КАПЕЛЬКА ТЕОРИИ
Психологические основы геймификации
Для того чтобы разобраться, а почему, собственно, геймификация работает, давайте для начала вспомним детство. Представьте себе: ребенок строит домик из кубиков. И для него это, с одной стороны, несомненно, игра, но, с другой стороны, в процессе игры он развивает свои моторные навыки, умение конструировать что-то из подручных средств. То есть, по сути, это работа, которая его так или иначе развивает. Но в этом возрасте ребенок еще не делает разницы между игрой и работой, он одинаково эффективен и в том, и в другом. Счастливый человек. Затем наступают школьные годы чудесные, и нам рассказывают о том, что игра – это вторично, а первично – работа (для школьника – учеба). И все игры – и онлайн, и спорт, и беготня с друзьями во дворе – они только после того, как ты сходишь в школу, отсидишь свои уроки, сделаешь домашнее задание, помоешь посуду, уберешься в комнате, ну и так далее. И вы никогда не встретите ребенка, который, придя домой, крикнет маме: «Мама, ты пройди, пожалуйста, за меня уровень в „Angry Birds“2, а я пойду пока математику выучу». Скорее всего, все будет наоборот, и ребенок будет стремиться минимизировать свои усилия, направленные на учебу, и оставить как можно больше времени на игру (конечно, есть исключения – например, «Новая школа» в Москве, но я говорю здесь о среднестатистических школах и полагаю, вы сейчас вспоминаете свою «альма матер» и согласно киваете). В школьном возрасте человек уже начинает снижать свою эффективность в работе (то есть для школьника – в учебе), но при этом сохраняет максимальную эффективность в игре. Как думаете, если бы нормативы по бегу на физкультуре замерялись бы не на беговом треке во время урока, а на перемене, пока дети играют в салочки, какие показатели были бы выше? Вот то-то и оно.
Рис. 1. Игра vs работа в разном возрасте
Затем наступает взрослая жизнь, и ситуация усугубляется. Работа, карьера, интриги-скандалы-расследования, работать по 8 часов в сутки, чтобы стать начальником и начать работать по 16 часов в сутки… Все это вам знакомо. Эффективность человеческой деятельности в работе продолжает снижаться. И мы стремимся работать меньше при сохранении того уровня зарплаты, о котором договорились с работодателем. При этом после работы масса людей приходит домой и ныряет в компьютер, для того чтобы ходить в рейды, мочить монстров, спасать принцесс из замка или попросту лопать шарики и складывать кубики – лишь бы отвлечься от дел и разгрузить мозг. И мы никогда не встретим, например, взрослого мужчину, который, придя домой после работы, скажет супруге: «Дорогая, ты сходи пока за меня в рейд. Мы там монстров с друзьями должны мочить, но я не могу: мне надо посуду помыть и отчет дописать». Скорее всего, все снова будет наоборот. Во взрослой жизни мы снова снижаем свою эффективность в работе, сохраняя максимальную эффективность в игре. Понаблюдайте как-нибудь за кем-то из родственников или знакомых, кто увлеченно играет в онлайн-игрушку. В этот момент он целиком погружен в нее и стремится достичь максимума того, что он может сделать.
На протяжении всей жизни игра сохраняет для нас свою привлекательность, и за счет этого мы в ней сохраняем свою эффективность. Неважно, сколько вам лет и во что вы играете – в сложную онлайн-стратегию в 25 или в шахматы в 70 – эффект воспроизводится в любом случае. Широкое распространение компьютерных игр и выход на рынок труда поколения, выросшего на этих играх, дало мощный толчок к тому, чтобы игровые подходы все чаще стали применяться в работе (что, впрочем, не значит, что геймификация применима только для тех, кто не старше 30 лет – об этом мы подробно поговорим в главе «Gamification canvas»). Но несправедливо будет сказать, что геймификация придумана современной молодежью – нет! Вспомните Стахановское движение в Советском Союзе. Вспомните доски почета. Если бы они были придуманы сегодня, то назывались бы геймификацией. Современное развитие технологий и готовность к экспериментам в менеджменте организаций сделали геймификацию доступной, «легализовали» ее применение и дали ей имя, репутацию и набор инструментов. Но принципы, лежащие в основе геймификации, – это принципы мотивации человеческого поведения. А они за последние 100 лет принципиально не изменились.
Модель эффективности «Я могу + Я хочу»
Если говорить об эффективности человеческой деятельности вообще и в частном случае об эффективности в труде, то можно разложить ее на две важные составляющие, которые обеспечивают эту эффективность. Первая составляющая – это условие «Я могу»: у меня есть руки, ноги, голова, 24 часа в сутках, чтобы заниматься той или иной работой. Мой работодатель дает мне инструменты – остро заточенную лопату или мощный компьютер – для того чтобы я могла этим заниматься. Но вот второй фактор, который влияет на эффективность, называется «Я хочу»: то искреннее желание сделать свое дело наилучшим образом, которое и обеспечивает самые высокие результаты. И геймификация является как раз тем инструментом, который влияет на фактор «Я хочу». Усиливает его за счет нематериальных стимулов. Давайте рассмотрим пример. Представим себе, что у нас есть сотрудник, обладающий определенными компетенциями, знаниями, навыками. И условие «Я могу» выполняется у него на определенном фиксированном уровне. А вот желание у него колеблется в зависимости от тех мотивационных факторов, которые его окружают. И вот когда условие «Я могу» встречается с формой «Я НЕ хочу» – мы получаем сотрудника, который «хотел, но не сделал», «забыл», «не успел», «звонил, но не дозвонился», «просил, но не получил». В общем, человека неэффективного, стремящегося максимально свалить свою работу на кого-то, минимизировать свои усилия при сохранении должного уровня зарплаты. Конечно, хочется верить, что в вашей компании такие люди надолго не задерживаются, но так или иначе и я, и вы встречаем их на каждом шагу.
Второй уровень реализации условия «Я хочу» называется «Я НЕ хочу, но ДОЛЖЕН». Это, пожалуй, самый популярный уровень в нашей стране, потому что институт профориентации развит у нас не лучшим образом, и крайне мало счастливых людей нашли в своей жизни работу мечты и вкладывают в нее всю свою душу. «Я НЕ хочу, но ДОЛЖЕН» – это исполнительность, ответственность, работа в определенных рамках сделки, заключенной с работодателем. Но в этой работе еще нет того сверхрезультата, который работодатель ожидает от своего сотрудника. Еще нет того сверхрезультата, который помогает создавать компанию уровня «Apple», «Google» и других мировых гигантов. А вот такие компании возникают тогда, когда в них встречается максимальное количество людей, для которых условие «Я МОГУ» совпало с условием «Я ХОЧУ», с искренним желанием сделать свое дело наилучшим образом, стать «номером один», победить всех, покорить мир, сделать что-то невероятное. И вот именно в этом случае компании достигают сверхуспеха.
Рис. 2. Модель эффективности «Я могу + Я хочу»
Возвращаясь к эффективности, давайте представим себе простую математическую картину, где у нас есть плоскость, ось Х, по которой будет условие «Я МОГУ», и ось Y, по которой будет условие «Я ХОЧУ». В этой картине эффективность можно определить как площадь фигуры, образованной значениями по осям Х и Y. Несложно себе представить, что чем выше уровень «Я МОГУ» и чем выше уровень «Я ХОЧУ», тем больше будет площадь нашей фигуры, тем больше будет эффективность нашего сотрудника. Но как работодатели мы часто сосредотачиваемся на условии «Я МОГУ», совершенно забывая о том, что желание выполнять работу наилучшим образом тоже нужно формировать, а влияет на это желание далеко не только материальное вознаграждение, но и – вспоминаем теории мотивации – признание, социальный статус, интересность и сложность задач, самореализация и пр. И если базовые потребности – в пище, безопасности – удовлетворяются зарплатой и трудовым договором, то с потребностями более высокого уровня все сложнее, и здесь мы подключаем нематериальную мотивацию и геймификацию как ее новую форму.
Рис. 3. Эффективность как площадь фигуры «Я могу + Я хочу»
Ну и в качестве иллюстрации этой модели я хочу продемонстрировать вам ролик. Он не связан с бизнесом, но очень ярко иллюстрирует то, как смена отношения с формы «Я НЕ хочу» на форму «Вау, круто, я ХОЧУ, я попробую» реально меняет человеческое поведение.
Смотрите видео – Музыкальная лестница из проекта «TheFun Theory», http://bit.ly/2kADfUq
Геймификация: легкая, сложная, смешанная
Геймификация как направление и как термин в России возникла не так давно – всего-то лет 6—7 назад и в 2017—2018 гг. все еще продолжает набирать популярность, если измерять ее клиентскими запросами и их зрелостью. Растущий тренд и размытость границ термина приводят к тому, что геймификацией начинают называть все подряд – «веревочные» тренинги, адаптационные игры, онлайн-симуляторы и просто рейтинг продавцов, нарисованный на флипчарте. И даже программы клиентской лояльности («собери десять крышечек и получи кепочку в подарок»), которые к геймификации никакого отношения не имеют. Впрочем, книга не о них.
Я не сторонник терминологических споров – как инструмент ни назови, главное, чтобы он работал. Лопата не потеряет своих копательных свойств, если называть ее чайником. Но чтобы нам с вами окончательно не запутаться, о каких форматах идет речь, давайте разделим геймификацию на три типа: сложная, легкая и смешанная.
Рис. 4. Сложная, легкая и смешанная геймификация
Сложная геймификация подразумевает создание конкретного игрового мира под конкретную бизнес-задачу с четко прописанным сценарием, игровыми ролями, различными сценарными ходами, существенным временем пребывания в игре и с полным погружением игроков в игровой процесс. Входя в игру, сотрудники оставляют в стороне свои традиционные социальные роли и профессии, принимают на себя новую игровую роль, выполняют игровую задачу и затем выходят из игры, снова возвращаясь к своим обычным задачам. Подчеркну – погружаясь в сложную геймификацию, участник не может параллельно заниматься какой-либо другой деятельностью (ну разве что краем глаза). Например, оттачивая навыки переговоров в игре с виртуальным клиентом, продавец не может параллельно продавать – он в этот момент учится. Проходя онлайн-квест на соискание должности в крупной корпорации, соискатель не может параллельно беседовать с рекрутером. Принимая участие в адаптационной игре, новичок не может параллельно обзванивать клиентов. И так далее. Погружение в игровой процесс и невозможность выполнять другие дела в этот момент – ключевое отличие сложной геймификации от легкой, а вовсе не количество усилий, которое надо затратить на создание первого или второго проекта. Впрочем, в большинстве случаев легкая геймификация по уровню усилий действительно легче.
Сложная геймификация, как правило, проектируется под конкретные задачи конкретной компании с учетом всех особенностей бизнес-процессов, корпоративной культуры, портрета сотрудников. Так, например, компания-разработчик «сложных» игр «Level» создала для DIY-ритейлера «OBI» онлайн-симулятор работы магазина «Ритмен». Игроки «Ритмена» примеряют на себя роль директора магазина и должны за два игровых года добиться максимальной прибыли своего магазина, управляя всеми его процессами – от инвентаризации до урегулирования претензий покупателей. За год обучение в игре прошли более 900 сотрудников, в результате чего на 30% были сокращены затраты на обучение персонала, на 85% сократилось время на обучение одного руководителя, текучесть стажеров на руководящие должности сократилась на 10%3.
Сложная геймификация в трех словах – это долго, дорого, эффективно. И, как правило, требует привлечения профессионалов извне – если, конечно, у вас нет собственного штата свободных от горящих бизнес-задач разработчиков.
Эта книга посвящена легкой и смешанной геймификации. Потому что именно этот формат вы сможете применить на практике уже сейчас, не прибегая к услугам бизнес-тренеров, фасилитаторов, гейм-дизайнеров и прочих сценаристов. Но главное ее отличие от сложной не в этом, а в том, что в легкой геймификации мы не заменяем бизнес-процессы наших сотрудников игрой, не заставляем их подменять свои социальные и профессиональные роли, не замещаем одни задачи другими. Мы не замещаем задачу сдачи баланса задачей захвата Острова Сокровищ, не превращаем бухгалтеров и программистов в эльфов и орков, не вынуждаем продавцов каждый час двигать машинки на игровой дистанции, отмечая рост продаж. Но мы оплетаем ежедневные бизнес-процессы наших сотрудников игровыми элементами: баллами, бейджами, рейтингами, миссиями и так далее (подробному разбору этих механик будет посвящена глава «Арсенал легкой геймификации»). И если в сложной геймификации победой в игре является выполнение игровой задачи – максимизация прибыли виртуального OBI-магазина, к примеру, то в легкой геймификации должна быть приумножена реальная прибыль, и только она обеспечит победу в игре, а задача игровых инструментов – подстегнуть участников, устремить их к достижению новых вершин, сфокусировать и удерживать внимание на той самой максимизации РЕАЛЬНОЙ прибыли и решении других БИЗНЕС-задач.
Самым простейшим примером легкой геймификации является рейтинг продавцов, который может быть просто нарисован на маркерной доске или флипчарте. Однажды, оформляя ОСАГО в офисе одной страховой компании, я увидела такой флипчарт прямо в клиентской зоне – агент, который оформлял мою страховку, похвастался, что он сейчас идет вторым, но к концу месяца планирует вырваться вперед – мол, это дело чести. Впрочем, даже такому простому формату можно добавить перца – так, например, в колл-центре сети автосервисов «Рогалик-авто» один из сотрудников предложил не просто визуализировать рейтинг продавцов, а делать ставки – кто окажется лучшим по итогам месяца. Опустим юридический вопрос приема и распределения ставок, главное, что прием сработал, двукратно усилив мотивацию продавцов: с одной стороны, они преисполнились собственной значимости – ведь коллеги рискуют реальными деньгами, уверовав в их способности, с другой – те, кто поставили деньги, стали «группой поддержки» для своих «фаворитов»: подбадривали, помогали, попинывали, мол, хорош курить, у тебя еще вон сколько плана не выполнено!
Во время игры продажи выросли на 30%.
Рис.5. Пример легкой геймификации – рейтинг
Ну и, конечно, на стыке двух категорий должна была родиться третья – смешанная геймификация. В ней мы используем инструментарий легкой геймификации, но добавляем к нему яркую игровую метафору. Вжух – и у нас уже не просто рейтинг продавцов, а ралли «Формулы 1». Вжух – и наполнение базы знаний превращается в экспедицию на Марс за новыми технологиями (которые, конечно, уже есть у марсиан). Вжух – и работа с идеями сотрудников переносится на Ярмарку идей с гильдией экспертов и торговлей идеями на ярмарочных рядах.
Игровая метафора работает сразу в нескольких направлениях:
· Она создает большую эмоциональную привязку к игре у участников. Интересно же! Хочется возвращаться, наблюдать за происходящим и действовать, а игровые коммуникации (о них мы подробнее поговорим в главе «Gamification сanvas») ярко окрашены и с большей силой фокусируют внимание игроков на целях и задачах – игры, а следовательно, и бизнеса.
· Она раскрепощает участников и облегчает «выход из зоны комфорта», который критично необходим для достижения высоких результатов. Дает возможность, примерив игровую роль и игровую маску, использовать такие инструменты, которые в доигровом периоде было использовать страшно, странно, стеснительно… Так, например, в игре «Золото Эльдорадо»4 (в которую играли вовсе не в «Эльдорадо», а в настоящей государственной компании, но о ней мы еще поговорим подробно в разделе «Рейтинги» главы «Арсенал легкой геймификации»), где филиалы-фрегаты «плыли» за золотом пирата Кортеса, выполняя план по KPI, лидер одной из команд-филиалов, серьезная дама в уважаемом возрасте, установила себе в игровом профиле аватарку с рыжей пираткой и пообещала своей команде, что если они займут первое место по итогам игры, то она перекрасится в ярко-рыжий цвет. Вжух – и она превратилась из скучной руководительницы в ярую предводительницу. И уже по итогам первого (из трех) квартала игры ее команда вошла в топ-3 (спойлер – в игре победили не они, но сам прогресс команды впечатлял).
· Она дает простор для импровизации. В контексте игровой метафоры руководитель проекта может легко создавать вспомогательные сценарии и быстро вовлекать в них участников. В том же «Золоте Эльдорадо» ключевым сценарием было восьмимесячное командное состязание за перевыполнение KPI, но восемь месяцев наблюдать за тем, как двигается к цели твой кораблик – скучно. Поэтому на протяжении всей игры участники сталкивались с новыми вызовами – то шторм потреплет паруса, и нужно срочно их чинить, чтобы вернуть былую скорость (а для этого – пройти дополнительное корпоративное обучение), то коварный султан похитил капитанов, и нужно их вызволять (а для этого – наполнить сокровищницу султана жемчужинами для базы знаний) и т. п. Об этих приемах мы подробнее поговорим в разделе «Миссии» главы «Арсенал легкой геймификации».
Рис.6. Смешанная геймификация – игра «Золото Эльдорадо»
Рис. 7. Смешанная геймификация – игра «Золото Эльдорадо»
Добавляя игровую метафору к элементам легкой геймификации, мы, тем не менее, сохраняем ее главное «легкое» правило: для победы в игре необходимо выполнять рабочие задачи, а не игровые. Таким образом, смешанная геймификация от добавления метафоры не переходит в категорию сложной, а дает дополнительный импульс легкой. Игровая метафора работает как катализатор – ускоряет, усиливает сценарий, базирующийся на элементах легкой геймификации.
Кстати – к ним мы сейчас и перейдем.