получить лицензию. Барьеры для выхода – низкие. Расторгнуть договоры аренды, продать (если было в собственности) здание, которое можно использовать и в других целях, уволить персонал. Все это свидетельствует о высокой возможности появления новых игроков, которые в случае ухудшения ситуации могут легко выйти или из данного региона или из данного бизнеса. Ситуация характеризуется низкой, но стабильной отраслевой прибылью.
Рис. 1.12. Барьеры для входа и выхода в отрасли «Образование» (г. Зеленодольск)
Далее выявим ключевые факторы успеха в отрасли «Образование», используя соответствующую модель (рис. 1.13)[10].
Таким образом, были выявлены следующие ключевые факторы успеха:
– ценовая политика;
– гибкость и практикоориентированность учебного процесса;
– наличие дистанционных форм обучения;
Рис. 1.13. Определение ключевых факторов успеха
– маркетинг взаимоотношений;
– переход к Event-маркетингу;
– сотрудничество с другими образовательными учреждениями;
– связи с влиятельными политическим фигурами города. Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. Карта стратегических групп основных конкурентов образовательной отрасли (г. Зеленодольск) представлена на рис. 1.14[11].
Рис. 1.14. Стратегические группы
1. Выбор переменных.
В качестве определяющих переменных были выбраны: численность студентов и уровень развития маркетинга. Это обусловлено тем, что численность учащихся является одним из основных показателей, характеризующих размер учебного заведения, от величины которого во многом зависит эффективность и результативность деятельности. Выбор второго показателя обусловлен тем, что уровень развития маркетинга в различных учебных заведениях характеризует основные стратегические отличия между учебными заведениями. Государственные вузы и сузы в своем большинстве работают «по старинке». Уделяют внимание профориентационной работе (для обеспечения набора), соблюдению образовательных стандартов и мало обращают внимания на потребности потребителей (студентов) (например, в части практикоориентированности), по сути используя больше трансакционный подход к маркетингу (маркетинг одной сделки). Негосударственные же учебные заведения стремятся стать ближе в студенту, развивая тем самым «маркетинг взаимоотношений».
2. Определение стратегических групп.
Стратегическая группа 1. Единственный представитель – ЗИМИТ, как наиболее крупный по численности студентов филиал. Подход к маркетингу больше трансакционный – традиционный для постсоветской системы образования. За рассматриваемый период произошло объединение ЗФКГТУ (КАИ) с ЗСК и образовался ЗИМИТ. По сути КАИ «съело» ЗСК и за счет этого положение стратегической группы сместилось в сторону увеличения численности.
Также наблюдается общая тенденция по всем стратегическим группам к развитию маркетинга взаимоотношений. Учебные заведения стараются стать ближе в студенту, государственные вузы вовлекаются в борьбу за абитуриента (чего раньше не наблюдалось).
Стратегическая группа 2. Ее представители – также государственные учебные заведения (ЗФКГУ, ЗМУ, ЗМК, ПУ) с традиционным подходом к образовательному процессу и студенту.
За рассматриваемый период положение стратегической группы (так же как и остальных групп – 3, 4) сместилось в сторону снижения численности, что связано с «демографической ямой» 90-х.
Стратегическая группа 3. Ее представляет ЗФИЭУП, стратегическим отличием которого является большая развитость маркетинга взаимоотношений. Это выражается в большей гибкости учебного процесса, большей практикоориентированности, поддержании тесных отношений с выпускниками и пр. За рассматриваемый период произошло снижение численности вследствие «демографической ямы», а также продолжилось движение в сторону развития маркетинга взаимоотношений, применяются технологии Event-маркетинга.
Стратегическая группа 4. Единственный представитель – ЗФКСЮИ, меньший по численности и существенно отстающий от ЗФИЭУП по степени развития маркетинга взаимоотношений.
Стратегическая группа 5. Представитель – ПУ-107, классическое государственное профессиональное училище. За рассматриваемый период резко сократился набор студентов, и в настоящее время оно является кандидатом на выход из отрасли.
3. Определение барьеров мобильности.
Для всех стратегических групп основным барьером мобильности, защищающим каждую группу от атак со стороны других групп, является численность студентов. Ее увеличению – переходу в другую стратегическую группу (для групп 5, 2 – в 1, а для 4 – в 3) мешает уменьшающийся объем рынка ВПО и СПО в части выпускников школ, а также отсутствие свободного аудиторного фонда. Например, если бы ЗФКСЮИ смог удвоить набор студентов, то ему бы пришлось решать вопрос о приобретении или аренде учебных аудиторий, мебели, оборудования.
Кроме того, в качестве ключевого барьера мобильности необходимо выделить степень развития процессов внутри организаций. Если по негосударственным вузам наблюдается более быстрое и гибкое движение в сторону удовлетворения потребностей потребителей (студентов) и плательщиков (их родителей, юрлиц и пр.), а также в сторону развития тесных отношений со студентами и выпускниками, то по представителям 1, 2, 5 стратегических групп такое движение – более медленное и косное. В своем большинстве государственные вузы еще живут старыми принципами: «Мы государственный вуз, и абитуриент к нам придет сам! Не надо за ним бегать и уговаривать, менять образовательные программы и строить какие-то отношения!»
4. Выявление маргинальных групп.
В настоящий момент можно выделить стратегическую группу 5, которая является первым кандидатом на выход из отрасли. Данное ПУ занимается подготовкой сварщиков, автомехаников, поваров. В городе профессиям сварщиков и автомехаников также обучают ЗИМИТ и ЗМК. Начиная с 2011 учебного года, предвосхищая тенденцию ухода данного учреждения с рынка, ЗФИЭУП открыл новую специальность СПО – технология общественного питания.
В более длительной перспективе под угрозой выхода из отрасли находится 4 стратегическая группа ЗФКСЮИ, если продолжится сложившаяся динамика потери доли рынка.
5. Определение направлений стратегических изменений и анализ тенденций.
В целом в перспективе 3–5 лет ожидается плавный выход из «демографической ямы».
Стратегическая группа 1 (ЗИМИТ). Вероятно, что сохранится сложившаяся тенденция. Однако группа будет двигаться быстрее в сторону увеличения численности, чем в сторону развития отношений с потребителями. Это связано с политикой городских властей, направленной на всестороннюю поддержку учебных заведений, выпускающих технических специалистов. Городу нужны «рабочие руки», чтобы поддерживать градообразующие заводы. Кроме того, политика КГТУ (КАИ) направлена сейчас на объединение («съедание») с другими учебными заведениями и масштабно поддерживается республиканскими властями. Поэтому в борьбе за абитуриентов у ЗИМИТа развитие отношений с потребителями не является основным направлением, это, скорее, следование за общими тенденциями.
Стратегическая группа 2 (ЗФКГУ, ЗМУ, ЗМК). Также вероятно продолжение сложившегося тренда, однако роль развития отношений с потребителями здесь значительно выше. У данных учебных заведений нет такой поддержки, как у ЗИМИТа. Даже ЗМК, готовящий «рабочие руки», и ЗМУ, готовящий очень необходимых специалистов для здравоохранения города, не могут рассчитывать на действительно серьезную поддержку властей города. Тут позиция, скорее, «поддержки на словах». Поэтому данные учебные заведения меняют и будут менять в дальнейшем свои подходы к маркетинговой деятельности, работе с абитуриентами и студентами.
Стратегическая группа З(ЗФИЭУП). Бороться за абитуриента станет все сложнее и сложнее, даже на фоне перспективного выхода из «демографической ямы». Это связано с политикой города (см. выше). По своей сути ЗФИЭУП «отбирает» те потенциальные «рабочие руки», которые могли бы пойти в ЗМУ, ЗМК, и готовит из них юристов, экономистов, психологов. Такие специалисты в таком количестве, в свою очередь, не могут трудоустроиться в Зеленодольске и едут работать в Казань. Город теряет рабочие руки и трудоспособное население. Однако спрогнозированная положительная тенденция сформировалась из следующих соображений:
– филиал открывает новые специальности, более востребованные городом – логисты, технологи общественного питания, работники гостиничного и туристического сервиса;
– филиал развивает дистанционные технологии, по такой форме обучения не работают другие образовательные учреждения города;
– филиал несет очень большую общественную нагрузку, помогает администрации города в проведении большинства общественных мероприятий.
В то же время рост численности студентов прогнозируется как умеренный и темпы движения к развитию маркетинга взаимоотношений будут его опережать.
Стратегическая группа 4(ЗФКСЮИ). Если филиал принципиально не изменит стратегию развития, то, скорее всего, он в средней перспективе уйдет с рынка. Он выпускает невостребованных в городе маркетологов и психологов, не развивает новые формы обучения, поддержка и понимание вопросов города минимальная.
Стратегическая группа 5(ПУ-107). Маргинальная группа, и она уходит с рынка. Доли рынка этой группы уже распределены: автомехаников и сварщиков готовит ЗИМИТ, поваров – ЗФИЭУП.
6. Прогнозирование реакций.
На фоне общего увеличения выпускников школ – потенциальных абитуриентов учебных заведений – следует ожидать умеренного роста числа студентов в 3 стратегической группе, что связано с политикой города по «сохранению рабочих рук в городе» (см. выше). 1 и 2 стратегические группы оказываются в более привилегированном положении, за счет наличия бюджетных мест, имиджа государственного учебного заведения и внешней политической ситуации. 4 и 5 стратегические группы, скорее всего, покинут отрасль и их доли будут поделены оставшимися игроками.
Далее перейдем к анализу деятельности действующих конкурентов образовательной отрасли г. Зеленодольска.
Классификация участников отрасли «Образование» (г. Зеленодольск) на основе используемых ими стратегий с использованием соответствующей модели[12], которая представлена на рис. 1.15.
Рис. 1.15. Анализ конкурентов
ЗФИЭУП и ЗФКСЮИ стараются получить устойчивое преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов. Это связано с «эффектом масштаба»: ряд управленческих функций централизованы в головном вузе, задействован ряд преподавателей головного вуза, а также используется часть законодательно определенных основных фондов головного вуза. Кроме того, имеет место «культура экономии», при которой персонал заботится об исключении непроизводительных расходов.
ЗИМИТ и ЗФКГУ используют стратегию широкой дифференциации. Это связано с широким масштабом конкуренции (СПО, ВПО, курсы повышения квалификации, профессиональной переподготовки) и более широкими возможностями в части финансовых ресурсов и основных средств.
ЗМК, ЗМУ, ПУ-107 используют стратегию фокусированной дифференциации. У них более узкий масштаб конкуренции (СПО и НПО). В целом стратегии, основанные на дифференциации, подразумевают, что учебные заведения используют определенный атрибут продукта (образовательной услуги), который выделит его среди конкурентов. В качестве такого атрибута выступает исторически сложившийся сильный бренд государственного учебного заведения.
Намерения и способности конкурентов.
1. ЗИМИТ, вероятно, сохранит сложившуюся тенденцию к объединению («съеданию») с другими учебными заведения ми, что повлечет за собой рост численности студентов. В частности, вероятно объединение с ЗМК и ПУ-107. Эта тенденция поддерживается республиканскими и городскими властями и направлена на развитие и усиление технического образования. Кроме того, городские власти заинтересованы в под готовке «рабочих рук» для градообразующих заводов. ЗИМИТ обладает мощной избыточной материально-технической базой (лабораторные комплексы, мастерские, библиотеки, ауди торный фонд), сильным преподавательским составом, представительством в депутатском корпусе города.
В части общей борьбы за абитуриентов при снижении их общего количества они являются нашими конкурентами (ЗФ ИЭУП), однако в части реализуемых образовательных программ конкуренция возникает только в части:
– ВПО, направления «менеджмент» и «экономика». Правда, ЗИМИТ готовит экономистов и менеджеров с производственным уклоном (выпускник ориентирован на работу в экономических отделах производственных предприятий), а мы (ЗФИЭУП) готовим специалистов для работы в банках, фондах и других непроизводственных организациях. Однако данное отличие в глазах абитуриента не играет решающей роли, важно, что и там, и тут – экономист.
– ряда курсов повышения квалификации: охрана труда, 1С, пожарная безопасность и пр.
2. ЗФКГУ уверен в своем сильном имидже государствен ного университета и вряд ли будет предпринимать какие-либо действия, связанные с усилением своих позиций. Хотя с 2011 г. он перешел в разряд прямых конкурентов ЗФИЭУП в связи с открытием новой специальности ВПО «юриспруденция». Ситуацию усугубляет тот факт, что на данную специальность в филиал было выделено 15 бюджетных мест. Имидж университета и бюджетные места – это два сильнейших конкурентных преимущества, с которыми нам будет трудно бороться.
3. ЗМК – поставщик «рабочих рук» на градообразующие заводы. Прямой конкуренции нет (то есть мы не готовим ана логичных специалистов), однако ЗФИЭУП в условиях сниже ния количества выпускников школ «оттягивает» на себя зна чительную долю абитуриентов. Подготовленные ЗФИЭУП спе циалисты (экономисты, психологи, юристы) не находят рабо ту в Зеленодольске и уезжают работать в Казань. Таким об разом, город теряет трудоспособное молодое население. Используя этот не очень положительный момент, а также «личный вес и влияние в городе», руководство ЗМК может попытаться использовать «административный ресурс» в профориентационной работе. Например, через отдел образова ния администрации может быть дано указание ориентировать выпускников и их родителей на поступление в ЗМК. В насто ящий момент ситуация по нехватке рабочей силы на заводах не критическая, но в случае ее изменения развитие такого сценария вполне вероятно.
В связи с вероятным закрытием ПУ-107 ЗМК хочет открыть у себя подготовку поваров, и в этом случае мы станем по данному виду деятельности прямыми конкурентами. Однако для этого нужны существенные вложения в материально-техническую базу (лабораторный комплекс). Данных средств в ЗМК нет, поэтому вероятность такого развития события мала. Все может поменяться, если город сочтет необходимым поспособствовать в выделении средств.
4. ЗМУ – основной поставщик среднего медицинского персонала. Прямой конкуренции с ЗФИЭУП нет. Однако у города существует потребность в таких специалистах, и подключение «административного ресурса» (см. сценарий, описанный ранее) вероятно. Однако в настоящее время поддержка города ЗМУ и ЗМК сводится только к общим фразам. В то же время стоит отметить, что данные учебные заведения пересматривают свои принципы профориентационной работы – проводят различные конкурсы и мероприятия, направленные на привлечение студентов в их стены.
5. ЗФКСЮИ готовит невостребованных в городе и районе маркетологов и психологов и не развивает новые формы обучения. Однако с 2011 г. был назначен достаточно сильный и опытный директор филиала. Если ему удастся принципиально изменить ситуацию, то деятельность данного филиала представляет нам прямую угрозу в части подготовки специалистов по психологии и педагогике. В настоящий момент угроза минимальная.
6. ПУ-107 – прямой конкурент ЗФИЭУП в части подготовки поваров, однако он уходит с рынка, закрывается, возможно, с присоединением к нам.
Анализ возможностей сотрудничества.
Первый вариант сотрудничества – это возможность договориться и уйти от прямой конкуренции:
– с ЗИМИТ – по подготовке экономистов (практически прямая конкуренция, так как потребитель не видит существенной разницы между экономистом-производственником и просто экономистом).
– с ЗФКГУ – по подготовке юристов;
– с ЗФКСЮИ – по подготовке психологов и педагогов.
Второй вариант сотрудничества – создание непрерывной системы школа – суз – вуз. При такой системе выпускники школ, имея определенные льготы, направлялись бы в сузы, а дальше – в вузы. Например, выпускники ЗФИЭУП СПО – «технология общественного питания» и «гостиничный, туристический бизнес» – направлялись бы на соответствующие направления ВПО в ЗИМИТ, а выпускники ЗМК СПО «экономика» – в ЗФИЭУП на ВПО «экономика» и т. д.
В случае реализации данных вариантов сотрудничества каждый бы занял свою нишу, сосредоточился бы на развитии соответствующих материальных баз и компетентностей. Однако такой вариант развития событий вероятен только в случае сильного вмешательства административного ресурса. Добровольно никто из участников на это не пойдет, не хватит стратегической дальнозоркости, чтобы отказаться от занятых, пусть и не сильных позиций по ряду направлений подготовки.
В заключение, подводя итог, выделим следующие основные результаты анализа внешнего окружения Зеленодольского филиала.
Уровень конкуренции в отрасли достаточно высокий. Это обусловлено:
– снижением количества выпускников школ с 2007–2011 гг. вследствие «демографической ямы» в среднем на 23 %;
– действием в небольшом городе семи учебных заведений ВПО иСПО;
– близким расположением г. Зеленодольска к г. Казани, что дает возможность учиться в казанских учебных заведениях.
Можно выделить следующие ключевые факторы успеха отрасли:
– ценовая политика;
– гибкость и практикоориентированность учебного процесса;
– наличие дистанционных форм обучения;
– маркетинг взаимоотношений;
– переход к Event-маркетингу;
– сотрудничество с другими образовательными учреждениями;
– связи с влиятельными политическим фигурами города.
1.3. Практикум «Применение моделей анализа внешнего окружения на примере фирмы в фильме «ПираМММида»
А теперь, уважаемый читатель, Вам предлагается самому решить следующий кейс. Цель данного кейса – закрепить практические навыки в применении предлагаемого алгоритма анализа внешнего окружения. Кейс построен на известном фильме «ПираМММида». Кто его не смотрел, рекомендую посмотреть хотя бы чисто в образовательных целях!
Итак, задание будет следующим. Используя предлагаемый алгоритм и модели анализа, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Обозначить стратегические вопросы и обозначить-чьи они. Напоминаю, что критериями отнесения вопроса к стратеги ческому являются следующие:
– вопрос важен;
– его нелегко избежать;
– он дорого стоит.
2. Обозначить отрасль и рынок.
3. Провести анализ отрасли, используя предлагаемые модели.
4. Сформулировать основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.
Для выполнения данной задачи рекомендуется внимательно посмотреть фильм, при этом при просмотре записывать
ключевые слова и события, а также включать логику и определенную степень домысла и фантазии!:)
Ну, а для тех, кто хочет всего и сразу, автор ниже приводит одну из возможных версий данного анализа. При этом автор не утверждает, что она единственно правильная! Вариантов может быть множество, как в жизни!:)
Кейс 1. «ПираМММида»
Итак, начнем с выявления стратегов или тех, кто принимает стратегические решения по волнующим их стратегическим вопросам и формулированию их стратегий.
I. Стратегические вопросы. (Напоминаю критерии отнесения вопроса к стратегическому. Такие вопросы важны, их трудно избежать и они требуют значительных ресурсов.)
1. Мамонтов Сергей – учредитель и директор компании «МММ». Его стратегические вопросы:
– как заставить Белявского «вести себя прилично»?
– как собрать разрозненные жадности в одну большую человеческую жадность и ее использовать?
– как скупить «страну»?
Стратегия С. Мамонтова: «Купить с «О» несколько чистых банков, туда мы перекачиваем деньги, поступающие в МММ. От имени этих банков на аукционах страны «скупаем» страну (все крупные предприятия и организации страны).
2. Белявский Илья Викторович – руководитель «Мегавазбанка». Его волнуют следующие стратегические вопросы:
– как нейтрализовать Мамонтова?
– как воспрепятствовать уходу вкладчиков «Мегавазбанка» в МММ?
– как выполнить требования иностранного партнера?
– как скупить «страну»?
Стратегия И. Белявского: «Нейтрализовать конкурента С. Мамонтова – от имени «Мегавазбанка» на аукционах страны скупить все крупные предприятия и организации страны.
3. Иностранный партнер.
Его стратегическое вопросы:
– как демонополизировать народное хозяйство России?
– как сделать так, чтобы все было тихо, чтобы Парламент работал и принимал законы?
– Стратегия иностранного партнера: «За счет влияния на Парламент России обеспечить принятие необходимого для демонополизации народного хозяйства страны законодательства. Затем, используя иностранный капитал и возможности «Мега-вазбанка», получить контроль над всеми крупными предприятиями и организациями страны.
II. Обозначим исследуемую отрасль и рынок. Отрасль-экономика России. Рынок – рынок ценных бумаг.
III. Далее проведем анализ отрасли, используя предлагаемый выше теоретический алгоритм.
1. Начнем с анализа макроокружения (рис. 1.16).
Что же нам дает в итоге эта чудо-картинка? Она позволяет определить основные возможности и угрозы работы в данной отрасли. При этом немаловажно, что мы должны выявить не только факторы как таковые, но и посмотреть их взаимовлияние!
В качестве отрасли в данном кейсе мы рассматриваем всю экономику России, так как речь идет о будущем всех крупных предприятий и организаций страны. Рассматриваемый рынок – рынок ценных бумаг.
Еще хочется отметить, что мы, при этом, не говорим об этической стороне вопроса и не вспоминаем наш недавний болезненный опыт. Мы просто в учебных целях оцениваем ситуацию, представленную нам в фильме.
Итак, в качестве основных возможностей можно выделить:
– ажиотажный спрос на ценные бумаги позволяет получить доступ к значительным финансовым ресурсам;
– сотни предприятий останавливаются из-за недостатка финансирования, и обеспечение деньгами позволит получить контроль над их деятельностью;
– в стране переходный период, «смутное время», законодательная база для работы в новых экономических условиях еще не сформирована. Все это дает возможность получить контроль над основными ресурсами страны;
– есть возможность использования больших иностранных кредитов.
Рис. 1.16. Анализ макроокружения
В качестве угроз выделим:
– люди вкладывают «последнее», и в случае своевременного невозврата средств вероятны сильные социальные беспорядки;
– некоторые банки, приближенные к властной верхушке, также обладают значительными финансовыми ресурсами. У них есть возможность использовать финансовые и административные рычаги;
– распространенность криминальных способов ведения бизнеса усиливает риски работы в данной отрасли.
2. Оценим положение исследуемой отрасли на кривой жизненного цикла (рис. 1.17).
Рис. 1.17. Кривая жизненного цикла отрасли
В рассматриваемом примере отрасль – экономика России (в понимании того, что она находится на переломе, переходе к рыночным условиям хозяйствования) – находится между этапом зарождения и роста.
Напомним, что этап зарождение характеризуется слабой конкуренцией на рынке, медленным ростом количества поставщиков и ограниченным спросом. А этап роста характеризуется увеличением количества поставщиков в отрасли, снижением цен, спросом, превышающим предложение. Таким образом, на рынке ценных бумаг только стали появляться активные игроки, их пока не много и в основном это крупные государственные банки. Спрос на ценные бумаги растет стремительно и в настоящее время превышает предложение.
3. Далее проведем анализ отрасли, используя уже извес тную нам модель пяти сил Портера (рис. 1.18).
Начнем с оценки рыночной силы потребителя. Степень концентрации потребителей или, иными словами, доля закупок одного потребителя в общих объемах продаж ценных бумаг – низкая. Потребителей много, и объем их покупок у каждого сравнительно мал. Следовательно, и возможность диктовать свои условия с их стороны низкая.
Стоимость переключения на другого поставщика, другую финансовую организацию, выпускающую ценные бумаги, высокая.
Следствие – выплаты повышенных дивидендов компанией «МММ» в сравнении с другими финансовыми структурами.
Рис. 1.18. Анализ отрасли
Кроме того, компания «МММ» открыто сообщает будущую стоимость своих бумаг.
Степень осведомленности потребителя о качестве услуги – низкая. В стране переходный период, правовая грамотность низкая, соответствующим образованием в области рынка ценных бумаг обладают единицы.
Способность потребителя (физического лица) к вертикальной интеграции – низкая, так как частному покупателю ценных бумаг просто не с кем интегрироваться.
Доля продукта отрасли в общих затратах покупателя – высокая. Люди несут последнее в надежде получить обещанные дивиденды. Соответственно, можно сделать вывод о высокой чувствительности потребителя к уровню цены.
Степень конкуренции между потребителями – высокая. В фильме показаны массовые беспорядки, вызванные продажей дефицитных билетов «МММ».
Далее оценим рыночную силу поставщиков. Степень концентрации поставщиков – высокая. В стране только несколько типографий, которые могут печатать крупные тиражи билетов «МММ». Рынок поставщиков можно оценивать как олигополистический. Объем работы такой, что типографии не справляются и приходится привлекать производителей из Китая. Соответственно, поставщики могут оказать существенное влияние на игроков рынка ценных бумаг, прежде всего за счет нехватки производственных мощностей.
Стоимость переключения поставщика на другого потребителя – высокая, так как такой большой объем заказа в стране не обеспечит никто. Соответственно, это дает существенную возможность договориться с поставщиком о выгодных условиях, получить дополнительные скидки, то есть у поставщиков есть необходимость сохранения связей с финансовыми организациями даже при ухудшающихся условиях работы.
Доля покупок отрасли в продажах поставщиков – высокая. Такой объем заказа на изготовление билетов «МММ» в стране не обеспечит никто. Соответственно, имеет место определенная лояльность со стороны поставщиков.
Степень конкуренции между поставщиками – высокая. Конкуренция за такой большой объем заказа – высокая, не хватает только производственных мощностей. Соответственно поставщики проявляют лояльность к требованиям игроков отрасли.
Оценим соперничество внутри отрасли. В целом ситуацию в отрасли можно оценить как олигополистическая конкуренция. На рынке действует несколько крупных игроков. Лидеры «МММ» и «Мегавазбанка» занимают более 80 % рынка. Соответственно, есть возможность договориться о «мирном» раздела рынка путем закрытия конкурирующих направлений. Данные попытки в учебной задаче показаны, однако они не привели к положительному решению. В целом у конкурентов существует разнообразие в стратегиях и конкурентных преимуществах, следовательно, существует возможность найти «своих» клиентов.
В то же время дифференциация финансовых услуг с позиции потребителя достаточно слабая и существует высокая вероятность переключения потребителя на другую финансовую компанию.
Степень избытка мощностей (в нашем случае возможностей эффективного вложения полученных от клиентов финансовых ресурсов) – низкая. Соответственно, наблюдается движение к соответствию спросу.
Далее оценим угрозу вторжения новичков. Возможность экономии за счет масштабов деятельности оценивается как высокая, поэтому появление малых игроков маловероятно.
Наличие в отрасли игроков с абсолютным преимуществом в затратах. Так, компания «МММ», заказывая изготовление билетов в Китае, обладает этим преимуществом. Это уменьшает вероятность появления новичков.
В то же время минимальная величина капиталовложений для открытия аналогичного бизнеса – достаточно низкая. Можно легко арендовать помещения, законодательством минимальный размер капитала и другие специфические требования еще не предусмотрены. Все это увеличивает вероятность появления малых игроков.
Конец ознакомительного фрагмента.