Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. Глава 1. Спросите. Что удерживает вас? (Беверли Кей, 2005)

Почему мы задаем самые важные вопросы на собеседовании в связи с уходом, но не находим нужным сделать это несколько раньше, чтобы успеть что-либо изменить? Вместо этого мы ищем творческие идеи методом «мозгового штурма». Кадровые специалисты и высокопоставленные руководители тщательно обдумывают этот вопрос. Специальные группы и консультанты проводят исследования. В поисках ответа они изучают другие организации в смежных отраслях промышленности. В конечном счете они создают некую стратегию, генеральный план. Что же они пытаются сделать? Привлечь и удержать ключевых талантливых людей – служащих, квалифицированных рабочих, помощников, технических и других специалистов, которые выполняют всю работу и обеспечивают успех вашей компании.

Все эти усилия, время и деньги могут быть потрачены с пользой. Однако мы заметили, что очевидное часто упускается из вида. Вы когда-нибудь спрашивали ваших сотрудников, что удерживает их в вашей компании или чем можно переманить их в другую компанию? Если нет, то почему?

Спросите, и вам не придется угадывать

Когда мы предлагаем спросить сотрудников, почему они остаются в компании или что может их удержать, мы слышим: «Должно быть, вы шутите», «Разве это законно?» или «Что, если они дадут мне ответ, который я не хочу слышать?» Обычно люди не решаются подступить к этому важному вопросу по трем причинам:

• некоторые менеджеры боятся привести людей в замешательство или вложить нежелательные мысли в их головы (как будто они сами никогда не думали об уходе);

• некоторые менеджеры боятся, что они в любом случае не смогут ничего сделать, поэтому зачем спрашивать? Они боятся, что этот вопрос поднимет больше проблем, чем менеджер способен уладить, и заставит сотрудников ожидать ответов и решений, которые находятся вне компетенции менеджера;

• некоторые менеджеры говорят, что у них нет времени на такие важные разговоры один на один со своими талантливыми сотрудниками. Существует безотлагательная производственная необходимость, которая оставляет мало времени на то, чтобы слушать, не говоря уже о том, чтобы задавать вопросы. Если у вас нет времени на обсуждение подобных вопросов с людьми, которые вносят свой вклад в успех вашего предприятия, где вы найдете время на собеседование, отбор, ориентацию и обучение тех, кто их заменит?

Опасности угадывания

Что происходит, если вы не задаете вопросов? Что, если вы по-прежнему просто пытаетесь угадать, чего Тара, или Майк, или Мэрилин хотят на самом деле? Иногда вам удается угадать верно. Премия в конце года может обрадовать их всех. Деньги могут поддержать лояльность и преданность на ближайшую перспективу. Но если ключевым фактором для удержания Тары является возможность для нее научиться чему-то новому, в то время как Майк хочет работать вне офиса, как бы вы смогли догадаться об этом? Спросите – и вам не придется угадывать.

Задайте вопросы, и это даст положительные побочные эффекты. Человек, которому вы задаете вопросы, почувствует, что о нем заботятся, его ценят и считают важным. Во многих случаях это ведет к еще большей лояльности и преданности по отношению к вам и к организации. Другими словами, задавать вопросы – уже само по себе является стратегией удержания работника.

Увы!

Один руководитель довольно высокого уровня рассказал нам о сотруднице, которая уходила из компании. В ее последний день на работе этот руководитель, расстроенный такой потерей, выразил свое огорчение тем, что она уходит. Он пожелал ей всего наилучшего, но сказал: «Жаль, что мы ничего не можем сделать для того, чтобы удержать вас», – предполагая, что непосредственный начальник этой сотрудницы спрашивал, что может заставить ее остаться. Но начальник не спросил, а ведь кое-что могло быть сделано. Сотрудница сказала, что она осталась бы, если бы была больше вовлечена в работу новых специальных исследовательских групп, так как она считала такое участие чрезвычайно важным для карьерного роста. Это требование было бы легко удовлетворить – если бы он только знал!

Как задавать вопросы

Как и когда вы должны поднимать эту тему? Как вы можете увеличить шансы на получение искреннего ответа от своих сотрудников? Не существует одного-единственного времени или способа правильно задать вопрос. Это может произойти во время обсуждения вариантов развития и карьерного роста ваших сотрудников (вы ведь проводите такого рода обсуждения, не так ли?). Или вы можете назначить встречу со сотрудником, которого вы цените, для того чтобы скорее узнать, что может удержать его в вашей компании. Один менеджер послал своим ключевым работникам следующее приглашение, дав им определенное время, чтобы подумать и подготовиться к разговору.

Приглашение к разговору

Это следующий шаг в вашем постоянном развитии.

Вы важны для нас, и я ценю вносимый вами вклад.

Давайте обсудим некоторые вопросы, которые важны для меня и для вас.

• Что может удержать вас в компании?

• Что может переманить вас в другую компанию?

• Что в вашей работе придает вам бодрости и сил?

• В полной ли мере вы применяете свои таланты?

• Что препятствует достижению успеха?

• Что я могу делать иначе, чтобы помогать вам наилучшим образом?

Пожалуйста, назначьте встречу со мной в течение ближайших двух недель, чтобы обсудить эти и любые другие вопросы, о которых вам хотелось бы поговорить.

Независимо от того, когда вы начнете этот диалог, не забудьте определить контекст разговора, сказав вашим сотрудникам, как они важны для вас и вашей команды и как важно для вас, чтобы они оставались в компании. Затем узнайте, что может их удержать. Внимательно прислушайтесь к ответам.

Он осмелился спросить

Чарли назначил встречу с начальником цеха Кеном на утро понедельника. После краткого разговора о проведенных выходных Чарли сказал: «Кен, вы чрезвычайно важны для меня и для этой организации. Я не уверен, что говорил вам об этом напрямую или достаточно часто. Но вы важны. Я даже не представляю, что могу потерять вас. Поэтому я хотел бы узнать, что может удержать вас здесь. И что могло бы переманить вас в другую компанию?»

Кен был несколько ошарашен, но польщен. Он подумал некоторое время и сказал: «Знаете, я стремлюсь подняться до определенных высот в компании и хотел бы ближе познакомиться с командой топ-менеджеров. Я хотел бы посмотреть, как они работают, и, честно говоря, мне бы хотелось, чтобы они также узнали меня». Чарли ответил: «Я мог бы взять вас на одну из встреч топ-менеджеров. Этого будет достаточно для начала?» Кен сказал: «Это было бы прекрасно».

Чарли выполнил просьбу Кена неделю спустя.

Что, если…

Большинство менеджеров не задают вопросов, потому что они боятся двух ответов: «повышение зарплаты» или «продвижение по службе». Давайте рассмотрим другой возможный вариант разговора между Чарли и Кеном.

Вслед за вопросом Чарли о том, что удержит его, Кен незамедлительно ответил: «Повышения зарплаты на 20 % будет достаточно!» Некоторые менеджеры сказали бы на это что-то вроде: «Вы что, шутите? Вы и так уже на пределе возможного диапазона зарплаты». Этот ответ закрывает диалог и заставляет ключевого сотрудника почувствовать себя не таким уж ключевым. Однако Чарли был готов к такому повороту и сказал Кену: «По моему мнению, вы стоите даже большего. Я с удовольствием сказал бы “да”, но мне необходимо изучить возможность этого. Честно говоря, я не уверен, что смогу сделать это незамедлительно, но на следующей неделе я буду готов сообщить вам о возможном повышении зарплаты и его сроках. Тем временем я хотел бы знать, что еще важно для вас? На что еще вы рассчитываете?» Кен рассказал о своем желании познакомиться с командой топ-менеджеров, и Чарли был готов начать действовать в этом направлении сразу же.

Наше исследование четко показывает, что люди хотят от работы большего, нежели просто чек с зарплатой. Мы гарантируем, что, когда вы зададите вопрос «Что еще?», ваш талантливый работник скажет по меньшей мере еще об одной вещи, в которой он нуждается и которую вы можете ему дать. Помните, что нужно быть активным слушателем, когда ваши сотрудники говорят о том, что удержит их в вашей команде или в вашей организации.

Не забывайте, что это не допрос и не испытание. Некоторые люди будут удивлены вашими вопросами, и им потребуется некоторое время, чтобы все обдумать. Предоставьте им такую возможность, назначьте другую встречу и подготовьте почву для продолжительного разговора о желаниях, нуждах и карьерных целях ваших сотрудников. Привлечение и удержание талантливых работников – это процесс, а не отдельное событие.

Обсуждение подобных вопросов требует доверия. Если ваши работники боятся отвечать на вопросы по какой-либо причине, вам, возможно, придется построить с ними доверительные отношения, прежде чем вы сможете ожидать честных, искренних ответов. Попытайтесь понять, почему между вами отсутствует доверие, и осмысленно действуйте в налаживании доверительных отношений. Просите помощи у коллег, специалистов службы персонала.

Будьте честны. Если вы не привыкли к подобным разговорам, возникнут странные чувства – у вас и, возможно, у ваших сотрудников. Скажите им, что вы действительно читали книгу или посещали курсы, посвященные удержанию талантливых работников, и вы делали это потому, что они важны для вас. Скажите им, что вы искренне хотите услышать их ответы и желаете установить с ними партнерские отношения, чтобы помочь им получить то, чего они хотят и в чем нуждаются.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Спросите каждого сотрудника, что удержит его или ее в вашей компании или в вашем отделе.

• Заведите карточки или создайте записи в вашем компьютере с ответами каждого сотрудника.

• Каждый месяц просматривайте карточки или записи и спрашивайте себя, что вы сделали для этого сотрудника в отношении его или ее потребностей.

Почему они остаются

Мы опросили более 15 000 человек, чтобы выяснить, почему они оставались в компании «некоторое время» (да, это относительный термин). Собранная информация подтверждает то, что известно и многим другим о наиболее распространенных факторах, благодаря которым работники остаются в компании (и которые помогли бы удержать их). Эти ответы возникали вновь и вновь в каждой отрасли промышленности и на каждом уровне иерархии. Различия, обусловленные функциональными обязанностями, иерархическим положением, половой принадлежностью и возрастом, минимальны. Здесь мы приводим 20 наиболее распространенных ответов, расположенных в порядке частоты их появления (по состоянию на август 2004 года). Обратите внимание: 91 % респондентов указали по крайней мере один из первых двух пунктов среди нескольких важнейших причин, по которым они оставались в компании, и все они указали по крайней мере один из первых трех:

1) увлекательная, ставящая интересные задачи работа;

2) карьерный рост, учеба и развитие;

3) работа с замечательными людьми;

4) справедливая оплата труда;

5) поддержка со стороны руководства / хороший начальник;

6) признание, оценка и уважение;

7) льготы;

8) возможность выполнять значимую работу и влиять на ее результаты;

9) гордость за организацию, ее задачи и производимую ею продукцию;

10) прекрасные условия работы и высокая культура коллектива;

11) автономность, творчество и чувство контроля;

12) гибкость: часы работы, форма одежды и т. д.;

13) местоположение;

14) надежность и стабильность в работе;

15) разнообразные, меняющиеся рабочие задачи;

16) работа, приносящая радость;

17) принадлежность к команде;

18) ответственность;

19) лояльность, преданность организации и коллегам;

20) воодушевляющее руководство.

Насколько ответы ваших сотрудников совпадают с ответами из списка? Проведите опрос и узнайте, что для них действительно важно. Затем создайте подходящие именно вам инновационные подходы к удержанию ваших талантов.

Кстати, если вы хотите увидеть данные исследования «Что удерживает вас?» в полном объеме, включая множественные демографические отклонения, посетите наш сайт в Интернете – www.keepem.com.

Несколько слов о заработной плате

Многие из вас сразу же сосредоточились на том факте, что справедливая оплата труда находится на четвертом месте в этом списке. А вот что известно нам о заработной плате. Если заработная плата расценивается как неконкурентоспособная, несправедливая или просто недостаточная для поддержания жизни, она вызывает сильнейшее неудовлетворение. Ваши талантливые сотрудники станут уязвимыми для «охотников за головами» или начнут искать лучшее место работы, особенно в условиях благоприятного рынка труда. Но существует еще одна загвоздка. Зарплата не только может быть источником недовольства в силу своей неадекватности, она еще и не в состоянии удержать тех, кто не нашел удовлетворения по другим ключевым пунктам.

Поэтому, если перед вашими талантливыми людьми не ставятся интересные задачи, если они не продвигаются по службе, если о них не заботятся, крупная сумма в чеке на зарплату не удержит их надолго. Исследователи на протяжении многих лет подтверждали, что это верно. Один из них, по фамилии Херцберг, еще в 1950-е годы установил, что заработная плата является «фактором гигиены» – убедитесь, что с ней все в порядке, иначе это станет заметно![3] Итак, делайте все, что можете в качестве менеджера, чтобы повлиять на программы, касающиеся оплаты труда в вашей организации. Убедитесь, что заработная плата конкурентоспособна и справедлива, а затем сконцентрируйтесь на том, что еще вы можете сделать для удержания ваших талантов.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Вернитесь к списку причин, по которым люди остаются, и задайте себе вопрос: на какие из них вы можете оказать влияние?

• Отметьте те, которые, как вы полагаете, находятся под вашим контролем. Если наше предположение верно, вы обнаружите, что способны влиять на гораздо большее количество пунктов, чем вы предполагали.

«Почему вы остались?» и другие вопросы

Большая часть этой главы фокусируется на вопросах «Что удерживает вас?» и «Что может заставить вас уйти?». Но существует много других вопросов, которые вы можете задать, чтобы попытаться привлечь и удержать ваших сотрудников.

Если вы думаете, что удержание работников является вашей головной болью, статья капитана Военно-морского флота США Абрашоффа в Harvard Business Review поведает вам о трудностях, с которыми он столкнулся, когда принял командование военным кораблем Benfold и обнаружил, что его матросы ощущают крайнюю неудовлетворенность[4]. Капитан задал каждому матросу на корабле следующие вопросы:

• Откуда вы?

• Почему вы пошли на флот?

• Каково положение в вашей семье?

• Может ли Военно-морской флот чем-либо помочь вашей семье?

• Что вам больше всего нравится на Benfold?

• Что вам нравится меньше всего?

• Что бы вы изменили, если бы могли?

«Знакомство с каждым членом моей команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы. Это стало также хорошим дисциплинирующим фактором для меня. Знакомство с кем-либо как с самостоятельной личностью не позволяет вам отгораживаться от него, когда он говорит. Это заставляет вас слушать. Вы не можете игнорировать или заставить замолчать людей, которых вы знаете и уважаете». Капитан также научился слушать, что ему хотели сказать:

«Мне неприятно это признавать, но для меня слушание не является привычным процессом. Я часто только притворялся, что слушал людей. Сколько раз, спрашивал я себя, я едва отрывал глаза от работы, когда в мой кабинет входил подчиненный? Я не слушал. Я просто дожидался момента, когда наступала моя очередь отдавать приказы».

Многие из наших первых читателей рассказали нам, как они переносили наши идеи насчет вопросов в новые сферы применения. Вот несколько примеров.

Один крупный медицинский центр решил потребовать от своих менеджеров, чтобы они задавали вопросы новым сотрудникам сразу после приема их на работу. Их руководство по ориентации сотрудников предписывает следующее:

• Узнайте у новых сотрудников, что влияет на их мотивацию и что может заставить их остаться на работе.

• Начинайте знакомиться с ними как с отдельными личностями.

• Задавайте им вопросы о том, что важно для них и почему они согласились на эту должность.

• Попросите их рассказать вам, какую работу, по их мнению, они выполняют лучше всего; какие занятия приносят им наибольшее удовольствие; что они ценят; чему им нужно научиться, чтобы работать максимально эффективно; демонстрации каких результатов от них можно ожидать.

• Продемонстрируйте уважение к их предыдущему опыту и поощряйте стремление делиться своим ви́дением и предложениями относительно их новых перспектив.

Генеральный директор крупного медицинского предприятия решил дополнить систему оценки рабочих качеств серией вопросов, подобных обсуждаемым в этой главе. Он распределил вопросы между своими непосредственными подчиненными, которые должны были заполнить анкету перед совещанием по оценке рабочих качеств. Один из его ключевых сотрудников сказал нам: «Для меня это была лучшая дискуссия за последние 20 лет». Далее мы приводим вопросы.

• Что делает ваш день успешным?

• Что мы можем сделать для того, чтобы ваша работа приносила вам большее удовлетворение?

• Что мы можем сделать, чтобы поддержать ваши карьерные цели?

• Получаете ли вы достаточное признание?

• Что мы можем сделать, чтобы удержать вас здесь?

Машиностроительная организация изобрела свой собственный, не раздражающий способ задавать вопросы. Некоторые менеджеры поставили вопрос следующим образом:

– Я собираю данные о том, что потребуется, чтобы продлить срок вашей службы на долгий период. Не могли бы вы отметить несколько реперных точек, важных для вас, и указать их предполагаемое финансовое наполнение?

Менеджеры этой компании составили крупноформатные развернутые таблицы, перечисляя требования каждого из своих непосредственных подчиненных, вычислили общую стоимость и представили эти данные на одобрение в своей собственной цепи инстанций. Примерно 75 % предложений, представленных в каждой таблице, было одобрено.

Руководители крупной финансовой организации попросили всех менеджеров провести собеседования, призывающие остаться на этой работе, с каждым сотрудником в их командах. Продолжительность собеседований по рекомендации руководства фирмы составляла около 20 минут. Было также предложено сделать эти собеседования частью традиционных ежемесячных бесед один на один с работниками. Здесь приводятся некоторые из вопросов.

• Что в вашей работе заставляет вас вскакивать с постели по утрам?

• Что в вашей работе нагоняет на вас сон?

• Если бы вы выиграли в лотерею и уволились, чего бы вам больше всего стало недоставать?

• Какое изменение в вашей нынешней роли может заставить вас подумать о переходе на другую работу?

• Если бы у вас была волшебная палочка, какую единственную вещь вы бы изменили в этом отделе?

• Если бы вам пришлось вернуться на какую-либо из ваших прошлых должностей и оставаться на ней долгий период времени, что это была бы за должность и почему?

Пусть все эти мысли послужат катализатором для ваших собственных идей. Составьте список полюбившихся вам вопросов, задайте их вашим талантливым сотрудникам. Задайте их снова, слушайте внимательно и приспосабливайте ваши усилия в удержании людей к вашим уникальным условиям.

ИТОГ

Прекратите угадывать, что удержит ваших звезд в вашей компании и сделает их счастливыми. Наберитесь смелости и испробуйте эту методику с сотрудниками, которых вы хотите удержать. Выберите время для начала диалога. Не предполагайте и не рассчитывайте, что все сотрудники захотят одного и того же (вроде повышения зарплаты или продвижения). Назначьте следующую встречу, если им нужно подумать некоторое время.

Возможно, это самая важная стратегия в нашей книге. Заданные вопросы не только заставят ваших талантливых работников почувствовать, что их ценят.

Не так важно, где, когда или как вы спрашиваете, – просто задавайте вопросы!