Международный менеджмент. 2 Организационное построение международных компаний (Р. М. Прытков, 2008)

2.1 Организационные формы международных компаний

Современные международные компании существуют в различных организационных формах, соответствующих требованиям их бизнес-стратегий.

Организационно-правовая форма большинства международных компаний – это акционерные общества публичного или частного права.

В мировой практике сложились разнообразные формы международных компаний, различающиеся в зависимости от мотивов сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий и т.д.

В приведенной ниже таблице 2 представлены определения организационно-экономических форм международных компаний.

В учебной литературе, экономических словарях, книгах по бизнесу достаточно часто употребляется термин «корпорация», используемый как синоним слова «компания» (например, транснациональная корпорация, корпоративная культура, корпоративные финансы). Однако с юридической точки зрения корпорация в США – это акционерное общество публичного права (соответствует открытому акционерному обществу в России).

Вместе с тем во многих экономических словарях под корпорацией понимается объединение капиталов физических и юридических лиц для совместной деятельности. Другими словами, корпорация – это юридическое лицо, акционерный капитал которого принадлежит одному лицу, узкой или широкой группе акционеров. При этом указаний на американскую принадлежность капитала компании эти понятия не содержат. Таким образом, термин «корпорация», как и многие другие, пришедшие из американской бизнес-практики, стал интернациональным термином для обозначения акционерных обществ.

Рассматривая международные компании в качестве объединения большого числа производственных, сбытовых, финансовых и других подразделений, расположенных в различных странах, в единое целое, следует выделить следующие их формы: тресты, концерны, конгломераты, финансовопромышленные группы.

Трест – это объединение подразделений, фирм в единую компанию на основе полного подчинения материнской (головной) компании. Все подразделения, входящие в трест, теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, а их капиталы принадлежат головной компании. Тресты образуются, как правило, в результате полного присоединения, поглощения компании более крупной фирмой. Для трестов характерна вертикальная интеграция, т.е. объединение компаний различных отраслей, связанных друг с другом последовательным технологическим процессом. Например, компаний добывающей, перерабатывающей, химической, металлургической, машиностроительной промышленности.

Таблица 2 – Экономическое содержание организационно-экономических форм международных компаний

Первые тресты появились в США в конце XIX века. В 1882 году Рокфеллер создал трест Standard ОН Trust, который почти полностью монополизировал американскую нефтедобывающую промышленность. Позднее в США и в Европе возникли мощные тресты практически во всех основных отраслях промышленности. Именно в связи созданием таких крупных монополий во многих странах появились антимонопольные законы, предполагающие разукрупнение компаний, создание на их базе нескольких конкурирующих между собой фирм. В силу антитрестовского законодательства Рокфеллер в 1911 году был вынужден разбить свой трест на несколько частей.

В СССР тресты получили широкое распространение, в частности, в строительстве, машиностроении.

В настоящие время объединение международных компаний в трест встречается крайне редко.

Рост числа структурных подразделений и международная экспансия побудили компании к использованию децентрализованных принципов управления. Руководить из головного центра всеми аспектами производственной и сбытовой деятельностью компании, созданной в форме треста, становилось невозможно. Многие из них стали наделять свои подразделения юридической и хозяйственной самостоятельностью. Это способствовало созданию объединений в форме концерна.

Концерн – это объединение в единую компанию юридически и хозяйственно самостоятельных фирм, управляемых из единого головного центра и связанных между собой общностью целей и капитала. Головная (материнская) компания владеет основным капиталом своих подразделений и управляет ими с помощью финансовых методов. Она также проводит единую финансовую и инвестиционную политику. Большинство современных международных компаний существуют в форме концернов. Помимо производственных и сбытовых подразделений в концерн входят финансовые, страховые и другие фирмы.

Примером компании, использующей принципы широкой децентрализации управления, является швейцарский концерн Nestle. Производственные и сбытовые подразделения этого концерна, созданные в форме дочерних компаний, наделены высокой степенью самостоятельности и ответственности за свою деятельность. Головная компания задает им лишь основные финансовые показатели.

В своей деятельности концерны используют принципы диверсификации. Как правило, это является следствием слияний и поглощений фирм. Существует разновидность концернов – конгломераты.

Конгломерат – это высокодиверсифицированный концерн. В его состав входят фирмы, принадлежащие к совершенно разным отраслям и не связанные по технологической и по торговой линиям. В конгломератах нет четко выделенной доминирующей продукции. Подразделения конгломератов очень самостоятельны. Степень контроля со стороны головной компании сводится к минимуму.

Образуются конгломераты путем поглощения в короткий срок большого числа фирм. Здесь преобладает стремление получить максимальную прибыль, внедриться в новые высокотехнологичные отрасли и снизить риск рыночных факторов в различных отраслях. Значительные финансовые ресурсы позволяют конгломератам финансировать долгосрочные наукоемкие проекты, гибко маневрировать средствами.

Управлять конгломератами очень сложно, поскольку каждая отрасль требует специфических навыков, методов, способов оценки финансовых результатов деятельности.

Наличие организационно оформленного головного центра и связанных с ним системой акционерного участия структурных подразделений в МНК позволяет многие из них отнести к финансово-промышленным группам (ФПГ).

Финансово-промышленная группа – это крупное объединение фирм, возглавляемое головной компанией, которой может являться банк, промышленная или торговая компания. В состав ФПГ входят самостоятельные фирмы различных отраслей: промышленные, торговые, транспортные, страховые компании, финансовые институты. Головная компания распоряжается капиталом всей ФПГ и руководит ключевыми аспектами ее деятельности.

Большинство ФПГ имеют иерархический тип акционерной структуры с четко выраженным головным центром и вертикалью подчиненности (власти). В большинстве стран головной компанией ФПГ являются банки или промышленные фирмы. В Южной Корее во главе ФПГ стоит торговая компания. В России во главе ФПГ стоят как банковские, так и промышленные структуры.

Этархический характер интеграции свойствен ФПГ Японии. При таком типе объединения нет четко выраженного головного центра. Как правило, в таких структурах банк является ядром, но не является головной компанией ФПГ. Торговая, промышленная, инвестиционная, страховая фирмы объединяются вокруг банка и действуют скоординированно на условиях равного партнерства. Этархия свойственна также современным компаниям, которые вступают и многочисленные стратегические альянсы. Часто более половины доходов таких фирм зарабатывается в стратегических альянсах, особенно в совместных предприятиях. Компании в альянсовых сетях становятся равными среди равных.

В соответствии с национальными законодательствами ФПГ имеют определенные отличительные особенности и черты.

Существуют три основные формы ФПГ.

1 Холдинговая. Головная компания владеет пакетом акций (в большинстве случаев контрольным) подчиненных ей фирм, но при этом сама не занимается производственной деятельностью. Ее деятельность сосредоточена на деловом управлении;

2 Трастовая. Трастовые фонды или банки, являющиеся сторон ними компаниями, выполняют роль координаторов членов группы на договорной основе;

3 Перекрестное владение акциями друг друга, или сетевая организация внешних взаимодействий компаний. Эта форма применяется с целью сохранения сконцентрированного контроля над большим числом компаний в условиях действия антимонопольного законодательства. Примером такой формы ФПГ служат японские объединения – кейрецу, возникшие в результате принудительного разукрупнения компаний. Шесть крупнейших кейрецу – Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuji, Dai-Ichi Kangyo, Sanwa – составляют основу экономики современной Японии. Эти компании участвуют в капитале друг друга. Групповые отношения позволяют в случае необходимости обеспечивать помощь дружественным компаниям. Перекрестное владение акциями предотвращает захват иностранным капиталом. Вместе с тем следует отметить, что в настоящее время в Японии постепенно сформировались и вертикальные ФПГ (например, Toyota, Sony, Nissan), в которых используются иерархические принципы построения.

Перекрестное владение акциями широко используется и в Германии. Немецкая модель ФПГ характеризуется сложностью схем и систем взаимного участия, а также закрытым характером информации о составе акционеров компаний. Большинство ФПГ в этой стране сформировано вокруг ведущих банков – Deutsche Bank), Dresden Bank, Commerzbank.

В большинстве случаев система участия скрепляется личной унией, когда одни и те же лица занимают руководящие посты в управлении несколькими компаниями. Например, председатель совета директоров одной компании может являться президентом, членов правления директората другой компании, и наоборот. С помощью личной унии расширяется сфера влияния крупных компаний, сращиваются банковские и промышленные капиталы. В настоящее время личная уния получила широкое распространение по всему миру.

Российские предприниматели также широко используют систему перекрестного владения акциями, личной унии при формировании ФПГ.

Объединение фирм в ФПГ обеспечивает им облегченный доступ к финансовым ресурсам, портфельным инвестициям, дает возможность получать своевременную финансовую помощь. Состав участников ФПГ является подвижным в соответствии с требованиями бизнес-среды.

Помимо жесткой интеграции фирм, предусматривающей единство капиталов, компании используют и более гибкие формы сотрудничества, в последнее время чаще именуемые стратегическими альянсами. К таким формам объединений фирм относятся, например, картели, синдикаты, пулы, консорциумы, ассоциации и союзы.

Картель – это форма сотрудничества близких по профилю производителей, договаривающихся друг с другом об объемах производства, продаж, рынках сбыта и ценах. Входящие в картели компании полностью сохраняют свою хозяйственную и юридическую независимость. Договоренности членов такого объединения могут носить как гласный, так и негласный характер (зачастую в силу того, что картели запрещены во многих странах антимонопольным законодательством). Широкое картелирование экономики США и европейских стран осуществлялось уже в конце XIX века, а в начале XX века картели стали основой хозяйственной жизни индустриальных стран, Например, в Германии с 1896-го по 1929-й годы их число увеличилось с 50 до 2100. Существовали и международные картели: Международное калийный картель, Мировой азотный картель, Международное объединение каучука и т.д.

Синдикат – это разновидность картеля, имеющего единый сбытовой орган. Участники синдикатного соглашения обязуются продавать всю или часть своей продукции через единую торговую компанию, придерживаться определенных квот на производство, сбыт, цены, рынки сбыта. Сбытовая компания может также заниматься закупкой сырья для своих участников. В начале XX века были широко известны Европейский алюминиевый синдикат (почти 100 % европейской и 50 % мировой продукции), Международный медный синдикат (около 90 % мировой продукции).

В настоящее время на смену картелям и синдикатам пришли различные национальные и международные экономические организации по регулированию мировой торговли. Например, ОПЕК – организация стран – экспортеров нефти, Международная организация по кофе, Международный совет по зерну, Международная организация по сахару.

Пулы – это картельная форма объединения компаний на основе кипения о временном объединении прибылей его участников и последующем их распределении согласно заранее установленным соотношениям. Пулы создаются, как правило, в кризисных ситуациях. Например, банковские пулы были созданы в России в период острого кризиса 1998 года, когда недостаток средств у одних банков компенсировался наличием их в данный момент у других участников пула. Объединение компаний в пул носит краткосрочный характер.

Консорциум – это объединение возможностей и капиталов компаний для финансирования наукоемких и высокозатратных проектов. Участники консорциума остаются юридически и хозяйственно самостоятельными. Каждый из них вносит в реализацию проекта свои средства и возможности: новые технологии, уникальные изобретения, производственные мощности, финансовые средства. Такие объединения носят временный характер, и после реализации проекта, как правило, распадаются. Консорциумы широко применяли в банковской сфере для совместного размещения займов.

В качестве примера международного консорциума можно привести Sea Launch («Морской старт»), который был создан в 1995 году для реализации проекта по запуску ракете плавучей морской платформы. В состав объединения вошли американская компания Boeing (40 %), российская фирма РКК «Энергия» (25 %), норвежская судостроительная компания Kvaerner (20 %), украинские фирмы: аэрокосмическое предприятие ПО «Южмаш» (5 %) и ГКБ «Южное» (10 %). Помимо финансовых средств каждый участник консорциума вносит свои уникальные научные разработки и возможности в реализацию данного наукоемкого проекта.

Ассоциации и союзы – это объединения компаний или индивидуальных лиц с целью сотрудничества по различным аспектам их деятельности. При этом участники объединения полностью сохраняют свою самостоятельность. Они вправе вступать в другие объединения. Ассоциации и союзы являются альянсами компаний с низкой степенью кооперации. Данная форма сотрудничества широко применяется для лоббирования интересов бизнеса в правительственных и государственных органах, международных организациях. Примером могут служить Европейская ассоциация свободной торговли (ЕАСТ), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН) и т.п.

Таким образом, существует множество форм организационного объединения и сотрудничества в рамках МНК. Выбор формы определяется текущей и перспективной бизнес-стратегиями компании.

2.2 Основные структурные элементы международных компаний

Структурное построение каждой международной компании имеет свои индивидуальные особенности, которые во многом определяются спецификой деятельности фирмы, ее размером, степенью децентрализации управления, развитостью зарубежной производственной и сбытовой сети, национальными особенностями менеджмента. Организационная структура компаний подвижна, она постоянно совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями международного бизнеса.

Изменения политической, экономической ситуаций в различных странах, расширение международной деятельности, политика слияний и поглощений компаний, вступление в стратегические альянсы являются основными причинами подвижности структуры управления международных компаний.

Компании совершенствуют организационную структуру с целью повышения эффективности управления. При этом основными задачами являются:

– координация деятельности всех структурных подразделений компании;

– подчинение их головному центру;

– быстрая адаптация к изменениям условий хозяйствования стране базирования и принимающих странах;

– эффективность работы функциональных служб. В иерархии управления международной компании можно выделить следующие структурные элементы: материнскую (головную) компанию – головной центр; дочерние компании; филиалы; альянсовые структуры – совместные предприятия, консорциумы и ассоциированные компании.

Материнская компания (головная компания) – компания, контролирующая деятельность всех подразделений, входящих в международную компанию. Она является административным центром управления, где принимаются основные стратегические решения. Головная компания определяет степень зависимости от нее и характер взаимоотношений друг с другом всех структурных подразделений компании.

В большинстве случаев головная компания располагается в странe базирования. Как правило, это та страна, где изначально была создана компания. Но есть и исключения: материнская компания концерна Nestle располагается в Швейцарии, в то время как изначально это была немецкоитальянская компания. В качестве места базирования Швейцария была выбрана как нейтральная страна, которая никогда не была колонией. Это позволяет Nestle вести бизнес даже в тех странах, куда для конкурентов доступ закрыт (Чили, Куба, Вьетнам). Международные компании могут перенести свои штабквартиры из страны базирования в другие страны. Например, американские компании IBM, Hewlett-Packard в 90-е годы перевели свои офисы из США в Европу, поскольку в Европе их продукция пользовалась наибольшей популярностью.

Во главе МНК могут стоять и две материнские компании. Это происходит, как правило, в результате объединения нескольких фирм. Такие компании называются бинациональными. Например, управление англоголландскими концернами Unilever, Royal Dutch/ Shell осуществляется из двух центров. Однако далеко не всегда слияние компаний приводит к такому управлению. В большинстве случаев образуется единый управленческий центр. Штаб-квартира объединившихся немецкой компании Daimler Benz и американской Chrysler находится в настоящее время в Германии.

Материнская компания владеет всем или контрольным пакетом акций своих подразделений, что дает ей право осуществлять контроль за их деятельностью. Степень подчиненности и контроля зависит:

– от размера компании;

– размера акционерного капитала в подразделениях;

– формы связей между материнской компанией и подчиненными ей фирмами;

– организационной формы объединения (трест, концерн, конгломерат, ФПГ);

– степени диверсификации деятельности;

– соотношения принципов централизации и децентрализации управления;

– масштаба зарубежной деятельности.

В основные функции материнской компании входят:

– выработка основных бизнес-стратегий международной компании;

– руководство технической, инвестиционной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой политикой компании;

– координация деятельности всех подразделений;

– руководство подразделениями по функциональным линиям;

– принятие решений о ликвидации неэффективных структур;

– контроль за выполнением основных плановых показателей деятельности подразделений и компании в целом, внесение в них корректировок;

– руководство политикой слияний и поглощений, вступления в альянсы.

Степень вовлеченности материнской компании в управленческую деятельность во многом зависит от формы организации международной компании. Если в ее составе преобладают подразделения, не имеющие большой степени самостоятельности, то и круг вопросов, находящихся в ведении головного центра, значительно расширен. Широкое применение принципов децентрализации в компаниях позволяет материнской компании сосредоточиться на глобальных вопросах управления: разработке основных стратегических направлений развития компании, финансовой и технической политике.

Материнские компании современных международных компаний могут иметь одну из следующих форм:

– оперативно-производственную;

– холдинговую.

Основным принципом управления оперативно-производственной материнской компании является централизация. В ведении этого центра находятся большинство вопросов деятельности фирмы: научные разработки, выпуск и сбыт продукции, маркетинговые и финансовые функции. Международные компании с невысокой степенью диверсификации, чья деятельность сосредоточена на выпуске однородной продукции, и финансовые компании, работающие в определенном узком сегменте, применяют такую форму головного центра управления. Однако это не означает полную зависимость подразделений от материнской компании. Они имеют достаточную степень самостоятельности и ответственности за свою деятельность. Вместе с тем материнская компания может акцентировать управление на определенных функциях, которые на данном этапе для компании в целом считаются приоритетными. Финансовый контроль служит основным средством управления в компании. Оперативно-производственную форму имеют материнские компании General Motors, IBM, Siemens, Ford, Fiat, ACEA и др.

Непосредственно производственно-сбытовая деятельность не входит в задачи материнской холдинговой компании. Она владеет контрольными пакетами акций подразделений компании, что позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью. Подразделениям международной компании централизованно устанавливаются основные финансовые показатели (размер и норма прибыли, уровень затрат, размер дивидендов, нормы отдачи инвестиций и т.п.), по которым и осуществляется контроль за их деятельностью. Некоторые компании централизуют и техническую функцию, т.е. в компании проводится единая техническая политика, основные научные разработки сконцентрированы в едином центре.

Холдинговую форму управления, как правило, используют диверсифицированные компании, конгломераты, когда материнская компания не может управлять всеми аспектами разного по профилю бизнеса фирмы. Через владение контрольными пакетами акций материнская компания осуществляет лишь финансовое управление компанией.

Большинство холдинговых структур были образованы в результате быстрого слияния и поглощения множества фирм.

Материнская компания в холдинговой форме функционирует в швейцарском концерне Nestle. В данном случае такая форма управления объясняется высокой степенью рассредоточения подразделений компании по всему миру (98 % объема производства приходится на заграничные операции (таблица 1)).

Наибольшее распространение в структуре современных международных компаний получили подразделения, созданные в форме дочерних компаний.

Дочерняя компания (subsidiary company) – это юридически и хозяйственно самостоятельное подразделение фирмы, подчиняющееся головному центру в финансовом отношении. Как правило, дочерние компании являются акционерными обществами, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании. В зависимости от методов управления, применяемых в международных компаниях, дочерние компании могут решать самостоятельно достаточно широкий круг вопросов: проводить исследования и разработки, внедрять новую продукцию, управлять производственной и сбытовой политикой, инвестировать средства в новые проекты и т.п.

Материнская компания определяет для дочерних компаний набор финансовых показателей и может устанавливать определенные лимиты, ограничения, например, на объем капитальных вложений Владение контрольным пакетом акций дает ей право принимать участие в формировании высших органов управления дочерней компании – совета директоров, правления.

Поскольку дочерние компании могут владеть контрольными пакетами акций других компаний, то последние будут называться внучатыми по отношению к материнской фирме. Могут быть и правнучатые компании. Такие «родственные» отношения характерны для холдинговых структур.

Выходя на новые рынки, международные компании, как правило, создают подразделения в форме филиалов.

Филиал (branch) – это подразделение компании, полностью зависимое от головного центра. Он не имеет ни хозяйственной, ни юридической самостоятельности. Материнская компания в большинстве случаев владеет 100 % капитала филиала, что закономерно определяет ее право на полный контроль деятельности такого подразделения.

В современных компаниях образование филиалов рассматривается менеджментом как промежуточный этап на пути к формированию дочерней компании. Наличие филиалов характерно для трестовых структур, а также распространено в японских компаниях.

В последнее время все большее распространение получают альянсовые формы объединения компаний, одной из развитых форм которых являются совместные фирмы.

Совместная фирма (joint venture) – это компания, созданная двумя и более участниками для совместной деятельности. Правовая форма таких объединений может быть различной: акционерные общества частного и публичного права, общества с ограниченной ответственностью, товарищества. Деятельность совместных компаний регламентируется законодательствами разных стран. Регистрируется совместная фирма в стране одного из партнеров и управляется ими совместно. Результаты деятельности, в том числе и убытки, распределяются между ними в заранее определенных пропорциях.

Современные международные компании имеют в своих структурах множество совместных фирм с партнерами разных стран и по различным направлениям деятельности. Основным положительным моментом данных объединений является возможность использовать преимущества партнера. Совместные фирмы можно легко ликвидировать после реализации проекта.

2.3 Уровни управления в международных компаниях

В менеджменте принято выделять три основных уровня управления компаниями: высший (top management), средний (middle management) и низовой (lower management).

Высший уровень менеджмента представлен советом директоров, правлением и комитетами. Средний уровень менеджмента – это центральные службы. Низовой уровень менеджмента составляют производственные, сбытовые и прочие подразделения компании.

Органы высшего и среднего уровней управления находятся и штабквартире международной компании, а низового – рассредоточены по всему миру.

Головные органы управления выполняют функцию руководства стратегиями развития компании в целом. Центральные службы обеспечивают согласованность действий подразделений компании по функциональным линиям. Подразделения международной компании отвечают за выполнение плановых заданий, полученных от головного центра. Поскольку большинство из них существуют и форме дочерних компаний, в их функции входит достаточно широкий круг вопросов оперативного управления. Подразделения современных международных компаний объединяются в группы, отделения, сформированные по определенным признакам: единство выпускаемого продукта, совместный регион деятельности, единые стратегические задания. Начиная с 70-х годов XX столетия в структурах многих компаний появились групповые образования – стратегические центры хозяйствования (СЦХ).

Согласованная, скоординированная работа всех уровней управления, распределение функций и степени ответственности между ними – одна из главных задач управления международной компании.

Совет директоров (Board of directors) является выборным органом. Его состав определяется на общем собрании акционеров, проводимом, как правило, один раз в год. Совет директоров представляет собой коллегиальный орган, который несет ответственность за управление делами компании в течение всего периода своей деятельности.

Численность совета директоров определяется уставом компании и имеет законодательные ограничительные рамки.

В США, например, существует ограничение минимального числа членов совета директоров: в разных штатах оно варьируется от одного до трех.

В Великобритании совет директоров именуется административным советом, минимальное число его членов равно двум.

Во Франции данный орган управления носит название директорат при трехзвенной модели управления акционерным обществом и совет директоров – при двухзвенной модели. Численность членов варьируется от двух до двенадцати.

В компаниях ФРГ (Германии) органом управления являете наблюдательный совет, число членов которого должно быть не менее трех, но может включать и большее их число, кратное трем. Это объясняется тем, что законодательство ФРГ предусматривает обязательное членство в высшем органе управления компанией представителей рабочих, наделенных правом голоса. Их численность должна составлять ¹/₃ от общего числа членов совета.

Деятельность совета директоров сконцентрирована на руководстве важнейшими аспектами деятельности компании.

Несмотря на различия в названиях и численном составе данного органа управления, в функции совета директоров обычно входят:

– разработка генеральной стратегии развития компании;

– утверждение функциональных и деловых стратегий развития подразделений фирмы;

– выработка финансовой политики компании и утверждение текущих бюджетов;

– проведение интеграционной политики (слияний и поглощений, создания стратегических альянсов);

– проведение единой технической, кадровой и социальной политики.

Совет директоров современных международных компаний состоит из внешних и внутренних членов. Внутренние члены являются работниками компании и избираются акционерами. Внешние клены не принадлежат к персоналу фирмы, а являются представителями других компаний (банков, инвестиционных институтов, Поставщиков, образовательных и юридических учреждений). Ими также могут быть бывшие руководители компании. Почетными внешними членами совета директоров часто становятся представители политических и государственных структур.

Наблюдается также тенденция к переплетению директоратов. Такая система носит название системы личных уний и усиливает роль компании в мире бизнеса.

В США был проведен анализ работы советов директоров крупнейших корпораций, в результате которого было выявлено, что и 1981 году около 65 % в этом органе управления приходилось на профессионалов-администраторов в области бизнеса, 9 % – на преподавателей в сфере образования, 6 % – на адвокатов, 4,5 % – на консультантов, 15,5 % – на представителей финансовых, государственных и политических кругов. В среднем член совета директоров работает еще в двух других советах. Внешние члены подбираются таким образом, чтобы в их составе были специалисты в различных отраслях и с большим опытом работы. Внешние члены, так же как и внутренние, получают вознаграждение за свою работу.

Соотношение количества внешних и внутренних членов совета директоров может быть различным. Считается, что помимо повышения статуса компании введение внешних членов способствует повышению эффективности проведения заседаний совета директоров в силу повышения остроты вскрываемых проблем и глубины их исследования.

Внешние члены помогают налаживанию и укреплению связей компании с другими участниками бизнес-среды, являются источниками важной, зачастую скрытой информации, позволяющей принимать быстрые адекватные решения, сторонний взгляд на бизнес компании позволяет им вскрыть невидимые изнутри проблемы и, что еще более важно, подсказать пути их решения.

Число внешних членов в советах директоров американских компаний преобладает над числом внутренних членов. В Великобритании, ФРГ, Японии количество внутренних членов обычно больше, чем внешних. В России в крупных компаниях превалирующей является система личных уний.

Совет директоров возглавляет председатель. Он является связующим звеном между администрацией компании и ее акционерами отчитывается перед ними. Выбирается он ежегодно на собрании совета директоров.

В американских корпорациях существует также должность генерального управляющего (chief executive officer, сокращенно CEO). Он также назначается советом директоров, несет единоличную ответственность за деятельность компании и является руководителем администрации корпорации.

Генеральный управляющий осуществляет руководство текущей деятельностью компании, координирует ее работу и отчитывается перед советом директоров за финансовые и экономические результаты деятельности компании. В случае возникновения кризисных ситуаций совет директоров вправе отправить генерального управляющего в отставку. В последние несколько лет такие увольнения были произведены в компаниях Ford, CocaCola и ряде других компаний.

СЕО занимает ключевое положение в американских компаниях, по существу он является главой фирмы, его права и полномочия значительны. Именно поэтому с начала 80-х годов во многих компаниях стало практиковаться совмещение должности генерального управляющего и председателя совета директоров.

Органом коллегиальной ответственности за оперативное руководство компанией является правление. Данный орган формируется советом директоров. Количество членов правления, каждый из которых руководит определенным, закрепленным за ним участком работы (по принципу совета министров в государственном управлении), может быть различным. В большинстве международных компаний численность правления составляет 1520 человек.

Правление ежегодно отчитывается перед собранием акционер ров по итогам деятельности компании в прошедшем году и полученной прибыли.

В настоящее время роль оперативного управления компаниям повышается. Следовательно, усложняются и функции правления основными из которых являются:

– разработка тактики развития компании по основным стратегическим направлениям, определенным советом директоров;

– конкретизация решений, разработка программ на основании глобальных стратегий развития корпорации;

– осуществление текущего планирования;

– руководство основными функциональными направлениями деятельности (научно-техническими разработками, маркетингом, производством, сбытом);

– определение организационных форм управления компанией;

– распределение прав и полномочий между должностными лицами компании;

– контроль за координацией и кооперированием деятельности подразделений компании;

– проведение единой финансовой политики;

– утверждение бюджетов и отчетов компании и ее структурных подразделений;

– обеспечение внутрифирменных связей и расчетов;

– контроль за прибыльностью операций;

– организация внутрифирменных информационных потоков;

– проведение единой кадровой политики.

В современных условиях критериями оценки деятельности правления являются: рост доходов компании, прибыльность ее деятельности, повышение доли ее продукции на рынке, инновационность и, как следствие, конкурентоспособность на мировом рынке.

Возглавляет правление президент (конечно, если число членов правления больше одного).

Введение членов правления в совет директоров позволяет значительно повысить эффективность деятельности последнего (благодаря улучшению информированности членов совета директоров о положении дел в компании и на рынке в целом), а также увязать стратегические направления развития фирмы со способами их последующей реализации.

Поскольку прибыльность работы компании во многом зависит от деятельности правления, оплата труда его членам устанавливается в прямой зависимости от данного показателя. Помимо фиксированного размера заработной платы члены правления получают отчисления от полученной прибыли – тантьемы. Тантьема – доля в годовой прибыли, скорректированной с учетом обязательных отчислений и убытков прошлых лет. Законодательство многих стран запрещает совмещать должности в правлении компаний и предпринимательскую деятельность.

Глобализация деятельности международных компаний значительно усложняет процесс управления подразделениями компании, расположенными по всему миру. Задача правления найти оптимальное сочетание централизации управления важнейшими функциям деятельности компании в целом и самостоятельностью хозяйственных подразделений. Выработка эффективных способов контроля деятельности производственных, сбытовых, представительских структур – важная задача, стоящая перед правлением.

Поскольку круг проблем и вопросов, решаемых в повседневной деятельности международной компании, достаточно широк, приходится обращаться за помощью к специалистам в различных отраслях. Так, при советах директоров многих компаний появились специализированные органы – комитеты. Основная функция комитетов – консультационная. Исходя из рекомендаций, подготовленных комитетами, совет директоров принимает решения, касающиеся стратегических направлений развития компании.

Образуются комитеты, как правило, из числа членов совета директоров, но в случае необходимости к работе в комитетах мог привлекаться консультанты со стороны.

На сегодняшний день число комитетов в крупных компаниях составляет в среднем от одного до шести, а численность самих комитетов – от трех до пяти человек. В их состав входят как внешние, так и внутренние члены совета директоров. Избираются комитет ежегодно.

Комитеты работают на регулярной основе, дополняют структуру управления, имеют различные полномочия и решают различные проблемы.

Основные вопросы деятельности компании (проекты бюджете программы стратегического развития) сначала рассматриваются на заседаниях специализированных комитетов, а потом выносятся на рассмотрение совета директоров. Это значительно повышает скорость и эффективность принимаемых советом директоров решений.

Комитеты являются связующим звеном между советом директоров и администрацией, правлением корпорации.

Комитеты бывают информационные, совещательные, административные, оперативные, контролирующие.

Информационные комитеты собирают информацию, необходимую для принятия решений советом директором (по исследованию рынка, тенденциям его развития, положению компании на рынке и ее перспективам, позициям конкурентов и т.п.).

Совещательные комитеты призваны изучать требующие внимания проблемы и (или) представлять свои заключения по ним. В такие комитеты чаще всего приглашают специалистов и экспертов в области различных аспектов бизнеса.

Административные и оперативные управленческие комитеты участвуют в принятии решений относительно общей политики и стратегии корпорации.

Название контролирующего комитета говорит само за себя, его примером может служить ревизионный комитет, осуществляющий контроль за финансовой деятельностью подразделений компании.

В большинстве корпораций традиционно функционируют такие комитеты, как исполнительный, плановый, финансовый, peвизионный, комитет по человеческим ресурсам, комитет по связям с общественностью. Также встречаются комитеты по оргструктуре, по назначениям высших руководителей, по качеству продукции. В последние несколько лет появляются комитеты по слияниям и приобретениям, по этике. Наибольшую значимость имеет исполнительный комитет, в состав которого входит высшее руководство компании.

Средний уровень управления в МНК представлен центральными службами (staffs), сформированными по функциональному признаку. Они осуществляют планирование, координацию и контроль за деятельностью компании в области научных и технических разработок, инноваций, производства товаров и услуг, сбыта, маркетинга, кадровой политики, финансов.

Основной задачей центральных служб является обеспечение взаимодействия всех подразделений компании по функциональным линиям.

Центральные службы координируют действия подразделений с целью реализации совместных стратегических задач, поставленных перед корпорацией. Данные службы собирают информацию от подразделений из внешних источников о реализации основных функций, дают необходимые рекомендации по улучшению деятельности компании.

Число центральных служб достигает 15-20 в американских компаниях и 8-12 – в западноевропейских и японских.

Центральные службы подчиняются непосредственно администрации, правлению. Как правило, несколько служб подчиняются одному вицепрезиденту.

Среди традиционных центральных служб можно назвать службы планирования и контроля, финансовую, административную, технических разработок, организации производства, материально-технического снабжения, маркетинга, сбыта, транспортную, юридическую, кадров и отношений со служащими, по связям с правительством.

В подразделениях компании существуют свои подобные функциональные службы (отделы), которые работают под непосредственным руководством соответствующих центральных служб. Отделы в подразделениях представляют на высший уровень управления информацию о состоянии дел и получают задания и планы развития из центра.

К основным функциям центральных служб международных компаний сегодня, прежде всего, относятся:

– координация деятельности подразделений компании по раз личным функциональным направлениям, оказание им помощи и услуг;

– реализация общекорпоративных стратегий, задач в различных функциональных областях (единая техническая политика, единый маркетинг, стандартизированные системы контроля), обусловленных развитием процесса глобализации деятельности международных компаний.

В связи с этим значительно возрастает уровень компетентности и ответственности центральных служб за деятельность компании, а также значимости контролирующей функции.

Низовым уровнем управления в международных компаниях являются производственные и сбытовые подразделения (divisions). Они расположены по всему миру и подчиняются центральному офису – материнской компании. Пoдpaздeления корпораций могут быть созданы в форме филиалов, дочерних, совместных и ассоциированных компаний. От организационной формы зависит степень подчиненности подразделения головному центру. Филиалы полностью зависимы от него в хозяйственном и юридическом плане. Дочерние компании имеют значительную степень самостоятельности в принятии оперативных и некоторых стратегических решений, при этом они юридически самостоятельны, Головной центр осуществляет лишь общее руководство деятельностью дочерних компаний в силу их финансового подчинения ему Совместные и ассоциированные компании управляются на основе паритетных принципов. Степень их самостоятельности и ответственности определяется компаниями, участвующими в их создании.

Во главе подразделения стоит управляющий, или менеджер (manager), который несет ответственность за его деятельность и подчиняется непосредственно вице-президенту группы, в которую входит подведомственное ему подразделение, или руководителю стратегического центра хозяйствования. В подчинении управляющего находятся функциональные отделы и линейная администрация.

Круг полномочий управляющего зависит от степени хозяйственной и юридической независимости подразделения. Если он руководит подразделением, созданным в форме филиала, его деятельность во многом координирует и достаточно жестко контролирует головной центр. Управляющий дочерней компании имеет значительную самостоятельность в принятии решений и несет высокую ответственность за результаты деятельности его подразделения.

В американских компаниях степень независимости и самостоятельности отделений очень высока, в их структурах преобладают дочерние компании. В японских же фирмах степень автономности подразделений несколько ниже, многие из них созданы в форме филиалов.

В американских компаниях для каждого подразделения обычно устанавливают лишь основные финансовые показатели деятельности и бюджетные ассигнования на производство, сбыт, НИОКР. До отделений японских фирм доводятся план по объему продаж, прибыли, производству, утвержденное руководством штатное расписание и даже утвержденный перечень поставщиков. Сбытовая сеть, как правило, является общекорпоративной.

Основным критерием оценки деятельности подразделения является прибыльность его работы. Именно подразделения зарабатывают финансовые средства для всей компании, поэтому их часто именуют центрами прибыли. Материнская компания контролирует деятельность своих производственных, сбытовых подразделений чаще всего по финансовым результатам, таким, как прибыль, рентабельность, отдача на вложенный капитал. Головной центр реализует единую финансовую политику, в рамках которой координирует деятельность подразделений. Помимо выстраивания взаимоотношений подразделения с головной компанией головной центр работает совместно с другими подразделениями корпорации. Эти отношения носят коммерческий характер.

С целью реализации совместных стратегических задач, поставленных материнской компанией, подразделения часто объединяются в группы – стратегические центры хозяйствования (СЦХ). Групповой уровень управления позволяет эффективно решать стратегические задачи. СЦХ являются важным структурным образованием современных МНК и составляют основу их организационных структур.

2.4 Модели управления акционерными обществами

Большинство современных международных компаний созданы в форме акционерных обществ. Модели управления акционерными обществами различаются в зависимости от наличия в организационной структуре специальных органов управления.

Главным органом управления акционерным обществом является собрание акционеров, через которое акционеры реализуют свои права на участие в управлении компанией.

Общее собрание акционеров имеет право принимать решения по определенному кругу вопросов (например, о внесении изменений в устав, ликвидации компании, использовании прибыли, назначении аудиторов). Общее собрание акционеров выбирает совет директоров и принимает решения об отстранении входящих в него членов.

Общее собрание акционеров, как правило, собирается один раз год для получения информации об итогах работы компании за год и принятия соответствующих решений. В экстренных случаях собрание акционеров может проводиться чаще. При принятии решений руководствуются принципом большинства, однако утверждение решения о ликвидации корпорации принимается не менее чем ¾ голосов.

Первым звеном управления акционерным обществом являются акционеры.

Вторым звеном управления акционерным обществом является совет директоров. Данный орган избирается на собрании акционеров и осуществляет управление по стратегическим направлениям развития компании.

Третье звено управления акционерным обществом – правление – осуществляет оперативное руководство деятельностью компании.

В практике используются двухзвенные и трехзвенные модели управления акционерными обществами (рисунок 3 и 4).

При двухзвенной модели управления наблюдательные и распределительные функции сосредоточены в одном органе – совете директоров, чаще именуемом административным советом. При этом функции между членами этого органа строго разделены.

Двухзвенная модель управления законодательно закреплена в Великобритании, Бельгии и США. Во Франции она используются наряду с трехзвенной моделью.

Рисунок 3 – Двухзвенная модель управления акционерным о бществом

Рисунок 4 – Трехзвенная модель управления акционерным обществом

В Великобритании согласно закону в акционерных обществах должен быть избран единый совет директоров. Однако на практике происходит разделение этого органа на две структуры: большой и малый советы. Большой совет выполняет, по существу, функции классического совета директоров, а малый совет – функции классического правления. В компаниях предусмотрена должность секретаря, который координирует деятельность компании и выполняет функции, схожие с функциями генерального управляющего. Однако круг его полномочий несколько меньше. Секретарь назначается советом директоров или собранием акционеров.

Особого внимания заслуживает законодательство Франции, предусматривающее возможность применения как двух-, так и трехзвенной модели управления. Французские компании вправе самостоятельно выбирать модель управления.

При двухзвенной модели помимо собрания акционеров в компании работает совет директоров, число членов которого может быть от трех до двенадцати. Из числа членов совета избирается президент, который отвечает за оперативное руководство компанией и в помощь которому могут дать одного или нескольких генеральных управляющих.

При трехзвенной модели управления во французских компаниях предусмотрены наблюдательный совет и директорат. Наблюдательный совет выполняет функции совета директоров. Его численность, как и при двухзвенной модели, может быть от трех до двенадцати членов. В уставе компании могут быть установлены возрастные ограничения для членов совета. Директорат выполняет функции правления. Число его членов может быть от двух до пяти, хотя для компаний с небольшим капиталом возможно наличие и одного члена. Директорат назначается наблюдательным советом сроком на четыре года.

В заключение необходимо отметить, что интеграционные процессы, происходящие в Европе, ведут к унификации законодательства, в том числе и в сфере образования акционерных обществ. Предполагается, что в большинстве европейских стран будут применяться трехзвенная модель управления акционерными обществами, активно развиваться системы участия рабочих и служащих в управлении компаниями (участие в работе советов директоров, наблюдательных советов).

2.5 Трансформация организационных структур управления в международных компаниях

Различают несколько типов организационных структур управления компаниями.

Линейная организационная структура управления применяется компанией в начале ее существования, когда объемы деятельности и численность персонала невелики (рисунок 5).

Рисунок 5 – Линейная организационная структура управл ения компанией

Директором компании в данном случае, как правило, является ее основатель. Ему подчиняется финансовая служба, управленческий и основной (рабочий) персонал. Финансовая служба состоит из одного или нескольких бухгалтеров, экономиста. В зависимости от специфики деятельности в компании могут работать инженер, юрист, маркетолог, специалист по рекламе, которые образуют управленческий персонал.

Уже через несколько лет компании, активно развивающие свою деятельность, расширяют штат специалистов. В результате компании начинают использовать функциональную организационную структуру управления.

Функциональная организационная структура предполагает деление компании на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал фирмы группируют по отделам в соответствии с выполняемыми им функциями. Такими основными функциями являются научные разработки, производство, маркетинг, финансы и кадры (рисунок 6).

Рисунок 6 – Функциональная организационная структура управления компанией

В зависимости от специфики отрасли и других факторов (масштаба деятельности, конъюнктуры) названия отделов могут варьироваться. В крупных компаниях в отделах могут быть выделены сектора, подотделы, которые являются вторичными (производными).

Как и любая другая, функциональная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональных организационных структур управления заключаются в том, что они позволяют:

– усилить профессиональную специализацию;

– улучшить координацию в функциональных областях;

– уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потреблениям материальных ресурсов по функциональным направлениям.

К недостаткам функциональных организационных структур управления следует отнести:

– отстаивание функциональными подразделениями собственных интересов в ущерб интересам компании;

– возможность возникновения конфликтов между функциональными службами;

– удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанцирования высшего руководства от низовых исполнителей.

Функциональная организационная структура управления больше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях конца 50-х годов XX века.

Международная экспансия, предпринятая многими компаниями 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур.

В 50-70-е годы XX столетия наметились две основные тенденции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие – стали использовать проектный принцип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизиональные.

Проектная организационная структура управления компаний (рисунок 7). Проектные организации появились вследствие повышения сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.

Рисунок 7 – Проектная организационная структура управления компанией

Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставленные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько.

Руководитель распоряжается выделенными для реализации проекта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализации проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов.

Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные потребности компании, они получили название адаптивных структур.

Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудников позволяют работать такой команде эффективно и являются неоспоримыми преимуществами такой организационной структуры.

Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – непосредственному начальнику того функционального отдела, специалистом которого он является.

В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций.

Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостатков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять.

Дивизиональные организационные структуры управления компанией. Увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, диверсификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принципов построения организаций.

Изначально дивизиональные организационные структуры управления можно было достаточно четко классифицировать на дивизиональные продуктовые и дивизиональные региональные структуры. Позже появились смешанные дивизиональные структуры.

В дивизиональных структурах подразделения (от англ. divisions) являются автономными организационными единицами. Они занимаются производством или сбытом определенной продукции. В каждом таком подразделении создаются свои функциональные службы. Поскольку в крупных компаниях существует большое число таких подразделений, управлять каждым из них из единого головного центра невозможно. Поэтому такие подразделения объединяют в группы по принципу общности выпускаемой продукции или региона деятельность.

Во главе проектов, связанных с развитием различных продуктовых линий и освоением новых регионов деятельности, стоят групповые руководители. Такие должности появились в компаниях в начале 60-х годов прошлого столетия. Групповые управляющие несут ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы подразделений.

Достаточно часто групповые управляющие являются вице-президентами компании. В отдельных случаях, в силу значимости определенной продукции или региональных рынков для стратегического развития компании, возможно двойное подчинение подразделений и резиденту и вице-президенту.

Поскольку изначально в большинстве компаний бизнес развивается по пути диверсификации и расширения продуктовой линии многие из них (General Motors, General Electric, Procter & Gamble, AT&T стали модифицировать свои организационные структуры. В результате появились дивизиональные продуктовые структуры управления (рисунок 8).

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который и несет за них ответственность. Функциональные службы в таких структурах играют вторичную роль, их руководители подчиняются управляющему по продукту.

Международные компании, имеющие дивизиональную продуктовую структуру управления, обычно ориентируются на небольшой штат аппарата управления (не более 100 человек). За руководством компаний сохраняются лишь общие функции. Однако бываю исключения. В некоторых случаях подразделения компании наделяют высокой степенью самостоятельности: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений. Такая большая самостоятельность, как правило, влечет повышенную ответственно отделений за результаты своей деятельности.

Рисунок 8 – Дивизиональная продуктовая структура управления

Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частности Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях.

Опыт многих международных компаний показывает, что наделения подразделений ответственностью за производство, реализацию выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большинстве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения развиваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.

Компания 3М, например, установила предельную сумму объема выпуска продукции – 20 млн. долл. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компании ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200-250 млн. долл., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повышает управляемость и инновационность подразделений.

Компании с дивизиональной продуктовой структурой управления более эффективно используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами деятельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. Поэтому для выстраивания организационной структуры по выпускаемым продуктам компании должны достигнуть определенного уровня технологической и сбытовой специализации.

Основными преимуществами дивизиональных продуктовых структур управления являются:

– возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;

– быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;

– концентрация научных исследований и разработок по продукту;

– углубление специализации подразделений компании и использование при этом преимуществ международного разделения труда;

– хорошая координация деятельности внутри продуктовых групп;

– возможность разделения рынков сбыта между подразделениями;

– ответственность руководителя продуктовой группы за прибыльность деятельности.

Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой технологией производства продукции. Часто взаимоотношения между научным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии.

Использование дивизионального продуктового принципа построения компании способствует развитию децентрализации управления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.

Вместе с тем наличие групповых управляющих способствуют развитию централизованных принципов управления.

К недостаткам дивизионалъных продуктовых структур управления можно отнести следующие:

– дублирование определенных видов работ (научных и маркетинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственны функциональных служб;

– слабую координацию деятельности подразделений компания работающих с разными продуктами, но на одном рынке.

В целях устранения указанных недостатков международные компании усиливают роль центральных служб. Это позволяет повысит уровень координации в компании по функциональным линиям лучше приспосабливаться к особенностям принимающих стран.

Дивизионалъная структура управления по регионам применяете компаниями, для которых региональные различия имеют больше значение, чем различия в продукции (рисунок 9). Как правило, деятельность таких компаний сосредоточена на выпуске узких продуктовых линий или услуг, а сферой деятельности выбраны значительное число регионов или даже весь мир.

Рисунок 9 – Дивизиональная структура управления по регионам

Организационное построение таких компаний основано на принципе соответствия покупательского спроса и методов продвижения продукции в различных регионах.

Дивизиональную региональную структуру управления используют компании, у которых большие производственные подразделения расположены в нескольких странах. Остальные же подразделения являются сбытовыми и расположены по всему миру.

Наиболее часто такие структуры управления встречаются в нефтяной и фармацевтической промышленности, машино- и автомобилестроении: RoyalDutch/Shell, Unilever, Merck. Следует отметить, что в чистом виде эти структуры применяются сейчас редко.

Преимуществом дивизиональных структур управления по регионам является максимальное приближение подразделений компании к каждому конкретному рынку (приспособление к потребительским потребностям и национальным особенностям принимающих стран). К недостаткам можно отнести плохую координацию деятельности подразделений одной компании по продуктовым линиям и дублирование ответственности групповых региональных управляющих и руководителей продуктовых подразделений.

Чтобы нейтрализовать недостатки продуктовой и региональной структур управления, многие международные компании предприняли попытку создать смешанные дивизиональные организационные структуры управления, которые позволили бы им комплексно учитывать все аспекты своей разносторонней деятельности (выпуск новых продуктов, освоение новых рынков, развитие функциональной составляющей).

Первоначально компании определяют основной принцип построения (продуктовый или региональный), а затем накладывают на него другой; в результате продуктовый принцип накладывается на региональный, и наоборот. В большинстве компаний, применяющих смешанные структуры, первичным определяющим принципом является продуктовый, а уже затем региональный.

Существуют национальные особенности построения смешанных организационных структур. Например, в американских компаниях чаще применяется продуктовый принцип построения, а региональное управление сконцентрировано в специализированном международном органе управления (международном отделении или дочерней компании по управлению международной деятельностью). Западноевропейские компании применяют принцип наложения региональных структур на продуктовые. Смешанная дивизиональная организационная структура управления применяется в таких компаниях, как Nestle, Ford, Phillips, Pfizer, BASF. В качестве примера на рисунке 10 представлена организационная структура компании Ford.

Достаточно часто руководство международными компаниями распределяет ответственность между продуктовыми и региональными руководителями: продуктовые несут ответственность за прибыльность деятельности своих подразделений, а региональные – за деятельность по функциональным направлениям.

Региональные и продуктовые руководители наделены равной властью. Региональный руководитель решает конкретные проблемы, связанные с продукцией А, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию А в масштабах всей фирмы. В целях обеспечения согласованности действий руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых они регулярно обсуждают общие для них проблемы в рамках своей компетенции.

Вместе с центральными службами продуктовые руководители и региональные бюро отвечают за техническую политику, маркетинговую стратегию, обмен знаниями и опытом, планирование деятельности, прибыльность операций. Таким образом, управление международной компанией построено на коллективных принципах.

В организационных структурах многих международных компаний выделяют еще один групповой уровень – стратегические центры хозяйствования. Это объединение в группы производственных и сбытовых подразделений по принципу единства реализуемой стратегии.

В результате наложения продуктовых, региональных, функциональных и стратегических принципов группировки подразделений крупных компаний образуется достаточно сложная матрица (рисунок 11).

Дивизиональные организационные структуры управления МНК часто называют глобальными, поскольку международная деятельность в таких компаниях является важнейшим направлением развития. Операции на международных рынках имеют такое же важное значение, как и операции в стране базирования.

Рисунок 10 – Организационная структура компании Ford

Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются стратегиями. Кратко эта зависимость может быть сформулирована следующим образом:

– стратегия корпорации является основным фактором, определяющим организационную структуру;

– многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру.

К наиболее распространенным стратегиям относятся:

– разработка новых моделей продукции;

– проникновение на новые географические рынки с имеющейся у компании продукцией;

Рисунок 11 – Матричная структура управления в современных международных компаниях

– разработка новой продукции для существующих и новых рынков;

– приобретение фирм и слияние с другими компаниями.

Реализация указанных стратегий оказывает влияние на размеры, объемы деятельности компании и, как следствие, на ее организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.

Рост числа зарубежных отделений изменяет характер механизма их интеграции в систему общефирменного управления. На начальном этапе интеграции зарубежных отделений в общую структуру компании создается международное отделение, которое координирует их работу и руководит основными направлениями их развития.

С увеличением числа зарубежных отделений создается глобальная организационная структура, построенная, как уже отмечалось, по продуктовому, регионально или смешанному типу.

Каждая компания имеет свою уникальную организационную структуру. Важно, чтобы она удовлетворяла насущным потребностям фирмы, ее стратегиям.

2.6 Стратегические центры хозяйствования

В 50-60-е годы прошлого столетия международные компании активно развивали свою деятельность преимущественно за счет быстрорастущего платежеспособного спроса. В 70-е и последующие годы спрос стал насыщаться, темпы экономического роста снижались и компании были вынуждены переключить свое внимание па проблемы реализации продукции, услуг, маркетинг. В этот период обострилась конкурентная борьба между фирмами на внутренних и внешних рынках. Ускоренными темпами стали развиваться технологии, происходили изменения в покупательском спросе. Все эти обстоятельства привели к тому, что компании сконцентрировали свое внимание на управлении проблемами повышения производительности труда, качества продукции, снижения затрат.

Такая смена акцентов заставила фирмы по-новому взглянуть на тенденцию децентрализации управленческих полномочий. К этому времени большинство современных международных компаний значительно разрослись: количество подразделений в их структурах увеличивалось быстрыми темпами. Управлять ими из единого центра на основе жестко централизованных принципов становилось все сложнее, требовались определенные преобразования принципов и реорганизация структуры управления.

К началу 70-х годов практически каждое подразделение международной компании обслуживало целую группу различных рынков, вместе с тем несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Объединив усилия, им приходилось изучать внешнюю бизнес-среду, исследовать ее многообразие и изменения. Результаты этих исследований легли в основу планирования деятельности компании по стратегическим принципам.

В результате перехода от традиционного планирования, использующего принцип экстраполяции (т.е. планирование основных показателей деятельности от достигнутого на основе тенденций прошлого периода), к стратегическому в структуре международных компаний стали появляться новые организационные образования – стратегические центры хозяйствования (СЦХ).

СЦХ – это объединение подразделений компании в группы по принципу единства стратегических задач. На основе единой корпоративной стратегии разрабатывается множество деловых, функциональных и оперативных стратегий, реализацию которых высшее руководство поручает подразделениям компании, объединяемым для совместной работы в СЦХ.

Главным признаком СЦХ является наличие крупной долгосрочной производственно-сбытовой программы. Главная цель СЦХ – эффективное развитие по конкретному стратегическому направлению.

В СЦХ могут входить организационные элементы различных иерархических уровней – производственные, сбытовые, торговые, исследовательские и другие подразделения. Принципами объединения в СЦХ являются:

– общность рынков сбыта;

– однотипность и взаимозаменяемость продукции и услуг;

– обеспеченность ресурсами для разработки, производства и реализации продукции и услуг;

– наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Работая в команде, подразделения реализуют совместную стратегическую задачу. СЦХ действует на рынке как самостоятельная хозяйственная единица – центр прибыли. Прибыльность операций, эффективное использование технологий – главный критерий образования и оценки деятельности СЦХ.

Среди основных задач формирования СЦХ можно выделить:

– комплексное обслуживание своего рынка;

– обширный круг постоянных потребителей;

– четкое обозначение своих прямых конкурентов и превосходство над ними;

– высокую степень самостоятельности и ответственности.

Впервые объединение подразделений компании в СЦХ осуществила американская компании General Electric, ее примеру последовали многие другие американские компании. Немного позже, в 80-90-е годы, СЦХ стали появляться в западноевропейских и японских компаниях.

Стратегия деятельности каждого СЦХ включает в себя стандартный набор элементов:

– миссию;

– цели;

– курс действий;

– информацию о состоянии и тенденциях изменения бизнессреды;

– информацию об основных конкурентах;

– программы развития;

– ресурсы и источники их покрытия.

В СЦХ происходит сосредоточение всех функций управления по выпуску новой продукции, освоению новых рынков на одном уровне управления. Таким образом, усиливаются координация и согласованность действий отдельных подразделений, направленная на решение единой стратегической задачи.

На СЦХ лежит ответственность за выбор области деятельности, разработку конкретных изделий и сбытовых стратегий. Стратегические планы в СЦХ составляются на основе распределительных полномочий и ответственности. После того как определены номенклатура продукции и услуг, каналы и способы их сбыта, ответственность за получение прибыли ложится непосредственно на подразделения.

Число СЦХ в международных компаниях, в частности в американских, в настоящее время составляет от 30 до 50. Например, в компании General Electric 200 подразделений были объединены в 43 СЦХ, в Westgosen Electric 110 отделений – в 37 СЦХ.

Размеры создаваемых центров могут быть различными. В одних случаях небольшой центр прибыли может обладать уникальными для компании рыночно-технологическими особенностями, в других – СЦХ может иметь большие размеры и заниматься производством сложных технических систем.

Принимая решение о создании СЦХ, высшее руководство международной компании, прежде всего, определяет:

– потребности, которые нужно удовлетворить;

– новые технологии;

– типы потребителей.

По размерам СЦХ должны быть достаточно большими, чтобы оправдывать внимание со стороны высшего руководства, но вместе с тем не настолько большими, чтобы стать неудобным объектом распределения ресурсов.

Первоначально многие крупные диверсифицированные компании создавали СЦХ практически для каждого рыночно-продуктового сегмента. В результате возникла проблема информационной пере грузки высшего аппарата управления. Компании, проводившие политику укрупнения СЦХ, столкнулись с проблемой неуправляемости в силу их больших размеров.

Во главе СЦХ стоит управляющий, который несет ответственность за разработку и реализацию стратегического плана своей группы. Руководителем центра в большинстве случаев назначают управляющего, который возглавляет самое крупное в данной группе подразделение.

В распоряжении управляющего СЦХ находятся ресурсы всех входящих в объединение отделений. Он несет ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособной продукции, формирование ассортимента, эффективность сбытовой политики.

Для СЦХ устанавливаются свои критерии оценки деятельности и определяется порядок их стимулирования. Наряду с обязательными экономическими и финансовыми показателями (объем производства, размер прибыли, уровень рентабельности, отдача инвестиций и т.п.) для них устанавливаются показатели динамики достижения целей (этапы разработки и освоения новых продукции и услуг, наращивание производственных мощностей, коэффициент обновляемости продукции, увеличение объемов продаж и доли рынка).

Важной проблемой для международных компаний становится совмещение автономности СЦХ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в него подразделений. Для ее разрешения компании определяют потребности каждого СЦХ в услугах общекорпоративных служб и мощностях других СЦХ, затем строят матрицу (ресурсы и возможности каждого центра совмещаются с потребностями всех СЦХ), исходя из которой определяют возможности и ресурсы, которыми СЦХ может пользоваться совместно с другими центрами.

Существуют три варианта организации деятельности СЦХ, ориентированные на:

– использование собственных ресурсов;

– пользование услугами других подразделений;

– приобретение услуг, продукции у сторонних компаний.

При выборе одного или нескольких вариантов организации своей деятельности СЦХ руководствуется, прежде всего, критерием экономической эффективности.

Ответственность между СЦХ распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответственность СЦХ передается на уровень страны.

Если цели и сферы интересов нескольких СЦХ внутри одной компании пересекаются, могут возникнуть определенные «конфликты интересов». В такой ситуации задачей высшего руководства МНК становится согласование их интересов и четкое разграничение их полномочий и ответственности.

Для многих компаний идея сегментации деятельности изначально представлялась несложной. Однако на практике многие из них столкнулись с тем, что стратегическая структура постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. Полномочия управляющих СЦХ и руководителей общекорпоративных, центральных служб пересекались, что неизбежно приводило к несоответствию принятой стратегии существующей структуре.

При разрешении этой проблемы многие компании пошли по пути согласования стратегических задач на всех уровнях управления и создания многоцелевых систем планирования. В результате в компаниях стали выделять пять уровней плановой деятельности:

– общекорпоративное планирование;

– планирование общих задач (общих рынков, продукции, технологий);

– планирование общих ресурсов;

– планирование на уровне СЦХ;

– планирование по направлениям (продукции и рынкам).

Ответственность и полномочия на всех уровнях управления были распределены достаточно четко. В результате такой реорганизации в компаниях стали создаваться одновременно две структуры:

– формальная, предназначенная для осуществления текущей оперативной деятельности;

– стратегическая, образованная многоуровневой системой планирования.

Достаточно часто один и тот же менеджер был задействован в обеих структурах, что повышало его ответственность за текущие и перспективные показатели деятельности компании.

Создание СЦХ позволило значительно децентрализовать плановую деятельность: высшее руководство сняло с себя часть полномочий по контролю оперативных показателей деятельности. Степень децентрализации во многом определяется тем, насколько компания диверсифицирована. Наиболее децентрализованы компании-конгломераты. Централизация же наблюдается в основном в узкоспециализированных компаниях.

СЦХ являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических задач на мировых рынках. Чтобы СЦХ могли решать поставленные перед ними задачи, их обеспечивают необходимыми ресурсами и устанавливают их ответственность за конечные результаты, что фактически превращает СЦХ в самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций.

2.7 Управление международной деятельностью

Международная деятельность современных МНК составляет основу их бизнес-стратегий. Управление этим видом деятельности развивалось одновременно с ростом числа зарубежных подразделений международных компаний.

Когда фирма только создается, ее целевым рынком является местная и региональная области. Сбыт продукции и услуг осуществляется через специализированный орган, именуемый отделом сбыта.

После завоевания национального рынка стратегии многих компаний развиваются в направлении расширения номенклатуры выпускаемой продукции и выхода со своей обычной продукцией на мировой рынок. Первоначально фирмы экспортируют продукцию. Таким образом, отдел сбыта берет на себя большие функции. В его структуре может быть выделен экспортный сектор или даже создан обособленный экспортный отдел. Многие компании импортируют определенные компоненты для создания своей продукции, поэтому в функции вышеназванного отдела могут входить и операции по импорту. По мере увеличения объемов внешнеторговых операций в структурах компаний появляются международные отделы.

Международный отдел является составной частью центральных служб компании. Возглавляет его управляющий – старший или ведущий вицепрезидент, наделенный функциональными полномочиями. Основной его задачей является координация деятельности подразделений компании, расположенных в различных странах. При небольшом объеме международной деятельности специалисты международного отдела занимаются также управлением сбытовыми операциями на местном рынке. Важно отметить, что наличие международного отдела в структуре компании способствует накоплению «критической массы», необходимой для повышения значения международных операций.

На следующем этапе своего развития компании стремятся создать собственную сбытовую сеть за рубежом. Они открывают в принимающих странах представительства, филиалы, создают совместные с местными предпринимателями компании. Затем международные компании открывают за рубежом производственные сборочные отделения. Таким образом, число зарубежных подразделений компании возрастает, что создает предпосылки для выделения функции управления международной деятельностью в особую сферу деятельности. Компании создают специализированный орган управления – международное отделение.

Международное отделение обеспечивает связь всех подразделений компании, расположенных по всему миру, с материнской компанией. Вместе с другими центральными службами оно обеспечивает проведение единой политики МНК в области технического развития, ценообразования, раздела рынков сбыта.

Функции международного отделения значительно шире, чем функции международного отдела. Общими для них являются функции координации и контроля деятельности зарубежных подразделений компании с целью обеспечения реализации общих стратегий корпорации. Но в силу большего числа подразделений координационная и контролирующая функции международного отделения значительно сложнее.

Международное отделение руководит процессами специализации и кооперирования деятельности подразделений компаний. Специалисты этого отделения помогают подразделениям распределить сырье, материалы, ресурсы, продуктовые линии, рынки сбыта, согласовать их деятельность по всем направлениям. Для этой цели внутри международного отделения создаются специализированные сектора (по распределению ресурсов, сферам деятельности, основным продуктовым группам, регионам).

Для большинства международных компаний внутренний рынок имеет важное значение. Здесь сосредоточены основные производственные мощности компаний, поэтому в структуре международных отделений выделяют экспортный сектор.

Важным критерием оценки деятельности международного отделения является эффективность международных операций.

Руководит международным отделением вице-президент компании – руководитель того же управленческого уровня, что и групповые вицепрезиденты.

Полномочия и ответственность международных отделений разных компаний различаются. В одних компаниях специалисты этой службы наделены только административными функциями. Они координируют и контролируют деятельность подразделений, обеспечивая тем самым единство стратегий развития. Управляющий такого международного отделения, как правило, руководит несколькими дочерними компаниями, каждая из которых отвечает за прибыльность операций на определенном региональном рынке. Такие международные отделения распространены в американских компаниях, например, в Eastman Kodak, Ford, Xerox. На рисунке 12 представлена развернутая схема управления международными операциями в компании Ford, которым руководит ведущий вице-президент. Такая структура международного отделения характерна для компаний, использующих дивизиональную продуктовую структуру управления.

В некоторых компаниях международное отделение наделяется оперативной самостоятельностью и ответственностью за прибыль, получаемую от международной деятельности. В организационной структуре такой орган находится на одном уровне с производственными подразделениями. Такая форма международного отделения также распространена в американских компаниях. В качестве примера на рисунке 13 представлена организационная структура управления американской компании General Motors.

Рисунок 12 – Управление международными операциями в компании Ford

Рисунок 13 – Организационная структура управления компании General Motors

Существуют и другие подходы к встраиванию международного отделения в организационную структуру компании (рисунке 14).

Рисунок 14 – Выделение международных операций в отдельное подразделение

Схема, представленная на рисунке 14, соответствует структуре управления международной деятельностью в американских компаниях. Для американских компаний важное значение имеет большой внутренний рынок, к которому часто в силу географической близости и сходства основных компонентов бизнес-среды относят и Канаду. С целью развития международной деятельности американские фирмы выделяют специализированные органы и предоставляют им самостоятельность. В европейских компаниях такая форма управления международной деятельностью встречается редко; функции по управлению международной деятельностью чаще передают продуктовым и региональным управляющим.

Модель управления международными операциями, представленная на рисунке 15, применяется диверсифицированными компаниями, производящими множество разнообразных продукте» и услуг. Многие из них являются конгломератами. Часто продуктовые группы, работающие на одном рынке, не взаимодействуют друг с другом. Они подчиняются групповым управляющим. Такая модель управления международными операциями применяется, например, в компании Motorola.

Модель управления международными операциями, представленную на рисунке 15, применяют глобальные компании, организованные по дивизиональному региональному принципу. К таким компаниям относится, например, швейцарский концерн Nestle, для которого операции на внутреннем рынке не имеют большого значения (менее 2 % от общего объема деятельности (таблица 1)). Международная деятельность Nestle очень развита, при этом нет доминирования какой-либо страны или региона.

В компаниях, использующих функциональную структуру управления и при этом занимающихся международной деятельностью, модель управления выглядит примерно так (рисунок 16).

Рисунок 15 – Встраивание международных операций в продуктовые группы

Рисунок 16 – Встраивание международных операций в региональные группы

Рисунок 17 – Встраивание международных операций в функциональные группы

Функциональную структуру управления применяют в основном компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, например такие, как Exxon Mobil. Их продукция однородна, и больших региональных различий в реализации основных функций (производство, маркетинг, научные разработки) нет.

Достаточно сложными являются матричные организационные структуры (смешанные дивизиональные. Модель управления международными операциями в таких структурах можно представить следующим образом (рисунок 18).

Рисунок 18 – Встраивание международных операций в матричную организационную структуру управления

Матричные организационные структуры применяются в основном в компаниях, созданных путем объединения нескольких фирм. Подразделения в таких международных компаниях отчитываются одновременно перед групповыми продуктовым и региональным управляющими. Это влечет за собой проблемы двойного соподчинения. Вместе с тем подразделения и группы в таких структурах более взаимосвязаны, обмениваются между собой информацией, технологиями, результатами маркетинговых исследований.

Более высокий уровень организации управления международными операциями предполагает создание дочерней компании по управлению международной деятельностью. Такой орган управления в своей организационной структуре создают глобальные международные компании, производящие большие объемы продукции, которая требует специфических методов сбыта. Дочерняя компания самостоятельно определяет политику и стратегию развития международной деятельности, согласовывая ее с советом директоров международной компании. Стратегия развития международной деятельности в таких компаниях является важнейшей составной частью общекорпоративной стратегии.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью не только несет ответственность за координацию работы зарубежных подразделений, но и имеет высокую степень самостоятельности в решении многих вопросов развития международной деятельности. Такая дочерняя компания имеет юридическую самостоятельность. Главный критерий ее деятельности – прибыльность международных операций.

В структуру такой дочерней компании входят функциональные службы, которые обеспечивают связь всех зарубежных подразделений; как правило, это службы маркетинга, финансов, персонала и оперативного планирования, в которых работают специалисты высокого уровня, хорошо знающие специфику глобальной деятельности и региональные особенности.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью решает широкий круг задач, в ее функции входит руководство всеми аспектами деятельности зарубежных подразделений: научными исследованиями и разработками, выпуском новой продукции, совершенствованием технологий производства и сбыта, материально-техническим снабжением, распределением капитальных вложений, финансированием новых проектов, установлением трансфертных цен. Кроме того, она определяет специализацию подразделений международных компаний, проводит раздел рынков сбыта меж; ними.

Возглавляет такую дочернюю компанию вице-председатель совета директоров международной компании, который в свою очередь является председателем совета директоров дочерней компании. Дочерняя компания находится на одном уровне с производственно-хозяйственными группами (рисунок 19).

Рисунок 19 – Организационная структура управления международной компании, имеющей дочернюю компанию по управлению международной деятельностью

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью создана в американской компании IBM, производящей компьютерное оборудование. Дочерняя компания IBM World Trade выполняет широкий круг функций. Изменения в стратегии развития компании, провозглашенные в 2000 году, направленные на усиление научно-исследовательской деятельности и сокращение собственных сбытовых структур, соответствующим образом влияют к функции этого органа управления.

Теперь основой деятельности IBM являются научные разработки, поэтому в функции дочерней компании по управлению международной деятельностью входят координация работы научно-исследовательских центров, устранение дублирующих функций и операций. IBM World Trade также руководит производственным подразделениями (распределяет между ними производственны программы, ресурсы, рынки сбыта).

Поскольку IBM как глобальная компания работает практически на всех региональных рынках, дочерняя компания IBM Won Trade передает ответственность за региональное управление двум другим подконтрольным ей структурам – IBM World Trade America Far East w IBM World Trade Europe/Middle East/Africa, тоже созданным в форме дочерних компаний. Они несут ответственность за работу подразделений IBM, расположенных в соответствующих регионах. Такая структура управления позволяет компании лучше приспособиться к региональным особенностям спроса, обеспечивает широкий охват сфер влияния, сбыта и повышает ответственность, прежде всего финансовую, за деятельность подразделений в регионах.

Создание специализированных органов управления международной деятельностью повышает степень адаптивности к региональным рынкам и способствует развитию международной экспансии компаний.

2.8 Вопросы для самопроверки

1 Какие организационные формы используют современные международные компании?

2 Что такое иерархия и этархия? Компании каких стран имеют иерархические и этархические структуры управления?

Конец ознакомительного фрагмента.