Тема 2. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ КОМПАНИИ
2.1. Состав и содержание финансовых ресурсов компании
Финансовые ресурсы предприятия – это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для осуществления текущих затрат и затрат по расширенному воспроизводству, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих, т. е. совокупность денежных средств строго целевого использования, обладающая потенциальной возможностью мобилизации или иммобили-зации. Финансовые ресурсы направляются также на содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление, накопление, в специаль-ные резервные фонды и др.
Организация, планирование и стимулирование использования финансо-вых ресурсов реализуется с помощью финансового механизма.
Финансовый механизм состоит из пяти взаимосвязанных элементов: финансовые методы, финансовые рычаги, правовое, нормативное и информационное обеспечение.
Финансовые методы – это способы воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс. Действие финансовых методов проявляется в образовании и использовании денежных фондов.
Финансовые рычаги – это приемы действия финансовых методов.
Правовое обеспечение функционирования финансового механизма включает в себя законодательные акты, постановления, приказы и другие правовые документы.
Нормативное обеспечение функционирования финансового механизма – это инструкции, нормативы, нормы, тарифные ставки, методические указания и разъяснения и др.
Информационное обеспечение функционирования финансового механизма – это различная экономическая, коммерческая, финансовая и другая информация. К финансовой информации относятся сведения о финансовой устойчивости и платежеспособности партнеров и конкурентов, ценах, курсах, дивидендах, процентах на товарном, фондовом, валютном рынках, сведения о положении дел на биржевом и внебиржевом рынках, финансовой и коммерческой деятельности хозяйствующих субъектов и др.
Формирование финансовых ресурсов осуществляется с помощью источников как собственных, так и заемных денежных средств.
Источниками финансовых ресурсов являются все денежные доходы и поступления, которыми располагает предприятие или иной хозяйствующий субъект в определенный период (или на дату) и которые направляются на осуществление денежных расходов и отчислений, необходимых для производственного и социального развития
Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия, по сути дела отражает конечные результаты его деятельности.
Финансовые ресурсы предприятия – это его основной и оборотный капитал.
Формирование и пополнение финансовых ресурсов (основного и оборотного капитала) – важная финансовая проблема.
Первичное формирование этих капиталов происходит в момент учреждения предприятия, когда образуется уставный капитал.
Уставный (акционерный) капитал – имущество предприятия, создан-ное за счет вкладов учредителей.
Финансовые ресурсы – это денежные средства, остающиеся в распо-ряжении предприятия после осуществления текущих затрат по покрытию материальных расходов и оплаты труда.
Основной источник формирования финансовых ресурсов – прибыль.
Источники формирования финансовых ресурсов предприятия: прибыль; выручка от реализации выбывшего имущества; амортизация; прирост устойчивых пассивов; займы; целевые поступления; паевые взносы. Кроме того, предприятие может мобилизовать финансовые ресурсы в различных секторах финансового рынка: продажа акций, облигаций; дивиденды, проценты; кредиты; доходы от других финансовых операций; доходы от выплаты страховых премий и т. д.
Значительные финансовые ресурсы предприятия могут быть мобилизованы на финансовом рынке.
Основное направление использования финансовых средств – инвестирование в расширенное воспроизводство.
Использование финансовых средств осуществляется по следующим направлениям:
– инвестирование в капитальные вложения на расширение производства;
– инвестирование в ценные бумаги;
– платежи в бюджет, банковскую систему, взносы во внебюджетные фонды;
– образование денежных фондов и резервов.
Основной источник финансовых средств предприятия – его прибыль. Прибыль – часть валового дохода предприятия.
Валовой доход предприятия – выручка от продажи продукции за вычетом затрат.
Важная составляющая валовой прибыли – прибыль от реализации основных фондов.
Другая составляющая валовой прибыли – прибыль от внереали-зационной деятельности (сдача имущества в аренду, доходы по ценным бумагам и пр.).
Среди основных источников финансирования расширенного воспроизводства основных фондов находится амортизация – процесс перенесения стоимости основных фондов и нематериальных активов на производство и реализуемую продукцию по мере их износа. Накопленные суммы амортизационных отчислений должны использоваться для долгосрочного инвестирования.
Амортизация – основной источник самофинансирования на предприя-тиях.
На финансы предприятий оказывает сильное воздействие налоговая система. Три элемента налоговой системы наиболее важны для финансов предприятия: ставки налогов; налогооблагаемая база; сроки уплаты налогов в бюджет.
Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность компании. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам, либо как отношение полученной прибыли к объему реализованной продукции. Наиболее часто используемыми показателями в контексте финансового менеджмента являются коэффициенты рентабельности всех активов предприятия, рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала. Коэффициент рентабельности всех активов предприятия (рентабельность активов) рассчитывается делением чистой прибыли на среднегодовую стоимость активов предприятия. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов анализируемого предприятия со среднеотраслевым коэффициентом. Коэффициент рентабельности реализации (рентабельность реализации) рассчитывается посредством деления прибыли на объем реализованной продукции. Различаются два основных показателя рентабельности реализации: из расчета по валовой прибыли от реализации и из расчета по чистой прибыли. Первый показатель отражает изменения в политике ценообразования и способность предприятия контролировать себестоимость реализованной продукции, т. е. ту часть средств, которая необходима для оплаты текущих расходов, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности, выплаты налогов и т. д. Динамика коэффициента может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за использованием материально-производственных запасов. В ходе анализа этого показателя следует учитывать, что на его уровень существенное влияние оказывают применяемые методы учета материально-производственных запасов. Наиболее значимым в этой части анализа финансовой информации признается рентабельность реализованной продукции, определяемая как отношение чистой прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. В итоге узнают, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции. Коэффициент рентабельности собственного капитала (рентабельность собственного капитала) позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от вложения этих средств в другие ценные бумаги. В западных странах он оказывает существенное влияние на уровень котировки акций компании. С точки зрения наиболее общих выводов о рентабельности собственного капитала, большое значение имеет отношение чистой прибыли (т. е. после уплаты налогов) к среднегодовой сумме собственного капитала. В показателе чистой прибыли находят отражение действия предпринимателей и налоговых органов по урегулированию результата деятельности компании: в благоприятные для компании годы отчисления возрастают, в период же снижения деловой активности они уменьшаются. Поэтому здесь обычно наблюдается более ровное движение показателя. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании.
2.2. Формирование и оптимизация структуры финансовых ресурсов
Оптимизация структуры капитала (capital structure optimization) – расчет такого соотношения собственного и заемного капитала, при котором максимизируется рыночная стоимость предприятия, обеспечиваются оптимальные пропорции между уровнем финансовой устойчивости и уровнем рентабельности собственного капитала.
Деятельность компании подчинена определенным жизненным циклам. Для оценки структуры собственного капитала предприятия и принятия решения о ее оптимизации необходимо понимать, какой этап развития переживает компания в текущий момент.
Наиболее динамична стадия развития и диверсификации бизнеса, когда приходится принимать решения об инвестициях и их источниках. Получить ответ на вопрос, за счет какого источника выгоднее осуществить инвестиции, помогают методы финансового моделирования.
На практике чаще всего складывается ситуация, когда использование кредитных ресурсов позволяет существенно сократить срок достижения экономического эффекта, потому что аккумулирование прибыли для проектов – процесс длительный, а время, как известно, деньги. В конечном итоге экономия времени приводит к более быстрому росту компании и максимизации прибыли.
На стадии стабилизации потребность в долгосрочных займах может просто не возникать. Для этой стадии нормальной является структура капитала, в которой доля заемного капитала минимальна.
В период спада или кризиса разрабатываются планы дальнейшей деятельности компании. Как правило, в этот момент обсуждаются антикризисные меры или принимается решение о ликвидации. Если намечен план по выводу компании из кризиса, то на этой стадии ухудшаются показатели рентабельности, снижается финансовая устойчивость. В данной ситуации предприятие влезает в долги, и отношение собственного капитала к заемному очень низко (что и свидетельствует о кризисной ситуации). Здесь более значимой становится не структура капитала как таковая, а тенденции изменения финансового портфеля и будущие показатели, рассчитанные на основе плана выхода из кризиса.
Хотелось бы отметить, что универсальных критериев формирования оптимальной структуры капитала нет. Подход к каждой компании должен быть индивидуальным и учитывать как отраслевую специфику бизнеса, так и стадию развития предприятия. То, что характерно для структуры капитала компании, специализирующейся, например, на управлении недвижимостью, не совсем уместно для фирмы из сферы торговли или услуг. У этих компаний разные потребности в собственных оборотных средствах и разная фондоемкость. Следует учитывать и такой фактор, как публичность: непубличные компании с узким кругом учредителей (акционеров) более мобильны в принятии решений об использовании прибыли, что позволяет им достаточно легко варьировать и величину, и структуру капитала.
Структура капитала отражает соотношение заемного и собственного капиталов, привлеченных для финансирования долгосрочного развития компании. От того, насколько структура оптимизирована, зависит успешность реализации финансовой стратегии компании в целом. В свою очередь оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов зависит от их стоимости.
В деловой среде распространено заблуждение, согласно которому собственный капитал считается бесплатным. При этом забывается очевидный факт: платой за собственный капитал являются дивиденды, и практически всегда это делает финансирование за счет собственных средств самым дорогим. К примеру, если у собственника бизнеса есть возможность получать дивиденды, скажем, на уровне 40 %, стоимость собственного капитала становится более высокой, чем стоимость привлечения кредитов.
Как показывает мировая практика, развитие только за счет собственных ресурсов (то есть путем реинвестирования прибыли в компанию) уменьшает некоторые финансовые риски в бизнесе, но при всем этом сильно снижает скорость приращения размера бизнеса, прежде всего выручки. Напротив, привлечение дополнительного заемного капитала при правильной финансовой стратегии и качественном финансовом менеджменте может резко увеличить доходы владельцев компании на их вложенный капитал. Причина в том, что увеличение финансовых ресурсов при грамотном управлении приводит к пропорциональному увеличению объема продаж и зачастую чистой прибыли. Особенно это актуально для малых и средних компаний.
Однако перегруженная заемными средствами структура капитала предъявляет чрезмерно высокие требования к его доходности, поскольку повышается вероятность неплатежей и растут риски для инвестора. Кроме того, клиенты и поставщики компании, заметив высокую долю заемных средств, могут начать искать более надежных партнеров, что приведет к падению выручки. С другой стороны, слишком низкая доля заемного капитала означает недоиспользование потенциально более дешевого, чем собственный капитал, источника финансирования. Такая структура приводит к более высоким затратам на капитал и завышенным требованиям к доходности будущих инвестиций. Оптимальная структура капитала представляет собой такое отношение собственных и заемных источников, при котором обеспечивается оптимальное соотношение между уровнями, т. е. максимизируется рыночная стоимость предприятия. При оптимизации капитала необходимо учитывать каждую его часть.
Оптимизация структуры капитала является одной из наиболее важных и сложных задач, решаемых в процессе менеджмента. Процесс оптимизации структуры капитала предприятия осуществляется по следующим этапам:
1. Анализ величины и состава капитала за ряд периодов, а также анализ тенденций изменения структуры.
Анализ капитала предприятия. Основной задачей этого анализа является выявление тенденций динамики объема и состава капитала в предплановом периоде и их влияния на финансовую устойчивость и эффективность использования капитала.
2. Оценка ключевых факторов, определяющих структуру капитала. Факторы: отраслевые особенности хозяйственной деятельности; уровень прибыльности текущей деятельности; стадия жизненного цикла предприятия и др.
На второй стадии анализа рассматривается система коэффициентов финансовой устойчивости предприятия, определяемая структурой его капитала. В процессе проведения такого анализа рассчитываются и изучаются в динамике следующие коэффициенты:
а) коэффициент автономии. Он позволяет определить, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала, т. е. долю чистых активов предприятия в общей их сумме:
где КА – коэффициент автономии;
СК – сумма собственного капитала;
А – сумма активов (или всего используемого капитала).
б) коэффициент финансового левериджа (коэффициент финансирования). Он позволяет установить, какая сумма заемных средств привлечена предприятием на единицу собственного капитала:
где КФ – коэффициент финансирования;
ЗК – сумма используемого заемного капитала;
СК – сумма собственного капитала.
в) коэффициент долгосрочной финансовой независимости. Он харак-теризует отношение суммы собственного и долгосрочного заемного капитала к общей сумме используемого предприятием капитала и позволяет выявить финансовый потенциал предстоящего развития предприятия;
г) коэффициент соотношения долго- и краткосрочной задолженности. Он позволяет определить сумму привлечения долгосрочных финансовых кредитов в расчете на единицу краткосрочного заемного капитала, т. е. характеризует политику финансирования активов предприятия за счет заемных средств.
Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет оценить степень стабильности его финансового развития и уровень финансовых рисков, генерирующих угрозу его банкротства.
3. Осуществление многовариантных расчетов по нахождению оптимальной структуры капитала.
На третьей стадии анализа оценивается эффективность использования капитала в целом и отдельных его элементов. В процессе проведения такого анализа рассчитываются и рассматриваются в динамике следующие основные показатели:
а) срок оборота капитала. Он характеризует число дней, в течение которых осуществляется один оборот собственных и заемных средств, а также капитала в целом. Чем меньше срок оборота капитала, тем выше при прочих равных условиях эффективность его использования на предприятии, так как каждый оборот капитала генерирует определенную дополнительную сумму прибыли:
где ПОк – период оборота капитала, дней;
К – средняя сумма капитала предприятия в рассматриваемом периоде (определяемая как средняя хронологическая);
Ро – однодневный объем реализации товаров в рассматриваемом периоде;
б) коэффициент рентабельности всего используемого капитала. По своему численному значению он соответствует коэффициенту рентабель-ности совокупных активов, т. е. характеризует уровень экономической рентабельности:
где Урк – уровень рентабельности всего используемого капитала, в %;
П = сумма прибыли предприятия в рассматриваемом периоде;
К – средняя сумма капитала предприятия в рассматриваемом периоде;
в) коэффициент рентабельности собственного капитала. Этот показатель, характеризующий достигнутый уровень финансовой рентабельности предприятия, является одним из наиболее важных, так как он служит одним из критериев формирования оптимальной структуры капитала:
где УРск – уровень рентабельности собственного капитала, в %;
П – сумма прибыли предприятия в рассматриваемом периоде;
СК – средняя сумма собственного капитала предприятия в рассмат-риваемом периоде;
г) капиталоотдача. Этот показатель характеризует объем реализации про-дукции, приходящейся на единицу капитала, т. е. в определенной мере служит измерителем эффективности операционной деятельности предприятия:
где Ко – капиталоотдача;
Р – сумма реализации товаров в рассматриваемом периоде;
К – средняя сумма капитала в рассматриваемом периоде;
д) капиталоемкость реализации продукции. Она показывает, какой объем капитала задействован для обеспечения выпуска единицы продукции, и является базовой для моделирования потребности в капитале в предстоящем периоде с учетом отраслевых особенностей отрасли:
где Ке – капиталоемкость товарооборота;
К – средняя сумма капитала в рассматриваемом периоде;
Р – сумма реализации товаров в рассматриваемом периоде операционной деятельности.
4. Оптимизация структуры капитала по критерию минимизации его средневзвешенной цены. Оптимизация основывается на предварительной оценке собственных и заемных источников при разных условиях их привлечения и расчетах средневзвешенной цены капитала.
Если бы вам принадлежал портфель всех ценных бумаг компании – 100 % долговых обязательств и 100 % акций, вы полностью владели бы фирмой со всеми ее активами и потрохами. Вам ни с кем не пришлось бы делить денежные потоки; каждый доллар, выплачиваемый фирмой, доставался бы вам. Вы можете рассматривать затраты компании на капитал как ожидаемую доходность этого гипотетического портфеля. Для того чтобы ее вычислить, вы просто находите средневзвешенную значений ожидаемой доходности долговых обязательств (долга) и акций (собственного капитала). Итак, затраты компании на капитал – это альтернативные издержки привлечения капитала, необходимого для инвестиций в активы фирмы. Вот почему мы обозначаем их активы. Если фирма рассматривает проект, которому свойствен такой же риск, как и ее активам в целом, то активы – верная ставка дисконтирования для денежного потока по этому проекту. Когда фирма прибегает к заемному финансированию, затраты компании на капитал не совпадают с ожидаемой доходностью ее акций, в этом случае собственный капитал выше из-за финансового риска. Однако затраты компании на капитал можно вычислить как средневзвешенную значений доходности, которую ожидают инвесторы от разного рода долговых обязательств и акций, выпускаемых фирмой.
2.3. Собственные и заемные источники финансовых ресурсов компании
Финансовые ресурсы – это денежные средства, имеющиеся в распоря-жении предприятия и предназначенные для обеспечения его эффективной деятельности, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих.
Финансовые ресурсы – это совокупность денежных средств строго целевого использования, обладающая потенциальной возможностью мобили-зации (высвобождения из оборота) или иммобилизации (дополнительной загрузки в оборот).
Формируются финансовые ресурсы за счет собственных и привлеченных денежных средств.
К собственным источникам финансовых ресурсов относятся:
1) уставный капитал;
2) амортизация;
3) прибыль;
4) резервный фонд;
5) ремонтный фонд;
6) страховые резервы и прочие источники.
К заемным источникам финансовых ресурсов относятся:
а) кредиты финансовых учреждений;
б) бюджетные кредиты;
в) коммерческие кредиты;
г) кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в обороте и прочие.
К привлеченным источникам финансовых ресурсов относятся:
1) средства долевого участия в текущей и инвестиционной деятельности;
2) средства от эмиссии ценных бумаг;
3) паевые и иные взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц;
4) страховое возмещение;
5) поступление платежей по франчайзингу, аренде, селенгу.
Также выделяют как источник ассигнования из бюджета и поступления из внебюджетных фондов.
Стартовым источником финансовых ресурсов в момент учреждения предприятия является уставный (акционерный) капитал – имущество, созданное за счет вкладов учредителей (или выручки от продажи акций).
Основным источником финансовых ресурсов действующего предприятия служат доходы (прибыль) от основной и других видов деятельности, внереализационных операций. Он также формируется за счет устойчивых пассивов, различных целевых поступлений, паевых и иных взносов членов трудового коллектива. К устойчивым пассивам относят уставный, резервный и другие капиталы, долгосрочные займы и постоянно находящуюся в обороте предприятия кредиторскую задолженность.
Финансовые ресурсы могут быть мобилизованы на финансовом рынке с помощью продажи акций, облигаций и других видов ценных бумаг, выпущенных предприятием; дивидендов по ценным бумагам других предприятий и государства; доходов от финансовых операций; кредитов.
Финансовые ресурсы могут поступать в порядке перераспределения от ассоциаций и концернов, в которые они входят, от вышестоящих организаций при сохранении отраслевых структур, от страховых организаций. В отдельных случаях предприятию могут быть предоставлены субсидии (в денежной или натуральной форме) за счет средств государственного или местного бюджетов, а также специальных фондов.
Различают:
– прямые субсидии – государственные капитальные вложения в объекты, особо важные для народного хозяйства, или в малорентабельные, но жизненно необходимые;
– непрямые субсидии, осуществляемые средствами налоговой и денежно-кредитной политики, например, путем предоставления налоговых льгот и льготных кредитов.
Совокупность финансовых средств предприятия принято подразделять на оборотные средства и инвестиции.
2.4. Организация и управление финансовыми потоками компании
Эффективно организованные денежные потоки компании являются важнейшим симптомом ее «финансового здоровья», предпосылкой обеспечения устойчивого роста и достижения высоких конечных результатов хозяйственной деятельности в целом. Знание и практическое использование современных принципов, механизмов и методов организации и эффективного управления денежными потоками позволяют обеспечить переход компании к новому качеству экономического развития в рыночных условиях.
Денежные потоки представляют собой совокупность поступлений и выплат денежных средств, в процессе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании. Денежные потоки от основной деятельности связаны с текущими операциями по поступлению выручки от реализации, оплатой счетов поставщиков, получением краткосрочных кредитов и займов, выплатой заработной платы, расчетами с бюджетом. Денежные потоки (оттоки) в процессе инвестиционной деятельности, как правило, направлены на приобретение основных средств, нематериальных активов.
Денежные потоки от финансовой деятельности – поступления и выплаты денежных средств, связанные с привлечением дополнительного акционерного или паевого капитала, получением долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, уплатой в денежной форме дивидендов и процентов по вкладам собственников, и некоторые другие денежные потоки, связанные с осуществлением внешнего финансирования хозяйственной деятельности организации.
Информация о движении денежных средств, связанных с финансовой деятельностью, позволяет прогнозировать будущий объем денежных средств, на который будут иметь права поставщики капитала предприятия.
Управление денежными потоками компании является важной составной частью общей системы управления ее финансовой деятельностью. Эффективное управление денежными потоками требует формирования специальной ее политики как части общей финансовой стратегии компании. Процесс реализации данной политики разрабатывается в соответствии со следующими основными этапами:
– анализ денежных потоков компании в предшествующем периоде;
– исследование факторов, влияющих на формирование денежных потоков компании;
– обоснование типа политики управления денежными потоками компании;
– выбор направлений и методов оптимизации денежных потоков компании, обеспечивающих реализацию избранной политики управления ими;
– планирование денежных потоков компании в разрезе отдельных их видов;
– обеспечение эффективного контроля реализации избранной политики управления денежными потоками компании.
Основная цель анализа денежных потоков состоит в определении причин дефицита (избытка) денежных средств, источников их поступления и направлений расходования для контроля текущей платежеспособности компании.
На практике для определения потоков денежных средств используются прямой и косвенный методы. Разница между ними состоит в различной последовательности процедур, с помощью которых определяют величину потока денежных средств.
Анализ денежных средств прямым методом дает возможность оценить ликвидность предприятия, поскольку детально раскрывает движение денежных средств на счетах и позволяет делать оперативные выводы относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам, для инвестиционной деятельности и дополнительных затрат.
Прямой метод основывается на исчислении притока (выручка от реализации продукции, работ и услуг, авансы полученные и др.) и оттока (оплата счетов поставщиков, возврат полученных краткосрочных ссуд и займов и др.) денежных средств, то есть исходным элементом является выручка.
Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах, на учете операций, связанных с движением денежных средств, и последовательной корректировке чистой прибыли, то есть исходным элементом является прибыль. Данный метод предпочтительнее с аналитической точки зрения, так как позволяет определить взаимосвязь полученной прибыли с изменением денежных средств. Косвенный метод базируется на изучении формы «Отчет о прибылях и убытках» снизу вверх, поэтому его иногда называют «нижним». Прямой метод называют «верхним», так как «Отчет о прибылях и убытках» анализируют сверху вниз.
2.5. Методика и методология формирования управленческих решений по совершенствованию структуры финансовых потоков
В самом общем виде организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.
Предметом организационного проектирования в низовом звене – на предприятии, в учреждении – является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.
Цель организационного проектирования заключается в разработке новых организационных систем или предложений по изменению существующих. Результат – это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Организационное проектирование применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологий, выпуском новой продукции. В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п. Как функция менеджмента организационное проектирование чаще всего применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как правило, предшествует анализ функционирования существующей системы.
Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее при изменении содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов:
– состояние внешней среды, т. е. всего того, что окружает организацию;
– технология работы в организации;
– стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
– поведение работников.
Научно обоснованное формирование организационных структур управ-ления – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
– в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыноч-ных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
– в сферу хозяйственного управления невозможно переносить законо-мерности управления техническими системами. Сама же работа по созданию этих систем нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
– создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
– проектирование сложнейшего механизма – механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
Существенным недостатком организационного проектирования является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:
– численность персонала вместо целей организации;
– постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;
– упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;
– устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
В условиях рыночных отношений цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация. Порой весьма обоснованные проработки нормативов численности аппарата управления организацией реального сектора экономики не дают положитель-ных результатов для решения проблем формирования организационных структур финансово-промышленных групп, акционерных обществ и т. п.
Методология проектирования организационных систем
Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.
Известны две основные концепции организационного развития:
– организационно-экологическая, предполагающая, что фирма является открытой системой, эффективность развития и функционирования которой определяются ее способностью самостоятельно изменяться под воздействием внешних условий;
– теория стратегического выбора, утверждающая, что, осуществляя стратегию, организации сами создают среду и активно приспосабливают ее к собственным нуждам.
Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства.
Реорганизация может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга.
Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, так набора ее отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и пр.
Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов и преобразований в соответствии с этим всех сторон деятельности организации.
Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют создания организационного проекта будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимо-связей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и др.
Основные задачи организационного проектирования:
– выделение набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними;
– определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;
– закрепление их в нормативных документах.
К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.
Композиция заключается в определении направлений деятельности организации, ее подразделений с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы.
Здесь формулируются основные требования к особенностям характера взаимодействия и механизма функционирования организации и ее отдельных элементов (цели, число уровней управления, степень централизации и децентрализации, способы осуществления внутренних и внешних контактов, принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования и пр.).
В процессе структуризации, исходя из организационных целей, опре-деляются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п.
Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации и протекающих в ней процессов.
Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними и т. д. Важным объектом регламентации являются информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.
Регламентация может осуществляться централизованно, децентра-лизованно, концентрированно в специальных подразделениях – консуль-тационных центрах.
Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет. Ее основой является регламент (организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения).
Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов. Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).
Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функцио-нирования организации, т. е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в ее рамках, так и с окружением.
Методологические подходы к проектированию организационных струк-тур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:
– первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий;
– второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Экспертный метод
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода – выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.).
Метод структуризации целей
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организа-ционной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материаль-ные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:
а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавли-ваемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;
в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.
Метод организационного моделирования
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организа-ционной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управле-ния и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенст-вования действующих – диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организа-ционной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований.
Процесс проектирования организационных систем
Организационный проект структуры управленческой системы состоит из следующих разделов:
– идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации;
– производственная структура организации;
– организационная структура организации;
– персонал организации;
– потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период;
– финансы;
– информационное обеспечение управления;
– взаимодействие структур организации;
– эффективность проекта.
Выделяют три этапа процесса проектирования организации.
Первый этап – анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:
– соотношение между централизацией и децентрализацией;
– объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
– анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);
– оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.
В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.
Второй этап – проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:
– определение типа структуры управления;
– уточнение состава и количества подразделений по уровням организации;
– определение численности управленческого персонала;
– определение характера соподчиненности между звеньями организации;
– расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.
Третий этап – оценка эффективности организационных структур, исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
Совокупность документов, разработанных на всех этапах проектиро-вания, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих финансовых подразделений. Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений:
– центры финансового учета – структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности;
– центры финансовой ответственности – структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых максимализация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов;
– центры прибыли – структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес- проектов организации, обеспечивающих получение прибыли (каждая из крупнейших американских компаний реального сектора в среднем имеет более 25 центров прибыли);
– центры затрат – структурные подразделения.
Вопросы по закреплению материала
1. Состав и содержание финансовых ресурсов компании.
2. Формирование и оптимизация структуры финансовых ресурсов.
3. Собственные и заемные источники финансовых ресурсов компании.
4. Организация и управление финансовыми потоками компании.
5. Методика и методология формирования управленческих решений по совершенствованию структуры финансовых потоков.