ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ
Хотел бы сразу предупредить, что речь пойдёт не о компаниях с государственным участием и не о тех редких частных телекоммуникационных или IT-компаниях, которые родились в России в середине 90-х – начале 2000-х и добились колоссального прогресса. Потому что, во-первых, на момент создания они, так или иначе, лишь копировали разработки, а не создавали их с нуля. Во-вторых, на одну такую компанию приходились десятки тысяч других, которые на самом деле и являлись тем большинством, отражающим лицо российского бизнеса как такового. Вот о последних и пойдёт речь.
Надо понимать две вещи. Первая – все они зародились после десятилетий дефицита или крайне ограниченного выбора товаров и услуг, а после – на волне улучшения финансового состояния населения и дикого спроса, рождённого этим состоянием. Вторая – за каждой из этих компаний от маленьких до больших стояли конкретные люди со всеми вытекающими последствиями. Они были более активными, более смелыми или просто везунчиками, потому что оказались в среде, близкой к власти, силовым или внешнеторговым структурам. Кто-то удачно женился, а потом развёлся, поделив между собой предприятия с тысячами сотрудников. Кто-то просто жил в двух центральных городах, в которых, собственно, и были изначально сосредоточены все основные финансовые и «потребительские» ресурсы страны.
В общем, залог успеха состоял только в том, чтобы выстроить правильные взаимоотношения с властью и выжить в физическом смысле слова, то есть, проще говоря, не быть убитым или покалеченным. То есть речь никогда не шла о создании лучших в мире технологий продуктов, услуг или систем в условиях жестокой, но законной конкуренции за клиента. При этом большинство компаний в принципе не боролось за массового клиента. Во-первых, что бы вы ни предложили, всё было новым для него. Во-вторых, самый простой и лакомый клиент – это государственные структуры либо компании, близкие к ним. У таких компаний были деньги, и вы могли сразу реализовать большой проект без каких-либо усилий. Нет необходимости предлагать что-то более эффективное. Просто надо знать, как договориться с одним «нужным» человеком.
Но постепенно ситуация начала меняться. Большинство компаний с государственным участием, плохо или хорошо, но начали считать финансовый результат и всё тщательнее следить за эффективностью выделяемых ресурсов. Страна стала приходить к насыщению розничными торговыми точками. Рынок стал наполняться огромным количеством разных по виду, но одинаковых по сути продуктов и услуг. Стали приходить западные транснациональные корпорации со своими деньгами и эффективными технологиями производства. Страна пережила несколько кризисов.
Чтобы разобраться более детально, давайте представим, что мы с вами – тот самый бизнесмен из конца 90-х или начала 2000-х. Не важно, как у вас появился бизнес: знакомые во власти, развод, нефть, рейдерский захват, нелегальный капитал или вы просто были очень активным человеком в самой гуще событий. Речь не о моральных принципах. В истории первоначального накопления капитала практически не было ситуаций, когда оно проходило без кровопролития, захвата чужих территорий и опустошения земель. Так что давайте смотреть на эту ситуацию прагматично и не будем разглядывать чужой карман под лупой. Тем более что чаще всего такие мысли продиктованы обычной завистью и лишь неудовлетворённостью своим собственным текущим положением, а не совестью. Итак, продолжим.
У вас завод по производству овсяного печенья. Хотя это может быть что угодно: мукомольный завод, рестораны, магазины одежды, фитнес-клубы, предприятия по производству чая или кондитерских изделий. Но пусть будут овсяные печеньки.
Сначала всё шло отлично. Чтобы вы ни сделали, от клиентов не было отбоя. Продажи росли, штат сотрудников расширялся. Вырос и ассортимент. В погоне за увеличением выручки и с полной уверенностью в собственных силах вы стали производить хлеб, макаронные изделия, смеси для выпечки, готовое тесто. Управлять стало сложнее. Вы стали разделять бизнес. Вместо одной компании у вас уже несколько: торговая, производственная и закупочная. Вместо одного генерального директора у вас появилось три. Расходы компании росли, но и доходы тоже. С ростом доходов вашей компании стали расти и ваши личные расходы. Лихо пролетели 10 лет, и…
Фаза I
Вдруг рост вашей компании замедлился. Он всё ещё был, просто замедлился. А ваш личный уровень жизни уже давно вырос. Появились новые хобби: парусный спорт, горные лыжи, гольф. Дети учатся за рубежом, платить за их обучение нужно в валюте, а курс тоже значительно вырос. Большие дома требуют постоянного обслуживания. Выросли и операционные расходы компании. Выросли зарплаты топ-менеджеров, ваших непосредственных подчинённых. Требуется ремонт производственных помещений и оборудования. Выросла аренда. Но вы знаете, что делать.
Вы решили: настало время оптимизировать затраты. Вы организовали управляющую компанию. Теперь у вас вместо трёх генеральных директоров направлений появилось четыре, где один самый главный с дополнительным штатом управляющей компании. И логика подсказывала, что это правильное решение. Вы ведь экономите на издержках, хотя вы никогда толком и не сравнивали (помните, у вас не было необходимости в знании математических методов анализа производства и финансов для развития вашего бизнеса).
Но самое важное другое: теперь вы можете контролировать свою компанию, задавая вопросы не большому количеству людей из каждого направления производства и продаж, а только узкому кругу топ-менеджеров, которые в ответе за все направления. Вы участвуете в дегустациях образцов старых и новых продуктов, которые вам дают ваши же подчинённые. Периодически посещаете магазины с вашей продукцией по дороге на работу или домой, по вашему обычному маршруту, который на удивление хорошо знаком вашим подчинённым. Ежедневно проводите совещания с вашими подчинёнными и получаете отчеты, подготовленные вашими же подчинёнными. Вы всё так же активны: привозите из-за границы новые, интересные, на ваш взгляд, идеи, активно согласовываете дизайн, тексты пресс-релизов и бюджеты, регулярно выделяете деньги на организацию корпоративных мероприятий: день рождения компании, Новый год, награждение лучших сотрудников.
А тем временем…
На рынке появились международные конкуренты, и не один, а сразу несколько. По «счастливому» стечению обстоятельств как раз в сегментах, где представлена ваша, теперь уже довольно разнообразная, продукция. Они построили новые заводы, завезли новое современное оборудование. Значительно расширили свой ассортимент. Их реклама заполнила все каналы коммуникации. Они пришли со своей структурой управления и технологиями. Стали платить своим сотрудникам и партнёрам существенные бонусы за достижение конкретных показателей, которые назвали KPI (обычно это просто продажи в штуках и рублях). Стали вывозить своих сотрудников за границу на корпоративные мероприятия. Ввели «белую» заработную плату, социальные пакеты и корпоративные автомобили для среднего звена и топ-менеджеров. Стали сотрудничать с лучшими университетами страны и, как пылесос, всасывать лучших студентов, обеспечивая свои компании дешёвой рабочей силой.
На фоне усиления конкуренции неожиданно случились мировой кризис в 2008-м и еще один в 2014-м. С экранов телевизоров устремился поток информации о резком сокращении платёжеспособного населения. Топ-менеджмент международных компаний тут же бросился давать скидки и подарки клиентам и торговым компаниям за покупку именно их продукции с целью сохранения плановых объёмов продаж любой ценой, потому что нет ничего более ценного, чем личный долгожданный годовой бонус.
На фоне кризисных явлений «почему-то» бурно развивались технологии. Развитие и доступность интернета привели к мгновенному обмену информацией между людьми. Появились социальные сети, сайты с отзывами, рейтинговые фестивали, мобильные приложения и мессенджеры. Теперь, если что-то не так с вашей продукцией или условиями труда, об этом узнают все вокруг. Но вы знаете, что делать.
Фаза II
Вы решаете ещё больше сократить затраты на фоне ещё более резкого падения продаж. Вы почему-то уверены, что первый этап сокращения прошёл успешно (вы дали задачу, все отчитались, а через год…), пора продолжить. В первую очередь вы даёте топ-менеджменту задачу сократить персонал, и он сокращается. Только начиная снизу, с «передовой». То есть не с управленцев, а с реально работающих сотрудников третьего звена, которые напрямую связаны с производством и вашими клиентами. Их работу руководящий состав перераспределяет между оставшимися подчинёнными. Увеличивается напряжение в коллективе, при передаче работ возникает потеря информации и документов, начинаются задержки в выполнении поставленных задач. Руководители департаментов, на которые приходится наибольшее количество работ в компании, подвергаются атаке со стороны своих коллег. Начинается смена руководящего состава.
В поисках более успешных руководителей ваш взгляд обращается в сторону более успешных крупных компаний. Вы полагаете, что именно наёмные менеджеры привели эти компании к успеху. Надо заметить, что большинству из этих компаний более 50 лет. Переманить генерального директора такой компании у вас просто не хватит денег, и вы уговариваете того, кого можете «потянуть». Заместителя директора департамента основной компании, директора департамента дочерней компании и так далее. Такие менеджеры уже несколько лет сидят на одном месте, получают хороший доход, но очень хотят ощущения роста и повышения своего социального статуса в виде ещё более высокой должности.
А вы готовы платить ему больше, чем платил предыдущий более крупный работодатель, потому что вы компенсируете моральные издержки перехода из более известной компании в менее известную и видите в нём спасителя с волшебной палочкой. И вот ваш новый, более дорогой, топ-менеджер присоединяется к вашей старой команде, с негативным отношением которой сразу же и сталкивается. Старая команда считает, что она лучше всех, а новые сотрудники – это очередное ваше увлечение и не более того. Однако у новичка назад пути нет. Помогает то, что обновление продолжается и можно объединиться с только что пришедшими коллегами. И если показать результат как можно скорее, то можно хорошо себя зарекомендовать. Итак, он начинает активно выполнять то, ради чего вы его и взяли – внедрять систему и проекты более крупной компании в меньшую. То есть пытаться засунуть ногу 45-го размера в ботинок 34-го.
Разрабатывает миссию компании, так как она есть у всех крупных компаний и это международный стандарт. Увеличивает бюджеты на рекламу всех ваших любимых продуктов, так как конкуренты рекламируются по всем каналам. Вводит бонусы за выполнение KPI, так как надо мотивировать сотрудников. Согласовывает новую организационную структуру с количеством человек и бюджетом в 2 раза больше, чем до сокращения, так как кто-то в реальной жизни должен «руками» поддерживать старые проекты и реализовывать новые в более сжатые сроки. Вводит разработку приложений и переработку сайта, так как люди уже привыкли к лучшему сервису на рынке, пользуясь другими услугами и продуктами из Кремниевой долины. Раскручивает активность в социальных сетях, которая тоже стоит денег и, конечно, необходима, потому что там успели написать про вас много неприятного и ежеминутно тысячи людей просматривают посты. Запускает продвижение в местах продаж в виде креативных акций с подарками и скидками, так как все ваши прямые конкуренты делают то же самое. Ведь рынок ещё не оправился от кризиса и платёжеспособный спрос не восстановился. Запускает ребрендинг, потому что за 10 лет существования вашей компании стиль явно ушел вперёд. Ребрендинг влечёт за собой изменение всех корпоративных материалов, дизайна помещений и фасадов зданий. Но вы решили начать постепенно, помещение за помещением.
В то же время вы решили продолжить сокращение затрат в другой плоскости – себестоимость основного продукта. Вы убираете всё, что, на ваш взгляд, не так уж и важно. Муку первого сорта начали смешивать со вторым. В упаковке более плотную бумагу заменяете на тонкую. Уменьшаете вес продукта с 500 граммов до 480 и стараетесь указать эту информацию на упаковке как можно мельче. Вы точно знаете, что это не влияет на восприятие продукта. Вы всё продумали и проверили. Вы организовали сравнительные дегустации на образцах, предоставленных вашими сотрудниками. Вы опросили своих друзей из гольф-клуба, детей, няню и домработницу. Вас убедили, что сейчас так делают все. Вы…
В общем, вы осуществляете всё тот же тщательный контроль, что и в фазе I, и даже больше! Вы провели собственное исследование. С одной стороны, опросили своих знакомых, которые покупают бельгийское печенье по 500 рублей за пачку (кстати, вы и ваш менеджмент предпочитаете его больше, чем своё), и с другой стороны – людей, самостоятельно выпекающих печенье один раз в год на Рождество, чтобы порадовать внуков. И очень важно, что вы сэкономили на исследовании 2 миллиона рублей и приняли решение по изменению продукции, которой продаётся на 2 миллиарда рублей. Вы молодец!
Когда этого тоже становится недостаточно, вы принимаете решение поднимать цены. Однако весь ваш руководящий состав категорически против, так как на рынке высокая конкуренция и, как утверждается из выступлений экспертов, низкий спрос. Вы хотели поднять цены на 15%. Все пришли в ужас и стали уговаривать поднимать цены постепенно не более 3% в квартал. К слову, ваше печенье в розницу продаётся по 100 рублей за пачку, то есть весь ужас состоял в повышении цены на 15 рублей. Вы дали задачу провести конкурентный анализ. На сбор данных и обработку ушла неделя, так как всё это делается вручную. А на покупку данных или регулярное ежегодное исследование вы бы тратили 2 миллиона рублей. Ещё неделя ушла на обсуждение по электронной почте. Ещё неделя – на обсуждение топ-менеджеров на трёх совещаниях по 2 часа каждое и доработку комментариев департамента продаж, маркетинга, закупок, аналитиков и генерального управляющего. Ещё неделя – на согласование с вами. В общем, приняли решение пока поднять цены на 3 рубля за пачку. Все молодцы!
Чувствуете, к чему всё идет? Ещё нет? Тогда продолжим.
Фаза III
Паралич и смерть компании. Немного короткая и быстрая оказалась фаза III. В жизни она может занимать примерно 5—8 лет. Это быстро, если сравнивать со средней продолжительностью жизни человека.
Если всё же вы не уверены в этом, тогда давайте кратко взглянем на то, что изменилось по сравнению с началом 2000-х, когда вы начинали свой бизнес.
Появление новых конкурентов мирового масштаба.
Увеличение продуктов/выбора для клиентов.
Увеличение активности конкурентов в местах продаж.
Большая, чем ваша, рекламная активность конкурентов.
Клиент уже чётко знает, что для него отлично, хорошо или плохо.
Более дорогой уровень вашей жизни и руководящего состава компании.
Отсутствие в вашей повседневной жизни продукта, который вы производите.
Падение продаж в натуральном и денежном выражении.
Устаревшее оборудование.
Сокращение «рабочего» персонала, непосредственно выполняющего задачи.
Изменение внутренних устоявшихся систем работы компании.
Напряжение в коллективе.
Ухудшение свойств продукта.
Незначительное повышение цены.
Увеличение скидочных и акционных программ.
Увеличение расходов на новый персонал, аренду офисных помещений, рекламу и продвижение.
Новый тип расходов на интернет, приложения, сайты и ведение социальных сетей.
Чисто технически вы оказались между «ножницами» сокращения продаж и увеличения расходов. Хотя хотели совершенно обратного. Но что бы вы ни делали, всё приводило именно к этому.
Возможно, вам в голову пришла мысль, что вы принимаете ошибочные решения. Но если посмотреть отдельно на каждую конкретную причину и вашу реакцию на неё, то действия выглядят логичными и обоснованными. То же самое делают прямо сейчас по всему миру. Делают крупные компании в виде антикризисного менеджмента или с целью развития. Сокращают штат, переманивают ключевых сотрудников (обратите внимание – ключевых!), оптимизируют свои затраты.
Желая сохранить ваш образ жизни, который напрямую зависит от дохода вашей компании, вы пошли учиться. Посещать тренинги, получать второе образование, и не просто образование, а сразу MBA. Там вам подробно рассказывали обо всём том, что вы и пытались внедрить в жизнь. Например, о том, как важны инновации. Для вашей компании это вылилось в чудовищное раздувание ассортимента, потому что вы это поняли как создание просто нового продукта (читайте «новое название старого продукта»). О том, что такое брендинг и как он важен для вашей компании. Это вылилось в мультибрендовое производство и в увеличение расходов на продвижение. О том, как экономить на издержках за счёт эффекта масштаба. Для вашей компании это вылилось в создание управляющей компании.
Так в чём ошибка?