АРСЕНАЛ ЛЕГКОЙ ГЕЙМИФИКАЦИИ
В этой главе рассмотрим практики применения отдельных игровых механик. В арсенале геймификации их не так много, как может показаться на первый взгляд. Помимо самих игровых механик, есть еще сценарии, игровая метафора и другие ингредиенты, которые и превращают отдельные шестеренки в слаженно работающий механизм. Для начала давайте рассмотрим, какие механики вообще существуют. Это игровая валюта (ее также часто называют баллами, но мы будем называть именно валютой – далее поясню, почему), бейджи, рейтинги, миссии и призы. «И все?» – скажете вы. Все, да не все. Ведь в музыке тоже всего семь нот, а посмотрите, сколько прекрасных произведений хранит в себе мировая музыкальная коллекция. Мы же с вами разберем отдельно свойства каждой «ноты», а затем научимся складывать их в симфонии.
В приложениях вы также найдете вспомогательный инструмент – анкету, которая поможет в структурировании всех игровых элементов для решения именно вашей задачи. А в каждом разделе этой главы мы рассмотрим отдельные блоки этой анкеты, посвященные тому или иному инструменту.
Валюта как средство объективной оценки
Первой и наиболее популярной механикой является игровая валюта. Ее также часто называют просто баллами, но такое наименование иногда вызывает путаницу – в одном сценарии могут быть использованы баллы, которые сотрудники зарабатывают и могут потратить на призы, и одновременно баллы, составляющие несколько рейтингов сотрудников, которые покупательной способностью не обладают. Поэтому я разделяю «баллы в рейтинг» и «баллы для оценки» и вторые в рамках книги буду называть валютой. Механика игровой валюты настолько объемна, что у нее может быть очень много различных сценариев, причем как самостоятельных, так и вспомогательных (для того, чтобы работали другие механики). У валюты есть два направления применения – средство объективной и субъективной оценки. Давайте рассмотрим сначала сценарий использования валюты как средства объективной оценки.
Представьте себе: зарегистрировался на корпоративном портале – 5 виртуальных пряников, заполнил свою фотографию – 10 пряников, перевыполнил план продаж – 1000 пряников… Валюта как средство измерения всего, как средство объективной оценки служит для того, чтобы обсчитывать различные действия сотрудников компании, начиная от каких-то рутинных действий (количество звонков, которое он сделал, количество встреч, которое он провел, количество заданий, которое он выполнил) и заканчивая достижением конкретных бизнес-показателей, таких как выполнение и перевыполнение планов продаж, производства и других KPI. Также валюта может служить вспомогательным средством для того, чтобы задействовать другие игровые механики. Например, заработал 100 единиц валюты – получил бейджик «Молодец 1 уровня», заработал 1000 единиц – и твой рейтинг корпоративной кармы вырос на 10 000 пунктов.
Но простое измерение всего подряд быстро приедается. Что толку с моих 1930 пряников, если я не могу их ни на что потратить, ни во что конвертировать, никак обозначить в своем профиле достижений? Именно поэтому мы называем эту механику валютой – ведь будучи заработанной, она обладает покупательной способностью.
Один из моих любимых кейсов применения виртуальной валюты был осуществлен в компании «Interpipe»5 (трубопрокат, Украина). На одном из своих заводов HR-департамент, решая задачу внедрения бережливого производства, запустил игровую валюту. Назвали ее «ёжики» – по аналогии с внешним видом логотипа завода. И учредили правила. «Ёжики» можно было заработать, выполняя определенные полезные дела из так называемого прайс-листа добрых дел: привел друга в компанию, перевыполнил KPI, взял на себя функцию наставничества, принес идею, реализовал идею… В общем, за те вещи, выполнения которых компания ждет от сотрудников, но которые не прописаны в должностных инструкциях. Кто-то должен быть в компании наставником, кто-то должен приносить идеи. Но в должностных инструкциях ничего из этого не прописано. Выполняя дела из этого прайс-листа, сотрудники могли зарабатывать «ёжики», получать их у своих мастеров участка. Раз в месяц открывалась специальная «ёжиковая лавка», в которой они могли потратить свои заработанные «ёжики» на сертификаты уже материального свойства, начиная от бытовой техники и заканчивая прыжком с парашютом. В результате внедрения игровой валюты KPI по тем задачам, которые вошли в прайс-лист добрых дел, выросли на 20—50%.
Рис. 8. Ёжики для объективной оценки
В этом кейсе покупательная способность игровой валюты принципиально важна, потому что речь шла о выполнении конкретных бизнес-задач и достижении конкретных бизнес-показателей. Причем вряд ли бы работодателю удалось достичь аналогичного эффекта, если бы вместо игровой валюты использовались физические реальные деньги – максимальная «ёжиковая премия» за месяц в пересчете на российские рубли составляла примерно 1500. Негусто.
Почему так происходит? Потому что зарплата воспринимается людьми как компенсация. Компенсация затраченных усилий, знаний, опыта, времени – неотъемлемый элемент сделки с работодателем. Я тебе труд – ты мне деньги. А вот с помощью игрового формата, который выходит за рамки этой сделки, компания смогла стимулировать активность сотрудников на то, чтобы они проявляли эти сверхактивности и достигали сверхрезультатов. Плюс, как вспомогательный бонус, объединялись дополнительным интересом и игровым элементом. Приятным и отражающим культуру компании.
Есть, впрочем, редкие кейсы, когда виртуальная валюта не обладает покупательной способностью. Так, например, Министерству Труда и Пенсии Великобритании удалось сэкономить 10 миллионов фунтов за 10 месяцев с помощью краудсорсинговой платформы для сбора и реализации различных идей, которая была геймифицирована биржей. Все участники могли подавать идеи и инвестировать в них свои виртуальные баллы, голосуя таким образом за то, какая идея кажется им наиболее успешной. Успешно реализованные идеи позволяли инвесторам получить возврат своих инвестиций (естественно, с процентами), соответственно, такой игровой формат, в котором люди могли примерить на себя дополнительную не свойственную им роль (почувствовать себя теми, кто влияет на рынок, определяет ход истории), позволил министерству достичь реальных бизнес-результатов. И то, что игровые деньги никак не имели выражения в реальном мире (не имели покупательной способности), ни в коей мере не умалило эффективность этой игры6.
Валюта как средство субъективной оценки
История, с которой началась моя личная любовь к геймификации, принадлежит авторству Фаины Лернер, бывшему HR-директору компании «i-Free». Компании, в которой вот уже много лет используют виртуальную валюту «фришки». Для того, чтобы сотрудники могли проявить благодарность по отношению друг к другу за какие-то достижения, за хорошо выполненную работу, за быстро выполненную работу, за полезные идеи. И заработанные в благодарность «фришки» можно обменять на материальные призы в специальном «фришки-бутике»7. С моего рассказа будущему мужу о «фришках» и начались наши «Пряники» и путь бизнес-геймификаторов. По сей день основной фишкой «Пряников» как программного продукта являются пряники – виртуальная валюта, с помощью которой сотрудники могут благодарить друг друга за ежедневную помощь и подвиги.
Игровая валюта может служить не только как средство объективной оценки и покупки материальных благ, но и как средство официального разрешения на проявление благодарности в компании. Каждый раз, когда мы запускаем сценарий применения благодарности через игровую валюту, то обнаруживаем в компаниях самых разных отраслей и размеров колоссальную неудовлетворенную потребность сотрудников не только получать благодарность (что очевидно), но и отдавать ее. И люди настолько активно начинают делиться тем позитивом, что первое время некоторые из них даже пишут администраторам: «Мне не хватило виртуальных пряников (витаминок, яблок, бубликов…) для того, чтобы поблагодарить всех своих хороших коллег. Можно мне выпустить еще? Или даже дайте мне в кредит, я потом верну с процентами!». И в этом случае внедрение игровой валюты для такого проявления благодарности служит официальным разрешением от компании, стартом некоей положительной традиции. Мол, «Дорогие коллеги! Давайте проявлять по отношению друг к другу благодарность, давайте признавать успехи друг друга! И вот мы официально заводим эту традицию и даже дарим вам специальный инструмент – игровую валюту – для того чтобы вы могли эту благодарность проявлять».
Казалось бы – какую пользу несет эта благодарность бизнесу? Оказывается, огромную!
· Во-первых, сама по себе благодарность дарит людям ощущение значимости собственных действий и ощущение поддержки со стороны окружающих, в организме в этот момент выделяются «гормоны счастья»8 – окситоцин и серотонин, которые дарят приятные ощущения, но быстро расщепляются, формируя желание вновь испытать прилив радости, повторив опыт получения благодарности. Весь этот механизм в совокупности двигает людей вперед – к повторению успешного опыта и новым достижениям.
· Во-вторых, она укрепляет взаимоотношения коллег и снимает конфликты. В компании «Конвейерные технологии»9 было два непримиримых сотрудника – оба они были хорошими профессионалами, но, мягко говоря, недолюбливали друг друга. Когда в компании запустился проект игровых благодарностей – коллеги благодарили друг друга виртуальными «пряниками» в интерфейсе внутренней социальной сети – каждый из этих сотрудников стал получать благодарности от других коллег. И поскольку каждая благодарность была видна всем коллегам в общей ленте сообщений, то непримиримые стороны увидели сильные стороны и положительные качества друг друга глазами коллег. И призадумались – а так ли плох оппонент? Меньше чем через месяц генеральный директор компании вдруг обнаружил их на офисной кухне мирно обсуждающими какой-то рабочий вопрос. Конфликт был исчерпан.
· В-третьих, укрепляются взаимоотношения с руководителем. Несмотря на то, что давать обратную связь, в т.ч. положительную, в виде благодарности – это прямая обязанность руководителя, многие ею манкируют: забывают, не успевают или попросту боятся. Один из наших клиентов как-то упомянул, что многие линейные руководители-интроверты восторженно благодарят менеджера проекта, запустившего геймифицированные благодарности, за то, что теперь им нет необходимости лично подходить (бедные интроверты) и говорить «спасибо» своим подчиненным, они могут сделать это в онлайне, и делают это с большим энтузиазмом. Хорошие отношения и отсутствие конфликтов в компании опосредованно влияют на прибыль. Авторы книги «Начинай с малого» Оуэйн Сервис и Рори Галлахер ссылаются на исследование, показавшее, что для людей оценка отношений с начальством выше среднего эквивалентна повышению зарплаты на 30%10. Хотите сэкономить 30% на ФОТ? Еще бы!
· В-четвертых, через виртуальное «спасибо» транслируются корпоративные ценности и принципы компании, и изменяется поведение сотрудников. Ценности – они как два крыла у орла. Одно крыло – ценности руководства, другое – ценности сотрудников. И если эти два крыла никак не совпадают (а это проблема многих крупных компаний), то далеко наш орел не улетит.
Рис. 9. Ценности руководства и сотрудников
В «Пряниках» мы сделали обязательным условие выбирать одну или несколько корпоративных ценностей (или принципов) при отправке благодарности (при этом благодарность дополнительно может (и должна!) быть прокомментирована в свободной форме). Таким образом, сотрудники каждый день видят перед глазами список этих ценностей, могут связать свои ощущения признательности коллегам с ценностями, а также видят, как ценностное поведение проявляют их коллеги, читая ленту благодарностей во внутренней социальной сети. Чтение благодарностей коллег друг другу в ежедневном фоновом режиме положительно влияет на поведение сотрудников – ведь это яркие примеры поощряемого в компании поведения. И сотрудники, наблюдая за тем, что вызывает у других признательность коллег, начинают неосознанно следовать аналогичному поведению. Этот эффект базируется на принципе социального доказательства, который вывел психолог Роберт Чалдини11. Принцип гласит: «Люди делают то, что на их глазах уже сделали другие люди». И если мы запускаем традицию благодарить друг друга и делаем эти благодарности публичными, то таким образом создаем постоянный информационный поток, направляющий поведение сотрудников в нужное компании русло. Компания «Ticketland.ru» анонсировала сотрудникам новые корпоративные ценности вместе с запуском геймифицированной корпоративной соцсети, ключевым элементом которой как раз были благодарности с использованием виртуальных баллов – FUNтиков12 (не потому что это что-то несерьезное, а потому что FUN+Ticketland, а FUN – важный элемент в культуре компании). Через несколько месяцев HR-директор Светлана Муратова поделилась своими впечатлениями: «Cотрудники постоянно видят, как именно их коллеги проявляют свое поведение в ценностях, получают признание собственных успехов, и это реально меняет их поведение! Люди стали более дружелюбны и открыты друг другу, здороваются, улыбаются друг другу, охотнее идут на контакт, а их благодарности со временем становятся все более содержательными».
Рис. 10.
FUNтики. Интерфейс геймифицированной корпоративной социальной сети Ticketland.ru
· В-пятых, виртуальные благодарности могут способствовать созданию базы знаний. Компания «Хлебпром» запустила проект с благодарностями-пряниками в поддержку Года Клиента13: сотрудники благодарили друг друга за проявления клиентоориентированности и в каждой благодарности должны были обязательно рассказать, в чем же эта клиентоориентированность проявилась. Целью акции было помочь сотрудникам освоить и «прожить» новую корпоративную ценность – клиентоориентированность – но акция получила еще и дополнительный эффект: сотрудники одного филиала, благодаря друг друга за проведенный для клиентов День Торта, тем самым невольно делились с коллегами опытом такой маркетинговой акции. В другом филиале сотрудники благодарили друг друга за проведение внутренних мастер-классов – и коллеги из других регионов узнавали о том, что подобная практика может быть успешной. В результате за полгода работы проекта в игровом аккаунте набралось несколько тысяч таких историй.
Первый и третий эффект могут достигаться как в онлайновом, так и в оффлайновом формате игры. Второй, четвертый и пятый – возможны только в том случае, если проект реализован в онлайне, т.к. принципиально важна «публичность» благодарностей. Но у онлайнового формата есть нюанс: людей надо научить благодарить. Первые благодарности совершенно точно будут в стиле «спасибо, ты зайка», «классно попили чайку» и даже « :))», «…» и даже «%?*№Ц». Чтобы скорректировать благодарности в сторону большей полезности и информативности для читателей, используют работу вовлекаторов и виртуального персонажа. О персонаже мы поговорим в разделе «Виртуальный персонаж» в этой главе, вовлекаторов обсудим в главе «Gamification canvas». А пока вкратце скажу, что задача этих людей – отслеживать такие «пустые» благодарности и в комментариях уточнять у авторов, мол, а что же имелось в виду, в чем ваш коллега так хорош, расскажите? Стиль уточнений может быть самым разным – это может быть и искренний интерес, и легкий троллинг, главное, чтобы стиль не был формальной «отпиской». Через 2—3 недели таких систематических «уточнений» люди уже будут сами писать развернутые благодарности.
Рис. 11. Фея Динь-Динь – виртуальный персонаж FUNтиков
Наверняка у вас возник вопрос – а почему нельзя добиться подобного эффекта, просто предложив сотрудникам говорить друг другу обычное «спасибо»? Зачем нужна какая-то игровая валюта? Отвечаю: игровой элемент деформализует, упрощает слишком серьезное «спасибо». «Спасибо» в форме виртуального «пряника», «яблока», «витаминки», «хамстера» воспринимается легче, свободнее, чем наполненное серьезностью традиционное «спасибо». Из-за излишней серьезности, которую мы сами закладываем в это слово, очень часто стандартные программы «скажи спасибо» не взлетают, не пользуются популярностью у сотрудников. Когда же появляется игровая изюминка, фан, дело начинает идти куда быстрее. Причем игровая валюта для субъективной оценки как механика уникальна тем, что может «жить» очень долго с минимальной коммуникационной поддержкой (о коммуникациях мы поговорим в главе «Gamification canvas»). На начальном этапе они воспринимаются как нечто новое, интересное и занятное, хорошо вовлекают людей во взаимное благодарение, а вслед за этим и в другие коммуникации и действия, но в скором времени… перестают быть игрой – становятся элементом корпоративной культуры. И новые сотрудники, видя, как на портале коллеги благодарят друг друга, воспринимают это не как инновацию, к которой нужно еще присмотреться – стоит ли в ней участвовать, а как традицию, которой просто стоит следовать. И чем дальше, тем прочнее укореняется эта традиция в культуре компании. Она может поддерживаться бейджами (о бейджах – далее), изменением набора ценностей и принципов, за которые можно благодарить, ежегодным награждением лидеров по благодарностям и т.п., но в целом не требует постоянного контроля и подброса хвороста в топку интереса.
В случае применения валюты как средства субъективной оценки их покупательная способность не обязательна, но в большинстве случаев все же используется. Впрочем, может и навредить, если неправильно использовать механику призов. Если, например, мы наполним наш магазин какими-то дорогими призами – гаджетами, путевками на отдых или даже денежным вознаграждением, то грех будет не «наспасибить» на iPhone или премию хорошему человеку. И в этом случае игровая валюта как средство признания теряет свою ценность, свою привлекательность, становится просто средством обмена и даже средством вступления в коррупционные сговоры.
А вот нематериальные, статусные призы, которые можно приобрести на заработанные благодарности, как то: сертификат на 2 часа сна или возможность в течение месяца опаздывать на работу, день работы в кабинете шефа или возможность отказаться от составления отчета – уже могут быть достаточно привлекательным фактором для того, чтобы стимулировать людей проявлять благодарность, но при этом не стимулировать их вступать в сложные благодарственно-финансовые отношения.
Как правило, в корпоративной геймификации используется сочетание валюты как средства объективной и субъективной оценки. В этом случае я рекомендую балансировать игровую экономику таким образом, чтобы 20% игровой валюты сотрудники могли заработать в виде благодарности друг от друга, а 80% – за объективные результаты по строго заданным правилам. Такое соотношение лишает «преступные сговоры» всякого смысла – проще выполнить задачу, чем канючить «спасибки» у коллег «на новый смартфон». Ну и, конечно, есть чисто технические ограничения, ограждающие от коррупционных схем. Так, например, в «Пряниках» мы устанавливаем правила эмиссии валюты, которыми сотрудники могут друг друга отблагодарить: например, все сотрудники получают по 10 пряников раз в неделю, а директор – 1000 штук раз в месяц. Пряник – это вам не «лайки» в соцсети, которые можно раздавать направо и налево, это ограниченный ресурс, и его ограниченность вынуждает относиться к нему с уважением. Дополнительно можно выставить правило, что в одной благодарности одному коллеге можно было передать не более одного (двух, трех) пряников – чтобы проще было пресекать обмен, которым кто-нибудь обязательно захочет воспользоваться. Полученные в рамках настроенной эмиссии пряники можно использовать только в качестве благодарности, они не могут быть потрачены в виртуальном магазине на призы и подарки, а «пряник», полученный в благодарность, наоборот, приобретает покупательную способность и теряет способность быть «передаренным». Разные платформы геймификации по-разному обращаются с правилами виртуальной валюты, но мы придерживаемся именно такого принципа, чтобы не ставить людей перед выбором – потратить свой заработанный пряник на себя любимого или передать в качестве благодарности другом. С точки зрения экономики последнее было бы правильнее, но мы-то преследуем другие цели (перечисленные выше), и эти цели достигаются тем вернее, чем больше благодарностей в информационном поле компании образуется.
«А что же с кнутами?» – спросите вы. – «Можно ли пряником бить или, скажем, отбирать у коллег заработанные баллы?» Я говорю: «Категорически нет». Можно недодать валюту (=лишить премии) при объективном недовыполнении задания, можно дать руководителям возможность отмечать значимые промахи антибейджами (о них поговорим в следующей главе), но дать всем сотрудникам в руки возможность отбирать друг у друга валюту (пусть и в ограниченном объеме) или публично ставить отрицательные отметки – это путь к верному развалу команды. Публичная отрицательная оценка имеет в 1000 раз больший разрушительный эффект, чем публичная положительная оценка – созидательный. Эти эффекты мне однажды довелось наглядно наблюдать на тренинге по командообразованию. Участники тренинга выполняли последовательно два упражнения. Одному участнику завязывали глаза, и он должен был пройти «полосу препятствий» из стульев и веревок, не задев их, руководствуясь подсказками «зрячих» коллег. В первом упражнении коллеги давали положительные подсказки и подбадривали: «Теперь правую ногу чуть-чуть выше», «Вот молодец, у тебя отлично получается!» и т. д. Во втором случае группа должна была осыпать «слепого» порицаниями: «Ну что ты такой косорукий!», «Так мы и знали, что ты заденешь этот стул, растяпа!» и т. п. В первом случае полоса препятствий была пройдена за 3 минуты, во втором – на 10-ой минуте «слепец» сорвал повязку и непечатно высказал коллегам, что он о них думает, так и не дойдя до конца. И это при том, что все понимали – это упражнение, игра, а не реальная рабочая ситуация. Но эмоции взяли верх, и упражнения наглядно показали, как способствует продуктивной работе публичное поощрение, и как разрушает эффективность публичное порицание. Поэтому сохраняем старый руководительский принцип «хвали публично, а ругай за закрытыми дверями» и используем игровую валюту только как средство поощрения.
Ну и завершая тему валюты, пара слов о названии. «Пряники», «репы» «дублоны», «таланты», «джоули», «минутки» и т. п. – в каждой компании игровая валюта имеет свое название, так или иначе связанное или с корпоративной культурой, или со спецификой проекта. Название валюты во многом определяет названия других игровых элементов – бейджей, рейтингов, миссий и служит стержнем игровой метафоры, так что не пренебрегайте возможностью выбрать свое яркое, эмоциональное название – ведь сотрудники будут иметь с ним дело каждый день, и «как вы яхту назовете, так она и поплывет»!
Впрочем, есть кейсы, в которых название валюты регулярно меняется – так, например, в микрофинансовой организации «Моментоденьги» название валюты меняется в зависимости от внутренних акций для клиентов и фокуса внимания на тех или иных аспектах работы. Пряники, яблоки, звезды помогают сотрудникам «Моментоденег» держать фокус на том, что важно в данный конкретный момент14. А в качестве дополнительного «огонька» название баллов можно менять «по случаю». Например, на 1-е апреля «звезды» могут превратиться «в булыжники», «репы» в «картохи», а в команде самих «Пряников» как-то раз 1-го апреля «пряники» превратились в «грибосики», а сам портал был на день стилизован под «Алису в Стране Чудес» – с Чеширским котом, Белым Кроликом и Безумным Шляпником. В этот день на портал зашли все. Были розданы все наличные пряники-грибосики, народ веселился и развлекался, как мог (проведя, впрочем, на портале всего минут по 20 за день при средней статистике в 5—7 минут в день). Так что изменения в имени игровой валюты могут быть отличным инфоповодом и способом дополнительно привлечь внимание участников к проекту и поднять активность.
Анкета для структурирования правил работы с баллами
Чтобы определить правила работы с баллами как для субъективной, так и для объективной оценки, нам нужно ответить на следующие вопросы:
· Как будет называться валюта в вашей компании?
· По каким правилам валюта будет эмитироваться сотрудникам:
o Всем сотрудникам/отдельным группам/отдельным лицам.
o С какой частотой.
o В каком объеме.
o Через какое время неиспользованная валюта будет сгорать (это важный стимулирующий момент – если эмитированную валюту не использовать, она сгорает, и сотрудники не могут накопить миллионы пряников, чтобы затем втихомолку обменяться с коллегой благодарностями и резко обогатиться).
· Какие аргументы (ценности, принципы, компетенции) могут быть использованы при распределении валюты:
o Название групп/категорий аргументов.
o Перечень аргументов (иногда мы также ограничиваем количество аргументов, которое может быть выбрано в одной благодарности, чтобы не было картины «Маша поблагодарила Васю за клиентоориентированность, пунктуальность, ответственность, творческий подход и красивые глаза» – размытый фокус снижает значимость признания).
o Кто может использовать эти аргументы (например, за выполнение плана может начислять баллы только руководитель).
· Какое максимальное количество единиц валюты может быть отдано в одной благодарности одному коллеге, и для кого это правило не действует (например, руководитель может всегда вознаграждать любым объемом валюты).
Пример:
Название валюты: золотые
Таблица 1
Дополнительные правила:
В одной благодарности можно выдать не более трех золотых и указать только один аргумент. Правило не распространяется на сотрудников из группы «Руководство».
Бейджи
Теперь мы уделим пристальное внимание следующему инструменту геймификации – бейджам. Бейджи – это, с одной стороны, очень просто. Это награды, медали, значки, ачивки (achieve – достигать, англ.). В общем, яркое визуальное выражение заслуг пользователей. В данном случае наших сотрудников. Важный момент: заслуга должна быть признаваема в конкретном обществе (в нашем случае – в корпоративном).
Бейджи, если посмотреть абстрактно, были известны очень давно и еще в Советском Союзе активно применялись. Начиная от значков ГТО и октябрятских звездочек, заканчивая государственными наградами. Сегодня советская айдентика уже не пользуется былой популярностью, и старые формы признания не вызывают у сотрудников былого энтузиазма.
Впрочем, в корпоративной геймификации требования к бейджам более легкие, нежели требования к наградам в Советском Союзе. Значимость бейджу может придать не только его содержательная часть (те заслуги, за которые он выдается), но и чувство юмора, соотнесение бейджа с корпоративной культурой или просто соответствие ситуации.
Бейджи выполняют в корпоративной геймификации три ключевые функции: признание, формирование профиля достижений и пропаганда – усиление того самого принципа социального доказательства, о котором мы уже говорили в главе про игровую валюту.
Но для начала давайте уделим внимание основной функции бейджей – обеспечению признания и формированию профиля достижений. Если посмотреть на обычные игры (игры для того, чтобы играть, а не для того, чтобы достигать бизнес-результатов), то в них бейджи выдаются за достижения игровых показателей энного левела (level – уровень, англ.) своего персонажа, прокачку силы, магии. В популярных социальных сервисах бейджи используются для подкрепления активности пользователей – например, бейджи в «Swarm» (ранее эта функция была в «Foursquare», но сейчас бейджи переехали в «Swarm», а «Foursquare» осталась каталогом досугово-развлекательных мест с отзывами) за самое частое посещение ресторана за углом.
В корпоративных бейджах все несколько серьезнее. Они выдаются сотрудникам за достижения значимых бизнес-показателей, рекордов, успехов, идей и т. д. Например: взял на себя нелегкую функцию наставника, перевыполнил KPI на 108%, привел друга в компанию, и друг стал суперуспешным сотрудником, прошел обучение, провел мастер-класс для коллег и т. д. Бейджи служат средством признания этих достижений, которые сотрудники выполняют, и тем самым стимулируют их к еще большим достижениям, потому что как бы говорят сотрудникам: «Мы не забыли твои заслуги, мы верим в тебя, мы знаем, что ты ценен для нас, и для того чтобы и твои коллеги тоже видели это и знали, мы дарим тебе этот знак отличия» (отметку, бейдж, медаль – называйте как хотите).
Готовя долгосрочные геймифицированные проекты в крупных компаниях, где геймификация работает не как проект на 3-6-9 месяцев, а как постоянное сопровождение корпоративного портала или внутренней социальной сети, в поддержку мотивации сотрудников и корпоративной культуры мы (специалисты «Пряников»), как правило, стараемся собрать историю различных наград сотрудников – сертификатов, званий лучших сотрудников года, фактов участия в благотворительных, экологических, спортивных проектах, оцифровать и загрузить в соцсеть перед запуском. Как показала практика, для людей очень важно, что компания помнит об их достижениях. Так, например, на запуске одного из проектов клиент не успел собрать все свои excel-и с наградами, и к запуску они были загружены лишь частично. И что вы думаете? Сотрудники очень быстро просекли фишку и стали писать модератору сети, мол, а где моя награда лучшего продавца мая 2012-го года? Если бы эти награды не имели для людей значения, они бы просто проигнорировали тот факт, что чего-то на их профилях недостает.
В долгосрочной перспективе, накапливая бейджи, мы формируем карту таланта, карту достижений наших сотрудников, чтобы в дальнейшем обращаться к ней для поиска внутренних кандидатов на открытые вакансии, экспертов для новых проектов и пр. Но не все корпоративные бейджи обязательно должны нести в себе глубокий смысл и значимые серьезные достижения. Потому что, помимо формирования карты таланта и признания этих талантов, они могут выполнять также и вспомогательную функцию – функцию пропаганды.
В компании «Chiesi Pharmaceuticals» столкнулись с тем, что сотрудники были крайне слабо вовлечены в дополнительное корпоративное обучение. Как был устроен процесс: сотрудникам прилетало письмо на электронную почту, в нем была ссылка – «пройдите курс». Сотрудники прочитывали это письмо, откладывали его в долгий ящик, думали: «ну, я пройду потом», «ну, наверное, это не очень важно», через неделю забывали. В общем, проходимость курсов была крайне низкая. В какой-то момент разработчикам курсов это надоело, и они решили задействовать геймификацию, благо, на корпоративном портале как раз появился геймифицированный модуль, и сотрудники уже вовсю благодарили друг друга виртуальными пряниками. Человеку, первому прошедшему очередной курс, выдали корпоративный бейджик с изображением смешного одноглазого марсианина (аббревиатура курса звучала как MARS) на портале. Новость об этом появилась в публичном информационном пространстве, все сотрудники это увидели и немедленно стали проявлять внимание к этой новости, к этому бейджу. И прямо в комментариях стали спрашивать: «А что же это такое?», «А откуда взялись эти медальки?», «А какие еще бывают?», «Где же эта ссылка, по которой надо пройти, чтобы такую же получить?». «Ах, она у меня была в электронной почте? Ну, там я не заметил, поэтому скиньте ее, пожалуйста, сюда в комментарии». Все больше и больше сотрудников стали проходить этот электронный курс, получать свои законные бейджики, а также бейджики второго и третьего уровня – с двуглазыми и трехглазыми марсианами – за прохождение следующих блоков обучения, что тоже привлекало дополнительное внимание. И по результатам акции статистика показала, что в 4 раза больше людей, чем обычно, прошло этот электронный курс. Всего лишь с помощью серии маленьких симпатичных бейджей, получение которых публично отмечалось на корпоративном портале.
Рис.12. Первый, второй и третий уровень MARS-иан
Через бейджи мы транслируем историю успеха в публичном корпоративном пространстве. Неформально показываем те достижения, те рекорды, которые достигают сотрудники, вытаскиваем на свет их сильные стороны и неформальным (естественным) образом привлекаем внимание коллег к этим сильным сторонам. И когда сотрудники видят бейджи, которые появляются на корпоративном портале, которые принадлежат их коллегам, с которыми они каждый день встречаются в коридорах. Или, может быть, не встречаются, а работают в разных филиалах, но, тем не менее, узнают о том, что там, в другом городе, есть человек, который сделал вот такое великое дело. И почему бы мне здесь не делать что-то похожее. Сталкиваясь постоянно с такими проявлениями успеха, сотрудники задумываются все больше и больше о том, что, наверное, и им было бы неплохо достичь каких-то успехов, взять на себя функцию наставника, предложить какую-то классную идею или, может быть, перевыполнить план на 150%. Снова мы сталкиваемся с принципом социального доказательства Чалдини.
Как правило, бейджи не имеют покупательной способности – это именно «медаль», и ее нельзя «продать», потеряв при этом статусную отметку на своем профиле. Но к ней можно привязать «премию» в виде игровой валюты, которая будет вручную или автоматически начисляться получателю того или иного бейджа. Так, например, в нашей компании продавцы, выполнившие план за месяц, получают почетный бейдж «Выполнил план продаж», а к нему бонус – 50 виртуальных пряников, которые можно потратить во внутреннем магазине.
Кроме того, бейджи также могут быть переходящими или растущими по уровням. Переходящий бейдж может переходить из рук в руки – например, знак отличия лучшего продавца месяца. В компании «Ананас-технолоджи» среди сотрудников отдела продаж был «звездный» специалист Василий, чьи продажи стабильно превосходили результаты других продавцов. Коллеги знали о том, что Василий – лидер по продажам, но значение его выручки было неизвестно. Запустив геймифицированную корпоративную соцсеть, директор решил пойти на эксперимент и рассекретить цифры продаж, чтобы подстегнуть продавцов к более высоким достижениям. Когда звездный Василий заключил очередной крупный контракт, директор выдал ему бейдж «Рекордсмен продаж» с указанием суммы сделки. Продавцы с завистью вздохнули – сумма двукратно превосходила их месячный план. Вздохнули и призадумались – вот же он, Василий, живой человек, курит, пьет кофе, стучит по клавиатуре, говорит по телефону и при этом одной сделкой делает два моих плана?! Чем я хуже?! Увидев награду Василия, вокруг которой при этом не было никаких назиданий и наставлений, мол, вот, друзья, все равняйтесь на Василия (фу, скучно), другие продавцы стали стремиться не к выполнению своих планов, а к тому, чтобы побить звездный рекорд. В результате за полгода бейдж «Рекордсмен продаж» несколько раз менял обладателя, и продажи в целом перешли на новый уровень.
Переходящие бейджи также могут быть «условно переходящими» – чтобы фиксировать рекорды отдельных периодов, делайте бейджи «Рекордсмен мая», «Рекордсмен июня» и т. п. – дробите достижения, чтобы каждый мог почувствовать себя молодцом и укрепиться в своей уверенности достигать большего.
Уровневые бейджи часто применяются как промежуточные награды в длительном по времени процессе. Например, серия бейджей за наставничество в стилистике военных званий: чем больше подопечных прошло через руки наставника, тем выше его звание. И наставник не может одновременно носить знак майора и генерал-лейтенанта – на его профиле отображается только высший по уровню бейдж из всех им полученных. Но при этом каждый факт получения нового уровня отображается в ленте событий, и коллеги это событие видят (и мотают на ус). Уровневые бейджи могут отмечать 25, 50, 75 и 100% выполнения плана – разбивать путь на короткие отрезки и делать его тем самым психологически легче достижимым, а могут сопровождать бесконечный процесс, как, например, бейджи в поддержку ценностей. Мы уже говорили в главе об игровой валюте, что валюта в благодарность может раздаваться в привязке к ценностям компании. Очень часто в поддержку этого сценария вводятся вспомогательные элементы – уровневые бейджи по ценностям, которые выдаются автоматически, когда сотрудник получил тот или иной объем благодарности по определенной ценности.
Получил 10 пряников за взаимопомощь – вот тебе бейдж «Помогатель 1-го уровня», 20 – «Помогатель 2-го уровня» и т. п. Такие бейджи дополнительно подкрепляют желаемое ценностное поведение и служат автоматической «считалкой» благодарностей по ценностям (мало кто сидит и подсчитывает, сколько благодарностей было получено по той или иной причине, но когда программа делает это за тебя – приятно). Такие бейджи несут в себе только информационную функцию и не требуют подкрепления валютой. Но у них есть нюанс. Поскольку процесс получения благодарностей, в сущности, бесконечен, а в компанию приходят новые сотрудники, и они начинают накапливать свои благодарности, когда «старички» уже накопили изрядно пряников, то нам надо уровнять шансы тех и других одновременно достичь бейджей высокого уровня. Для этого нужно усложнение правил получения: скажем, 1-ый уровень получается за 10 благодарностей, 2-ой – за 20, 3-ий… не за 30, а за 40 и т. д. Чтобы не ломать каждый раз голову, насколько сложным должен быть каждый следующий уровень, в проектах «Пряников» мы используем формулу 10*2^n – геометрическую прогрессию с умножением на 10. Тогда серия бейджей зарабатывается за 10, 20, 40, 80, 160, 320, 640 и т. п. баллов.
Рис. 13. График роста сложности получения бейджей
В чем принципиальное отличие бейджей и игровой валюты, если и та, и другая механика нацелены на публичное признание? И можно ли целиком заменить бейджи валютой или наоборот?
В зависимости от задач могут быть использованы как обе механики – в подкрепление друг друга, так и только одна из них, причем без взаимозамены. Рассмотрим примеры.
Задача укрепления корпоративных ценностей. Уровневые бейджи, выдаваемые за 20-40-80 и т. п. благодарностей по ценностям, служат для дополнительного информационного подкрепления заслуг сотрудника, выраженных в благодарностях, и для фиксации текущего уровня этих благодарностей (без учета того, сколько сотрудник уже успел потратить своей благодарственной валюты). В этом случае бейджи усиливают основную механику – благодарности игровой валютой, но можно обойтись и без них. И сами бейджи не имеют бонуса в игровой валюте, они лишь «информаторы». А вот заменять бейджами благодарственную валюту не стоит. По моим наблюдениям, бейдж-спасибо, который сотрудники могут выдавать друг другу, используется менее активно, чем игровая валюта. Логического объяснения этому я пока не нахожу, но картину наблюдала неоднократно на различных корпоративных порталах.
Задача популяризации реферальной программы. Сотрудники получают растущие бейджи за приведенных в компанию друзей, эти бейджи подкрепляются игровой валютой. Просто начисление игровой валюты – без яркой картинки, без фиксации «ордена» на профиле – будет иметь худший эффект, чем дадут бейджи. Игровая валюта подкрепляет бейдж как основную механику, но можно обойтись и без валюты.
Задача повышения KPI. Двигаясь к 100% выполнения плана, сотрудники получают промежуточные бейджи за 25, 50, 75% выполнения, что дает дополнительную энергию двигаться дальше. Промежуточные бейджи не получают подкрепления игровой валютой – ведь план еще не достигнут, они лишь подстегивают участников двигаться дальше, выполняют роль «верстовых столбов», а вот финальный бейдж – за 100% – уже подкрепляется валютным бонусом: цель выполнена!
Ну и пара слов об антибейджах и антипризнании. Я уже писала, что против «кнутов» – в формате отбирания друг у друга виртуальной валюты или выставления публичных отрицательных отметок, которыми могут распоряжаться все сотрудники. Но в отдельных случаях, и только если «кнут» находится в руках руководителя, выдается в строгом соответствии с понятными и простыми правилами, при этом оформлен с добрым юмором, он может дать в геймификации положительный эффект. В компании «Ticketland.ru» в рамках борьбы против опозданий HR-ы ввели антибейдж «Улитка»: все опоздавшие ежедневно получали такой бейдж от HR-директора, он отображался в новостной ленте корпоративной социальной сети и получал в комментариях шуточки от коллег. Естественно, «Улиток» видели и руководители, от которых «опоздунам» потом отдельно влетало. Хотя «Улитки» были смешные и не обидные, становиться объектом насмешек никому не хотелось, и через 3 месяца общее время опозданий (его считали по минутам) уменьшилось в 3 раза, а спустя год – в 10 раз. С «Улитками» связана еще одна забавная история: как и в любой соцсети, в корпоративной сети «Ticketland.ru» сотрудники могли создавать группы – открытые и закрытые, а также «невидимые»: группы, которые видят только их участники. Обладатели «Улиток» объединились в такой закрытой невидимой группе, чтобы в ней пожаловаться друг другу на тяжелую жизнь и пошутить над нею. В новостной ленте группы встречались, например, такие шутки: «Сегодня опоздал – поскользнулся в собственной улиточной слизи» или «Собери 15 улиток и получи приватную беседу с HR-директором; собери 25 улиток и получи приватный разговор с генеральным директором; собери 30 улиток – и Добби свободен». С легким юмором спускали пар. Но вот незадача – по правилам сети невидимые группы были невидимы для всех, кроме… администратора, которым была в том числе HR-директор Светлана. Она и рассказала нам об этой дивной группе. Все обошлось, дополнительных санкций к «улиточникам» не применялось, ни одной улитки не пострадало.
Еще один интересный сценарий применения антибейджей – впрочем, в этом случае они весьма условные – это формирование базы знаний… ошибок и способов их решения. В российском менталитете ошибки принято прятать, замалчивать, стыдиться, а это препятствует работе над ошибками и их избеганию в будущем. Как научить сотрудников открыто говорить о своих ошибках без страха и накапливать базу знаний «для будущих поколений» о том, как та или иная ошибка может быть исправлена? Руководитель компании «Техно-блинчик» как-то поделился со мной, как он решил эту проблему в своей команде: ежемесячно команда собиралась в конференц-зале, и каждый рассказывал о своей «самой страшной ошибке», произошедшей за месяц. И, конечно, о том, как эта ошибка была решена. Затем общим голосованием выбирался самый главный «ошибун» месяца, которого награждали символическим призом. Такие открытые собрания научили сотрудников, что ошибаться не страшно, ошибаться и исправлять ошибки – полезно, а ошибаться и замалчивать их – может быть смертельно вредно для компании. Я взяла на вооружение эту идею и стала в нашей корпоративной социальной сети выдавать «отличившимся» сотрудникам бейдж «Грабли»: при выдаче каждого бейджа подробно описывался контекст, в котором эти грабли лежали, способ наступания на них и способ обхода на будущее и избавления от повреждений, граблями вызванных. Целью было накопление базы ошибок, чтобы не повторять их в будущем. Со временем коллеги стали сами ко мне приходить и рассказывать, мол, я накосячил вот так и вырулил из этой сложной ситуации вот так, выдай мне «грабли», чтобы другие на них не наступили.
А в айти-отделе компании «Пломбир-пресс» условный «антибейдж» был выбран демократическим путем. Устав от многочисленных жалоб клиентов и постоянных возвратов разработанных функций на доработку, члены команды договорились, что каждый месяц будут выбирать того, кто допустил самый страшный косяк, и… вешать ему на задник монитора красные стринги. Команда сидит в open-space, весть о стрингах быстро облетела офис, обладатели стрингов становились объектами постоянного троллинга, но поскольку все согласились с тем, что такую меру применять будут, то снимать стринги с монитора было не комильфо, да и снявшему на следующий день могли навесить до кучи семейники в горошек. Результат этой истории, помимо прочего, напоминает нам о том, что целевые показатели надо выбирать аккуратно: в борьбе за качество кода и против красных стрингов разработчики стали по многу раз перепроверять свой код, что в конечном итоге привело к снижению ошибок – что и было первоначальной целью, но также возымело побочный эффект: резкое снижение скорости разработки. О том, как балансировать целевые показатели в геймификации, мы поговорим в следующем разделе – «Рейтинги».
Практика применения антибейджей известна и в царской России. Конечно, тогда они не назывались бейджами, но суть-то прежняя. Так, при Петре I в ходу была так называемая «Медаль за пьянство»15 (действительно, медаль, правда, на железном ошейнике) весом 6,8 кг плюс цепи. Медалью «награждали» чрезмерно загулявших граждан в полицейском участке и крепили на шею так, чтобы нельзя было снять самостоятельно. Красоваться с такой медалью нужно было целую неделю.
Конечно, следует помнить, что с антибейджами нужно быть очень и очень осторожными. Мы уже говорили выше о принципе «хвали публично, ругай за закрытыми дверями» – он все еще остается актуальным. Антибейджи, чтобы не вызвать ярого негатива, отторжения и обид со стороны сотрудников, необходимо использовать с добрым чувством юмора. Без чувства юмора антинаграды могут даже нанести вред здоровью. Так, в сети «Фисташки-авто» в рамках соревновательной акции лидеры продаж получали золотые звезды, а отстающие – черные звезды. Казалось бы – ну звезда и звезда, ну черная и черная, но обставлено было так, что черная звезда – позорно. Руководитель одного из салонов, мужчина в возрасте, очень стремился добиться высоких результатов, но не удалось: измотанный стремлением к совершенству, неудачами на этом пути и стрессом от угрозы оказаться в лузерах, он попал в больницу с сердечным приступом.
Берегите своих сотрудников. В нематериальной мотивации и геймификации лучше политика пряника, чем политика кнута.
Анкета для структурирования правил работы с бейджами
Составлять коллекцию бейджей лучше сразу в excel-таблице. Вам потребуется определить следующие позиции:
· Название каждого бейджа.
· Описание.
· Изображение.
· Категория (если вы планируете группировать бейджи на профилях сотрудников – «Сделки», «Обучение», «Спорт»…).
· Ценность (применимо для использования «Пряников» как платформы, в других случаях может не понадобиться. Ценность в нашем случае нужна для того, чтобы корректно начислить виртуальную валюту к бейджу, если таковой бонус предполагается).
· Правила получения:
o Автоматически – по какому принципу.
o Вручную – кто может выдавать.
o Путем импорта из еxcel или путем прямой синхронизации с источником данных.
· Если бейдж «уровневый», то каким следующим бейджем он заменяется.
· Если бейдж переходящий, то через какой промежуток времени его надо будет передать другому владельцу.
· Будет ли к бейджу начисляться бонус виртуальной валюты, если да, то в каком объеме.
Таблица 2
Кстати – лайфхак по подбору изображений для бейджей. Конечно, самый правильный выбор – это отрисовка бейджей под задачу силами профессионального дизайнера. Но если есть ограничения по срокам и бюджету, то вы можете сделать изображения сами. Вам потребуются бесплатные картинки из интернета (подбирайте в поисковиках по ключевым словам) и онлайн-сервис «Скруглитель фото» http://www.oooo.plus/, который позволяет быстро вырезать изображение нужной формы, не только круглые, но и квадратные, пятиугольные, в форме звездочки и т. п.
А также небольшой бонус для вас, дорогой читатель, – коллекция готовых тематических бейджей от «Пряников» – вместе с другими рабочими материалами вы найдете их в конце книги.
Рейтинги
Рейтинги, с одной стороны, – просто прогресс-бары, отображающие уровень достижений по какому-то показателю. В формате «план/факт». Но если бы все было так просто, то эта механика не давала бы такого мощного эффекта, какой она давать может. Потому что на самом деле рейтинги – это не просто план-факт, это еще и ряд особенностей, правил и «усилителей», которые превращают «прогресс-бары» в мощную игровую механику. На рейтингах в большинстве случаев строится смешанная геймификация, и используются они в основном в краткосрочных сценариях. В основном – но не всегда. В этом разделе мы будем говорить о рейтингах как отдельной механике и как о фундаменте корпоративных соревнований.
Но для начала давайте вспомним себя студентами. Представьте – сессия, ночь перед экзаменом, задача – выучить 68 билетов до утра, а вчера вы впервые узнали, какого цвета учебник. Знакомо? Следующая картина. Вы уже не студенты, а трудитесь на благо крупной компании. Конец квартала, планы еще не выполнены, и в отделе продаж аврал по закрытию дебиторки и рассылке предложений с суперскидками, чтобы дотянуть до заветных 100% плана. Знакомо, киваете, улыбаетесь? Мы часто расслабляемся, когда впереди еще «куча времени» для важных дел, а затем в последний момент спохватываемся и в экстренном режиме закрываем свои задачи. Динамика производительности выглядит примерно так (назовем эту динамику «Задачи с печалью») – сначала результаты невелики, но ближе к дедлайну мы активизируемся, приводим себя в тонус и рывком выполняем план.
Рис. 14. Выполнение задач «с печалью»
Нашу эффективность можно условно представить как площадь фигуры под синим графиком.
А теперь представьте, насколько выше была бы эффективность, если бы в тонусе мы пребывали не только в последнюю неделю квартала, а на протяжении всего отчетного периода (назовем такой вариант – «Задачи с радостью»).
Рис. 15. Выполнение задач «с радостью»
Площадь фигуры под зеленым графиком явно выше – «Задачи с радостью» закрываются с большей эффективностью.
Рейтинги и построенные на их основе соревнования приводят сотрудников в тот самый тонус и состояние «выполнения задач с радостью» и удерживают это состояние на протяжении всего игрового периода, помогая сотрудникам достигать сверхрезультатов.
Рейтинги – самая популярная, самая эффективная и самая опасная механика геймификации. При правильно спроектированной игре с использованием рейтингов они могут дать кратный прирост эффективности, но сколь высока потенциальная эффективность, столь же легко накосячить в деталях и получить обратный эффект. Поэтому для использования рейтингов необходимо соблюдать 7 золотых правил. Разберем их на примере эпизода известного мультфильма «Корпорация монстров».
Вспомним мультик (а кто не помнит – посмотрите эпизод прямо сейчас – это займет всего 2 минуты).
Смотреть видео про монстров http://bit.ly/2zm0mGI
В Монстрополисе кризис – дети перестали кричать при виде монстров, и город страдает от недостатка энергии, которой и является детский крик, набранный в герметичные баллоны. Но Корпорация монстров, обеспечивающая город энергией, не унывает и продолжает стараться выполнить свои планы. На производственной площадке звучит свисток, и начинается рабочий день – монстры кидаются к дверям в детские спальни, чтобы пугать детей и вызывать их крик, крик набирается в баллоны, количество единиц крика, набранного каждым монстром-работником, отображается на огромном табло. Голос диктора объявляет об изменениях в таблице, за всем этим наблюдает босс корпорации – скептически, ведь за этот месяц дневное выполнение плана предполагается впервые. Обаятельный синешерстый великан Салли и завистливый сиреневый ящер Рэндалл состязаются за первое место. В какой-то момент Рэндаллу удается вырваться вперед, но… Салли попадается дверь в детскую, где была вечеринка, и он набирает сразу несколько баллонов крика, резким рывком опережая соперника. Фанаты-наблюдатели немедленно бегут от Рэндалла к Салли и окружают его с восторженными криками.
Контекст эпизода очень близок рыночной ситуации последних лет в России: в стране кризис, условия выживания усложнены, компании вынуждены добиваться от сотрудников большего за меньшие деньги. Многие прибегают к производственным соревнованиям. Давайте подумаем, что в соревновании монстров было сделано правильно? Это и есть – золотые правила.
Правило 1. Объективно измеримые прозрачные KPI, на которые сотрудники могут однозначно влиять
В этом правиле сразу несколько подпунктов. Во-первых, нам нужны собственно KPI. Как правило, это один ключевой показатель, который ложится в основу рейтинга, но также показателей может быть несколько: один главный и несколько вспомогательных. Например, объем продаж – главный, а вспомогательные – количество новых клиентов, величина среднего чека, уровень оценки от покупателей. В соревновательной геймификации действует простое правило: «Что измеряем, то и изменяется» (спасибо за это правило Гульмире Пушкаревой, управляющему партнеру компании «Orange-Apple»). Но не стоит вводить в игру десятки показателей в надежде повысить их все – эффект будет вялым и размытым. В рейтингах важна фокусировка – на одной, двух, трех целях, но никак не на десяти.
Выбранные для рейтингования KPI должны удовлетворять нескольким требованиям:
Объективная измеримость
Должны быть установлены четкие правила измерения KPI, не допускающие разночтений. Хороший пример – объем продаж в рублях или процент выполнения плана: рубль и процент – величины однозначные. Плохой пример – количество закрытых задач в таск-менеджере: задачи могут быть большие или маленькие, и кто будет оценивать их величину – непонятно.
Прозрачность подсчета
Данные выгружаются из автоматизированной учетной системы, одинаково работающей для всех участников, – хороший вариант. Данные собираются вручную, валидируются аналитиком, могут быть скорректированы в ту или иную сторону в зависимости от колебаний рынка – плохой вариант. Если участники рейтинга не понимают, какие их действия приводят к росту рейтинга, они не будут выполнять эти действия с тем энтузиазмом, который мы от них ожидаем. Более того, непрозрачность может возыметь обратный эффект – падение доверия и снижение эффективности из-за этого. Так, в компании «Лимонад-ритейл» продавцы состязались друг с другом по выполнению плана, и их рейтинг был визуализирован в виде спортивной дистанции. Но с автоматизированной выгрузкой данных были сложности – цифры приходилось перепроверять вручную, что вызывало ошибки, и данные приходилось по несколько раз перегружать в систему. В результате участники рейтинга часто бывали отброшены назад на своих игровых дистанциях, что очень быстро вызвало недовольство игроков и нежелание двигаться дальше.
Очевидное влияние сотрудника на KPI
Хороший вариант – % выполнения личного плана продаж продавцами. Я – делаю, я – участник рейтинга. Плохой вариант – маржинальность клиентских проектов в рейтинге клиентских менеджеров. В маржинальности две составляющие – на выручку клиентский менеджер влиять может, а вот затраты на реализацию проекта, скорее всего, не в его власти.
Один рейтинг – один KPI
Крайне нежелательно смешивать несколько показателей в одном рейтинге – это мешает прозрачности подсчета. Если KPI несколько, то лучше использовать один главный и несколько вспомогательных рейтингов. Впрочем, бывают и исключения. В издательстве «Каравай-паблишерс» клиентские менеджеры были участниками одновременно трех рейтингов – по объему продаж, числу новых клиентов и уровню оценки, получаемой от клиентов. Победителем каждого месяца становился менеджер, достигший наиболее высоких результатов в двух из трех рейтингов. А задумано так было для того, чтобы сбалансировать возможности достижения первенства в соревновании между новичками и старичками. Об этом, кстати, следующее правило.
Правило 2. Равные возможности для участников
Как в спортивном соревновании не могут состязаться пловцы с бегунами, так не могут в корпоративном состязаться продавцы с программистами – у них «дисциплины» разные. Как не могут быть сравнены результаты борцов в легком и тяжелом весе, так не могут быть сравнены объемы продаж магазина сувениров на Красной площади и в спальном районе Москвы – у них разная емкость рынка. Чтобы наше соревнование было честным, в нем должны участвовать, во-первых, специалисты одной категории – сотрудники колл-центра с сотрудниками колл-центра, монтажники с монтажниками, высотники с высотниками; а во-вторых, они должны находиться в одинаковых условиях. Последнее условие соблюсти практически невозможно, если использовать KPI в абсолютном выражении. Ну, правда – как можно сравнить по обороту сетевой супермаркет в огромном торговом центре в городе-миллионнике и такой же супермаркет, но в провинциальном городке? Проходимость разная, емкость рынка разная, обороты априори разные. Чтобы уровнять обстоятельства, KPI приводятся к % выполнения плана или условным игровым единицам – милям, джоулям, золотым и т.п., в зависимости от игровой метафоры. Если с процентами, как правило, всем все понятно, то условные игровые единицы необходимо разъяснять – для соблюдения правила прозрачности. Так, в игре «Золото Эльдорадо», о которой мы уже говорили выше, продвижение морских фрегатов-филиалов обеспечивал % выполнения плана, но игровая метафора морской экспедиции за сокровищами требовала соответствующего нейминга, поэтому в рейтинги команд начислялись не проценты, а мили. Емкость рынка каждого филиала была разной, и планы, соответственно, тоже разные. Поэтому одна сделка, заключенная командой Астаны, добавляла филиалу 10 миль, а сделка, заключенная в Караганде, – 30 миль (меньше емкость – больше повышающий коэффициент). Поначалу не все участники разобрались в правилах начисления миль, и это недопонимание вызывало негатив, но, к счастью, с ним удалось быстро справиться, аккуратно разъяснив правила и вывесив их на видном месте.
Другой способ обеспечения равных возможностей – регулярная смена целевых KPI. В компании «Фарм-коктейль», чтобы стимулировать активность новых торговых представителей, которые никак не могли бы состязаться со «старичками» с наработанной базой по абсолютному объему продаж, стали делать соревнования – «месячники» разных продуктов. Кто в этом месяце продаст больше всего успокоительных – получит сертификат в SPA-центр, кто в следующем продаст больше всего средств от кашля – сертификат на мастер-класс по вокалу и т. д. Узкая направленность и сменяемость KPI дали новичкам возможность использовать свою смекалку и другие сильные стороны, чтобы состязаться со «старичками» на равных.
Конец ознакомительного фрагмента.