Мотивация. Глава 2. Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность (А. В. Барышева, 2014)

Существует известный феномен. Если человека с закрытыми глазами поместить в емкость с водой комфортной температуры и обеспечить ему полную неподвижность, а также отсутствие каких-либо звуковых и зрительных сигналов, то через некоторое время у него пропадает ощущение собственного тела, теряются пространственные ориентиры, возникают галлюцинации и бред. Сама ситуация воспринимается как невыносимая, хотя со стороны кажется максимально комфортной. Не аналогичная ли атмосфера наблюдается в некоторых компаниях? Все тихо, аморфно и настолько повторяемо, что тоска берет. И только галлюцинации в виде мыслей о собственных делах, которыми можно будет заняться после работы, скрашивают это мутное функционирование.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована мотивирующая сила оценки

«Благодарить» за создание такой невыносимой атмосферы стоит руководство компании, которое не заботится о том, чтобы организовать хоть какие-то сигналы для персонала, находящегося в бассейне с застоявшейся, протухшей водой.

В подобных компаниях критерии оценки персонала сводятся к формуле «хорошо выполняет требования начальства», а процедуры оценки включают годовые собрания, где всем выделяют премии, начисленные непонятно из каких соображений. В таких организациях сотрудники почти никогда не знают, что такое хорошо сделанная работа. Наиболее ярким примером является высказывание одного из офисных служащих: «Вся моя работа состоит в том, чтобы принести мое тело в офис в 10:00 и унести его обратно домой в 19:00». Вот такая прекрасная, комфортная организация!

Отсутствие четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы приводит к целому букету демотивирующих симптомов, начиная с низкой производительности и заканчивая апатией и депрессивными расстройствами.

Однако все резко меняется, когда такие критерии возникают. Мы часто становимся свидетелями волшебного превращения «лентяев и тунеядцев» в заинтересованных и целеустремленных людей, для которых:

• собственная хорошо выполненная работа является своего рода «продуктом», который должен соответствовать нескольким (от трех до семи) критериям. Это концентрирует внимание на наиболее важных показателях. При этом оказывается, что «приносить тело» вовсе не обязательно, а важно, например, качественно, оперативно и без ошибок обрабатывать определенное количество документов;

• работа по производству «маленького продукта» других членов команды очень важна, потому что без нее невозможно произвести «большой продукт», который компания продвигает на рынке. В этом случае оказывается, что «притаскивание своего тела в офис» становится общественно полезным делом и приобретает высокую значимость;

• работа может занимать меньше времени. Ведь критерии оценки связаны с результатами, которых надо достичь, а не с временем, проведенным перед монитором. Теперь можно какую-то часть работы сделать быстрее и эффективнее, а оставшиеся часы потратить на игру в офисный настольный теннис. И никто тебе слова не скажет;

• оценка со стороны непосредственного руководителя становится честной и справедливой. А ругательства про «лентяев и тунеядцев» заменяются обоснованной критикой и конструктивным обсуждением необходимых улучшений;

• хорошо выполненная работа приводит к повышению зарплаты, карьерному росту, свободному графику, абонементу в фитнес-клуб, путешествию в Прагу и билетам на футбол. Дело в том, что критерии оценки привязаны не только к целям и задачам конкретного сотрудника, но и к переменной части зарплаты, а также к нематериальным мотивационным стимулам.

Как только наш герой все это осознает, он тут же перестает быть апатичным молодым человеком с потухшим взглядом. И немудрено, ведь изменилась и вся атмосфера в компании: из теплой застойной жижи она превратилась в бойкую речку, протекающую по удивительным и привлекательным ландшафтам.

Внедрение стройной системы оценки внутри компании – необходимое условие для процветания и развития бизнеса.

В настоящее время в России достаточно широкое распространение получила технология оценки работы на основе KPI (ключевой показатель эффективности). Она является составной частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), описанной в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона и их последователей. Многие модели управления содержат идею о том, что критерии оценки деятельности каждого сотрудника должны быть связаны с целями организации и с результатами, которых она хочет добиться. Поэтому с практической точки зрения не очень важно, как именно мы будем называть критерии оценки: показателями эффективности, параметрами контроля, ключевыми индикаторами или используя другие термины. Важно, чтобы эти ориентиры существовали и работали в компании. И особенно важно, чтобы на них базировалась система материального и нематериального стимулирования персонала.

Пять причин, по которым сотрудники нуждаются в четких критериях оценки (KPI)

Рассмотрим причины необходимости четких критериев оценки (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Функционирование системы оценки

1. Организация – искусственная система, в которой не заложен движок развития. Движком, мотором и сердцем организации становятся цели, находящиеся за пределами компании. Но как сделать так, чтобы множество людей, занимающихся совершенно разноплановой деятельностью, имеющих разные опыт, квалификацию и уровень влияния, двигалось в направлении поставленных целей? Именно критерии оценки играют связующую роль между целями организации и приоритетами в деятельности каждого сотрудника. В таком случае амбициозный движок для всей компании становится амбициозным движком и для каждого конкретного специалиста.

2. Любая организация способна выжить, только если создает конкурентоспособный продукт. Поэтому деятельность персонала должна быть организована таким образом, чтобы компания могла максимально эффективно создавать качественный продукт для рынка. Для этого необходимо соединить в один общий рисунок работу совершенно разных специалистов. Различная специализация требует различных критериев оценки. Например, «маленький продукт», который выпускает начальник склада, будет оцениваться по таким критериям, как затраты на содержание склада, транспортные расходы, скорость отгрузки, количество складских остатков. А «маленький продукт», который производит директор HR-департамента, потребует совершенно других критериев оценки, среди которых затраты на обучение персонала, уровень профессионализма сотрудников, уровень удовлетворенности персонала и др.

Чем крупнее организация, тем большая специализация требуется от различных подразделений. И тем в большей степени управляющим необходима система критериев, максимально описывающих разные виды «маленьких продуктов». В противном случае люди начинают руководствоваться собственными «галлюцинациями» о том, из чего должна состоять их работа. Соответственно и результаты такой работы оставляют желать лучшего. Совершенно типичными являются переживания руководителя отдела продаж: «Получив месячные отчеты по KPI, которые мы выбрали, я был поражен. Зайдешь в отдел – кажется, все заняты. А потом смотришь, а они в среднем за день делают только три звонка, подготавливают только два коммерческих предложения и оформляют только один счет».

3. В соответствии с законами мотивации человека больше всего стимулирует близкая, достижимая цель. Поэтому, используя критерии оценки для промежуточных операций, действий и задач, руководители помогают специалисту двигаться в правильном направлении. Так, если в отделе продаж работу продавцов оценивают только по одному критерию – плановому выполнению объема продаж, то часто данный показатель не мотивирует именно в силу его недостижимости. «Это невозможно: слишком большой план», – говорят продавцы и уныло погружаются в мониторы. Если же руководитель вводит промежуточные показатели: количество телефонных звонков, количество встреч, качество переговоров с клиентом, – то приходится оторваться от мониторов, сделать нужное количество звонков, потом подготовиться к переговорам, потом посмотреть дополнительную информацию о клиенте, потом подготовить презентацию. А через некоторое время оказывается, что план по объему продаж выполняется сам собой.

Секрет мотивации прост: идти до ближайшего колышка легче, чем до столба, еле виднеющегося за горизонтом.

4. Важным мотивационным фактором является ощущение справедливости. Сколько раз нам доводилось слышать: «Я абсолютно завален работой, надо мной висят три важных проекта, а Иванов ни за что не отвечает. Я так больше не хочу работать». Перекосы в нагрузках и отношениях часто возникают именно из-за отсутствия продуманных критериев оценки. Поразительно, но иногда управляющие ориентируются только на одну совершенно субъективную шкалу: плохой работник – хороший работник. Как же они порой бывают удивлены, когда Петров, который жаловался на высокую загруженность, оказывается лидером по четырем из пяти показателей, а Иванов, который числился на хорошем счету, попадает в отстающие. Четкая система оценки все ставит на свои места. При введении справедливых критериев Петров начинает работать с утроенным энтузиазмом, ведь его усилия наконец-то стали заметны, а Иванову приходится активнее шевелиться, ведь никто не хочет остаться без премии. Таким образом, еще один секрет мотивации заключается в создании более справедливой системы координат.

5. Универсальный мотиватор – денежное вознаграждение – работает только в случае, если он базируется на справедливой и сбалансированной оценке работы персонала. Бесполезно искать секретные формулы заработной платы, постоянно выдавать премии или безбожно штрафовать за каждое нарушение. Если нет продуманной системы критериев эффективности, все эти действия будут лишь демотивировать людей.

Как использовать мотивирующую силу оценки

1. Необходимо создать у топ-команды мотивацию к изменениям.

Внедрение KPI на первых этапах не облегчает, а резко усложняет жизнь руководителя. Почему?

• Во-первых, вам придется потратить часть своего времени на разработку и анализ критериев оценки, о которых вы раньше не задумывались. Такая деятельность может потребовать определенной перенастройки работы всей топ-команды.

• Во-вторых, вам придется потратить определенные ресурсы на автоматизацию стандартных процессов. Если вы собираетесь на коленке считать количество телефонных звонков на каждого продавца, количество документов на каждого бухгалтера и количество деталей на каждого рабочего – всю затею можно смело бросать. Более того, некоторые параметры (особенно это касается работы руководителей подразделений) имеют составной характер. Поэтому без инструментов автоматизации их измерить невозможно. Попробуйте оценить затраты на продвижение нового продукта для директора по маркетингу, если у вас нет аналитики по затратам на наружную рекламу, на рекламу в местах продаж и на стимулирование торговых посредников.

• В-третьих, вам придется иметь дело с сопротивлением персонала. Почему? Казалось бы, понятные и четкие критерии оценки работы – это как раз то, чего хочет каждый специалист. Однако с увеличением прозрачности в оценке работы теряется возможность «мутить воду»: создавать видимость работы, имитировать загруженность и т. д. Если часть сотрудников привыкла этим пользоваться, то внедрение KPI будет рассматриваться ими как серьезная угроза собственной безопасности.

• В-четвертых, вам придется принимать управленческие решения, от которых удавалось увильнуть при непрозрачной системе оценки. Например, по одному из подразделений вы получаете такие показатели: качество выполнения стандартов при работе с клиентом оценивается в среднем на 3 балла из 10. Что вы будете делать? Ругать сотрудников на собрании, вести индивидуальные беседы, обучать, увольнять или что-то еще? В этом случае очевидно, что нарушения в организации носят системный, а не индивидуальный характер и требуют грамотного управленческого вмешательства. Вашего вмешательства.

2. Необходимо правильно поставить цели.

Мы уже говорили, что цели являются движком развития для всей организации. Нет движка у компании – нет драйва и у отдельного сотрудника.

Мотивирующие цели должны подчиняться нескольким закономерностям.

• Цели разрабатываются для каждого сотрудника с помощью метода каскадирования. Сначала задаются цели всей организации (по сути, они являются целями первого лица компании), потом они распределяются по направлениям, например для руководителей финансового, производственного и коммерческого отделов. Далее в коммерческом отделе формулируются цели для подразделения активных продаж, сервисного отдела и отдела маркетинга, а уж из отдела активных продаж они попадают к конкретному менеджеру по продажам Соколову (рис. 2.2). Таким образом, если милая бухгалтер Мария Петровна, интеллектуальный руководитель сервисной службы Сергей Петрович и немного ленивый менеджер Соколов каждый день выполняют поставленные цели, они каждый день двигают организацию в верном направлении.

Рис. 2.2. Разработка мотивирующих целей методом каскадирования

• Цели разрабатываются сверху вниз, а никак не наоборот. Поэтому сразу вычеркиваем ситуацию, когда генеральный директор или HR-специалист ждет от руководителей своих подразделений или от простых специалистов инициативы снизу: «Они у меня такие пассивные – ничего не предлагают». Задача правильно поставить цели полностью лежит на плечах руководителя, и не надо спихивать эту ответственность на подчиненных: им и так есть чем заняться.

• Цели должны быть ориентированы на результат. Это очень важно! Вся деятельность компании предназначена для создания качественного, нужного потребителям продукта, за который они заплатят хорошие деньги (это результат). И мы хотим, чтобы наши сотрудники были мотивированны и активны. Но на что должна быть направлена активность? Конечно же, на результат. И не имеет значения, стратегический он (запуск новой производственной линии – для начальника производства) или операционный (обеспечение 95 %-ного наличия товара на складе – для начальника склада).

Сравните операционные цели бухгалтера, ориентированные на процесс и на результат.

Для бухгалтера формулировка «Обеспечивать успешное прохождение фискальных проверок» имеет меньшую мотивационную силу, чем «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать…».

Именно из-за отсутствия направленности на результат не работают, то есть не имеют мотивационной силы, всевозможные должностные инструкции, изобилующие формулировками: «готовить отчеты», «соблюдать стандарты», «увеличивать вовлеченность», «организовывать процесс», «проводить исследования», «обеспечивать загрузку», «принимать решения». Можно хоть все свое рабочее время организовывать, соблюдать, проводить и усиливать. Но если руководство не требует конкретного результата, то никто особенно и не будет стремиться его предоставить. Поэтому глаголы в формулировке целей по возможности надо заменять существительными: «вывод на рынок нового бренда», «запуск производственной линии», «открытие нового офиса», «количество новых клиентов», «количество договоров», «качество общения с клиентом».

Если мы правильно каскадировали цели всей компании до целей каждого сотрудника (см. рис. 2.2), причем сформулировали их как результат, а не как процесс, то некоторые из этих целей фактически становятся критериями, позволяющими оценить работу сотрудников того или иного подразделения. Так, для бухгалтера Марии Петровны детализированные операционные цели: количество отчетов, сданных в срок, количество ошибок, допущенных при составлении бухгалтерской отчетности, количество замечаний от фискальных органов – автоматически превращаются в критерии оценки ее работы за квартал. Теперь осталось только сделать их измеримыми.

• Цели должны быть измеримыми, иначе они плохо мотивируют. Скажем, для нашей Марии Петровны конкретизированный критерий оценки будет выглядеть так: «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать пяти».

Понятно, как это сделать, когда речь заходит о количественных показателях. А как быть с качественными? Степень достижения любых качественных целей также можно измерить, если присвоить им баллы. Например, мы хотим, чтобы отдел бухгалтерии стал работать в новой компьютерной программе. Если сформулировать цель как «Освоить новую программу», то она будет недостаточно мотивировать. Ее надо сделать ориентированной на результат. Ее надо сделать измеримой. Поэтому меняем формулировку: «Качество работы в программе должно соответствовать 25 баллам из 30 возможных». При данной формулировке мотивация бухгалтера Марии Петровны возрастет, потому что она точно захочет набрать именно 25 баллов. Чтобы поддержать мотивацию, руководителю придется составить небольшой тест, из которого будет ясно, каким образом можно набрать нужное количество баллов.

Предвидим ваше разочарование: «Это еще и тесты надо будет составлять? И так работы полным-полно». Да, тесты составлять придется. Во-первых, мы с вами уже говорили, что жизнь управляющего при введении критериев оценки усложнится. Во-вторых, здесь важно решить, что лучше: один раз потратить время на составление понятного теста, который побудил бы сотрудников бухгалтерии хорошо разобраться в новой программе, или потом регулярно тратить время и нервы всего отдела на исправление «косяков», возникающих из-за плохой подготовки специалистов (подробнее о технологии балльной оценки качества работы читайте в главе 4).

3. Необходимо соотнести критерии оценки со спецификой работы подразделения.

Иногда KPI для сотрудников подразделения автоматически следуют из поставленных целей, но в ряде случаев KPI должны быть добавлены с учетом специфики деятельности конкретного подразделения. Чтобы понять, по каким критериям оценивать работу специалистов, надо посмотреть на деятельность подразделения с точки зрения «маленького продукта», который оно должно производить (мы помним, что качественные «маленькие продукты» являются составной частью «большого продукта» всей компании).

Разберем данную закономерность на примере отдела активных продаж (рынок B2B), перед которым стоят следующие годовые цели:

• обеспечить объем продаж в размере 55 млн долларов;

• привлечь 55 новых клиентов.

При создании критериев оценки общие цели: «объем продаж – 55 млн долларов» и «количество новых клиентов – 55 компаний» – автоматически переходят в KPI всего подразделения. Однако невозможно достичь этих целей без грамотной обработки информации о рынке и без умения развивать бизнес клиента. Таким образом, качественный «маленький продукт», который производит отдел активных продаж, состоит из объема продаж, новых клиентов, обработанной информации о рынке и развития собственных клиентов.

Как только мы сформулировали, какой продукт нужен, к нему сразу можно подобрать KPI.

Теперь критерии оценки связаны с целями и спецификой работы каждого подразделения. В принципе, иногда даже этих шагов бывает достаточно, чтобы «лентяи и тунеядцы» превратились в хороших, мотивированных работников. Однако еще лучше, если KPI будут переведены:

• в планы работы для каждого конкретного сотрудника (ежеквартальные, месячные, недельные и, если надо, ежедневные);

• переменную часть заработной платы (бонусы, премии, надбавки, оплату по результатам);

• нематериальные стимулы мотивации (грамоты, отдельные кабинеты, обучение, поездки в Прагу и билеты на футбол).

В таком случае все KPI, в частности ведение аналитики по клиентам, для менеджера отдела активных продаж Соколова превратятся в ежедневный список конкретных действий, которые точно будут контролироваться начальством (удовлетворяется потребность в стабильности, предсказуемости, понятности); в возможность получения хорошей премии, величина которой, что особенно важно, зависит от личных усилий (удовлетворяется множество потребностей); в возможность похода на решающий матч любимой футбольной команды (удовлетворяется потребность в удовольствии, новизне, статусе). Технологии перевода могут быть разными; это вопрос существенный, но уже второстепенный. Самое главное, что основой данной системы стимулирования персонала являются критерии оценки, в которых волшебным образом сплетаются различные мотивирующие силы[2].

Как обычно, в книгах все выглядит легко и просто. Однако на практике добиться этой обманчивой простоты можно, только детально проработав различные варианты. Чтобы создать действующую модель, порой нужно адаптировать имеющиеся подходы или «скрестить» несколько теорий. В ситуации, о которой ниже рассказывает Екатерина Тихвинская – бывший директор по персоналу компании RRC, – для создания мотивирующей силы оценки использовалось несколько подходов. В частности, критерии оценки труда руководителей формировались исходя из модели компетенций.

Компетенции – это умения, навыки и личностные особенности специалиста, благодаря которым он достигает высоких результатов в работе. Основная идея модели компетенций заключается в следующем: если оценивать, насколько хорошо каждый специалист проявляет нужные умения и навыки, и каждому сотруднику обеспечивать обратную связь по данным критериям оценки, то управленческие процедуры будут мотивировать персонал к эффективной работе. Так, к компетенциям относятся:

• умение организовать процесс работы;

• умение планировать работу;

• умение работать в команде;

• умение давать обратную связь и др.

Нам не очень нравится модель компетенций, поскольку она направлена больше на личностные особенности, чем на результаты выполнения работы. Однако в компании RRC ее использование оказалось достаточно результативным.

Важно, что построение мотивационного каркаса компании RRC осуществлялось системно и включало четыре этапа.

1. Формулировка базовых ценностей, на которых построена компания.

2. Постановка целей и разработка индикаторов их достижения.

3. Использование модели компетенций для оценки работы руководителей компании.

4. Проведение непосредственной оценки и аттестации.

Также нам очень импонирует, что столь сложная и трудоемкая работа была проделана фактически силами двух человек: президента и стратегического HR-специалиста. Это еще раз подтверждает, что главное в мотивационной модели компании – желание топ-руководства.