Крестовый поход ИТ-руководителя. Часть I. Внутри себя (С. А. Барамба, 2016)

Почему я начал с такой темы? Потому что один в поле не воин, ну или в нашей ситуации, не настоящий менеджер. С помощью соратников можно реализовать амбиции, выполнить неподъемный проект, совершить подвиг. А еще верные коллеги своим присутствием не позволят тебе расслабиться и превратиться в пассивного ленивца, считающего, что сами по себе все выполнят находящиеся ниже в иерархии сотрудники.

Словами, вынесенными в название главы, человеческую последовательность и лояльность через цифры описывал кардинал Ришелье. Кажется, что все очень просто – все имеет свою цену и продается. Но для руководителя такая формула должна стимулировать поддержку приемлемого уровня верности к себе в сердцах своих подчиненных. В наш меркантильный век под цифрами не только скрывается денежное вознаграждение в виде зарплат и премий. Не все наши подчиненные работают только за зарплату, и, кроме денег, на рабочем месте их ничего не держит.

Преданность, или приверженность, – это сочетание уверенности в себе и мотивации. Нельзя верить в то, что уверенность в себе у наших подчиненных появится, если сами будем метаться в принятии решений и неуверенно топтаться на месте в ожидании, что сложности рассосутся сами собой.

Существует много крылатых фраз типа «Сильный руководитель создает сильную команду», «Сила команды измеряется уровнем сложных задач, которые она способна выполнять». Но это всего лишь слова. Чтобы получить эффективных подчиненных, придется попотеть. Даже если на начальном этапе у вас есть действительно сильная сплоченная команда, неумелым менеджментом ее можно развалить в считанные недели. Так что если вы как руководитель не очень, эффективную работу в подразделении вы вряд ли построите.

Еще Сунь-Цзы в «Искусстве войны» сказал: «Когда полководец слаб и не строг, когда обучение солдат отличается неопределенностью, когда у командиров и солдат нет ничего постоянного, когда при построении в боевой порядок все идет вкривь и вкось, это значит, что в войске беспорядок»[1].

Авторитетность руководителя – это результат рейтинга, который складывается из преданности его подчиненных. Все можно измерить, а некими внутренними счетчиками в головах сотрудников наполнена атмосфера верности сначала к вашим идеалам, а потом к идеалам компании и ее миссии. Вот она, корректная связь цифр и преданности, о которой говорил кардинал.

Работая в организации даже с начальным уровнем корпоративной культуры, все слышали определение «Миссия компании». Вряд ли кто-нибудь может повторить смысл этих слов, размещенных на корпоративном портале или в какой-нибудь памятке, но продолжает приходить на работу и выполнять какую-либо деятельность.

Основная задача для миссии компании, как и для конституции в законодательной системе, – быть основой для принимаемых решений, помогать людям поверить, что выполняемые ими каждый день действия на работе не просто важны для компании, а делают окружающий их мир лучше.

Я пока не встречал такого понятия, как «миссия ИТ-департамента». Только пространные статьи и схемы из ITIL. В них есть последовательность: «стратегия бизнеса» определяет «стратегию ИТ» – и куча правильных по смыслу, но, увы, общих фраз. Из-за этого чаще всего основной посыл большинства ИТ-подразделений (на миссию такая установка не тянет) можно выразить как «скорей закрой заявки пользователей или сдохни на работе». Увы, это не миссия. Просто ежеминутная цель, которая скоро погубит коллектив как команду единомышленников. И руководителю достанется роль надзирателя с бамбуковой палкой, а его подчиненные превратятся в его глазах в кучу «саботажников».

Коллектив нужно куда-то вести, ему нужен завтрашний день. Всей команде в целом и каждому в отдельности. Все ли мы утром по пути на работу знаем ответ на вопрос «зачем мы туда идем»? А если мы знаем ответ, знают ли наши подчиненные?

В череде жизненных событий мне встречаются фразы, помогающие мне преодолевать препятствия, мотивирующие и успокаивающие. Однажды услышав фразу в сериале «Стрела», я убрал слово «девушка», вставил слово «компания», и вновь обретенная формула дала мне базовый и эффективный ориентир в рабочем лидерстве. «Выясни, что важно для компании, и сделай это важным для себя. Искренне и фанатично». Если ты сам веришь: то, что ты делаешь, правильно, – то можно этой верой заразить других. Не сегодня, сейчас и один раз. А постоянно, день за днем. И вот абсолютно каждый день будет испытывать нашу веру. А подчиненные будут смотреть на нас и наблюдать, как мы преодолеваем испытания. Разжечь костер несложно, самая большая трудность – поддерживать его. И роль лидера – как раз показать, куда необходимо стремиться, пройдя первым путь и втаскивая сотрудников, которые находятся ниже. И постоянно совершать самим для себя и них трудовые подвиги.

Амбиции и энергетика руководителя, его квалификация – все это тоже цифры. А еще к ним смело можно относить: количество поощрений, выданных им подчиненным, количество внимания, оказанного сотруднику в помощи решения его рабочих вопросов, количество осуществленных непосредственно руководителем сложных задач, демонстрирующих профессионализм и лидерскую силу. Этот список можно продолжать достаточно долго. Банальное «Спасибо», что вы хорошо работаете на утренней «летучке», тоже имеет определенную цену.

Надо не забывать, в пылу гонок за «закрытые заявки пользователей», что многим нашим подчиненным не хватает признания их положительных качеств, их умения решать поставленные задачи в срок, умения думать.

Еще неплохо придерживаться установки, что руководитель не должен «отшивать» подчиненных. Это тяжело. Кажется, что тратится время на разбор поставленной задачи подчиненному, когда тот должен уже «активно махать лопатой». На самом деле если внимательно подойти к этапам задачи, чтобы у исполнителя было четкое понимание, что необходимо сделать, какие поля нужно заполнить для затребованной таблицы, тогда исполнение пройдет быстрее, подчиненный не будет вас отвлекать мелкими уточнениями.

Я однажды общался с одним ИТ-директором, и разговор зашел об образовании. Выяснилось, чтобы пойти учиться или даже посетить бесплатный семинар, его подчиненные должны обосновать необходимость этого и доказать, что это принесет конкретную пользу компании. Меня это очень сильно задело, потому что сильно расходится с моими корпоративными убеждениями.

Первый вопрос, который возник у меня: «Почему наши подчиненные должны заботиться о благе компании и возлагать на себя дополнительные обязательства?» Да и вообще, почему они должны о чем-то думать и что-то доказывать? Понятное дело, что за два года на должности директора департамента ни один из его сотрудников так ни на какое обучение не был отправлен, даже на обычный бесплатный семинар по технологиям. Вот они, цифры, в вопросе преданности. Приведу еще одну цифру – ни один подчиненный не предложил как-то улучшить текущие технологии в ИТ-инфраструктуре, все только и занимались их поддержанием и верили, что за них все продумает руководитель.

Мое личное мнение: «Почему, когда и в какой форме будут расширять свои компетенции подчиненные, должен решать руководитель, планируя изменения в инфраструктуре в качестве поощрения или повышения общего уровня образованности своих подчиненных. И только руководитель!» Он очень хорошо должен знать слабые места подчиненных и те технологии, которые, если в них усилить знания, помогут лучше выполнять свои обязанности и смогут замотивировать сотрудника развиваться. И не всегда потребуется выбивать из финансовой службы деньги для своих подчиненных на образование. Существует огромное количество полезных бесплатных очных мероприятий. Недальновидное высказывание «Все есть или скоро будет в Интернете», конечно, не лишено смысла, но поиск в Сети вряд ли положительно влияет на системность знаний и расширение общей картины ИТ-технологий в голове подчиненных. Еще одним из пагубных вариантов получения знаний являются различные вебинары, которые пачками проводятся в Сети. Так уж получилось, что человек – существо однозадачное, особенно что касается вопросов восприятия информации. Если есть возможность закрыться в переговорной или личном кабинете – тогда все хорошо, но на обычном рабочем месте в рабочее время в режиме постоянных прерываний не получается сосредоточиться ни на работе, ни на обучении. Ну и результат такого обучения вполне предсказуемо плачевный.

Почему необходимо, чтобы подчиненные доказывали, что их обучение за счет компании должно принести пользу и иметь смысл? Вопрос обучения своего персонала – это одна из обычных задач руководителя, как постановка задач или «регулярный менеджмент подчиненных». Роль руководителя в том, чтобы понять, каких компетенций не хватает, где, как и каким образом планово сотрудники будут обучаться.

Хуже инициативы не найти, если руководитель бросит клич: «Коллеги, кто чему хочет поучиться?! Выбирайте, обосновывайте, доказывайте, что это нужно компании, и мы вас отправим учиться». Прикиньте сами, какие будут отзывы.

ИТ-специалисты в большинстве работают в этой области потому, что интересно новое, новые дорогие игрушки и навороченные программы. А не за деньги. Точнее, и за деньги тоже, но это не самый важный и удерживающий фактор.

На худой конец, это даже некоторое поощрение и мотивация – обычный бесплатный семинар по технологиям. От избытка знаний никто не умирал, а совместить приятное с полезным очень важно. Один день отдохнуть от рутины, проникнуться новыми знаниями, получить бесплатную флэшку или кружку. И вкусный бесплатный бутерброд, и сжатый рассказ по технологиям. Да, это, может быть, никогда не будет применяться в вашей компании, а может, завтра потребуется выбирать, и такие знания могут оказаться как нельзя кстати.

Маленькое лирическое отступление, вызванное чередой проведенных собеседований. Ситуация: амбициозный молодой человек пришел устраиваться на роль специалиста в службу поддержки. Через год видит себя администратором Linux-систем. На вопрос, чем может гордиться за последний год, отвечает, что особых достижений нет, на работе ему не давали что-либо делать. Спросил: «Какую книжку вы читали сейчас в метро, пока ехали к нам?» Ответа приводить не буду, но совсем не то, что могло бы повысить компетенции и помочь стать системным администратором. Ни через год, ни через 1000 лет. Знания по свойствам похожи на воду, что-то растворяется в голове, что-то проходит, как сквозь песок. Но самое главное, знания под лежачий камень течь не будут!

Учиться каждый день ИТ-специалист должен, чтобы:

• быстро, гибко и максимально эффективно решать бизнес-задачи;

• поддерживать адекватные знания современных технологий, вовремя, разумно и эффективно мигрировать с устаревшей версии ПО на новую;

• продать себя на рынке труда подороже, иметь возможность заниматься любимым делом и получать удовольствие от работы.

Большинство работодателей неохотно идут на то, чтобы отправлять своих сотрудников учиться. Причин много – жадность, страх потерять обученного работника, нежелание платить заработную плату, пока работник занимается обучением, а не работает. Да если и отправляют учиться, научиться всему на курсах в учебном центре нельзя. Поэтому поощряйте различные способы самообразования среди ваших сотрудников.

Если выпадает бонус от поставщика или удалось купить оборудование по акции, к которому вдовесок может идти подарочная карта или что-нибудь подобное, высок соблазн присвоить все себе. Но купить книги по технологиям вместе с сотрудниками, используя сертификат, более продуктивно и принесет реальную пользу в виде повышения уровня профессионализма сотрудников. Смело можете записать несколько положительных очков в ваш внутренний рейтинг.

От такого выигрывают и компания, и сотрудник. Подчиненный не чувствует себя загнанной лошадью, «рабсилой». Компания не потратила ни копейки и обрела знания и лояльность сотрудника. А вы заработали очередные баллы в свой рейтинг.

Познание нового и расширение кругозора – это мотиватор и для коллектива. Взгляд в будущее и вширь. Образование – это не только производная корпоративной культуры, но еще и дальновидность руководителя, который не только стремится закрыть сегодняшние потребности, но и готовит своих подчиненных к различным изменениям в ИТ-инфраструктуре в рамках новый веяний. Знания, полученные одним, обязательно надо доносить до коллег, проведя внутреннее собрание с докладом, или хотя бы принести им раздаточный материал для ознакомления.

Ваши подчиненные не должны бояться. На страхе эффективность не построить. Ну, не должны вас бояться ваши же соратники. Их не должен останавливать страх быть неуслышанными или осмеянными, если подойти к вам с новыми идеями или просьбой попасть на семинар.

Многое в работе начальника зависит от внутреннего настроя. Попробуйте прийти на работу на несколько минут раньше подчиненных. Сядьте на свое рабочее место. Не надо бросаться проверять почту и писать ответы, все равно в такую рань никто ваши письма читать не будет. А если и будет, то в данный момент их никто не ждет. Официально на работе вас еще нет. Не смысла «прогибаться» и показывать ваше «трудолюбие». Мы пришли совсем не за этим.

Сначала облачите на себя костюм уверенного в себе человека, первоклассного профессионала своего дела, тонкого психолога и отличного управленца. Нарисуйте в себе ощущение того человека, решения который принимает, основываясь на холодном разуме, тонкой взвешенности. И никакое давление сверху или нехватка времени не сможет повлиять на обдуманность ваших решений. Вам под силу решить любые сложные задачи, которые уготовал вам сегодняшний день. И чем сложнее, тем лучше. Самое главное – создать в себе такое ощущение.

Когда такой настрой создан, перейдите к следующему этапу. Начинайте планировать рабочий день для себя и для своих подчиненных. Используйте «буферы времени», выделяйте время на учение и обучение. Обещайте себе не зацикливаться на технологиях и процессах. Не бойтесь экспериментировать, можете использовать советы из книг по психологии, менеджменту и управлению временем. Ваши подчиненные могут и не узнать, что они стали подопытными кроликами в процессе вашего самосовершенствования. Но только так вы сможете найти свою «волну», свой способ руководства отделом. К сожалению, единственно верного рецепта не существует. Иначе бы не было столько толстенных книг по управлению персоналом в магазинах. Вы всегда должны помнить, что даже отрицательный результат – тоже результат. Извлекайте уроки из своих ошибок и продолжайте искать свой путь.

ИТ-крестоносец обязан помнить, что порядок в подразделении всегда начинается с порядка в самом руководителе. Рыцарь, согласно канонам, должен ревностно выполнять данные им обеты и быть последователен в своих поступках. Все это касается и как бы несущественных мелочей. Возьмем в качестве примера подпись в электронной почте. То место, где указываются должность, телефоны, контакты, адрес сайта. Как она должна выглядеть, указывается или в «корпоративном кодексе», или в какой-нибудь внутренней инструкции, и приведены образцы. Но эти документы почти никто не читает, и каждый делает себе сам. Бывает, что, посмотрев, как подпись сделана у окружающих коллег, бездумно копирует себе. И получается некий зоопарк, подрывающий и ваш авторитет, и немного, но портящий репутацию компании. Ну а если и ваша подпись не по стандарту, то это тоже идет вам не на пользу. Если руководитель позволит себе игнорировать корпоративный кодекс и требования из него, значит, и подчиненные будут поступать так же. Как я уже писал ранее, не будет возможности требовать от них соблюдения того, к чему наплевательски отнесся ты сам. А это первый и очень опасный признак разброда и шатания в подразделении.

Со стороны работа отдела должна выглядеть четкой и строго профессиональной. Внутри отдела тоже хорошо придерживаться такой же позиции и не давать поводов для сплетен и пустых постов в блоги. Если внутри отдела царят профессиональная атмосфера и поддержка друг друга, тогда не надо будет слишком активно демонстрировать наружу то, что уже и так есть.

Старайтесь придерживаться правила, чтобы основные документы и заявки, которые являются общедоступными, максимально четко отражали текущую действительность. Если у вас есть, например, заявка на закупку, а там в подписантах числится давно уволенный сотрудник, или описаны производители, приобретение у которых уже не осуществляется, то такие документы негативно влияют на вашу репутацию и уровень порядка в подразделении. А попытка на лету менять документы задним числом выглядит по-детски.

Как понять, на какой стадии находитесь вы? Какой у вас счет в глазах подчиненных как руководителя? Много о преданности вам говорят различные маркеры. Например, копируют ли вас или элементы вашего поведения ваши подчиненные? Повторяют ли ваши крылатые фразы, манеру общаться? Однажды, будучи вдохновлен прочитанной книгой и примером одного очень уважаемого мной руководителя, я перестал в письмах, направленных нескольким людям, писать «Коллеги» и заменил на «Друзья». Некоторое время спустя такая формулировка начала проскакивать и у сотрудников нашего департамента. Добавлю, что мне было приятно, что мою манеру поведения копируют мои подчиненные.

Хочу поделиться еще одним индикатором. Рассказывают ли вам подчиненные о том, что решили уволиться? Или вы получаете за положенные две недели заявление на стол? Понятное дело, вечно сидеть на одном месте ваши сотрудники не могут, они растут, дорога на работу может начать занимать непростительно много времени, им хочется больше денег. Я считаю, обвинять их в чем-то крайне глупо. Крепостное право отменили еще в XIX веке, и подчиненным необходимо дать возможности реализовывать свои мечты. Мне удалось добиться того, что они не только рассказывают, а еще просят помочь правильно составить резюме, дать рекомендации. Разумеется, никогда не назову их предателями и саботажниками. Открытость и откровенность подчиненных дает мне время спланировать замену или передать их знания другим. Поверьте, это большого стоит.

Еще один индикатор – они добровольно остаются после конца рабочего дня работать с вами, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. При этом добровольно – ключевое слово.

Лояльность подчиненных к нам помогает зарабатывать и наши подходы к решению противоречивых задач. Чтобы не быть голословным, приведу пример. В мою бытность начальником ИТ-отдела моим тогдашним начальником (директором департамента ИТ) с разницей в 4 минуты были поставлены 2 задачи. Подчиненному – мне, системному администратору, объяснить, почему была сорвана демонстрация стенда для потенциального заказчика. А мне – предоставить детальный отчет. Бредовость данной ситуации, конечно, видна сразу, пересекающееся задание по вертикали. И еще надо отметить, что в основе данного процесса было задействовано больше людей, чем один системный администратор, о чем знали я, директор департамента и сами исполнители.

В момент получения письма я проводил совещание. А сисадмин, будучи не в курсе того, что мне нужно консолидировать показания сразу нескольких человек, участвующих в проекте, начал отвечать через мою голову. Его логика понятна: большой начальник задал вопрос – надо срочно ответить, и быстро. А его ответ без привязки к временной шкале, инструкциям, заявке хотя и по делу, но все равно оставлял ощущение «потока сознания в эфир». Что для меня было обидно, так что его ответы директором начали переправляться за периметр нашего департамента. Первое, что я сделал, – прекратил всю несанкционированную переписку подчиненных. Собрал совещание и восстановил в хронологическом порядке весь процесс взаимодействия с самого начала, проверил все документы, почтовые сообщения, журналы серверов. Причина стала ясна почти сразу. Оказалось, что ответственным лицом за демонстрацию грубо нарушены процедуры, которые необходимо было соблюсти, чтобы не допустить такого. О чем, собственно, и было доложено в отчете. По контексту переписки было видно, что изначально директор департамента хотел найти виноватых среди моих подчиненных и, возможно, даже провести публичную экзекуцию, а сам – выйти чистым из воды.

Кратко подытожу:

Не позволяйте давать задание через вашу голову, защищайте своих подчиненных от глупостей и скорых ответов большим начальникам. Для того много причин:

1. Вспомним слова, звучащие при зачитывании прав во время задержания подозреваемых в США: «Все, что Вы скажете, может и будет использовано против Вас». Тут не просто слова, от которых можно отказаться, а письма. Получается, что ваши подчиненные могут выдавать непроверенные данные, противоречивые или даже ту версию, которая потом выставит вас, их или даже целое подразделение в неприглядном свете как для подчиненных, так и для других отделов. Разумеется, надо избегать такого.

2. Очень важно не допустить выставить ваших сотрудников виноватыми, это влияет на ваш внешний рейтинг. Еще есть правило не выносить сора из избы и позволять кому-нибудь устраивать публичных экзекуций ваших подчиненных.

3. Не позволять подчиненным отвечать вразнобой и снабжать руководство сырой информацией, неотформатированной и, возможно, эмоциональной, не отражающей вашего взгляда на описываемые события. Это влияет уже на ваше самоуважение и уровень лидерства среди сотрудников.

3. Ни в коем случае нельзя абстрагироваться и пускать все на самотек, это влияет на внутренний рейтинг.

4. Когда вы собираете данные, перепроверяете их, тогда вам уже становится понятна общая картина происшедшего, тогда вы готовы отвечать за действия подчиненных и будете нести ответственность уже за свои слова и их действия.

5. А еще вы будете заранее знать, кто и где оказался виноват. Зная, где допущена ошибка, вы сможете найти способ исправить процесс и докладывать в ракурсе исправления сложившегося.

Ну и последнее, когда мы своей манерой поведения задаем планку для наших подчиненных, поощряйте их попытки идти с вами вместе.

У настоящих крестоносцев были обеты, обряды и великая цель – вернуть Гроб Господень из рук неверных. Все это наполняло смыслом их повседневные будни в походах и придавало сил. А что есть у ИТ-менеджера сегодня? В наше смутное время просто необходимы хоть какие-нибудь столпы веры, такие как внутренние обеты, принципы, ритуалы.

Четкие и короткие заповеди должны помочь удержать внутри себя ориентир на достижение поставленных целей. Придуманные и постоянно повторяемые ритуалы, направленные на поддержание самосознания на постоянно боевом уровне. Как личность руководитель в первую очередь складывается из базовых принципов, которыми он руководствуется в повседневной работе, такой набор догматов. У всех сильных руководителей, которые встречались мне в моем походе и с которыми я имел честь биться в одной команде, основным был именно такой стержень. Для кого-то это татуировки, заповеди или мантры. Для меня это формулы, которые похожи на те, что есть в учебниках по физике или химии. Как легко решать задачки, если в голове есть формула! Поставил значение – и вот он, правильный ответ. Формулы, естественно, вжились в мой повседневный уклад, что о них не задумываешься, просто используешь, чуть ли не на подсознательном уровне.

Какие-то из этих фраз произносятся для коллег, какие-то являются мотивирующими для меня словами, помогающими в работе и решении вопросов. Вот этим я и хотел бы поделиться с читателями. Возможно, у вас уже есть подобный, свой собственный набор.

Почему они работают? Они просты, помогают легко найти ответ на сложный вопрос, не тратя времени и не ломая впустую голову. Мои формулы не обязательно будут эффективными для кого-нибудь другого, это только подход. Старайтесь найти свои «волшебные слова», помогающие именно вам.

«Каковы мысли в душе человека, таков и он»[2]. Как мы думаем, как оцениваем себя и окружающий мир – в такой реальности и живем. Если пытаться в круговороте рутинных событий выискивать пути лучше и качественнее делать свою работу, это обязательно скажется на последующих событиях нашей жизни.

Ниже всего 10 простых формул на каждый день, которые я положил в свою ежедневную работу.

Эта формула помогает быть эффективнее коллег, которые решение абсолютно всех рабочих вопросов сводят к общению через почту или СЭД. Время, которое потребуется для достижения результата, будет гораздо меньше. Эти слова я еще использую и в том случае, если возникает вопрос, решение которого может затянуться, если «придаться» письменным изъяснениям. Тогда я беру трубку или встаю и иду к человеку для личного общения. Мой личный опыт говорит, что это сокращает временной и трудовой путь к достижению цели.

Конечно, окончательным этапом, чтобы остались следы и документы, остаются проверенные механизмы, но количество «транзакций» по согласованию вопросов уменьшается в разы. Стиль изложения в письмах от коллег зачастую оставляет желать лучшего, такое письмо можно трактовать по-разному, и если бездумно приступить к выполнению просьбы, то можно сделать ненужную работу или пойти неправильным путем. Да и задача или вопрос становится понятнее. Проговорить и согласовать пункты проще, чем писать письмо и каждый раз нажимать кнопки клавиатуры, изображая кипучую деятельность. При голосовом общении решение вопросов приобретает личностную окраску и, используя ее, можно склонить чашу весов в свою сторону. Ведь главное – получить результат, который бы устраивал все заинтересованные стороны, занял минимум времени и принес максимум пользы.

При этом формула имеет небольшое дополнение: «Сначала письмо, потом звонок в голову». Если же я являюсь инициатором вопроса или задачи, я сначала отправляю письмо, даю «вменяемое» время ознакомиться с ним, после обязательно звоню или прихожу для личного обсуждения вопроса. И обязательно начинаю с вопроса, все ли понятно в моем запросе. Это помогает осуществлять «санитарный контроль» моих писем, узнать, какую информацию я упустил, где возникли сложности с пониманием. Такой подход, мне кажется, приносит определенный положительный результат.

А еще различные люди по-разному используют способы коммуникации. По аналогии с компьютерным сленгом можно сказать: с разной результативностью у них настроен «интерфейс». Ну, уж так устроены мозги у людей. Поэтому нельзя отказываться от ситуационного подхода в этой формуле. Нередко получается, что пишешь-пишешь письмо коллеге, а в ответ глупые вопросы или просто откровенный бред. А при личном контакте разговор оказывается продуктивным, задача выполняется четко, и результат реально оказывается близким к тому, что ожидался. Бывает, что и наоборот. По телефону пытаешься передать общий смысл, чтобы сотрудник подробности додумал сам. Но по контексту и паузам между словами догадываешься, что весь мой разговор нерезультативен, тогда на помощь приходит Outlook. Формируется письмо, в нем разжевывается суть задачи, и только после письма «колесики» начинают крутиться в нужную сторону. Поэтому, когда никаким образом достичь понимания в момент не получается, попробуйте следовать формуле «Скорее всего, сегодня у меня не получилось подобрать правильные и понятные слова, чтобы донести мою мысль и чтобы меня поняли. Есть предложение – я возьму паузу, все взвешу и постараюсь найти необходимые доводы и фразы, чтобы все было понятно». Сделать шаг назад совсем не зазорно, это только покажет вашу заинтересованность во мнении оппонента и подчеркнет его важность.

Руководителям же рекомендую два самых главных «интерфейса»: почтовый и слуховой – постоянно развивать и поддерживать.

ИТ-специалисты, которые стесняются говорить с коллегами, пользователями, на самом деле много теряют. Важнейшей составляющей этого являются наличие коммуникативных навыков, возможность словами на лету изложить свое видение вопроса и еще доказать свою правоту или выдвинуть план действий. Это приходит не сразу (ну ко мне уж точно не сразу, я даже сейчас учусь выражать свои мысли), но если развивать навык постоянными упражнениями, можно скоро увидеть результативность такого подхода. Письма писать легче, есть кнопка Del, и мышкой можно переставить предложения или слова. Можно их перечитывать и выискивать лучшие слова и обороты. Но часики неумолимо тикают, а вопрос так и остается нерешенным.

В разговоре я использую следующий простой алгоритм. Возникший вопрос сразу же устно обсуждается после получения письменного запроса. Только после четкого понимания словесных договоренностей они наносятся на материальный носитель (бумага или e-mail) и идут «по маршруту» на «юридически значимое» согласование. Просто нужно не лениться и пройти ногами к сотруднику лично, или взять трубку и набрать номер.

Если личное общение не помогает достигнуть цели, я использую вторую формулу.

Иногда приходится включать «режим юриста», дотошно следуя буквам регламентов, инструкций, приказов и других документов. Вплоть до запятых. Конечно, обязательно их внимательно изучить, знать и уметь даже цитировать. Такое бывает не только в случаях, когда не удалось найти общий язык с коллегами. А еще по неизведанному пути лучше идти именно согласно требованиям документов, согласно правилам. Вероятность допустить ошибку, таким образом, меньше, а если что-то пошло не так, то вина будет лежать на документе и его авторе, а не на вас. В горячих спорах я тоже переключаюсь в такой режим, стараясь максимально следовать требованиям приказов и положений. Тогда почва для конфликта как бы улетучивается, и удается стоить диалог конструктивно.

Еще подобный подход может оказаться полезным для выявления нестыковок и ошибок в документах, они могут устареть или быть неактуальными. После того как обнаружены недостатки, обязательно надо приложить усилия, чтобы исправить и актуализировать.

Чаще всего эта формула произносится для моих коллег в ответ на письма или просьбы. Там, где запрос вырван из контекста, непонятен, порождает море безответных вопросов, я бросаю эту формулу и требую разъяснений. Так уж устроен человек, что считает, что если все понятно и известно ему, то и соседи по цеху в курсе всех мелочей. Но это отнюдь не так, никто не хочет думать за других.

Общаясь с коллегами, я стараюсь несколько раз повторить одни и те же тезисы обсуждаемого вопроса. В конце диалога обязательно произнесу фразу «А теперь подытожим» и сделаю выжимки. Нет, я не делаю из людей идиотов, которым надо повторить несколько раз. Мне просто хочется быть уверенным, что меня поняли правильно, что я не упустил из виду каких-то мелочей или важного пункта в алгоритме. А прежде чем отправить письмо, думаю, как поймут меня и хватает ли в нем информации. Если вставить ссылку на документ или страницу портала, откуда начать поиски, передать максимальное количество необходимой информации, то будет минимум вопросов ко мне за уточнениями, получится двойная экономия. Я не буду отвлекаться, мой коллега сможет максимально правильно и четко выполнить поставленную задачу.

Настоящий профессионал редко произносит подобные слова. У него за спиной опыт, неизвестное, прежде чем дать ответ, будет проверено, посчитано, несколько раз обдумано. Наши знания и умения – это набор фактов, четкого понимания в голове сути явления. Тут нет возможности колебаться, это неэффективно и наносит вред нашей репутации. Встречая подобные слова среди своих коллег, я воспринимаю это как желание избежать ответственности, нежелание думать и проверить тезисы. Эффективный системный администратор не будет опускаться до такой безответственности и бесформенности.

Общение по горизонтали или вертикали с такой долей неуверенности в профессиональных вопросах – признание собственной некомпетентности, а значит, важно, чтобы такие «слова-паразиты» покинули наш лексикон. Если хотим быть ИТ-руководителями и эффективно работать, придется брать на себя ответственность и передавать знания без ссылок или колебаний. А еще придется уметь отстоять свои слова, научиться их ценить.

Все прекрасно понимают, что знать все и во всем разбираться нельзя, но я не могу позволить окружающим усомниться в моей компетентности. Любые слова, сказанные или написанные коллегам или партнерам, должны быть взвешены и полны уверенности.

Подводим итог: отвечаем четко, последовательно, и только факты.

Слова принадлежат Шекспиру, я часто говорю их себе и подчиненным. Она противоречива и встретила огромное количество критики, но для меня работает. Формула на самом деле универсальна, всегда можно убрать слово «добродетель» и заменить на любое другое. В ней скрывается очень мощный инструмент качественного решения новых задач и мотивирования самого себя. «Делай вид, что ты высококлассный системный администратор, мыслящий о будущем, знающий ответы на все сложные вопросы, даже если ты не такой». Потому чтобы сыграть такую роль, надо хотя бы чуть-чуть загримироваться – почитать литературу, форумы. А это затягивает получать знания все больше и больше. Примерив на себя такой образ, ты уже не захочешь с ним расстаться, уже не будет дороги назад. Это очень стимулирует не расслабляться, двигаться вперед, всегда быть в тонусе.

«Делай вид, что ты знаешь Linux, даже если ты его ни разу не видел». «Делай вид, что ты умеешь программировать на PowerShell, даже если никогда ничего не писал». Это очень хороший способ освоения технологии, пошагово, слой за слоем. Каждый день жизнь подкидывает нам различные задачки, большие и маленькие. ИТ достаточно сложны, и всего знать невозможно. А формула «Делай вид….» помогает нам в глазах коллег быть знающим и профессиональным ИТ-специалистом. Это способ думать, учиться, искать и побеждать, не отступать перед трудностями. Бороться с самим собой, со своим неумением, слабостями в форме такой «театральной игры» легче, чем все воспринимать всерьез. Сегодня примеряйте такую успешную маску, но со временем вам маска уже не понадобится. Тут главное – иметь здравый смысл, вовремя остановиться и не переиграть самого себя.

Таков наш несправедливый мир. Надо просто с достоинством принять это, не позволять переживать за эти ошибки. За каждую ошибку будут колоть невидимым шампуром в те моменты, когда ты наиболее слаб. Этого не изменить, «перенеси с достоинством то, чего изменить не можешь». Если постоянно себя изъедать ошибками прошлого, то будет страх делать новое, бороться. Всегда проще тихонько отсидеться в уголке с 9 до 18 и ничего нигде не сломать. ИТ позволяет остановиться в развитии и существовать в некотором стабильном состоянии, когда ничего нигде не меняется и не происходит. А вот для того, чтобы развиваться и двигаться, необходимы мужество и определенная смелость. Главное – не «грузиться» на этой теме. Через шрамы ошибок и лежит путь из «падаванов» к гуру.

Так уж устроена наша память, что старается не перегружаться и выкидывает из себя все, что не нужно для выживания. Вот и установленные когда-то договоренности среди коллег по качественному взаимодействию друг с другом, если они не выполняются по нескольку раз за день, достаточно быстро стираются из памяти. Поэтому регулярно, раз в 2–3 месяца я подстегиваю и свою память, и память коллег и подчиненных, рассылая одно и то же письмо с договоренностями, которое я бережно храню для таких случаев. Благодаря ему я сам вспоминаю, что же необходимо соблюдать. Мы еще в книге не раз будем возвращаться к вопросу фиксации договоренностей. Вот пример таких договоренностей:

Как вы видите, эта таблица – живой механизм. Сначала в ней было всего 3 строки, теперь их стало больше. Важно описать ключевые события, которые чаще всего случаются и забываются. И чем короче будет документ, тем больше шансов, что он будет прочитан и воспринят подчиненными.

Ну и, конечно же, у меня не будет морального права требовать от коллег исполнения договоренностей, если я сам ничего не помню. Я, конечно же, пересматриваю, не устарели ли положения данного письма, не нужно ли что-либо подправить. Так я поддерживаю его актуальность, проводя «санитарный» контроль. В конце письма я обязательно добавляю: «Есть ли предложения или дополнения?» Вдруг кто-нибудь увидел то, чего не заметил я, или предложит новый пункт.

Достраивать и вычеркивать устаревшее легче, чем коллективно вспоминать, как мы договаривались и кто виноват, что все оказалось забыто.

Не устаю повторять, что изменения ИТ настолько скоротечны, что нужно просто бежать, чтобы оставаться в тренде и числиться квалифицированным сотрудником, а не пыльным мешком устаревших знаний. Такой «драйв» подстегивает на изучение самых современных технологий, тестирование и выбор наиболее новых приложений и аппаратных платформ. Всех айтишников, таким образом, можно легко разделить на «быстрых и мертвых». А еще новейший подход к ИТ-технологиям требует наличия неслабых коммуникативных навыков и знаний эффективных принципов работы в команде. Поэтому часть свободного и даже рабочего времени я обязательно бюджетирую для чтения книг, ознакомления с новыми технологиями, чтения ИТ-новостей и обзоров. Новые дорогие железки нет нужды покупать, чтобы пощупать. Производители и вендоры регулярно дают возможность бесплатно взять на тестирование почти любое оборудование. Достаточно только проявить интерес, договориться и написать гарантийное письмо. И на пару недель у вас будет возможность все внимательно изучить и даже попробовать использовать в боевой обстановке.

Обязательно, хотя бы раз в месяц, я выбираюсь на очные мероприятия, где кратко и емко расскажут о новинках в области ИТ. Таким образом я внутри себя поддерживаю некий уровень «современности и актуальности» окружающих технологий.

Если у меня нет времени, вендоры с удовольствием приезжают и готовы продемонстрировать решение и ответить на мои вопросы в индивидуальном порядке. Совсем недавно ко мне приезжали прямо в офис и очень подробно рассказали про новую DLP-систему, дали возможность задать все интересующие меня вопросы и договорились на дальнейшее тестовое развертывание системы.

Все идеи и мысли, которые мне показались правильными и полезными, я стараюсь каким-нибудь образом извлечь из своей головы на материальный носитель. Бумажка, заметка в сотовом, схема на доске. Где угодно, только не в памяти. Все это может потеряться или будет перезаписано заботами и рутиной. Любой поклонник тайм-менеджмента уличит меня в нарушении главной заповеди – записная книжка должна быть одна. Но по мне лучше «на твердом носителе, чем в дырявой голове». А еще заметил за собой, что если оставить пришедшее в голову только в мыслях, то со временем яркие и правильные слова гаснут, мысль становится не столь яркой и четкой. Затуманивается. Вокруг нас столько способов сохранить наши идеи, главное – вовремя повторить самому себе формулу и не рассчитывать на свою память. Если хорошая мысль пришла про сложную задачу, которой, наверное, не захочется заниматься, но сделать надо – сразу необходимо отрезать мосты к отступлению. Лучше всего подойдет «материализация» в виде почты руководителю. Теперь уже будет не отвертеться на свою забывчивость, а значит, первый шаг к достижению результата будет сделан.

А еще я где-то прочитал поговорку: «Тупой карандаш лучше острой памяти», – и стараюсь не лениться и материализовывать свои мысли. Про эффективные, с моей точки зрения, способы материализации читайте в главе 6.

Пользователи – это не назойливые мухи, отвлекающие своим жужжанием нас от важных проектов. Пользователи – это наши клиенты, из их мнения о нашей работе складывается общее впечатление о нашем подразделении. Настоящий ИТ-крестоносец будет стараться строить отношения с соседними отделами максимально продуктивно, поддерживая с ними не только деловые отношения в рамках выполняемых обязанностей, но и еще и общечеловеческие. Для настоящего менеджера всегда найдется время поинтересоваться о том, как у него дела, и просто пообщаться. А порой и подсказать что-нибудь из компьютерной области. Мне коллеги регулярно приводят постоянный довод – «при таком отношении пользователи сядут нам на шею». Все это страхи и совершенно не рыцарский подход. У нас от этого не убудет, а общий рейтинг подразделения повысится.

Часто и премиальный фонд, и лояльность к нам руководства очень сильно зависят от оценки нашей деятельности. Да и самому приятно работать, понимая, что в твоей памяти ничего не теряется и пользователи довольны. Это даст возможность сосредоточиться на сложных рабочих проектах. Умение строить с ними отношение поможет более спокойно относиться к своим промахам и невозможности быстро удовлетворить запросы всех. А это крайне полезно.

Главное тут – не путать понятия. В среде «продажников» бытует формула «Клиенты – наше всё». Но для айтишников это не совсем так. Нельзя ни на минуту забывать разделение заказчика и пользователя (посмотрите, как описываются эти понятия в том же словаре ITIL и в чем существенная разница). Поэтому ошибочно во главе действий вверенного подразделения ставить желания и потребности рядовых пользователей, которые на самом деле играют только вспомогательную роль. В гонке за прибылью они могут требовать от ИТ создавать различные правила на файерволах, которые идут вразрез общим правилам безопасности, пренебрегать установкой антивирусов. Такой список можно еще продолжать. И в таких ситуациях самым сложным для нас будет сохранить баланс.

Вот и все.

Хотелось обратить внимание на то, что с опытом у нас пропадают эмоции. С годами мы становимся мудрее, и пыл огня в душе становится сдержаннее. Рабочие процессы перестают оказывать влияние на духовное состояние, душа требует встряски или перемен, позволяющих по-новому испытывать эмоции. Руководитель, который поддался искушению и в своем подходе к работе опирается исключительно на механическое повторение матриц предыдущего опыта, обречен на провал. Но, не вкладывая эмоций в то, что ты делаешь, невозможно будет требовать обратного подхода от подчиненных.

Мой опыт показывает, что с бамбуковой палкой долгосрочных целей руководителю не достигнуть, и качество выполняемых операций сотрудниками будет находиться на определенном усредненном уровне. Четкого неисполнения обязательств не будет, и обоснованные претензии предъявить не сможете. Все как бы в рамках регламентов, правил, но все равно положительной эмоциональной составляющей во всем, что происходит вокруг, не хватает. Все выполняется как бы спустя рукава, без оглядки на будущее и воздействия на соседние процессы и службы.

Но где взять ориентиры в рабочей среде сначала себе, а потом подчиненным? Для ИТ-руководителя просто хорошо работать «с 9 до 18» неправильно и недальновидно. И жизненно необходимым становится еще некое духовное наполнение этого процесса. Понимание и преданность миссии компании, соблюдение корпоративного кодекса и духа компании, созидательная «клиент-ориентированная» манера общения по рабочим вопросам.

Именно внутренняя составляющая наших ценностей, словно нечеткое отражение на водной поверхности, определяет общий рабочий настрой всего подразделения. Подчиненные хотят видеть в руководителях наставников, способных учить и направлять. Лидеров. Никто не хочет волочиться за кем-то бесхребетным и аморфным в кресле ИТ-директора. В потоке ежедневной рутины мы забываем, что каждый из нас – не просто «менеджер» как наименование должности. Мы должны быть образцом для подражания наших подчиненных, способным их вести за собой к целям, заложенным миссией компании. Именно вести за собой, а не, находясь позади, наблюдая издалека, гнать их куда-то.

Попробуйте оценить свой текущий уровень управленческих навыков и составьте для себя Roadmap по их повышению.

Вот краткий список направлений, для того чтобы создать вектор для самого себя.

• Энтузиазм и оптимизм.

• Умение слушать и слышать подчиненных, подталкивать их говорить с вами.

• Умение разрешать конфликты и помнить свои обещания.

• Умение общаться и писать письма.

• Умение ставить задачи и контролировать их.

• Умение планировать за себя и все подразделение.

• Уметь показать достижения как для бизнес-заказчиков, так и для членов команды.

А еще важно помнить, что рядовым сотрудникам нужна какая-то большая цель, чем бег за закрытием сегодняшних заявок. Не только роль HR рассылать воззвания эффективнее работать. Пустые слова из электронной почты совсем не помогут. Настоящий лидер возьмет в свои руки флаг и своим примером будет вести за собой подчиненных к некому «светлому будущему», в которое верит он сам.

Беда подразделений в том, что написать письмо и днями ждать ответа проще, чем взять трубку и поинтересоваться состоянием решения вопроса и когда ждать ответа. Почему в них живут такая непроизводительность и нежелание результата? Просто значит, что все ваши подчиненные отгородились крепостной стеной рамок «рабочего дня» и не хотят взбодриться, вздохнуть полной грудью воздуха борьбы за результат. Вас окружают не думающие подчиненные, ждущие, что за них не просто решат сложные моменты, но еще все и выполнит начальник. В их письмах даже чувствуется радость, что какое-то дело можно отложить, потому что кто-то отпуске. Никто не будет думать, что в задаче есть несколько пунктов, не завязанных на отсутствующем человеке, что можно сделать подготовительные операции. Хоть что-то, чтобы приблизиться к конечному результату по поставленной задаче. Со стороны «работа» выглядит как бессмысленная каторга, в которой самой существенной является роль руководителя, допустившего такое падение осознания в душах подчиненных. Я вижу две причины в подобном духовном состоянии подразделения: или руководитель сам не видит смысла, или, не видя его, не смог заразить подчиненных и поддерживать огонь в их сердцах.

Нет смысла заниматься только обвинениями, искать виноватых и ругаться, надо как-то подходить к этом вопросу с другой стороны, решать его более эффективно.

Будний день для ИТ-руководителя – это череда принятия решений. Особенно когда что-нибудь отвалилось. Восстанавливать сервис необходимо любой ценой. Штатная работа сотрудников не должна прерываться, пока мы сидим и размышляем.

Приведу пример. Прозевали, и кончилось место на одном из дисков файлового сервера. Что делать – сидеть и мучительно искать, что можно удалить или заархивировать. А в это время несколько подразделений не могут сохранить свои файлы. Или нарастить на виртуальной машине место за счет увеличения размера диска. Выбор не всегда очевиден, и самое главное – восстановить сервис сразу, любой ценой, как учит ITIL, а потом неспешно разбираться, что было не так, правильный ли способ восстановления был выбран. Извлечь уроки из случившегося. Самое важное – принимать решение и действовать. Каждая секунда промедления добавляет минусные баллы в общий рейтинг подразделения. Существует некая статистика о том, что пилоты самолетов в большинстве случаев принимают неправильные решения. То скорость неоптимальная, то угол не тот, то рычаг слишком резко потянул. Но каждый раз они продолжают принимать решения, несмотря на то что предыдущие разы были неверными и еще чуть-чуть могли стоить жизни. Так и ИТ-руководителю нужно уметь принимать решения.

Я считаю, что для качественного управления в ИТ требуется развивать следующий набор навыков:

1. Психология и управление персоналом, его мотивация.

2. Умение говорить и слышать подчиненных. Умение убеждать словами, направлять.

3. Умение видеть несовершенство бизнес-процессов, иметь смелость ломать плохое и завершать строительство обновленного.

4. Хороший компьютерный словарный запас и умение понимать, о чем идет речь. Достаточное знание ITIL, COBIT, MOF и понимание принципов KPI.

5. Управление проектами – хотя бы такие элементарные вещи, как диаграмма Ганта, управление рисками.

6. Компьютерные знания, помимо стандартного набора Windows, Linux, Exchange, Office.

7. Знание алгоритмов шифрования, способов взаимодействия сетей между собой, свойства основных сетевых брендов.

8. Знания систем учета заявок на HELPDESK.

9. Знание одной или нескольких систем мониторинга и принципов организации их работы.

10. Понимание принципов работы СЭД- и CRM-систем.

11. Безопасность и правила брандмауэров.

Конечно, на работе платят зарплату, но ради нее ли вы ходите на работу? Точнее, только ли ради нее? Мне как руководителю просто противно, если вокруг бардак. Ходить каждый день в «болото» тяжело. Мириться не хочется, а на борьбу надо решиться и с чего-то начинать. И начинаю с самого себя. Например, я просто не могу уйти с работы, если на столе стоит немытая чашка из-под кофе. Это даже такой ритуал: прежде чем идти домой, обязательно ее помыть. Пока идешь по коридору до туалета (а он вполне длинный), есть возможность подумать о том, все ли успел сделать сегодня и чего ждет от тебя завтрашний рабочий день. Смывая с чашки кофейный налет, словно очищаешь духовно себя от тяжести прошедшего рабочего дня. Мне кажется, это лучше, чем поздно вечером судорожно вспоминать и заниматься планированием нового дня, не позволяя психике расслабиться вне работы.

В любой книге по тайм-менеджменту рекомендуется соблюдать порядок на рабочем столе, так легче, производительнее работать. Вы всегда найдете много рецептов, названий для лотков. Я стараюсь делать все максимально проще и содержать стол по формуле «ничего лишнего». А еще я добавлю, что порядок – важный элемент вашего внешнего и внутреннего настроя. Дела действительно лучше делаются, когда вокруг порядок, все разложено по местам. Но и рядовые сотрудники видят, что их начальник справляется с поступающими задачами, не накапливает бумажки неуправляемыми горами, у него все разложено по папкам, и нет постоянного откладывания «на потом». А придя на прием к начальнику, не боишься зацепиться за провод или удариться коленкой о старый, списанный сто лет назад системный блок, выкинуть который так и не дошли руки. Значит, у вас есть возможность от своих подчиненных требовать такого же подхода к своей работе.

Просто сами себя спросите: «Зачем я сегодня пришел на работу?» и «Куда я пришел на работу?» Вам хочется работать в бардаке и полной безответственности, киваниях на соседей или высокоэффективном отделе, преданном основным принципам и целям компании?

В любой крупной компании существует некий документ, который содержит основные принципы работы компании, некая мини-конституция. Чаще всего это корпоративный кодекс, или свод правил. Очень часто он читается мимолетно или просто игнорируется, хотя может играть существенную роль в выстраивании рабочих отношений.

«Ну, прочитал я кодекс, выучил, как гимн, миссию компании. Красивые высокомерные слова. А что теперь? Что с ними делать?» – может сказать любой из вас.

Я пока не придумал умнее, чем положения этих документов облачить в конкретные ритуалы и принципы подхода к работе, сначала для себя, а, уверовав в них, потом учить этому подчиненных. Это не проект с датой начала и приблизительной датой окончания. Это постоянный и непрекращающийся процесс. Своего рода бесконечный «Крестовый поход».

Просто прочитать мало, надо прочувствовать, выискать практический смысл из высокомерного слога, которым написан этот документ.

Верхом совершенства для вас будет тот момент, когда подчиненные примут эти заповеди и ритуалы, и не будет для вас нужды повторять их каждый раз, когда кто-то нарушает прописные корпоративные принципы, а еще будут распространять этот навык на своих коллег. Все как в рядовой секте – уверовавшие адепты завлекают новых членов.

Корпоративный кодекс требует с уважением относиться к клиентам и коллегам, и я никогда не появлюсь в офисе в грязном свитере с пятном на животе.

По одному из проектов я должен был встретиться с ИТ-директором одной из крупных компаний по вопросу сотрудничества. Он появился с большим опозданием, в сером, очень бесформенном свитере (на самом деле с пятном, ну прям как в анекдоте про системных администраторов). В глазах какая-то грусть и усталость, речь медленная, пессимистическая. Разумеется, никакого сотрудничества у нас не получилось.

В кодексе нашей компании написано учиться и держать глаза открытыми – я бюджетирую от 4 часов в неделю на самообучение и исследование новых технологий. И требую подобного подхода от своих коллег. И они регулярно посещают профессиональные мероприятия, и это приносит ощутимую пользу, когда появляются сложные проектные задачи.

Вывод: основные направляющие принципы кодексов и миссий компании необходимо огранять в четкие договоренности и регламенты. Короткие и конкретные.

Мне как руководителю приятно, что меня окружают похожие на меня соратники. Наши ценности и подходы к работе одинаковые, а значит, на них можно положиться в сложных моментах. Мы понимаем друг друга с полуслова, и никто из нас, взглянув на часы, не скажет, что бейтесь как хотите, а мне домой, ибо рабочий день закончился. Для меня привычно, когда мои коллеги остаются после конца рабочего дня в офисе, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. И это не потому, что я такой тиран, а потому, что они так же, как и я, любят эту работу и чтят те принципы и ценности, в которые верю я.

Не стоит вести своих коллег к некому несбыточному будущему. Лучше к конкретным целям, достижимым в ближайшей перспективе, месяц, квартал. И при этом регулярно демонстрировать, насколько общий труд приблизил всех вас к этой цели. Даже если в планах не заложено финансирования новых проектов, это не повод для печали. Отнеситесь к этому как к шансу оптимизировать имеющееся. Например, изменить процесс увольнения сотрудника, создать проверку чек-листов, проверить, что работает инструкция, или провести учения по восстановлению упавшей почтовой базы.

Порядок в подразделении всегда начинается с порядка в нас самих. Наши принципиальные взгляды на рабочие вопросы будут брать за основу и дублировать и наши подчиненные. И направлять на эффективное достижение целей, поставленных топ-менеджментом, необходимо нам. Сокрытие целей, фальшь и ложь приведут к моральному разложению подчиненных, падению инициативности и уровня ответственности. Если ты искренне веришь, что все, что ты делаешь, правильно, то можно этой верой заразить других. Правда, надо иметь в виду, что разжечь костер не сложно, самая большая трудность – поддерживать его. Это надо делать не сегодня, сейчас и один раз. А постоянно, день за днем.

Гоже ли руководителю выступать при постановке задач дорогостоящим, но банальным МТА[3]? Просто переслать поступившее к нему письмо, ни добавив в него от себя ни байта? «А что сделать-то надо»? Из письма не ясно. Просит человек дать доступ – ему дать или отказать? Купить ему ноутбук, который просит, или же просто купить ноутбук, согласно корпоративным стандартам. Особенно глупо выглядит задача, в которой включены длительный обмен сообщениями и приписка руководителя. «Разберись, читай снизу вверх». И идут к такому руководителю горе-специалисты, и дергают. А получив несколько раз невнятные ответы, «забивают» на уточняющие вопросы и выполняют задачу, как сами поняли. И не всегда угадывают.

В моей книге почти нет цитат из других книг, но, иллюстрируя данный пример, хочется показать, откуда в моем сердце засел подход при передаче на исполнение задач пропускать ее через себя, как через мясорубку, и транслировать как свое желание, структурированное и четкое.

«Если командир отделения получил приказ от взводного и просто передает его своим подчиненным, значит, тем самым он ставит себя на один с ними уровень: мы люди подневольные, мне приказали, а я вам передаю… Это легкий путь. Совсем не командирский путь. Стремление будущих сержантов устраниться от ответственности при передаче приказов надлежало вышибить. И мы вышибали. Работа командиров учебных взводов, рот, батальонов, полков и самого командира учебной дивизии заключалась в том, чтобы будущего сержанта сделать злым, чтобы он брал на себя всю полноту власти и линию вышестоящих гнул бы как свою собственную: это я, падлы, приказал! Я так хочу! Вас, колбасники ожиревшие, до блевотины загоняю, но МОЙ приказ выполните!

Сами мы, офицеры учебной дивизии, прошли такую же школу, только более долгую, крутую и жестокую. И каждый из нас действовал так же: не командир дивизии приказал, и даже не министр обороны, это я вам, желудки, приказываю! Это я повелеваю! Я над вами министр, пусть и в лейтенантских погонах! И нет тут никакой власти, кроме моей! И нет в этом мире другой справедливости, кроме моего рассуждения! Нет для вас, вампиры африканские, в стране прокуроров, кроме меня! Делать, как я приказал, это моя воля!»[4]

Приказ или задача – разницы, по сути, никакой нет. Всего лишь требуется от подчиненного четкое выполнение четко определенных действий. Если на выходе хотим получить результат, максимально приближенный к ожидаемому, то задача должна быть поставлена, насколько это возможно, четко, разбита по пунктам. Поэтому, пересылая письмо (ну ведь глупо набирать все снова своими словами), я обязательно меняю тему (или хотя бы уберу выдающий пересылку «FW»), удаляю присутствие всей лишней для глаз специалиста информации. Если требуется проинформировать оригинального автора данного письма, в самом конце моего письма обязательно указываю это. Тогда это мое распоряжение, я понимаю ожидаемый результат, контролирую, и я знаю, что если я что-то неверно в задаче написал и мой подчиненный сделал, как написал я, – моя вина, это я недоработал и недосмотрел, и я целиком несу ответственность за его ошибку. Но если задача выполнена неправильно потому, что подчиненный самонадеянно начал выполнять ее по-своему, он понесет заслуженное наказание, потому что нарушил мое распоряжение.

IT-менеджером сразу, как правило, не становятся. Чаще всего вырастают из рядовых сотрудников. Главное – придя на новую должность, ни минуты не забывать, что ИТ-менеджмент – в первую очередь это «менеджмент». Когда из системного администратора вдруг становишься начальником, оказывается, что тебе не хватает многих навыков. Я достаточно часто встречаю выращенных из рядовых сотрудников начальников отделов в рамках моей работы. Они прекрасные профессионалы своего дела, замечательно разбираются во многих ИТ-технологиях. Но получается так, что, заняв новую должность, они зацикливаются на технологиях, иногда уделяют много времени процессам в ИТ-отделе и фирме в целом. Но самое страшное, что чаще всего они не умеют общаться с людьми, не понимают их. А порой даже боятся. Это влечет за собой сложности в коммуникациях как между начальником и подчиненными, так и просто между рядовыми сотрудниками внутри отдела. Нередки случаи, когда сотрудники делают параллельно одно и то же, и хорошо, если они своими действиями не мешают друг другу, а только неэффективно растрачивают время. Слова «инициативность» и «ответственность» сотрудниками отгоняются, словно назойливые мухи.

Обидно, что при таком подходе для ИТ-отдела отсутствует не только стратегическое мышление, но и даже тактическое. И каждый день превращается в череду непредсказуемости и «залатывание» по-скорому дыр. Видение будущего для ИТ-инфраструктуры лежит только в голове начальника, где-то далеко и очень смутно. Совещания собираются без повода, чаще спонтанно. Чаще всего решения толком не принимаются, нет четкого списка ответственных за выполнение задач, к четким срокам задача не привязывает. Ничего удивительно, что все потихоньку идет «вкривь и вкось». Отдел как бы существует, заявки пользователей вроде закрываются, но эффективность отдела как бизнес-единицы оставляет желать лучшего. И неудивительно, что «бизнес» на проекты денег не выделяет, лояльность к отделу со стороны окружающих отделов оставляет желать лучшего, а мотивация сотрудников ИТ-отдела не приводит к желанию креативно мыслить, и все задачи выполняются ровно на зарплату, и присутствует высокая текучесть кадров. Это неудивительно, ведь сотрудника как личность не ценят. Многие нововведения начальника подчиненными воспринимаются в штыки и скрытно саботируются, что приводит к невозможности качественно осуществить проекты. И начальник, в конце концов, деградирует до надзирателя с бамбуковой палкой в руках.

Конец ознакомительного фрагмента.