Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса. Часть 2. Переработчики (В. Ю. Дорофеев, 2009)

«Акрон», глава совета директоров

Неорганический бизнес

Родился в 1969 году в Подольске. Окончил Финансовую академию при Правительстве РФ в 1993 году по специальности «финансы и кредит». С 1992 по 1996 год работал в фирме «Русаудит, ДорнхоФ, Евсеев и партнеры» (с 2004 года ООО «Бейкер Тилли Русаудит»). В «Акроне» работает с 1996 года, занимал должности руководителя управления внутреннего аудита совета директоров, руководителя департамента по аудиту и правовым вопросам, вице-президента по корпоративному строительству и финансовому контролю. С 2004 года является директором некоммерческой организации «Фонд «Национальный институт корпоративной реформы»». В 2007 году стал первым вице-президентом «Акрона», в 2008 году возглавил совет директоров компании. Женат, воспитывает двоих детей.

Холдинг «Акрон» производит минеральные удобрения. В холдинг входят ОАО «Акрон» (Великий Новгород), ОАО «Дорогобуж» (Смоленская область) и «Хунжи-Акрон» (КНР). Холдинг владеет логистическими компаниями ЗАО «Акрон-Транс» (50 %), ООО «андрекс» (100 %), AS BCT (85 %), AS DBT (50 %), сбытовой сетью в Китае и дистрибуторской компанией ЗАО «Агронова» (99 %). Также «Акрону» принадлежит 51 % «Нордик Рус Холдинг», которая, в свою очередь, владеет 7,73 % (10,3 % голосующих акций) «Апатита». В качестве финансовой инвестиции «Акрон» владеет 5,68 % ОАО «Сильвинит» и 21 % ОАО «СибнеФтегаз». Чистая прибыль компании за январь-сентябрь 2008 года по РСБУ составила с учетом переоценки Финансовых вложений 8,7 млрд руб., без учета переоценки Финансовых вложений – 11,3 млрд руб. 51,68 % акций «Акрона» распределено между тремя кипрскими офшорами, 19,78 % – у ОАО «Акронагросервис», 14,41 % находится в номинальном держании ДКК. Бенефициаром 71,6 % акций является глава Европейского еврейского конгресса Вячеслав Кантор.

Ситуация

– Чем финансовый кризис обернулся для «Акрона»?

– Будет спад. Насколько глубокий, сейчас сказать очень трудно. Есть видение, что весь сезон может быть потерян как для сельхозпроизводителей, так и для производителей минеральных удобрений, потому что как-то он не задался изначально.

– В мире ситуация аналогичная?

– На внешнем рынке ситуация ничуть не лучше, чем у нас, может быть, даже хуже. Норвежская Yara International остановила производство на нескольких заводах в Европе. BASF остановил огромное количество предприятий. В Китае, по некоторым данным, более 50 % заводов по производству NPK (сложные удобрения. – Ред.) стоят. Значительно сокращают объемы американские и канадские производители. Это не только в России в десять раз снизилась потребность в удобрениях, снизились закупки во всем мире. Российские предприятия находятся в лучшем положении по отношению к международным компаниям, потому что у нас хотя бы издержки не такие высокие. У нас низкие цены на газ, не такая высокая зарплата, не так дороги другие энергоресурсы и сырье. А предприятия в других странах вынуждены останавливаться раньше, потому что их предельные цены, после которых продажи становятся убыточными, значительно выше, чем те, которые являются проходными для российских предприятий. Фактически из всех европейских предприятий российские останавливаются последними. И первыми будут запускаться.

Стратегия и тактика

– На что компании хватит средств, а какие проекты придется отложить?

– На текущую деятельность денег нам будет хватать без вопросов. Мы сможем обслуживать кредиты, которые уже были привлечены. У нас будет достаточно средств, чтобы финансировать те проекты, которые уже находятся на серьезной стадии развития. Это метанол на «Акроне», это терминал по перевалке аммиака в порту Силламяэ, некоторые другие объекты, включая дополнительные мощности по производству смол. Безусловно, защищенный у нас Олений Ручей – фосфатный проект. Этот проект мы будем осуществлять, чего бы нам это ни стоило, потому что это залог нашей экономической безопасности на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Когда мы получим свое собственное сырье, нас история с монопольными ценами на апатит больше волновать не будет.

Что касается калийной лицензии, здесь, конечно, все значительно сложнее. Здесь нужно будет и больше средств, и это больший срок освоения, но здесь есть один плюс – у нас есть еще достаточно времени до основной инвестиционной стадии. Если наши прогнозы сбудутся и по крайней мере весной следующего года спрос на удобрения восстановится в глобальном масштабе, в этой ситуации перспективы освоения калийного месторождения в срок, установленный лицензией, вновь станут хорошими. Если же кризис продлится значительно дольше, значит, мы будем искать соинвесторов. Может быть, будем просить помощи у государства, может, будем делать какие-то совместные предприятия с российскими игроками, может, с международными игроками. То есть вариантов очень много, и решения по Талицкому участку мы будем принимать не раньше весны 2010 года.

– Насколько могут сдвинуться сроки по вводу месторождения Олений Ручей, о какой сумме вложений идет речь? Раньше Вы говорили о привлечении миноритарного акционера в Северо-Западную фосфорную компанию, которая реализует проект. Идут ли сейчас переговоры?

– Когда мы говорили о планах привлечения партнеров в проект, то имелся в виду не соинвестор, а игрок, который имеет опыт работы в этой отрасли. То есть предполагался партнер с технологиями, присутствие которого даст гарантии, что мы построим объект в сроки, за заявленные деньги и качественно. Но в какой-то момент мы поняли, что сами можем это все построить. Опыта у тех людей, которые к нам пришли, достаточно. Пришли люди, которые имели опыт работы и на «Апатите», и на Ковдорском ГОКе (входит в МХК «Еврохим». – Ред.). Мы привлекли ведущие исследовательские и научные учреждения России, которые работают в этой области, и увидели, что проект мы запросто потянем сами. Другое дело, что сейчас, во время кризиса, можно рассуждать о том, что, может быть, и нужно было привлечь партнера, но уже в той части, чтобы он поучаствовал своими финансами. Ну, пока мы не видим необходимости для того, чтобы делиться долей в этом проекте с кем-то за финансирование.

– Когда планируется запустить производство?

– Первый апатитовый концентрат мы сможем получить в 2012 году. То есть примерно в те сроки, которые заявлялись. По условиям лицензии мы должны начать производство в 2013 году. Однако процесс может быть ускорен, если «Апатит» согласится перерабатывать руду, которая будет добываться Северо-Западной фосфорной компанией, на своих перерабатывающих мощностях, АНОФ-3 например, которые сейчас простаивают.

– Насколько велика вероятность этого?

– В обычных условиях эта вероятность была бы 100 %, потому что любой бизнесмен заинтересован в увеличении своего производства, а значит, и доходов. Но в условиях, пока группа «ФосАгро» является основным акционером «Апатита», шансы невелики. Но если будет реализован сценарий с разделением ОАО «Апатит» на две части, то с момента получения пакета «Апатита» в собственность государства процесс разделения может быть закончен за год. И если в собственности компании, которая будет принадлежать государству и другим миноритарным акционерам, помимо карьеров и рудников, будет передан, допустим, АНОФ-3 – обогатительная фабрика, то можно ее нагружать за счет месторождения Олений Ручей. В этой ситуации апатитовый концентрат с Оленьего Ручья придет значительно раньше 2012 года. И это позволит существенно сократить объем инвестиций в проект.

– Не пересматривали планы по объемам производства в 2 млн тонн?

– Нет, 2 млн тонн – это нормальный объем. Единственное только, в 2012 году мы 2 млн тонн не получим. Мы выйдем на 1 млн тонн, наверное, в 2013–2014 годах и далее будем наращивать. На производство в 2 млн тонн мы должны выйти к 2015–2016 годам. К этому времени спрос восстановится, более того, он будет значительно больше, чем в лучшие времена. А с учетом того, что на «Апатите» постоянно мы видим снижение объемов производства, проблем со сбытом нашего апатитового концентрата не будет. Более того, я считаю, что через шесть-семь лет за ним будет стоять очередь.

– Нет ли в отрасли предпосылок для каких-то слияний, поглощений? Насколько сейчас кто-то готов покупать, а кто-то – продавать?

– Желание купить есть, но главное, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. Сегодня, к сожалению, возможностей для покупок не так много. С одной стороны, потому, что нет желающих продать на этих ценовых уровнях, с другой – потому, что финансовых ресурсов сейчас у людей тоже недостаточно для новых приобретений. И более того, люди сидят и ждут: непонятно, куда дальше пойдет рынок. Не исключено, что цены еще дальше просядут и появится возможность купить то же самое, но за меньшие деньги. И опять же у людей сегодня есть альтернатива. Если человек имеет какое-то количество свободных денежных средств, то у него есть вариант – купить какой-то бизнес, с которым непонятно что будет. Может быть, даже недорого, но кто знает, какие будут перспективы. А можно вложить эти деньги, допустим, в «голубые фишки», которые рано или поздно, но, безусловно, отстрелят вверх, потому что нефть и газ будут потреблять всегда, если даже нефть будет стоить $30 за баррель через полгода. Через пять лет она все равно будет стоить $80 или $100. Плюс все собственники в этой отрасли считают себя самодостаточными, серьезными людьми. По этой причине и какое-то объединение бизнесов, при котором эту самодостаточность нужно было делить на двоих или на троих, в этой ситуации маловероятно. По крайней мере я пока не вижу, чтобы кто-то был готов к этому.

– Одна из самых обсуждаемых тем в каждой компании – бонусы за год и увольнения. Получат ли ваши топ-менеджеры вознаграждение за свою работу и будете ли Вы проводить сокращения?

– У нас если получались бонусы – мы называем их годовой премией или 13-й зарплатой, – то их получали все: и топ-менеджеры, и средние менеджеры, и простые рабочие. Мы будем принимать решение по поводу годовых премий не раньше марта следующего года. То есть если ситуация весной улучшится, то премии будут. Если во время весеннего сева никто не будет покупать удобрения, то понятно, что тогда никаких премий быть не может. Что касается увольнения сотрудников, то мы никого не увольняем и сейчас таких планов нет.

Бизнес и власть

– Каких мер Вы ждете от государства?

– В первую очередь государственная поддержка должна идти сельхозпроизводителям. Я хочу напомнить, с чего начался год. Сельхозпроизводители стали на каждом углу кричать, что очень тяжело нам сейчас, высокие цены на ГСМ, на удобрения. Правительство вмешалось, посчитало, что да, цены высокие, производителям удобрений предложили зафиксировать цены на уровне значительно ниже, чем экспортные. При этом обещали не вводить таможенные пошлины. Мы зафиксировали цены, вся отрасль, но пошлины ввели. Посчитали-прикинули: «Так: 25 млрд руб. из отрасли заберем в бюджет в виде таможенных пошлин, но 8 млрд руб. тут же отдадим сельхозпроизводителям, с тем чтобы они купили у вас удобрения».

Что мы видим сейчас? 25 млрд руб. у нас забрали. Вроде бы, как говорят, 8 млрд руб. колхозникам дали, но от колхозников мы ни копейки не получили. Соответственно, мы получили просто-напросто двойной, даже тройной удар. И цены зафиксировали, то есть недополучили выручку, и пошлины нам ввели. Пошлинами изъяли часть выручки, а назад выручку не вернули. И парадоксальность ситуации в том, что все эти вещи против нас делались под лозунгом того, что тем самым мы увеличим потребление удобрений в России. Что происходит? Спрос на удобрения в десять раз меньше, чем в 2007 году в этот период.

То есть введенные меры не выполнили то предназначение, которое им изначально придавалось. Более того, они оказались сильно вредны для отрасли. А колхозники, даже если они получили эти деньги, направили их на другие цели. Поэтому сегодня производители удобрений обращаются во все государственные инстанции с тем, чтобы все-таки правительство решило этот вопрос и обязало сельхозпроизводителей направлять эти деньги именно целевым порядком на приобретение минеральных удобрений. Потому что, если этого не будет, ни о каком росте спроса речи идти не может. Кроме того, необходимо в срочном порядке отменить таможенные пошлины на экспорт удобрений.

– Кризис не снизил накала многолетнего конфликта между производителями и потребителями апатитового концентрата и хлористого калия. Есть ли какое-то решение, которое устроило бы обе стороны?

– Самая большая проблема – проблема с апатитовым концентратом. В условиях, пока основным акционером ОАО «Апатит» является группа «ФосАгро», вопрос этот решить без вмешательства государства невозможно. Сейчас монополистами предлагается установить формулу цены на апатитовый концентрат на следующие годы на базе минимальной экспортной цены. Но мы прекрасно понимаем, что для монополиста манипулировать минимальной экспортной ценой так же легко, как и биржевой.

– Как можно реорганизовать «Апатит»?

– Делается реорганизация в форме разделения, в собственность «ФосАгро» отходит одна часть «Апатита», которая соответствует размеру их доли. Эта часть будет обслуживать в первую очередь нужды заводов «ФосАгро». Если будет оставаться лишняя продукция, дальше они могут ее продавать как на внутреннем рынке, так и на экспорт. Миноритарным акционерам, в числе которых будет государство и «Акрон», отходит меньшая часть, которая позволит обеспечивать сырьем всех независимых потребителей апатитового концентрата в России, и, если будут оставаться излишки, также этот концентрат может идти на экспорт. Тогда у нас будет уже не один игрок, а два, манипулирование ценами будет невозможно, потому что интересы одной компании не будут совпадать с интересами другой. Мы получаем объективные рыночные цены, демонополизацию рынка, недискриминационный доступ независимых потребителей апатитового концентрата к этому ценному сырью, и мы ликвидируем основной конфликт в отрасли.

– Государство вмешивается в конфликт?

– Государство старается помочь компаниям подписать долгосрочные контракты с объемами, с формулой цены и так далее. Но, как показывает практика, даже такое вмешательство не решает все проблемы. Скоро будет новый год, и, судя по всему, решение по ценам на сырье принято не будет. Это очень плохо, потому что непонятно, как начинать следующий год – контрактов на поставку сырья нет. Есть в принципе механизм, по которому государство может решить эту проблему раз и навсегда, – это одиозные 20 % акций «Апатита», которые государство уже несколько лет не может вернуть в свою собственность (государство уже выиграло дело в апелляционной инстанции. – Ред.). Если в ближайшее время государство все-таки проявит волю и вернет себе эти бумаги, то получит почти 27 % от голосующих акций «Апатита». Еще более 10 % голосующих акций есть у нашей дочерней структуры «Нордик Рус Холдинг». Есть также более мелкие акционеры, у которых несколько процентов.

В этой ситуации на основе ФЗ «О защите конкуренции» Федеральная антимонопольная служба может признать ОАО «Апатит» и группу «ФосАгро» рецидивистами, то есть лицами, которые постоянно нарушают данный закон, и принять решение о реорганизации «Апатита» в форме разделения. Эта практика широко применяется во всем мире, когда компания, занимающая доминирующее положение и регулярно злоупотребляющая им, делится на несколько независимых частей, на рынке появляется уже несколько компаний, между которыми происходит конкуренция, и цены уже устанавливаются на основе свободной конкуренции и являются рыночными. Подобные идеи возникали и раньше, но в России такой механизм не применялся.

– Многие крупные компании стараются получить средства от государства. Не планируете ли Вы или другие химкомпании обратиться к госбанкам?

– Безусловно, мы хотели бы получить от государства финансирование. Но, к сожалению, наши лоббистские возможности несопоставимы с лоббистскими возможностями «Газпрома», «Роснефти» и других компаний нефтегазового сектора. Все наши попытки в последние годы получить какую-то государственную помощь ничем не заканчивались. Компания работала за счет собственных ресурсов, за счет привлечения кредитов, но не у государства, а у коммерческих банков, зарубежных банков. Я не думаю, что ситуация изменится в ближайшем будущем. Понятно, что сейчас, в условиях резкого снижения доходов, стало значительно меньше возможности для финансирования инвестиционных проектов. Понятно, когда полгода назад, год назад мы строили планы на будущее, в том числе по развитию сырьевой базы, исходили из того, что хорошая ситуация на рынке продлится еще долго. Наши расчеты показывали, что если компании понадобится кредит, то он понадобится в какие-то короткие промежутки времени, где будут кассовые разрывы. В принципе все наши бизнес-модели предполагали cashflow на таком уровне, который бы позволял нам финансировать и текущую деятельность, и все заявленные инвестиционные программы и выплачивать серьезные дивиденды своим акционерам. Но сегодня планы приходится пересматривать.

Сценарии и прогнозы

– Какие виды удобрений точно будут закупать?

– Фосфорные удобрения сейчас не продаются вообще, про калийные – объективных данных нет. Калийщики всем говорят: продажи есть! Но я думаю, что у них тоже большие проблемы со сбытом. В части азотных удобрений ситуация выглядит лучше всего. Карбамид у нас продан весь до конца декабря. Похуже история с селитрой и совсем плохая история с КАС (жидкие удобрения. – Ред.). Но мы ожидаем оживления спроса по КАС с конца декабря. Азотные удобрения должны вноситься всегда, при любом севе, потому что это самые массовые удобрения и азот отвечает за рост растений. Что касается фосфора и калия – понятно, что эти компоненты нужны почве, но в такое суровое время люди лучше будут покупать больше дешевого азота, чем дорогой фосфор и калий. Поэтому я ожидаю значительное снижение цен на фосфор и калий уже в краткосрочной перспективе.

– Будет ли продуктовый коллапс из-за отсутствия удобрений? Эти прогнозы имеют под собой основания?

– Сейчас рассказывают разные истории и страшилки. Откуда это все идет, непонятно. Кто-то мне тут сказал, что ходят истории, якобы в некоторые регионы уже завозят полевые кухни, которые готовятся в голодную зиму 2009 года запустить, чтобы кормить голодное население. Ситуацию демонизируют – не знаю, кто и для чего. Я не думаю, что будут какие-то проблемы с продовольствием, потому что все-таки его в стране много. Что касается зерна, то собранный урожай – рекордный за многие годы. На ближайший год ничего страшного не будет.

– Каковы перспективы в целом для химической отрасли?

– Если говорить о долгосрочных перспективах, то все фундаментальные показатели, которые у отрасли есть, никуда не делись. В любом случае уже начиная с весеннего сезона 2010 года с вероятностью 90 % мы ожидаем восстановления на рынке минеральных удобрений. На каких ценовых уровнях будет это восстановление, сейчас сказать очень сложно. Пока предприятия не выйдут примерно на те же мощности, на которых работали еще полгода назад, ни о каком значительном повышении цен на минеральные удобрения в мире говорить нельзя. Но как только спрос на удобрения примерно сравняется с предложением, вот здесь уже возможны варианты увеличения цены.

18.12.2008

АвтоВАЗ, президент

Азы автоваза

Родился в 1955 году в Москве. Окончил Московский Физико-технический институт. В 1982–1990 годах работал в НИИ автоматических систем, в 1990–2000 годах – в ГУП «Государственный НИИ авиационных систем». С 2000 года – первый заместитель министра промышленности, науки и технологий. С 2001 года – руководитель Госстандарта РФ. С 2003 года – заместитель председателя правительства РФ. С 2004 года – глава Федерального агентства по промышленности (Роспром). С декабря 2005 года – член совета директоров АвтоВАЗа (с сохранением должности в Роспроме). С 2007 года – президент ОАО «АвтоВАЗ».

Женат, воспитывает сына.

АвтоВАЗ – крупнейший в России производитель легковых автомобилей. В продуктовой линейке завода несколько семейств («Нива», «Классика», Samara, Lada 110, Kalina, Priora). Объем выпуска в 2008 году – 920 тыс. автомобилей (включая машинокомплекты). Прогнозируемая выручка по РСБУ за 2008 год – 152,4 млрд руб., операционная прибыль – 100 млн руб., чистый убыток – 6,2 млрд руб. Основные акционеры – ГК «Ростехнологии» (25 %), ИК «Тройка Диалог» (25 %) и Французский автоконцерн Renault (25 %).

Ситуация

– По итогам 2008 года АвтоВАЗ впервые за последние восемь лет получит убыток – примерно 6,2 млрд руб. Как он образовался?

– Начну с того, что 2008 год мы планировали для себя как один из самых успешных. До июля включительно авторынок показывал бурный рост, наши складские запасы на конец полугодия были минимальны (на уровне 50 тыс. машин), и мы вынуждены были поддерживать довольно интенсивный темп производства, чтобы удовлетворить спрос. Мы даже поставили себе цель сделать по итогам года 1 млн машин.

Однако уже в августе этот план был снижен на 40 тыс. автомобилей, и дело здесь не в том, что мы начали ощущать кризисные явления. Мы просто осознали, что завод в том состоянии, в котором находится сейчас, не способен выпустить 1 млн автомобилей. Прошлый год позволил нам адекватно оценить себя и увидеть свои технологические проблемы, узкие места в первую очередь в прессовом производстве, литье и механообработке. И начиная с августа мы сознательно замедлили темп выпуска, убрали все рабочие субботы, чтобы вспомогательные производства могли догнать основной конвейер.

А с сентября-октября оказались в общей кризисной ситуации, в которую вошли, имея 60-процентное повышение цен со стороны металлургов. Следом за ними по цепочке на 12 % подняли цены поставщики компонентов, что существенно повысило нашу себестоимость. Переложить это давление в розничную цену автомобиля было невозможно, и в итоге выпуск отдельных моделей (например, «Классики» или пятидверной «Нивы») на АвтоВАЗе стал нерентабельным. Конечно, мы пытались компенсировать рост цен поставщиков частичным повышением цен на свои автомобили: мы подняли их на 4,4 %, увеличив отгрузочные цены для дилеров на 6,8 %. То есть дилеры в этой ситуации ради нас пошли на уменьшение собственной маржи, за что мы им очень благодарны. Другого выхода у нас не было.

– С начала года быстрее всего падали продажи самого дешевого семейства «Классика». Не говорит ли это о том, что потребитель не готов платить за ваши машины даже $4–5 тыс.?

– Сейчас на рынке шок. Автомобиль – это не товар первой необходимости, все напуганы, все ждут ухудшения, что, собственно, и усугубляет ситуацию. В 2008 году потребитель, наоборот, богател, и покупатель той же «Классики» переходил в более дорогой сегмент и покупал семейство Samara. Мы ожидаем, что шок пройдет, продажи, так или иначе, оживятся, и тогда начнется обратный процесс, то есть спрос от дорогих моделей сместится к Samara и «Классике».

– Вы говорили, что ваш долг составляет 44млрдруб., из которых 36млрдруб. – это долг перед банками и 8 млрд – облигации. Насколько долг срочный?

– Там у нас две позиции. Первая, на уровне 17 млрд руб., – это срочная часть, которую нам необходимо погасить в конце мая – начале июня. Еще порядка 20 млрд руб. мы гасим во второй половине года и оставшееся – в конце 2010 года.

– Вы в состоянии погасить срочную часть долга?

– Мы будем просить банки пролонгировать нам кредиты. Переговоры с банками – одна из тем, которая поднималась на совещании у господина Шувалова.

– Вам пришлось заморозить инвестпрограмму с Renault?

– Инвестпрограмма – это один из вопросов, который мы бы, конечно, тоже хотели обсудить с правительством.

– Она оценивается, наверное, в какие-то астрономические суммы?

– Ну почему? Мы урезали стоимость своей инвестпрограммы где-то на 20 %. Она равна 95 млрд руб., на сегодняшний день она оптимальна. Наши планы – создать бюджетный автомобиль на платформе Renault RF90 и новый автомобиль класса С. АвтоВАЗ жив тем, что у него, подчеркиваю, есть продукт для выживания в кризис. И если получится так, что к следующему кризису мы подойдем без продукта, то все окажется бессмысленно. Поэтому я считаю, что инвестпрограмму останавливать не следует, и наш партнер в лице Renault-Nissan считает точно так же.

– Кто, на ваш взгляд, может выделить вам 95 млрд руб.? Внешэкономбанк?

– Как один из вариантов. Нам необходимо через договоренности с банками или по-другому найти длинное и дешевое финансирование, которое проработает до тех пор, пока кредитный рынок и рынок ценных бумаг не восстановятся. После этого мы сможем рефинансировать то, что получим от банков.

– Какую долю в ваших складских запасах сегодня занимает продукция 2008 года?

– Общий остаток на сегодня составляет 90 тыс. машин, из которых порядка 30 тыс. – это автомобили 2008 года.

Стратегия и тактика

– Несмотря на падение продаж, Вы, в отличие от КамАЗа или «Группы ГАЗ», не останавливали конвейер, а продолжали работать с полной загрузкой до конца года и накопили в результате складской остаток в 100 тыс. машин. Зачем?

– В октябре мы оказались перед выбором: работать дальше или остановить конвейер, снизить складской запас до минимума (то есть до 30–40 тыс. машин) и полностью рассчитаться с поставщиками. Мы проанализировали оба варианта и поняли, что если в октябре остановимся, то после Нового года уже не запустим конвейер. К тому моменту и ГАЗ, и КамАЗ уже не один раз останавливались, и единственным крупным заказчиком у поставщиков автокомпонентов остались мы. Кредитование поставщиков на тот момент схлопнулось, и если бы еще и АвтоВАЗ перестал закупать компоненты, поставщики бы новый год не пережили, а без них потом вообще никто бы не заработал.

Поэтому мы решили работать до конца декабря, чтобы наши поставщики работали вместе с нами и закончили год с хорошей финансовой отчетностью. Мы уже тогда понимали, что впоследствии эта отчетность позволит им кредитоваться под выпущенные нами векселя. Кстати, ни один из поставщиков не отрицает, что итоги 2008 года были для него просто супер. И кроме того, наши векселя включены в ломбардный список ЦБ, это должно повысить их ликвидность.

– Это так, но банки все равно не кредитуют под них поставщиков.

– Мы проводим переговоры с банками, решаем эти вопросы в рабочем порядке. Вообще, когда начались споры о том, нужна вексельная схема, не нужна, мы все просто потеряли время. Меня спрашивают, почему нельзя было с каждым договориться о рассрочке. Вексель – это и рассрочка, и финансовый инструмент, под который можно кредитоваться или который можно продать. Это еще и некое универсальное средство для всех.

Если бы мы начали договариваться с каждым в индивидуальном порядке, то увязли бы в этих переговорах на месяцы. Каждый бы требовал от нас повышения закупочных цен в обмен на рассрочку платежа, мы бы объясняли, что не можем переложить это повышение в розничную цену автомобиля, все это превратилось бы в долгий и бессмысленный разговор.

– Насколько реально в условиях падения продаж вернуться к денежным расчетам?

– Рубль девальвируется, и это создает нам определенные преимущества с точки зрения сбыта. Хотя, конечно, пока объемы продаж невелики. Мы продали 29,1 тыс. машин в январе, 29,3 тыс. в феврале и где-то 32 тыс. – я осторожно прогнозирую – продадим в марте (до кризиса АвтоВАЗ продавал 50–60 тыс. машин в месяц. – Ред.).

– Что будете делать, чтобы нарастить продажи?

– Мы объявили о программе скидок на автомобили 2008 года выпуска. Например, «классику» можно будет приобрести по цене $3,8–4 тыс. Если учесть, что с апреля нам придется незначительно, на 2,5 %, вновь поднять отпускную цену, то после введения скидок разница в цене между автомобилями 2008 и 2009 годов выпуска будет 26 тыс. руб. Это крайне привлекательное предложение.

– Какие будут программы поддержки сбыта машин 2009 года выпуска?

– Вскоре объявим о новой собственной программе кредитования. В ней крайне важен будет не только срок кредита, но и ставка, детали сейчас прорабатываем. Здесь же надо вспомнить маркетинговые акции по поддержке «Калины», «Приоры», которые мы проводим регулярно, и соглашения с Россельхозбанком о выдаче автокредитов. Аналогичные соглашения планируем подписать со Сбербанком и ВТБ (все три банка участвуют в госпрограмме субсидирования процентных ставок по кредитам, выданным на покупку автомобиля стоимостью до 350 тыс. руб. Под этот критерий попадает вся продукция АвтоВАЗа. – Ред.).

Интрига

– Почему Вы так и не приобрели завод «ИжАвто» у Группы СОК?

– В Ижевске мы не могли рассчитывать на реализацию только собственной программы Lada – нам необходимо было загружать мощности этого завода также сборкой моделей Renault-Nissan. Альянс в условиях кризиса несколько отредактировал точку зрения на происходящее и взял небольшую паузу. Бывает, что сделки не доходят до конца – это нормально. Не исключаю, что мы вернемся к переговорам по «ИжАвто» в будущем.

– Считаете ли Вы, что СОК повела себя некорректно в переговорах с вами?

– Отвечу так: я считаю, что я и «Тройка Диалог» как переговорщики не давали повода вести себя с нами некорректно.

– У вас есть конфликт с Группой СОК?

– Никакого конфликта с Группой СОК у меня нет и быть не может. Я не девушка, чтобы выяснять отношения, и, поверьте, ничего личного в этой ситуации нет. Мы эту ситуацию принимаем как данность и будем двигаться дальше с учетом всех происходящих событий.

– В начале марта Группа СОК остановила вам отгрузку комплектующих, что вызвало остановку конвейера, однако уже через два дня возобновила отгрузку. На каких условиях это было сделано?

– За неделю до остановки они обратились ко мне с письмом, требуя живых денег, отметив, что в противном случае остановят конвейер. Когда это произошло, все подавалось так, что «мы вас предупреждали». Но меня можно предупреждать или не предупреждать, я ведь деньги из кармана не вытаскиваю. Я могу рассчитываться только тем, что у меня есть. И в конечном счете они взяли вексель, то есть схема поставок не изменилась. Более того, у группы СОК были очень хорошие условия поставок, ими много занимались в течение 2008 года и создавали им выгодные условия и по скорости оплаты, и по многому другому. Теперь будем вырабатывать для них стандартные подходы.

– Может быть, они возобновили отгрузку, потому что Вы погасили перед ними денежную задолженность?

– Нет. Сегодня долги Группы СОК перед нами равны долгам АвтоВАЗа перед группой за поставленные машинокомплекты для сборки Lada на «ИжАвто». И у СОК категоричная позиция, они не хотят делать взаимозачета. Я, в отличие от Группы СОК, не делаю движений в сторону остановки «ИжАвто», поскольку понимаю, что за этим стоят люди. И мы будем делать все, чтобы произошел взаимозачет – и между Группой СОК и нами.

– Сразу после остановки поставок на АвтоВАЗ топ-менеджеры СОКа покинули ваш дочерний дилерский холдинг «Лада-Сервис», которым управляли. В этом тоже нет конфликта?

– Нет. «Лада-Сервис» было решено в такой экономически сложной ситуации оставить под АвтоВАЗом. Это не обусловлено нашим вызовом группе СОК или крайним недовольством их деятельностью. В кризис один за другим посыпались дилеры АвтоВАЗа – «Элекс-Полюс», «Инком-Авто», поэтому нам безопаснее самим контролировать сбыт.

Бизнеси власть

– Мы попросили поддержки государства. В октябре было написано письмо за моей подписью и подписью Сергея Чемезова на имя Владимира Путина с просьбой оказать господдержку. Все это сейчас движется постепенно к развязке, и я надеюсь, что комиссия Игоря Шувалова расставит все точки над i.

– На что конкретно Вы просите у государства 26 млрд руб.?

– Нам нужно 14 млрд руб. для расчетов по долгам перед поставщиками, которые образовались в 2008–2009 годах. Для их погашения желательно иметь живые деньги. Остальные 12 млрд руб. – это поддержание текущей деятельности.

– Вы говорили, что АвтоВАЗ мог бы провести допэмиссию на сумму 26 млрд руб., но концерн Renault, владелец вашего блокпакета, недавно признал, что не готов в ней участвовать.

– Я говорил, что допэмиссия – лишь один из возможных вариантов. Альтернативой могут стать, скажем, длинные кредиты АвтоВАЗу со стороны госбанков. Как я уже говорил, механизм госгарантий, по нашему мнению, требует определенной доработки, поэтому какой именно механизм финансирования будет выбран, говорить пока рано.

– Правильно ли я понимаю, что 8 млрд руб. из запрашиваемой вами суммы необходимы вам для погашения векселей весной этого года?

– Да, запрашиваемые деньги, как я уже говорил, нам необходимы, в том числе на операционную деятельность. Единственное – мы будем погашать векселя не только весной, но и летом, в указанные сроки. Мы вообще задались целью полностью перейти на денежные расчеты с поставщиками в 2009 году. Мы сами этого хотим, потому что, пока не вернемся к денежным расчетам с поставщиками, затруднительно требовать от них снижения закупочных цен.

– Как Вы считаете, те меры, которые сейчас принимает правительство по спасению промышленности, – это адекватный ответ кризису?

– Правительство разрабатывает систему мер, поэтому нельзя взять какую-то отдельную меру, которая была бы хороша для одного или другого. То, что делается в совокупности, выглядит логично, но только если реализуется в комплексе с той системой мер, которые разрабатывают сами автозаводы.

– Но насколько нужны, например, госсубсидии по автокредитам, если покупатель в условиях кризиса в принципе не готов брать кредит?

– Это мера, направленная на тех, кто готов покупать. Тех, кто не готов покупать, кредитами не заманишь, и тогда вступает в действие вторая мера – госзакупки. Поэтому так важен комплекс.

Сценарии и прогнозы

– Будете делать ставку именно на Samara и «Классику»?

– Основной объем выпуска и продаж в 2009 году у нас придется на Samara и новую Priora, затем «Классика», чуть меньше продадим Kalina и «Нив». Точные цифры пока не назову, потому что это предварительный план, все может быть пересмотрено в зависимости от того, каков будет рынок.

– Правда ли, что АвтоВАЗ по итогам года повысит цены в среднем на 9 %?

– Пока не могу сказать, каким будет повышение. Возможно, нам придется за счет поднятия цен компенсировать те затраты, которые мы сегодня несем в том числе по обслуживанию наших кредитов. Нам предоставляют их выше уровня инфляции, самая лучшая процентная ставка, которую мы сегодня имеем, – это 14 %, а худшая – это 19 %. Даже с металлургами получается договариваться о снижении цен до уровня января 2008 года и ниже, но банковские ставки остаются высокими. Так что мы будем, безусловно, консультироваться и с правительством относительно своей ценовой политики, но какая она будет, сейчас сказать сложно.

Конец ознакомительного фрагмента.