1: Вопрос-побуждение
В этом разделе вы узнаете, какова сила открывающего вопроса и как он задает диалогу темп и глубину.
Растапливая лед
Хорошая первая строка (открывающая) может задать тон (определить всю разницу). «Это было лучшее время, это было худшее время»… «Давным-давно, в далекой галактике…» «Было больно падать с небес?..»
Одна из причин, по которой менеджеры не занимаются обучением чаще, заключается в том, что они не знают, как начать. Постоянно присутствует чувство, что если вы сможете просто завязать разговор, то все будет в порядке. Но с чего начать? И если вы когда-нибудь чувствовали, что увязли в поверхностном, скучном или просто бесполезном разговоре, тогда причиной этому, вероятно, послужила одна из следующих ситуаций: бесполезная болтовня, консервативный план или оценка ситуации по умолчанию.
Бесполезная болтовня
Можно даже не раздумывать – всегда есть место для пустых разговоров ни о чем. Это способ воссоединения и общения с человеком, построения отношений, способ осознания, что остальные люди – всего лишь люди, и напоминания им, что и ты – человек. Хотя в таких разговорах возникает чувство неудачи, особенно когда вы понимаете, что использовали восемь из выделенных на встречу пятнадцати минут, болтая о пустяках. В эти моменты приходят такие мысли: «Серьезно, неужели нам каждый раз нужно обсуждать, что зимой в Канаде холодно и постоянно идет снег? Или эта спортивная команда, неужели она когда-нибудь будет играть лучше?» Пустая болтовня может быть полезной для разминки, но она редко оказывается тем мостиком, который приведет к по-настоящему важному разговору.
Консервативный план на повестке дня
Подобные ситуации часто возникают на собраниях по расписанию – то же время, те же люди, то же место, тот же план. Выступление на собрании становится унылым перебиранием фактов и цифр, отчетов, едва ли проливающих свет на ситуацию, и даже высасывающим энергию из команды. Этот план мог быть идеальным неделю, месяц или год назад, но теперь он ставит сам процесс впереди по-настоящему важных вещей.
Оценка ситуации по умолчанию
Вы не задаете вопроса и не разговариваете о том, в чем состоит основная проблема. Вы уверены, что и так это знаете. Или ваши подчиненные уверены, что знают это. Или вы все так думаете. И так… бум! Вы начинаете гонку и преследуете цель, которая, если вам повезет, только приблизительно может оказаться решением главной проблемы. Такая ситуация удобна и кажется прогрессом, потому что вы что-то делаете и решаете. Но вы не туда пошли. И углубиться в нее быстрее или потратить на нее много сил не ускорит процесс.
Вопрос-побуждение: «О чем вы думаете?»
Вопрос «О чем вы думаете?» всегда действует безотказно и помогает начать беседу, которая быстро станет разговором по делу. Основное преимущество состоит в том, что он выстраивает прекрасную линию разговора, так как предмет его ни слишком широкий и открытый, ни слишком узкий и ограничивающий.
Благодаря открытости вопрос побуждает людей переходить сразу к сути основных проблем, делиться тем, что для них важно. Вы не указываете людям, что говорить, не диктуете им тему. Вы демонстрируете им свое доверие, награждаете их самостоятельностью и позволяете сделать выбор самим.
В то же время это довольно конкретный вопрос. Он не звучит как приглашение рассказать что-нибудь или что угодно. Он звучит как предложение перейти сразу к тому, что волнует человека, что воодушевляет, увлекает его, из-за чего он просыпается в 4 часа утра, что заставляет его сердце биться быстрее.
Это вопрос, который подсказывает: «Давайте поговорим о вещах, которые важнее всего». Он разрушает консервативный план, позволяет пропустить болтовню и ломает оценку по умолчанию.
Как только вы задали вопрос-побуждение, вы можете использовать структуру, которую я зову модель «три-П», чтобы сосредоточить разговор еще сильнее. Но прежде, чем мы перейдем к этой модели, будет полезно понять разницу между двумя основными типами корпоративного обучения.
Обучение ради результата vs. Обучение ради развития
Некоторые организации различают обучение ради результата и обучение ради развития. Обучение ради результата нацелено на решение отдельной проблемы или задачи. Потушить пожар, разжечь его, подготовить место под костер… это ежедневные дела, это важно и необходимо. Обучение ради развития нацелено на смену фокусировки с проблемы на человека, решающего эту проблему. Такие разговоры происходят гораздо реже, но производят заметно более мощное воздействие. Если я попрошу вас вспомнить последний раз, когда кто-то проводил обучение так, чтобы оно запомнилось и повлияло на работу, могу поспорить, что это было обучение ради развития. Главным фактором было то, что вас побуждали учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-то проблему.
Модель «три-П» – это прямой способ спровоцировать более конструктивное обсуждение и (когда уместно) сфокусировать беседу на более глубоком уровне, проводить обучение ради развития.
Усиление концентрации с моделью «три-П»
В основе модели «три-П» лежит выбор объекта, на который необходимо обращать наиболее пристальное внимание в обучающей беседе, чтобы решить, какой аспект проблемы послужил причиной появившихся сложностей. Сложности могут возникать обычно в трех аспектах («три-П»): проект, персона, поведение.
Проект
Проект – это наполнение ситуации, объект, над которым работает Команда. С этого проще всего начать, подобные обсуждения знакомы всем. Часто мы тратим много времени на поиски решения проблем и почти всегда рассматриваем именно саму ситуацию. В этом случае чаще всего производится обучение ради результата, вводятся технические изменения в саму задачу. Часто мастерство состоит в том, чтобы в первую очередь знать, с чего начать решение вопроса, и во вторую – решать, выиграет ли разговор от того, что вы включите в него еще один или оба оставшихся «П».
Люди
Возникали ли у вас когда-нибудь подобные мысли: «Работа была бы гораздо проще, если бы вокруг не было столько назойливых и глупых людей»? Определенно, так думаю не только я. Конечно, возникают более сложные ситуации, когда вы – со своим несовершенным и иррациональным величием – должны работать с остальными людьми, которые, как ни странно, так же несовершенны, не всегда рациональны, беспорядочны, предвзяты, и им вечно недостает самой капельки мудрости и сострадания к окружающим.
Хотя, когда вы говорите о людях, на самом деле вы говорите не совсем о них самих. Вы говорите о взаимоотношениях, особенно о том, какова ваша роль в этих взаимоотношениях, которые на данный момент могут быть далеко не идеальными.
Поведение
В этой ситуации вы рассматриваете образ действий и стиль работы, который вы бы хотели изменить. В этой области, скорее всего, потребуется проводить обучение ради развития. Вопросы поведения очень личные, на них непросто честно отвечать, но они позволяют человеческому самосознанию и потенциалу расти и процветать в коллективе.
На данный момент такие обсуждения не приняты в большинстве организаций.
Конечно, не всегда допустимо вести разговор с такой точки зрения. Довольно часто корректнее вести разговор, сосредоточившись исключительно на проекте.
Призывайте персонал учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-либо проблему.
ОТВЕТЫ – ЭТО ЗАКРЫТЫЕ КОМНАТЫ, А ВОПРОСЫ – ЭТО ОТКРЫТЫЕ ДВЕРИ, ПРИГЛАШАЮЩИЕ НАС ВОЙТИ.
Практическое использование модели «три-П»
«О чем вы думаете?» – спрашиваете вы.
«О [название проекта, над которым человек работает]», – говорит он.
«Итак, есть три пункта, которые мы можем рассмотреть, – предлагаете вы. – Со стороны проекта – сложности в самом задании. Со стороны персоны – любые вопросы с членами команды/коллегами/другими подразделениями/начальством/ клиентами/покупателями. И поведения – возможно ли такое, что вы мешаете сами себе и действуете не лучшим из возможных вариантов. С чего нам стоит начать?»
Неважно, что выберет подчиненный, – это в любом случае будет хорошее начало диалога. Закончив обсуждение одного аспекта, вы можете перевести разговор на другой и спросить: «Если бы это было главным, что для вас здесь стало бы основной трудностью?»
В этом случае у вас построится более глубокий, здравый и наполненный смыслом разговор.
Создайте свою новую привычку здесь
Опишите момент, человека или ощущения, которые для вас являются триггером.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Типичный триггер для этого вопроса – начало какого-либо разговора. Ваш прямой подчиненный заглядывает к вам в офис за советом. Вас вызывает покупатель. Начальница вызывает вас в свой офис. Коллега садится рядом с вами за обедом и спрашивает, есть ли у вас минутка, чтобы с ним поговорить. У вас регулярная встреча один на один с кем-то из команды. Вы беспокоитесь, ведь разговор, по сути, не начался, хоть диалог продолжается уже некоторое время. Триггером может стать даже электронное письмо или просто сообщение от кого-нибудь.
Запишите старую привычку, которую вы хотите изменить. Будьте точны.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Старой привычкой может быть пустая болтовня или еще раз пустая болтовня. Вы начинаете с ходу давать советы, включаете стандартную процедуру допроса или указываете человеку, каким должен быть предмет разговора. Что-то, связанное с контролем направления разговора, а не со здоровым любопытством.
Опишите свою новую привычку.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Скорее всего, здесь будет следующее: «Я спрошу человека: «О чем вы думаете?» Если триггер будет в форме письма или быстрого сообщения, можно просто отправить этот вопрос в ответном сообщении.
«О чем вы думаете?» – это вопрос Фейсбука. По крайней мере, был раньше. Потом на какое-то время его убрали из строки ввода. Потом, очень скоро, его снова вернули. Думаю, команда Марка Цукерберга решила, что этот вопрос был одной из лучших их находок.
Итак, это вопрос, который десятки миллионов людей используют каждый день, чтобы отразить свои мысли и поделиться чем-нибудь. Когда мы попросили Линдси, нашего исследователя из Box of Crayons, найти научные исследования о том, почему этот вопрос работает настолько хорошо, она указала на один из фундаментальных фактов, который выявила нейробиология: мы – то, на что мы обращаем внимание. Если мы постоянно сфокусированы на цели, это лучше всего. Но если мы непреднамеренно отвлекаемся, это сказывается на эффективности.
В исследовании 2010 года было установлено, что каждый раз, когда мы о чем-то размышляем, мы в буквальном смысле используем энергию – несмотря на то, что мозг составляет только 2 процента веса нашего тела, он использует 20 процентов энергии в организме.
Тем более то, о чем вы постоянно думаете, будет неосознанно влиять на вещи, которые вы замечаете и на которых концентрируете внимание. Если вы думаете о том, чтобы купить красную «Мазду», вы внезапно начинаете замечать все красные «Мазды» на дороге. О чем бы вы ни думали, это всегда влияет на ваш процесс принятия решения и выбор, делая его не самым оптимальным.
Конец ознакомительного фрагмента.