Глава 1
Знакомьтесь: Организации осознанного развития
Вы знаете, есть люди, которые полагают, что чувство собственной неполноценности важно, и стараются двигаться по направлению к нему. Так вот, во-первых, это не я. И во-вторых – я даже не общаюсь с такими людьми!..
Чувство неполноценности, уязвленность – основа стыда и страха, а также борьбы за самодостаточность. Но она же – колыбель радости, творчества, чувства принадлежности к обществу, любви.
В этой главе вы познакомитесь с тремя ООР. Вы встретитесь с людьми, которые называют их своим домом: руководителями, соискателями, опытными сотрудниками. Некоторые из этих людей появятся и в следующих главах. Вы не получите всеобъемлющей информации об этих организациях или о концепции ООР. Пока вас ждет быстрое знакомство c этими компаниями.
Но для начала – лирическое отступление. Относитесь ли вы к тому типу людей, которых Брене Браун, ученый и писатель из Университета Хьюстона, относит к тем, кому важно осознать свою неполноценность?{1} Если да, то, читая эту книгу, вы рискуете увериться в том, что полностью понимаете всё прочитанное. При этом вы не будете воспринимать информацию критически и станете одобрять все действия и героев.
Если же вы, как и большинство людей, полагаете, что чувства уязвленности, стыда или бесполезности на работе ни к чему не ведут, то вскоре после того, как начнете читать эту книгу, вы ощутите тревогу. Особенно это относится к руководителям, которые не могут позволить себе роскошь чувствовать себя слабым («Вокруг меня люди, которые на меня рассчитывают; они нуждаются в моей объединяющей роли»). Но тревога не возникает «по заказу». Она приходит сама. Если мы встревожены, то, по утверждению нейрофизиологов, начинаем защищаться.
Если вы ощутили тревогу, вы можете защитить себя простым «бегством», точнее говоря, отложите эту книгу в сторону и найдете себе другое занятие. Однако гораздо чаще люди «спасаются бегством», продолжая читать, но дистанцируясь от книги. Ваш разум может начать искать причины для того, чтобы сделать вывод об отсутствии в ней чего-то нового: «Всё это похоже на то, чем мы уже занимаемся» или «Я слышал это раньше». Или вы можете обнаружить, что вас посещают мысли вроде: «Такая организация похожа на экзотический цветок, который не будет расти ни на какой другой почве. Поэтому и думать тут нечего. Это не подходит для большинства людей и компаний».
Можно защищаться атакуя. При этом окажется, что вы перешли в нападение без объявления войны. Разум, помимо вашей воли, начнет отрицать предлагаемые факты и идеи. «Эти люди – сумасшедшие», – подскажет вам мозг. Или: «Это уж слишком!» Или: «Ну, это вообще никуда не годится!» Или: «Это полностью дезавуирует Y (полностью разбивает мою веру в Z)».
Подобные реакции вполне закономерны. Многое из того, что придет вам в голову по прочтении этой главы, заслуживает самого серьезного осмысления. И мы предусмотрели пространство для этого в следующих главах. Важно осознать одно: если такие мысли возникают автоматически, то не вы осмысливаете их. Вы даже «не обладаете» ими. Это они «обладают» вами. Они захватывают вас.
Старайтесь следить за такими реакциями, осознавать, что они посетят вас и при чтении последующих глав. Но не считайте их единственно возможными.
В каком-то смысле подобные реакции даже замечательны. Они означают, что вы начали первую часть работы по осмыслению сути ООР – ответственно относиться к плодам вашего разума, быть вовлеченным в происходящее.
Важно также подчеркнуть, что объекты нашего исследования во многом отличаются друг от друга. Каждая компания работает в своей отрасли: развлечения и риелторский бизнес, электронная торговля и управление хедж-фондами. Показательные различия есть и в атмосфере компаний, и в стиле их работы. Если корпорацию Bridgewater Associates можно шутливо охарактеризовать как смесь бизнеса и «морских котиков» (спецподразделения армии США), то Decurion Corporation – помесь бизнеса, восточной и западной мудрости. Компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях. «Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», – часто повторяет руководитель компании Чарли Ким. А вот в Bridgewater Associates открыто говорят: «Мы помогаем людям расти над собой, а не выращиваем их в тепличных условиях. Кто-то из них когда-то может и уйти». Представляя философию своего бизнеса, Bridgewater часто уподобляет себя машине. Такого вы никогда не услышите в Decurion Corporation. В Next Jump не принято говорить об исключительности (два высших руководителя компании упоминают о том, что никогда не были отличниками или вундеркиндами). Руководители Bridgewater Associates верят в то, что компания может стать первой из десяти тысяч, если будет нанимать на работу тех, кто входит в число лучших из десяти тысяч.
В общем, во всех ООР есть свои нюансы. Да, в каждой из них своя атмосфера, каждая складывалась особенным образом и привела к созданию нынешней корпоративной культуры, и каждая независимо от других наработала свои принципы. Поэтому и удивительно, что между ними так много общего. Нет единого универсального пути становления ООР. Нет единых простых программ, рецептов, мотивации или системы поощрений. Но во всех ООР соблюдаются несколько важных принципов: принцип возможности развития человека во взрослом возрасте, объединения самосовершенствования с его работой, содействия в получении максимальной пользы от служения людям, обратной связи и обучения у других, объединения личностного и производственного измерений в развитии.
Условия работы в ООР, как правило, нацелены на осознанное развитие человека. Они помогают сотрудникам преодолевать естественную ограниченность сознания ради повышения эффективности и прибыльности бизнеса. Нет ничего унизительного в том, что все ООР стремятся получать прибыль: они должны остаться в бизнесе, чтобы помочь людям преодолеть свои недостатки и вырасти над собой. (Просим особо отметить, что описываемые здесь компании не входят в число наших клиентов. У нас с ними установились отношения как с объектами исследования, и мы не оказываем им услуг.)
Возможно, и даже неизбежно, что, знакомясь с этими компаниями, благодаря своим реакциям вы начнете глубже узнавать и себя. И это тоже вполне в духе принципов ООР. Как сказал Брайан Унгард, исполнительный директор Decurion Corporation: «Честное слово, в этом деле нельзя быть просто зрителем. Вы становитесь участником, как только появляетесь в такой организации во второй раз. И добро пожаловать».
История компании Next Jump
Не существует другого пути к тому, чтобы «стать лучше», чем стремиться к этому, даже если у вас не очень получается. Вы начинаете дело и терпите неудачу! Мы стали лучше потому, что научились терпеть неудачи.
Ранее субботнее утро в Нью-Йорке. В конференц-зале компании Next Jump собралось более двадцати человек. Большинство из них – студенты старших курсов престижных учебных заведений, таких как Массачусетский технологический институт, Университет Карнеги – Меллон (Питтсбург) и Технологический институт Джорджии. Они заняты подготовкой своих дипломных работ. В зале молодые люди нервно переговариваются друг с другом. Им оплатили билеты на самолет, и они прилетели прошлым вечером. Все оделись так, чтобы быть готовыми к целому дню неоднократных собеседований, выступлений и работе в команде.
Это Суперсуббота в Next Jump – IT-компании, специализирующейся на интернет-торговле продвинутыми технологиями. Две субботы в году она посвящает собеседованиям, тестированию и подбору новых сотрудников. Грег Кункель, один из основателей компании и ее старший вице-президент, протискивается за стол, обращенный к собравшимся, чтобы поприветствовать их. Кункель сообщает, что они вошли в число 44 кандидатов, которые были отобраны в ходе предварительных бесед с более чем тысячей студентов по всем кампусам известных технических вузов. В самом скором времени они ощутят на себе уникальную систему найма персонала в Next Jump, которая является составной частью ее уникальной корпоративной культуры.
«Сегодня вы много узнаете и о себе, и о Next Jump, – говорит Кункель. – Представьте, что сегодня вы находитесь на 9-часовом свидании вслепую. Это достаточно много времени для того, чтобы наружу вышла вся правда». Кандидаты нервно посмеиваются и обмениваются взглядами. «Этот день будет долгим, и к концу его вы устанете, – продолжает Кункель. – Но помните о том, что попытки спрятать свое истинное “я” или сфальшивить отнимут у вас энергии вдвое больше, чем если вы честно представите себя такими, какие вы есть на самом деле».
Далее Кункель представляет собравшимся разработчика программного обеспечения Найана Бусу, который готов поделиться личным опытом работы в Next Jump. Буса начинает спокойным негромким голосом.
«Я работаю здесь с 2010 года, – рассказывает он аудитории. – Поначалу мне не хватало уверенности в себе. Я не чувствовал себя защищенным. Меня пугали мысли о том, что могли обо мне думать и говорить коллеги. Побороть это было трудно. Мне пришлось много работать над собой. Неожиданно я понял, что не уверен в себе во всех сферах моей жизни, даже когда речь шла о выборе домашней мебели или походе в ресторан. – Буса рассказал, как он старался приобрести уверенность в себе благодаря работе. – Я старался почаще говорить с коллегами о необходимости личностного роста. Теперь я говорю с вами. Когда работники самосовершенствуются, растут и бизнес, и прибыльность компании. А лично мне предстоит еще долгий путь».
Тон и содержание выступления Бусы иллюстрирует принципиально новый подход к собеседованию с кандидатами, культивирующийся в Next Jump. «Вопрос личностного роста работников отнюдь не гипотетический, а очень практичный, – добавляет Буса. – Ведь мы поставили перед собой амбициозную цель войти в десятку лучших мировых IT-компаний, занимающихся электронной торговлей. Мы хотим изменить мир, меняя нашу корпоративную культуру».
Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. С помощью платформы PerksAtWork.com компания создала гигантский рынок, в который объединены 30 тысяч торговых единиц с 70 миллионами сотрудников из 4000 крупных компаний и корпораций (включая почти 700 из мирового списка 100 лучших по версии журнала Fortune) и 100 тысяч представителей малого бизнеса. Всей этой армии людей с огромной покупательной способностью Next Jump предлагает специальные скидки и льготы на огромный ассортимент продуктов.
Буса как раз отвечает за рынок электронной торговли, базирующийся на платформе PerksAtWork. На нем лежит гигантская ответственность. Дело необычное для столь молодого (ему 28 лет) и относительно неопытного сотрудника. «Я окончил Корнелльский университет[3] в 2009 году со степенью магистра, – рассказывает Буса кандидатам. – Многие из моих друзей устроились в Amazon, Google, Bloomberg и другие компании. Там они до сих пор делают то же, что начали делать пять лет назад. И всё по тем же принципам. Да, возможно, у некоторых из них увеличились объемы проектов. Может быть, кое-кто уже руководит одним или двумя работниками. Но никто из них, пусть и косвенно, не управляет компанией. Чарли [Ким, основатель, президент и CEO[4] Next Jump] сейчас рассчитывает на то, что любой из нас может предложить что-то новое для стратегии всей компании. А ведь когда вначале я участвовал в собраниях совета директоров, то думал: “Черт! Что это за компания, в которой таким молодым инженерам позволено сидеть на совете директоров, да еще и рассуждать о стратегии организации?!”»
Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. В ней и двух других рассматриваемых здесь компаниях есть негласное правило: если ты полностью освоился со своей ролью и легко справляешься с ней, значит, она уже не твоя, в ней для тебя нет больше «запаса хода». Однажды на совещании группы, состоящей из 21 самого ценного работника компании (они избираются всеми сотрудниками), которое проходило в одном из курортных местечек, Буса выступал с длинным и несколько сумбурным сообщением. И тут же услышал замечание о том, что ему нужно учиться говорить на публике. С тех пор он не упускает случая отточить этот навык, заставляя себя выступать перед сотрудниками. При этом он даже просит, чтобы люди давали честную оценку его речам.
И этот случай – Суперсуббота для 44 кандидатов на работу – ничем не отличается для него от других. Когда Буса закончил рассказ, а студенты стали готовиться к своим первым собеседованиям, он спокойно выслушивал замечания в свой адрес, в том числе от президента Кима. «В твоих словах я слышу беспокойство. Ты слишком сосредоточен на своих переживаниях. Думай об аудитории». Другой слушатель напоминает Бусе о некоторых важных моментах, которые он упустил.
Оставаясь спокойным, Буса кивает, соглашается и благодарит людей за обратную связь. Так принято в Next Jump. Буса рассматривает такие способы отработки навыков выступлений на публике и получения советов как возможность учиться. «На самом деле это выигрыш от потери», – говорит он». Эта фраза стала ключевой в Next Jump. Она позаимствована у известного оратора и коуча-психолога Джоша Уэйтскина. По его словам, когда мы рискуем и несем потери или испытываем неудачи, мы создаем условия для того, чтобы учиться и развивать гибкость своего сознания. В этом смысле победа даже менее ценна, чем то, чему мы учимся, даже если в погоне за совершенством мы что-то потеряем{2}.
Однако Буса не всегда ощущал и вел себя так, как сейчас. Когда он только пришел в компанию, он искренне полагал, что разговоры о саморазвитии и взаимопомощи так и останутся разговорами. Но в какой-то момент Буса почувствовал: люди обращались к нему с советами и рекомендациями потому, что заботились о нем. И вот тогда, по его словам, он понял, что способен на большее и что у него есть свои слабости. «День, когда я это понял, стал для меня новой точкой отсчета в Next Jump».
Отбор кандидатов в Next Jump: Суперсуббота
Next Jump начала рекрутировать работников в американских колледжах в 2006 году вместе с такими тяжеловесами в области новых технологий, как Google, Facebook и Microsoft, у которых круг возможностей для привлечения выпускников был значительно шире. «Мы подбирали кандидатов по тем же критериям, что и другие: кто лучший, кто больше настроен на работу, – объясняет Чарли Ким. – Мы искали самых конкурентоспособных и мотивированных. И в итоге стали набирать тех, кого впоследствии прозвали блестящими чудаками».
Тогда было набрано слишком много людей одаренных, но с болезненным самомнением. Перед руководителями Next Jump встал выбор – продолжать набирать блестящих чудаков, которых всё равно переманят конкуренты, или искать и привлекать сотрудников другого рода? «Однажды на рубеже 2008 года мы уволили почти половину наших инженеров», – вспоминает Ким.
И лидеры компании сделали смелый выбор. А вскоре появились Суперсубботы.
В Суперсубботу 75 сотрудников Next Jump вооружаются мобильными электронными устройствами с созданным в компании приложением, собирают впечатления о потенциальных новых сотрудниках и выстраивают рейтинги. Члены этой специально отобранной команды стараются быть как можно более незаметными. Они заносят в свои смартфоны зеленые и красные значки, формируют рейтинги «за» или «против». Даже во время неформального общения с кандидатами они обращают внимание на то, слушают ли те других, или ведут себя слишком независимо, или погружены в себя. Команда обменивается комментариями и блиц-рейтингами.
Постепенно начинает формироваться комплексный портрет каждого кандидата. В Суперсубботу в компании организуется специальная ситуационная лаборатория, где накапливается вся информация по важнейшим качествам кандидатов, которые отмечают члены команды Next Jump.
• Обычно в Суперсубботы кандидаты показывают достаточно высокий уровень технических знаний, который был отмечен еще в ходе предварительных встреч в университетах. Но достаточно ли они устойчивы для реального рабочего процесса?
• Умеют ли кандидаты быть скромными? Готовы ли учиться у других ради собственного роста?
• Обладают ли они упорством – способностью настойчиво идти вперед в трудные времена, преодолевая неудачи, а не сдаваться под давлением обстоятельств?
• Не относятся ли они к разряду тех, кто только берет? Думают ли они прежде всего о себе или могут также проявить способность давать другим (помогать им в развитии)?
Лидеры Next Jump говорят, что стремятся понять характер каждого соискателя. Они, безусловно, стараются нащупать оптимальный баланс между интересами кандидата и корпоративной культурой и интересами компании. Но Next Jump старается найти и кое-что еще – качества, которые позволят соискателю постоянно расти в реальных условиях, подразумевающих и неудачи, и необходимость постоянно учитывать новые обстоятельства.
Когда руководство компании сделает свой выбор на основе анализа и обсуждения данных и наблюдений, представленных командой сотрудников, именно эта команда сделает предложения о работе тем кандидатам, относительно которых было принято единогласное позитивное решение. Это может быть от 10 до 34 % тех, кто участвовал в Суперсубботе. В первый же день их работы им скажут, в каких областях им нужно самосовершенствоваться.
Поздравляем! Добро пожаловать в «учебку»
Включение новых сотрудников Next Jump в работу подразумевает их интенсивное знакомство с корпоративной культурой компании. Поскольку она в принципе отличается от существующих в других организациях, в Next Jump обнаружили, что оказание людям активной помощи в ее постижении становится самым прямым путем к обеспечению их саморазвития.
Все новые сотрудники Next Jump, включая тех, за плечами которых годы опыта и успеха и кто пришел на руководящие позиции, в первые три недели посещают Учебный лагерь саморазвития. Программа начинается с того, что все сотрудники учатся выявлять слабости своего характера. В Next Jump они называются «ударами слева». Этот термин заимствован из тенниса. У всех нас есть сильные стороны (обычно в теннисе это удары справа), но, чтобы быть настоящим профессионалом, вы должны обладать также хорошим ударом слева, то есть с той стороны, где большинство ощущает меньший комфорт, меньшую свободу, меньшую естественность. Стороны, к которой мы меньше привыкли обращаться.
После многих лет изучения «ударов слева» с использованием самых разных психологических методик в компании пришли к выводу, что основные слабости характера сосредоточены вокруг такого качества, как уверенность. Кому-то необходимо бороться с излишней уверенностью в себе (в компании это называют самомнением), а кому-то – с излишней скромностью (или неуверенностью в себе, как говорят в Next Jump). Самостоятельную работу над устранением несбалансированности этих личных качеств в компании считают обязательной для каждого, от основателей до новичков.
Все знают об «ударах слева» каждого коллеги. А если не знают, то не видят ничего зазорного в том, чтобы спросить об этом. Работа над своими недостатками может потребовать, например, от излишне самоуверенного человека в ходе часового совещания 45 минут ожидания очереди, чтобы высказаться. А от другого, не слишком уверенного в себе, – смелости высказать свою точку зрения уже в первые 15 минут мероприятия. И всё это работа над своими недостатками – исправление глубоко засевшего в голове стереотипа поведения.
В «учебном лагере» участники проводят три недели, непосредственно взаимодействуя с клиентами. Это трудная работа по поддержанию личного контакта. Клиентская служба работает с любыми видами вопросов, от связи и безопасности до какой угодно проблемы, с которой человек может обратиться в такую компанию.
В «учебке» сотрудники Next Jump получают ежедневные задания по привлечению клиентов. От них ожидают умения рисковать, реализовать на практике то, чему они учатся, и тренировать свои «удары слева». Им предлагается также участие в программе «Плюс 1 проект»: они должны предложить способы улучшения работы клиентской службы. Такой проект каждого нового сотрудника дает ему возможность проявить лидерские качества в условиях команды. В «учебке» работники постоянно получают обратную связь от коллег и менеджеров, что позволяет им эффективнее трудиться над своими недостатками и демонстрировать свою эффективность в качестве лидеров.
В конце трехнедельного цикла «учебки» каждый сотрудник делится тем, что он почерпнул, со своими коллегами и комиссией, составленной из высших руководителей компании. При этом он не должен скрывать пережитых болезненных моментов. Учитывая отклики коллег сотрудника, его тренеров и руководителей, комиссия принимает решение: считать ли его успешно прошедшим учебный цикл или нет. Если вы оканчиваете «учебку», то вам выдается персональный пиджак Next Jump с вышитым на лацкане вашим именем. Далее вы продолжаете свой рабочий путь в компании.
Если у вашего окружения остается впечатление, что в «учебке» вы не раскрылись полностью или не продемонстрировали себя, вас могут признать не окончившим курс начальной подготовки. Чаще всего это происходит потому, что комиссия видит в поведении сотрудника фальшь или отсутствие мотивации к саморазвитию. Как поясняет Кункель, такие кандидаты не демонстрируют «момент истины». Если же будет признано, что мотивация у вас есть, вам могут предложить покинуть компанию (с выплатой пяти тысяч долларов отступных) или попытаться пройти еще один курс в «учебке».
После прохождения предварительного курса и осознания своих слабостей побывавшие в «учебном лагере» возвращаются на свое изначальное место работы и готовят план устранения своих недостатков. Каждый выпускник «учебки» должен иметь план, в котором отражена его практическая работа над ним в реальных ситуациях. Новым сотрудникам выделяют наставников из числа коллег, которые занимаются с ними тренингом, приучают к ответственности и неуклонному следованию плану. А что если получившие такую поддержку новички не работают над своим «ударом слева»? Если они хотят продолжить работу в Next Jump, то могут не избежать новой встречи с «учебкой».
Стану лучше я + станешь лучше ты = станем лучше мы
Next Jump сводит основной принцип, лежащий в основе ее корпоративной культуры, к формуле:
Стану лучше я + станешь лучше ты = станем лучше мы.
Стану лучше я подразумевает необходимость постоянного самосовершенствования. Вы видели это в принципах работы «учебки». Компания ожидает, что ее сотрудники будут честно признавать свои недостатки и работать над их устранением. Стоит вам посетить штаб-квартиру компании, и вы поймете, что постоянная работа персонала над собой предполагает и поддержание созданного в Next Jump культа физического здоровья. Легкое здоровое питание, спортивные залы и тренажеры прямо на территории штаб-квартиры располагают к тому, чтобы здоровый образ жизни вошел в привычку.
Станешь лучше ты предполагает осознание сотрудниками значения своего труда, особенно во взаимодействии с коллегами. Причем оно распространяется не только на рабочие часы, но и на свободное время. Руководство Next Jump убеждено в справедливости выводов научных разработок, утверждающих, что человеку от природы свойственно помогать другим. Когда работа кажется сотрудникам не очень осмысленной, они пытаются заняться другими делами. Как реагируют на это в Next Jump? Люди должны видеть смысл в том, чтобы помогать другим и направлять результаты этой помощи в работу. «Нужно впечатывать это в нашу культуру», – говорит Ким.
Одно из проявлений такого подхода – участие персонала Next Jump в различных некоммерческих инициативах. Например, инженеры могут потратить на такую работу около двух недель в год. В компании понимают, что такие инициативы способствуют реализации принципа станешь лучше ты. Они предоставляют всем сотрудникам возможность испытать и потренировать свои лидерские качества в условиях, когда не нужно сильно бояться неудачи и ее негативного воздействия на прибыльность Next Jump.
Станем лучше мы – конечный результат, необходимый компании, ее коллективу и, как бы высокопарно это ни звучало, окружающему миру. Эта часть уравнения неразрывно связана с первыми двумя. Это позитивный результат для всех в компании в том смысле, что при его наличии каждый чувствует полноту собственной жизни в самых разных смыслах. В Next Jump уверены: когда мы сами видим свой личностный рост и участвуем в программах, благодаря которым его видят окружающие, мы приобретаем настоящие ценности в виде долговременного и устойчивого чувства удовлетворенности жизнью. Его невозможно получить от денег.
Чтобы способствовать созданию такой позитивной атмосферы, в Next Jump работникам платят хорошо. Но руководители настаивают, что ощущение длительного счастья может возникать только тогда, когда вся культура компании делает работу ее сотрудника значимой и осмысленной. При регулярном пересмотре зарплат вклад каждого работника собственно в производство оценивается в 50 %, а его же вклад в общую корпоративную культуру организации – в другие 50 %.
Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших. Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.
Кадры будущих командиров: воспитание лидеров
Чтобы ускорить личностный рост сотрудников, Next Jump для реализации программ и инициатив внутри своей корпоративной культуры организовала группы лидеров, которые получили название ячейки будущих командиров.
В таких ячейках обычно четыре командные позиции: капитана, тренера, правой руки и левой руки. Общее руководство программой в рамках инициативы осуществляет капитан. Практическую разработку программы проводит тренер. Обычно это человек, который исполнял роль капитана в недавней программе. В его функции, помимо всего прочего, входят наставления капитану и обеспечение обратной связи, которая поможет преодолеть сложности на пути реализации программы.
Правая рука – член команды, который работает в тесной связке с капитаном и знает: когда-то, при очередной смене позиций, он тоже станет капитаном. И наконец, еще один член команды, левая рука, тоже может внести свой вклад в успех и в недалеком будущем сменит правую руку.
Меган Мессенджер, одна из основателей Next Jump, особенно выделяет уникальную позицию и роль тренера. «Вы жертвуете своим номером 1 и намеренно передвигаете его на ту роль, где нужно не делать, а тренировать», – говорит она. В конце концов, ведь бывший капитан и сам только что приспособился к роли лидера. Не будет ли разумнее дать ему возможность руководить программой и дальше, чтобы в полной мере воспользоваться уже приобретенным опытом?
Смысл такой якобы жертвы становится ясен, когда вы вспомните, что главная цель всей этой затеи с ячейками будущих командиров состоит не в том, чтобы дать людям возможность освоиться со всеми тонкостями реализации разных программ в рамках корпоративной культуры. Ведь любой проект становится для каждого человека возможностью поработать над своими слабыми сторонами. Программы приходят и уходят в контексте экспериментов по совершенствованию культуры компании. А потребность в лидерах остается. Например, на Суперсубботах тоже есть капитан. Но вместо того чтобы усиливать навыки одних и тех же капитанов, в компании каждый раз создают новые командные ячейки для проведения Суперсуббот.
Мессенджер признает: когда во главе программы встает новый капитан, поначалу работа может пойти медленнее. Но выигрыш здесь есть, и он строится по принципу «выигрыша от потери». Прежде чем покинуть программу, тренеры готовят очередного капитана к роли тренера. Так их лидерские навыки приобретают еще и глубину. Мессенджер считает, что программа командных ячеек укрепляет организацию «на будущее», создавая в ней более длинную скамейку возможных лидеров.
Путь Джеки
Джеки знает о своем недостатке, над которым она работает в Next Jump. Однако он не всегда был ей присущ.
Ветеран компании с 10-летним стажем, Джеки доросла до должности руководителя группы маркетинга. Она умеет сосредоточиться и имеет хороший состязательный запал. Особенно хороша она была в ситуациях, где от нее требовался большой личный вклад, скажем в проработке большого контракта. Джеки весьма успешно работала с торговыми сетями, которые обслуживали корпоративный рынок, и приобрела солидную репутацию за счет закрытых сделок.
Но за несколько месяцев до нашего знакомства Джеки была потрясена известием о том, что по результатам голосования ее вывели из числа «самых ценных 21», неофициальной группы лидеров компании. Члены этой группы выбираются не руководством, а коллегами. Их отзывают либо тогда, когда они не набирают достаточно голосов при очередном голосовании, либо когда люди высказываются за их отзыв. Быть в числе «самых ценных 21» – большая честь. Это значит, что коллеги видят в сотруднике человека, который может помочь им добиться успеха. В руководстве Next Jump существует даже теория о превосходстве «полузащитников» над «форвардами». Она отражает мнение, будто те, кто помогает другим, заслуживают даже большего уважения, чем звезды из числа формальных лидеров. Возможно, Джеки и была звездой переговоров и сделок, но со временем ее признали сотрудником, который не склонен помогать другим.
По словам Джеки, известие о том, что по итогам голосования она была выведена из числа «21 лучших», стало для нее сокрушительным ударом. Но всё больше сотрудников компании критически отзывались о ее манере работы. Они считали, что в последнее время Джеки стала трудиться исключительно на себя. Ни помощи, ни совета от нее было не дождаться. Она могла коротко и формально ответить на вопрос, но не уделяла людям внимания по-настоящему.
Поначалу Джеки старалась отвести от себя все возможные обвинения в том, что она сама стала причиной такого отношения к ней в компании. Она старалась не копаться в себе, думая: «Ах, эти новички в “лучших 21”? Они там ненадолго. Я вернусь туда через 3, 6, максимум 10 месяцев». Однако вскоре она обнаружила, что группа лучших прекрасно существует и без нее.
Потребовалось много размышлений, бесед с руководителями и коллегами и практической работы в нескольких проектах в рамках корпоративной культуры компании, прежде чем Джеки начала осознавать недостатки своего мировоззрения. Она знала, что коллеги говорят о ее нежелании помогать другим, но «это же слова людей из моего окружения, а не мои собственные». Одним из помощников стал для Джеки ее руководитель, Дэвид. Они оба откровенно рассказали друг другу о своих профессиональных недостатках, что заставило Джеки усомниться в правильности своего поведения в контексте принятых в Next Jump корпоративных норм. Джеки стала думать о своих слабостях сама, а не только повторять слова других.
Что может быть более важным и болезненным, как не откровенное признание собственных недостатков? Для меня главным таким недостатком было то, что я ставила свой личный успех выше успехов других людей. Я не стремилась помогать окружающим. Я хотела рваться вперед, и мне часто не хватало великодушия для того, чтобы делиться с коллегами тем, что им могло бы помочь.
На одном из внутренних мероприятий, 10Х (общее собрание коллектива), на котором люди делятся откровенными соображениями о том, сколько сам выступающий и его коллеги вкладывают в общее дело компании (подробнее см. в главе 4), Джеки поделилась со всеми тем, на чем она сосредоточилась в работе по самосовершенствованию.
Я поняла, что должна смотреть правде в глаза. Я самолюбива и ставлю свой личный успех выше успеха других. По сути, последние десять лет я потратила только на то, чтобы пробить себе путь наверх. Оглядываясь назад, я вижу, что ради этого мне пришлось обойти сотни моих коллег в компании и потерять с ними связь.
Теперь я заставляю себя быть лидером, который не забывает и о помощи другим.
Движущей силой моих действий стал глубоко укоренившийся во мне страх. Это страх за моих двоих детей (здесь ее голос дрожит, но она быстро берет себя в руки). Больше всего я боюсь того, что у них разовьется то качество, которое до сих пор есть во мне: что они будут думать больше о себе, чем о помощи другим.
Я понимаю, что должна помогать саморазвитию людей. Это позволит мне расти над собой. А ведь прежняя Джеки думала бы только об одном – как поскорее вернуться в группу лидеров.
Выступив перед коллегами с таким заявлением, Джеки целенаправленно стала включаться в такие ситуации, которые давали ей возможность помочь другим. Сначала так бывало нечасто. Джеки работала тренером раз в месяц. Сегодня она признает, что даже это было для нее поначалу трудно. Вскоре она помогала людям из других, не связанных с ней групп, уже раз в неделю – например, представительству в Лондоне. Раньше она вряд ли потратила бы на них свое время.
Через некоторое время она занялась наставнической деятельностью уже на регулярной основе. Теперь она стала посвящать этому каждый понедельник. Коллеги начали отмечать, что эта ее работа приносит и им, и компании большую пользу. «Люди стали видеть, что я охотно уделяю им внимание, – говорит Джеки. – Раньше такое было бы невозможно. Я считала: если я отдаю свое время людям, то сама теряю шансы на успех. И вот оказалось, что можно успеть всё: и сделать свою работу, и помочь людям». Менее чем через год члены «самых ценных 21» вновь ввели Джеки в состав этой престижной группы. Она признает, что к тому моменту уже перестала даже мечтать об этом. Теперь Джеки утверждает, что знает, почему так произошло: люди увидели в ней готовность к качественно иному пониманию успеха. Она не только тратит свое время на помощь людям в их саморазвитии. Она сама и другие сотрудники Next Jump видят пользу, которую приносит ее новый подход к работе и взаимоотношениям в коллективе.
История Джеки – одна из многих подобных в Next Jump. Сотрудники работают над собой, помогая улучшать компанию в целом. Джеки так описывает причины, по которым она растет над собой благодаря компании, и считает, что то же самое происходит и с другими.
День на день не приходится. Но замечательно, что компания дает нам ощущение прочной основы для постоянного совершенствования. И даже если сегодня день был так себе, следующий может стать удачным. И я совсем не боюсь временных неудач.
Decurion: Место, где люди расцветают
Радуйтесь вашему несовершенству или развивайте собственное «я».
Раннее утро. Мы на верхнем этаже многофункционального кинематографического центра ArcLight Hollywood. Сотрудники расположились группками у входа в главный конференц-зал. Они переговариваются, смеются, обсуждают ситуацию на шоссе 101, наливают себе кофе и прихватывают мини-круассаны, чтобы перекусить перед совещанием. Нора Дэшвуд, первый заместитель CEO, пригласила на него основных руководителей компании и директоров местных отделений. Такие совещания проводятся регулярно и носят название «Рабочая группа по кинопрокату».
Изображение центра ArcLight Hollywood появляется на заставках самых «звездных» мероприятий в США. Его местоположение рядом с торговыми центрами на углу бульвара Сансет и Уайн-стрит в историческом центре Голливуда – достижение риелторского направления его материнской компании Decurion Corporation. Мы видим многофункциональный центр ArcLight с величественным холлом, стенами из стекла, огромной прилегающей площадью и роскошным главным входом, размеров которого достаточно, чтобы проводить мероприятия «красных ковровых дорожек» или предварительные просмотры премьеры звездных картин, на которые собираются толпы фанатов. Голливуд – столица кинематографического бизнеса, а комплекс ArcLight – ее центр, где всё служит кино.
Конец ознакомительного фрагмента.