Глава 2
Ребрендинг лидерства производственного менеджмента – существенный резерв компаний на пути к успеху
У экономики и политики России было два периода по отношению к внешнему миру – закрытый с плановой экономикой и государственной собственностью на средства производства (он охватывает 1917–1991 годы) и открытый с рыночной экономикой, развивающейся на основе частной собственности (с 1992 года по настоящее время). И оба эти этапа не дали отечественной экономике достаточно возможностей для повышения ее конкурентоспособности на мировом уровне.
В связи с этим современные исследователи начинают искать причины в производственных отношениях, жестко закрепившихся в российской ментальности, считая, что именно они стали причинами экономических бед страны, которая имеет практически наилучшие ресурсные показатели в мире.
Как известно, производственные отношения – это:
а) отношения между людьми, складывающиеся в процессе общественного производства и движения общественного продукта от производства до потребления; б) отношение людей к средствам производства, то есть отношение к собственности.
Так же общеизвестно, что производственные отношения, будучи социальной формой производительных сил, или стимулируют, или тормозят их развитие, поскольку они либо усиливают стимул к деятельности, либо уничтожают/сдерживают его у субъектов отношений.
Социально-экономический уровень развития России показывают, что у нас – тормозят, причем это происходило на закрытом этапе истории нашей страны и происходит сейчас, на открытом, несмотря на происшедшее изменение форм собственности.
В мировой науке и практике более ста лет систематически проводятся психологические, когнитивные и гностические исследования для нахождения возможностей повышения продуктивности управления. Ключевая роль отводится лидерскому потенциалу и соответствующей ментальности руководителей, от которых зависит экономический успех и конкурентоспособность бизнеса.
В отличие от России психологи, социологи и управленцы ведущих стран мира непрерывно изучают это направление. Во второй половине XX века по мере развития и использования зарубежным бизнесом научных результатов когнитивной психологии стала постепенно нарастать значимость понятия лидер в иерархии организации.
Исследования в этой области стали расширяться, так как на них в экономически развитых капиталистических странах возник заказ общества и деловых кругов и, соответственно, спрос. Это привело к тому, что развитие внутрикорпоративных производственных отношений на основе лидерства руководителей нашло отражение в соответствующем базисном принципе «лидерство руководителей» системы менеджмента качества (СМК), разработанной на основе лучшего мирового опыта управления и изложенной в международном стандарте ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». К практике его применения Россия присоединилась, издав национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001–2008 (впоследствии был заменен на идентичный ГОСТ Р ИСО 9001–2011).
Следует отметить, что в версии международного стандарта ISO 9001:2015 этот базисный принцип СМК дополнен конкретностью: «Высшее руководство должно демонстрировать собственное лидерство и приверженность в системе менеджмента качества и (в том числе) помогать другим руководителям, имеющим сферы ответственности в СМК, демонстрировать их лидерство».
Таким образом, в мировой управленческой современной практике лидерство становится своего рода брендом любого и каждого руководителя в организации.
А что в действительности происходит с этим брендом у производственного менеджмента в отечественных компаниях? Во время нашей работы с группами руководителей мы всегда проводили два теста. Первый из них мы уже привели в предыдущей главе, а о втором расскажем здесь.
В ходе проведения этого теста мы задаем вопрос: «Кто здесь лидеры? Поднимите руки». Этот тест позволяет выявить уровень самоидентичности и потенциальное понимание представителями производственного менеджмента современной культуры управления. В ответ на вопрос, в котором совершенно не было подвоха, рук практически никто не поднимал, за исключением главных инженеров/технических директоров предприятий.
После таких результатов давались объяснения «руководителям не лидерам»: «Это конкретная демонстрация лидерства одного лица в организации. И это не нормально в современном управлении. Каждый производственный руководитель должен, а точнее сказать, обязан стать и быть лидером для своих подчиненных, причем не только по должности, но и в более широком смысле – полным лидером, что означает стать лидером по должности + лидером по сущности + лидером по продуктивности управления.
Настоящее лидерство – это не только результат возложенных на каждого производственного руководителя компетенций, не только результат применяемого стиля управления, не только результат уважительного отношения к ценностям лидера его подчиненных и доверия ему, но и то, как лидер понимает подчиненных, как поднимает их ценность и стремится ли он на самом деле это осуществлять».
Таким образом, примененная нами методика свидетельствует о том, что лидерский бренд есть только у первых руководителей – это бренд лидерства одного лица на предприятии, что и определяет характер внутрикорпоративных производственных отношений на данном уровне, вернее, показывает на их продолжающуюся стагнацию на уровне производственного менеджмента.
В итоге сдерживается его развитие и снижается продуктивность управления всей иерархии производственного менеджмента в целом, что приводит к недостаточной эффективности использования вверенных каждому руководителю ресурсов, тем самым не достигается возможный максимальный эффект бизнеса.
Многие исследователи России и зарубежья считают, что главная причина этого явления лежит в ментальности страны и в менталитете ее народа. С оценкой ментальности в целом по стране можно и соглашаться, и не соглашаться, но лучше пока не соглашаться, так как конкретные результаты исследования причин подобной ситуации никем не приводятся.
Это означает, что целесообразно трансформировать такие причины в задачу повышения лидерского потенциала всей иерархии производственного менеджмента, где конкретное значение имеет профессиональный менталитет каждого отдельного руководителя и профессиональная ментальность менеджмента в целом.
Профессиональный менталитет отражает интегральное качество руководителя, детерминирующее выбор способа решения профессиональных задач на основе профессиональных ценностных ориентаций, традиционных профессиональных ментальных установок и профессионального мышления. Профессиональная ментальность отражает своеобразную личностную характеристику руководителя, производственных групп (отделов, смен, участков, районов, цехов) и коллектива предприятия/организации в целом.
Отметим, что профессиональная ментальность формируется под влиянием корпоративной культуры и в основном зависит от стиля управления и ценностей высшего менеджмента организации, а также особенностей взаимодействия в рамках сложившейся корпоративной культуры, критерий которой – уровень использования потенциала работников. От различий в культуре организации, ценностей ее высшего менеджмента и применяемого им стиля управления зависят и различия в профессиональной ментальности подчиненных руководителей и работников всей организации.
При лидерстве одного лица формируются ментальные препятствия, единственный способ преодоления которых, на наш взгляд, – проведение ребрендинга российского производственного лидерства и перевод его из области лидерства одного лица в область управленческой деятельности всех производственных руководителей с превращением каждого в реального лидера в иерархической модели предприятий и компаний.
Считается, что ребрендинг – это проведение комплекса мероприятий по изменению всего бренда либо его составляющих и критериев (названия, логотипа, визуального оформления, стратегии, позиционирования, идеологии и т. д.), за счет чего существующий бренд эволюционирует: получает новые силы, обретает новые качества и ведет своего носителя к новым успехам. Ребрендинг лидерства требует тотального пересмотра почти всех его атрибутов, поэтому важно понимать этапы, которые для этого надо пройти:
1) аудит бренда;
2) репозиционирование бренда;
3) разработку коммуникационной (коммуникативной) стратегии нового бренда;
4) рестайлинг бренда;
5) оценку и анализ ресурсных возможностей носителей нового бренда применительно к их соответствию его новому отображению.
Все эти стадии мы выполнили в процессе нашего исследования.
1. показал, что смысл и значение слова «лидер» теперь уже знают многие, это сложившийся тренд – дань моде! Смысл понимают, но в подавляющем большинстве не связывают с собой лично, а если даже и связывают, то не сопоставляют с концепцией лидерства в целом. Видят связь значения термина «лидер» и концепции лидерства, но не понимают, что лидерство – это процесс. Те же, кто воспринимает лидерство как процесс, не осознают, что оно основано, прежде всего, на видении себя как лидера.
Многие имеют представление о том, что лидерами становятся по должности и по сущности, но не улавливают, в чем состоит взаимосвязь. Те же, кто проникли в суть этой взаимосвязи, не отдают себе отчет, что лидерство по должности зависит от степени реализации компетенций должности, а лидерство по сущности – от свойств личности (от ее сущности).
И пока мало кто в нашей стране понимает, что существует еще и лидерство по продуктивности управления.
2. проводится для того, чтобы изменить сложившийся образ бренда, не отвечающего современным требованиям и не приносящего должной пользы его носителям и компаниям в целом. После проведения аудита бренда лидерства необходимо провести мероприятия по его репозиционированию, то есть необходимо трансформировать позиционирование бренда – изменить то, что означает бренд.
В нашем случае это означает создание для производственного менеджмента бренда, переводящего его с позиции «начальник» на позицию «руководитель-лидер».
В то же время необходимо показать позиционирование производственного менеджмента в управленческой иерархии предприятия, организации и компании в целом – это означает переход от лидерства одного лица к иерархической модели лидерства.
3. – это визуальное изменение элементов бренда лидерства в сторону его актуализации в соответствии с современными требованиями к философии, парадигме и культуре управления.
Для визуализации нового управленческого бренда мы приняли равногранный – правильный – тетраэдр. Модель правильного тетраэдра нами взята за основу, потому что это самая прочная объемная фигура в природе и самая распространенная фигура во Вселенной. Природа рациональна. А общество? Человечество как компонент природы тоже должно быть рациональным, в том числе и в управленческой деятельности! В рациональности управления и есть смысл «Тетраэдра лидерства Чарышевой».
Подробную информацию об этом мы приведем в главе 8.
В предыдущей главе мы показали методологию и результаты оценки трех аспектов, или трех составляющих, лидерства по трем анкетам, содержание которых и является отражением трех граней показанного на рисунке 7 тетраэдра полного лидерства.
Рис. 7
Первая грань тетраэдра полного лидерства зависит от полноты и достаточности возложенных на руководителей всей иерархии менеджмента компаний и их предприятий и организаций должностных компетенций, включающих, в том числе, компетенции в области управления персоналом на основе технологий, которые учитывают и психологические аспекты, чего сейчас нет в производственной области всех секторов экономики страны. Эта грань лидерства зависит от профессиональной компетентности в области управления, психологии и социологии всей иерархии производственного менеджмента, которая в подавляющем большинстве не соответствует современным требованиям управления.
Вторая грань тетраэдра лидерства зависит от менталитета, внутренней интеллектуально-поведенческой нормы руководителя и того, как его личные ценности коррелируют с ценностями компании и ценностями подчиненного персонала.
Третья грань тетраэдра лидерства зависит от продуктивности управления, которая является отражением реализуемого стиля управления. Термин «продуктивность управления» непривычен для российского менеджмента и в нашей стране в широком смысле не используется, в разговоре не воспринимается, однако он наиболее полно отражает то истинное воздействие управленца, за счет которого происходит повышение эффективности, результативности и качества работы подчиненных этому руководителю сотрудников и управляемых процессов, а значит, и предприятия в целом.
Грани тетраэдра опираются на основание, площадь которого тождественна вверенным руководителю ресурсам, за эффективность использования которых он несет ответственность, управляя социотехнической системой (речь идет о производственных активах, топливно-энергетических ресурсах, материалах и запчастях, финансах, трудовом и человеческом капитале в лице подчиненных работников).
Совокупно тетраэдры лидерства каждого отдельного руководителя всей иерархии организации/компании образуют «Иерархическую модель тетраэдров лидерства Чарышевой», приведенную на рисунке 8.
В приведенной иерархической модели тетраэдров лидерства у руководителей-лидеров более высокого уровня иерархии объем вверенных в управление ресурсов – это площадь основания иерархического тетраэдра, образованного тетраэдрами лидерства подчиненных руководителей.
Основание всей иерархической модели тетраэдров лидерства предприятия, организации или компании в целом – это все ресурсы, которыми управляет первый руководитель через эшелонированную иерархию лидерства всех подчиненных руководителей.
Рис. 8
4. делается, с одной стороны, для того, чтобы носитель нового бренда мог донести до окружения и заинтересованных сторон смысл проведенного ребрендинга, а с другой, чтобы реализовать предназначение нового бренда – повысить продуктивность управления, а значит, эффективность и результативность персонала и процессов. Эта стратегия необходима, чтобы носитель лидерского бренда мог более продуктивно, эффективно и производительно воздействовать на объекты управления, которыми для него являются не только подчиненные, но и все окружение с которым он сопряжен внутри организации и за ее пределами, а также для того, чтобы его психологическая устойчивость была всегда готова воспринимать изменения своего состояния и состояний внутренней и внешней среды.
Сегодня, управляя социотехнической (человеко-машинной) системой, каждый руководитель-лидер должен понимать, что современная культура управления предусматривает подлинное воплощение современного подхода к сотрудникам, базирующегося на принципе: «Люди – главная ценность компании». Это понимается и учитывается топ-менеджментом при провозглашении политики компаний, что свидетельствует о начале положительных изменений в нашей стране в производственных отношениях на корпоративном уровне, что и требуется согласно закону соответствия производственных отношений характеру и уровню развития производительных сил.
Да, пока еще о начале! И это не просто положительный факт – это уже сформировавшаяся на уровне передовых компаний страны тенденция, направленная на социально-экономические изменения, наращивание темпа которых позволит увеличивать конкурентоспособность нашей страны.
Изменение производственных отношений – это изменение отношения собственников, топ-менеджмента и производственного менеджмента к трудовому и человеческому капиталу работников, что в свою очередь требует изменений в философии и культуре управления, а значит и бренде, так как:
– трудовой капитал работника – это совокупная способность физических и духовных свойств, позволяющая достигать в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности;
– человеческий капитал работника – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций, ценностей и внутренних ресурсов (здоровья, психофизиологического состояния и психологической устойчивости).
Это подтверждает важность того, что при проведении ребрендинга лидерства внутри каждой компании и организации коммуникативная стратегия лидерства при новых производственных отношениях на каждом уровне управления должна все больше основываться на достижениях науки о поведении человека – психологии.
При этом каждый руководитель-лидер в иерархической модели лидерства должен обладать способностью использования необходимой для него части этих достижений, что позволит ему более реализовывать предназначение нового лидерского бренда при своих коммуникациях внутри организации и при управлении подчиненным персоналом. Это позволит ему по-новому использовать при межличностном общении свои вербальные средства коммуникации, в которых основным средством является речь, и невербальные средства общения, в которых важна роль внешнего проявления человеческих чувств и эмоций в процессе общения.
В этом и есть смысл этого этапа ребрендинга. Основой новой коммуникативной стратегии нового бренда лидерства должны стать одиннадцать разработанных нами функционально-психологических связок:
1) «целеполагание и амбиции»;
2) «мотивация и осознанность»;
3) «развитие и драйв»;
4) «уверенность и доверие»;
5) «устойчивость и успех»;
6) «лидерство и стресс/страх»;
7) «лидерство и безопасность»;
8) «лидерство и менталитет»;
9) «лидерство и ментальность»;
10) «лидерство и предсказуемость»;
11) «лидерство и психомоделирование/психокоррекция».
Приведенные одиннадцать функционально-психологических связок – это одиннадцать сформулированных психологических категорий, которые рассматривают и объясняют психическую жизнь и поведение человека с точки зрения его активной и целеустремленной адаптации к изменяющимся условиям среды. Поэтому-то мы и применили термин именно «связка», а не «связь» или «взаимосвязь», так как связки мышечные, голосовые и т. п. в человеке, связки конструкционные и кинетические в технических устройствах, связки альпинистов и спасателей – это то, что через одно приводит в движение другое или удерживает другое в нужном состоянии или положении.
Использования носителем нового лидерского бренда приведенных нами одиннадцати функционально-психологических связок приведет к илучшению у него качества проявления, а значит и улучшение качества использования, его коммуникативных вербальных (речь, написание документов) и невербальных (мимика, пантомимика и жестикуляция) средств. Поэтому при представлении элементов нового лидерского бренда мы эти одиннадцать функционально-психологических связок – основной психологический инструмент на пути к успеху – мы назвали – «барабанные палочки полного лидера» и оформили в виде дополнения к лидерскому бренду, показанному на рисунке 9.
Рис. 9
Почему использована подобная аллегория? Барабан известен повсеместно едва ли не со времен неолита – он издревле традиционно играл значительную роль средства коммуникации и связи. Это наиболее мистический и культовый инструмент среди всех музыкальных инструментов народов мира не только в древности, но и сейчас.
Ни один оркестр не обходится без того или иного барабана, который задает ритм (доставляющий особое удовольствие слушателям), упорядочивает музыку, ориентирует музыкантов. Барабанные палочки – это цифра 11, показывающая число функционально-психологических связок. Это существенное дополнение к лидерскому бренду, так как его сила зависит не только от того, что в результате реально сделал и делает руководитель-лидер в своей каждодневной деятельности, но и от того, какие эмоции вызывает у своих подчиненных.
5. применительно к их соответствию его новому отображению. На текущий момент такая оценка нами произведена, что показано в предыдущей главе, где мы привели разработанную нами методологию оценки трех аспектов лидерства по трем анкетам и получили средневзвешенные значения трех составляющих лидерского потенциала производственного менеджмента – трех граней тетраэдра полного лидерства:
– фактическая грань лидерства по должности составляет 53,3 % от полной;
– фактическая грань лидерства по сущности составляет 73,2 % от полной;
– фактическая грань лидерства по продуктивности управления составляет 50 % от полной.
По геометрическим вычислениям, показанным на рисунке 10, мы получаем фигуру, представляющую собой геометрическую разницу между основанием полного тетраэдра лидерства, требуемого для эффективного управления приданными руководителю ресурсами, и основанием фактического (измеренного) тетраэдра лидерства, полученного по проведенным расчетам и построениям.
Рис. 10
Рассчитав площадь оставшейся фигуры (разницы площадей оснований тетраэдров лидерства требуемого и фактического), мы получаем в процентах эффективность фактического управления приданными руководителям ресурсами, которая по примерным подсчетам составляет 58 %. Это среднестатистический результат по всем группам энергопредприятий, на которых проводилось исследование: предприятий распределительных электрических, тепловых электростанций и предприятий тепловых сетей. Если бы мы привели расчет по группам указанных организаций отдельно, то лучший результат (выше средневзвешенного) был бы у предприятий распределительных электрических сетей, а наименьший – у предприятий тепловых сетей. И это пример, который может помочь руководителям самим оценить уровень лидерства подчиненного производственного менеджмента или согласиться с нашими результатами.
В завершение ребрендинга для компаний-носителей нового лидерского бренда – бренда полного лидерства производственного менеджмента на основе тетраэдра лидерства каждого руководителя-лидера и иерархической модели тетраэдров лидерства – целесообразно разработать бренд-бук (brandbook). Это будет своего рода манифест нового вида лидерства – полного! В нем должно быть рассказано о позиционировании и философии лидерского бренда и его основных ценностях, обозначены основные требования и рекомендации к формированию менталитета лидера-руководителя и в целом ментальности лидерства в компании, основанной на том, что полное лидерство – это осознанное состояние руководителя и его управленческий процесс, в котором он, демонстрируя собственное развитие и мастерство владения должностными компетенциями, отождествляет себя и свою деятельность с руководимым коллективом. Такой руководитель-лидер понимает, развивает и поднимает ценность каждого работника, ведет его за собой и является для него руководителем, наставником, коучем и жизненным ориентиром на основе единства ценностей компании, его собственных ценностей, ценностей подчиненных работников и общечеловеческих ценностей.
Лидерская ментальность должна формироваться на основе четырех законов полного лидерства (законов лидерства Чарышевой):
1. Лидер не может причинить вред подчиненному или своим бездействием допустить, чтобы подчиненному был нанесен вред.
2. Лидер должен повиноваться приказам, которые ему дает его руководитель, кроме тех случаев, когда эти приказы противоречат первому закону.
3. Лидер должен заботиться о своей безопасности, поскольку это не противоречит первому и второму законам.
4. Лидер не может причинить вред компании или своим бездействием допустить, чтобы компании был причинен вред.
В манифесте нового лидерства компании должны быть обозначены «комплектующие» лидерского менталитета, обусловливающего характер поведения лидера на пути к цели и оказывающего влияние на его поступки, и лидерской ментальности, определяющей формат поведения лидера и условия для подчиненных на пути к общей для коллектива цели.
Во-первых, это одиннадцать приведенных нами ранее в этой статье функционально-психологических связок.
Во-вторых, это коллективные и индивидуальные психологические техники, широко применяемые при развитии персонала и повышении эффективности его работы:
1) деловые игры;
2) мозговой штурм (брейнсторминг);
3) индивидуальный и коллективный коучинг;
4) фасилитация;
5) когнитивные тренинги;
6) стратегические сессии;
7) бенчмаркинг;
8) рефрейминг;
9) копинг-стратегии (преодоление стресса);
10) процессный подход;
11) системы мотивации и ответственности,
12) девиация;
13) децентрация.
В-третьих, это психологические методы управления, основывающиеся на приемах психологического воздействия на персонал для координации его действий в ходе совместной деятельности с целью достижения лучшего результата:
1) внушение;
2) убеждение;
3) подражание;
4) вовлечение;
5) побуждение;
6) наказание;
7) гуманизация;
8) принуждение;
9) осуждение;
10) требование;
11) запрещение;
12) порицание;
13) команда;
14) намек;
15) комплимент;
16) похвала;
17) просьба;
18) совет;
18) формирование;
19) коррекция;
20) ассоциативная абстракция.
В-четвертых, это четыре этических закона лидерства, которые выше мы уже упоминали.
В-пятых, это сформулированная и реализуемая миссия лидера.
Миссия полного лидера по отношению к человеку состоит в том, чтобы вносить позитивный вклад в потенциал каждого подчиненного, становясь для него лидером не только на производстве, но и в жизни в целом.
Миссия полного лидера по отношению к компании заключается в том, чтобы вносить позитивный вклад в деятельность последней, непрерывно улучшая свой наиболее высокий ранее достигнутый результат.
В-шестых, это ценности лидера, коррелирующие с ценностями компании, ценностями подчиненного персонала и общечеловеческими ценностями.
В-седьмых, это стили управления, применяемые лидером (пятый, шестой и седьмой – гуманистический, когнитивный и гностический – по шкале стилей управления Чарышевой).