Michael Bungay Stanier
THE COACHING HABIT
© 2016 by Michael Bungay Stanier
© Перевод. Тиликанова Д., 2018
© ООО «Издательство «Эксмо», 2018
«Мудрость Майкла, четко изложенные знания и преданность искусству обучения стали залогом успеха этого отличного практического пособия для людей, жаждущих помогать другим. Даже на фоне четырех десятилетий личного опыта, эта книга открыла для меня много нового».
«Семь, казалось бы, элементарных вопросов заставляют иначе взглянуть на привычный процесс обучения персонала и модифицировать свой стиль руководства. Простой принцип: давать меньше советов и задавать больше вопросов, – открывает перед любым менеджером совершенно иное пространство для мотивации сотрудников, придания значимости их идеям и работе, что в итоге дает иное качество результатов вашей деятельности. Кроме того, в книге представлена технология и практические советы по вырабатыванию новых деловых привычек, позволяющих перейти на более эффективный уровень управления персоналом. Ибо нет ничего сильнее привычки!»
Вам нужна привычка к коучингу
Всем известно, что руководителям и лидерам необходимо обучать своих сотрудников.
В прессе, посвященной вопросам лидерства, существует бесконечное множество статей на эту тему. Разнообразные гуру убеждают нас, что способность к обучению – это неотъемлемое качество лидера. Количество руководителей, стремящихся обучать работников, кажется, увеличивается в геометрической прогрессии. Даже в известных американских комиксах «Дилберт» об офисных работниках высмеивается тема обучения персонала – а ведь нельзя придумать более определенный показатель успеха тематики у широкой публики.
Дэниел Гоулман, психолог и журналист, который популяризовал концепт эмоционального интеллекта, положил начало этому буму еще более пятнадцати лет назад в своей статье «Leadership That Gets Results» («Лидерство, приносящее результаты»), опубликованной в сборнике Harvard Business Review. Он считал, что существует семь основных стилей управления. Обучение было одним из них, и исследование показало, что этот стиль оказывает положительный эффект на результат работы, корпоративную культуру и чистую прибыль организации. В то же время это был самый редко используемый стиль управления персоналом. Почему? Гоулман писал: «Многие менеджеры сказали, что у них нет времени, особенно в ситуации настолько давящей экономики, на медленную и утомительную работу по обучению людей и на помощь им с карьерным и личностным ростом».
Помните, это были безмятежные 2000-е, когда электронная почта все еще была благословением, а не проклятием, глобализация только начинала развиваться и мы еще не продавали свои души смартфонам. Мой опыт работы с современными действующими менеджерами по всему миру подсказывает, что ситуация стала гораздо хуже и уж точно не улучшилась. Напряжение чувствуется сильнее, чем когда-либо. И, несмотря на то что «обучение персонала» теперь часто употребляемый термин, реальная практика в компаниях возникает не так часто. А если и возникает, то, кажется, не работает.
Вероятно, вы уже пробовали. Не получилось
По статистике, вы, по всей вероятности, уже сталкивались с какой-либо формой обучения персонала. Исследование 2006 года компании, занимающейся развитием лидерства «BlessingWhite», показало, что 73 процента менеджеров участвовали в каких-либо тренингах по корпоративному обучению. Неплохие цифры. Хотя, оказывается, что это были не слишком хорошие тренинги. Только 23 процента прошедших обучение – да, менее одной четвертой, – ответили, что оно заметно повлияло на результаты деятельности или на личную удовлетворенность работой. Десять процентов даже ответили, что пройденное обучение имело отрицательный эффект. (Представляете, каково это – ходить на такие собрания? «Вы только сильнее запутаетесь, и у вас окончательно пропадет мотивация после моего семинара по развитию навыков».)
Итак, подведем итоги: вас, вероятно, не очень грамотно обучали, и, вероятно, вы сами обучаете не слишком грамотно.
Я считаю, что ваш первый опыт в развитии навыков обучения не удался, по крайней мере, по трем причинам. И первая – скорее всего, этот тренинг по обучению персонала был в основном теоретическим, слишком сложным, немного скучным и оторванным от реальности вашей фактической жизни на работе. На этих занятиях, возможно, вы просматривали свою почту или занимались чем-нибудь таким же интересным.
Вас, вероятно, не очень грамотно обучали, и, вероятно, вы сами обучаете не слишком грамотно.
Даже если тренинг и был захватывающим – а это уже причина номер два – на нем не было отведено достаточно времени на то, чтобы понять, как применить эти новые знания на практике, как вести дела иначе. Когда после таких тренингов вы возвращаетесь в офис, статус-кво напрягает свои внушительные мускулы в вашей голове, берет вас в крепкий захват и заставляет вас руководить так же, как раньше.
Третья причина в том, что, казалось бы, довольно простое изменение поведения – давать меньше советов и задавать больше вопросов – внезапно оказывается невероятно сложным. Вы уже долгие годы раздаете указания, при этом за них добиваетесь похвалы и повышения. Руководство рассматривает вас как человека, «повышающего эффективность», справляющегося с работой, постоянно контролируя ситуацию. Но когда вы начинаете задавать вопросы, может показаться, что вы теперь теряете хватку в том, в чем раньше были полезны. Как следствие, разговор с подчиненным проходит медленнее, и вы начинаете чувствовать, что в какой-то степени потеряли контроль над ситуацией. Это на самом деле так. Прием называется «передача полномочий». Если смотреть с этого ракурса, такая стратегия не кажется такой уж выгодной.
Но это не так уж сложно. Правда
В моей компании, Box of Crayons, мы обучили более десяти тысяч таких же, как вы, действующих менеджеров практическим навыкам обучения персонала. За годы мы пришли к тому, что следующие тезисы необходимо принимать как данность:
• Обучать просто. Семь базовых вопросов из этой книги дадут вам большую часть необходимых знаний.
• Вы действительно можете тратить на обучение всего десять минут, даже меньше. А в современном занятом мире вы просто должны уметь обучать менее чем за десять минут.
• Обучение должно быть ежедневным, неформальным актом, а не редким формальным событием в стиле «а теперь время учиться».
• Вы можете выработать привычку обучать свой персонал, только если вы хорошо понимаете и используете проверенные механизмы внедрения новых привычек.
Но зачем утруждать себя, менять что-то? Зачем вообще вырабатывать привычку обучать своих людей?
Вот почему: это стоит ваших усилий
В основе самой сути обучения лежит помощь другим людям, раскрытие их потенциала. Я уверен, что вы уже посвятили себя тому, чтобы быть полезным своим работникам, но это намерение не вызывает у вас желания кого-либо обучать.
Итак, давайте посмотрим, как обучение вашей команды помогает вам самим. Это позволяет меньше работать и при этом показывать лучший результат. Если вы начнете проводить активное обучение персонала, вам будет легче разорвать три порочных круга, которые отравляют работу руководителя: создание чрезмерной зависимости, перегрузка и потеря контакта.
Круг № 1: Создание чрезмерной зависимости
Вы можете стать частью чрезмерно зависимой от вас команды. Этот фактор производит двойной эффект. Первое: вы приучили своих людей излишне на вас полагаться. Такая ситуация будет вселять в них неуверенность, а вас – просто разочарует. Вторым неприятным бонусом успешно созданной зависимости станет слишком большое количество работы на ваших плечах, вы станете узким горлышком, препятствием в рабочей системе. В таком случае все вокруг потеряют импульс и мотивацию. Чем больше вы помогаете своим подчиненным, тем больше они нуждаются в вашей помощи. Чем больше они нуждаются в вашей помощи, тем больше времени вы тратите на нее.
Вы уже посвятили себя тому, чтобы быть полезным своим работникам, но это намерение не вызывает у вас желания кого-либо обучать.
Ваша привычка обучать персонал поможет всем быть более самостоятельными, увеличит их автономию и чувство ответственности и уменьшит необходимость браться за все подряд самостоятельно, принимать на себя руководство всеми мельчайшими процессами и становиться узким горлышком в рабочем процессе.
Круг № 2: Большая загруженность
К тому же вы можете оказаться перегружены количеством ежедневных обязанностей. Даже если вы в совершенстве владеете всеми известными секретами продуктивной работы, чем быстрее вы копаете, тем быстрее вашу яму затапливает водой. Вы разрываетесь между увеличивающимся количеством приоритетов и задач, периодически отвлекаясь на проверку беспрерывного потока почты, бегая с одной встречи на другую, и в итоге теряете концентрацию. А чем сильнее теряешь концентрацию, тем более загруженным себя чувствуешь. И наоборот: чем более загруженным себя чувствуешь, тем сильнее теряешь концентрацию.
Привычка обучать свою команду поможет вам вернуть концентрацию так, что вы и ваши подчиненные сможете осуществлять ту работу, которая действительно приносит результат. Вы будете тратить свое время, энергию и ресурсы на решение только тех проблем, которые действительно важны.
Круг № 3: Потеря контакта?
Наконец, вы можете потерять важный в работе контакт с командой. В основе моей предыдущей книги Do More Great Work (Делайте больше Великой работы) лежит следующий принцип: недостаточно просто сделать дело. Вы должны помогать людям заниматься той деятельностью, которая имеет смысл и приносит значимые плоды. Чем больше мы тратим времени на работу, в которой нет реальной цели, тем меньше получаем от нее удовлетворения. И чем меньше мы получаем удовлетворения, тем меньше вероятность, что мы сможем сделать что-то великое.
Создание привычки обучать поможет вам и вашей команде вновь включиться в работу, которая не только будет давать результат, но которая так же будет иметь значение. Правильное обучение поможет набраться смелости и выйти за границы известного и комфортного, поможет работникам учиться на своем опыте, а также буквально и метафорически увеличит их потенциал.
Итак, вы против зависимости, тяжелой работы и потери связей с работниками. Привычка обучать персонал – это способ добиться лучшей организации работы всего коллектива.
Семь базовых вопросов
Суть этой книги формируют семь вопросов, способных вырвать вас из трех порочных кругов, о которых мы говорили, и повысить эффективность вашей работы.
Вопросы работают не только с прямыми подчиненными, но и с клиентами, поставщиками, коллегами, начальниками и даже (изредка, и без особых гарантий на успех) с супругами и детьми-подростками. Эти вопросы обладают потенциалом кардинально поменять ваши еженедельные встречи один на один с подчиненными, командные собрания, собрания по продажам и (что особенно важно) такие моменты, когда вы нечаянно пересекаетесь с работниками вне официальных событий по расписанию.
ТО, ЧТО ЛЮДИ СЧИТАЮТ МОМЕНТОМ ОТКРЫТИЯ, НА САМОМ ДЕЛЕ ЯВЛЯЕТСЯ ОТКРЫТИЕМ САМОГО ВОПРОСА.
Вопрос-побуждение – это способ начать любой разговор так, что оба собеседника будут сосредоточены и открыты к диалогу. «Еще»-вопрос – лучший обучающий вопрос в мире – позволяет вам контролировать себя и работает как приложение для шести остальных вопросов в книге. Вопрос-концентрация и вопрос-основание помогают добраться до сути проблемы и обратить внимание собеседников на то, что действительно важно. Ленивый вопрос сэкономит вам много рабочего времени, а стратегический вопрос сэкономит много рабочего времени людям, с которыми вы работаете. И обучающий вопрос, по сути завершающий вопрос-побуждение, обеспечит положительное впечатление и позволит усилить результат от взаимодействия с вами.
Начнем?
Вы готовы? Я уверен, что вы уже хотите поскорее добраться до Семи базовых вопросов, но, прежде чем перейти к ним, нам необходимо углубиться в суть того, как поменять ваше поведение. Нет смысла изучать полезные инструменты до тех пор, пока вы не сможете применить их на практике. Следующая глава о Формуле новой привычки поможет с этим. Из нее вы узнаете, почему начальная точка новой привычки – это еще не изменение, почему шестьдесят секунд так важны и как Формула новой привычки позволит вам кардинально поменять свое поведение.