ГЛАВА 1. СТРАТЕГИИ В КОММУНИКАЦИЯХ
Стратегия. Корпоративная стратегия
Если в предыдущей главе, посвященной развитию понимания сознания целевых аудиторий, акцент был сделан на осмыслении конструкции правильного, «настоящего» дома для корпоративного имиджа, то эта глава содержит проектное начало.
Формально говоря, в ней вы найдете ответы на вопросы: в каком направлении было бы правильно размышлять, какие параметры принимать за основу, в какой последовательности описывать замыслы, какие критерии учитывать, чтобы построить дом корпоративного имиджа?
Успех подобного начинания, без сомнения, заключен в правильном понимании создания стратегий, особенностей планирования, связанного с достижением целей. Причем целей отнюдь не монолитной механической единицы, а сложного объекта, состоящего из совокупности проектных единиц. Данный объект является социальной системой, состоящей из многих подсистем и изменяющей свои состояния при перемещении по направлению к цели. При этом имеет место хаотическое конкурентное окружение и значительный элемент неопределенности воздействия со стороны социального контекста.
Тема этой главы, вероятно, показалась бы банальной для практически ориентированного читателя уровня топ-менеджера, если бы не один парадокс.
Буквально все западные бизнес-консультанты указывают, что в вопросе понимания стратегии они сталкиваются с широким разбросом мнений заказчиков и это вызывает изрядную путаницу. Английские, немецкие и американские консультанты недоумевают, а ведь рыночные отношения в их странах насчитывают уже не одну сотню лет. Поэтому давайте все-таки определим, о чем идет речь.
Сначала приведем спектр высказываний о стратегиях. Понимание будет гораздо более отчетливым, если принять во внимание несколько точек зрения.
Стратегия (греч. strategia от stratos – войско и ago – веду): 1) составная часть военного искусства, представляющая его высшую область; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения; 2) искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.[60]
В этом определении указывается, что стратегия охватывает вопросы подготовки действий и планирование их осуществления. Причем этап подготовки, планирования настолько важен, что древнекитайский военачальник Сунь-Цзы даже утверждал, что, только наблюдая подготовку к военным действиям, он может предсказать их результат!
Интересным также представляется экспериментально-социологический путь выявления содержания стратегии: в этом случае консультанты опрашивают ряд практиков и на основе их суждений определяют ключевые моменты стратегии.
Смит, Бэрри и Пулфорд опросили ряд менеджеров-маркетологов и выяснили их определения стратегии:
♦ «большая картина»;
♦ «долгосрочный взгляд»;
♦ «способ достижения целей»;
♦ «сумма применяемых тактик»;
♦ «руководство для тактических действий»;
♦ «платформа для интеграции маркетингового набора»;
♦ «платформа для интегрированных коммуникаций»;
♦ «платформа для комбинирования, позиционирования, сегментирования и набора»;
♦ «способ, при помощи которого все можно делать лучше».[61]
Указанные авторы отмечают также, что существуют две принципиально разные научные школы в разработке стратегий. Сторонники первой (например, Игорь Ансофф) считают, что стратегия должна быть тщательно спланирована, серьезно проанализирована, подробно описана – «гораздо подробнее, чем тактические действия». Другая школа во главе с Генри Минтцбергом придерживается того мнения, что стратегия – это динамический образец организационных действий, которому менеджеры придают законченный вид, называя их в совокупности стратегией, т. е., как считают Мюррей и Дрискол, «ситуация развивается как бы сама по себе, но в конце концов кто-то предпринимает попытку ее осмыслить и представить отдельные тактические действия как факты проявления общей стратегии. Другими словами, делается попытка отыскать своего рода зонтик, под защитой которого якобы все последовательно и происходит».[62]
Вообще-то практику должен импонировать подход Генри Минтцберга, так как все мы сталкивались с необходимостью постоянной коррекции заранее составленных среднесрочных планов, чтобы сделать их более адекватными потоку событий.
Тем не менее подход Игоря Ансоффа тоже представляется правильным – серьезно работать без понимания того, куда мы стремимся, весьма проблематично.
Вероятнее всего, разница между двумя этими подходами не столь велика, как может показаться. Стратегии исполняют роль организатора определенной направленности нашего мышления и синхронизации замыслов и видения коллектива.
Сформированная, эта направленность позволяет, подобно гироскопу, удерживать общее направление движения в хаотическом потоке внешних воздействий.
Проверить сформированную стратегию невозможно – можно проверить лишь достоверность лежащих в ее основе отдельных положений. А вот после реализации стратегии действительно можно наполнить конкретными формами уже случившихся событий сформированные мыслительные установки менеджеров.
Именно в этом смысле Генри Минтцберг и говорит, что стратегия во всех деталях возникает на бумаге в момент ее описания апостериори, когда уже все произошло.[63]
Похожую мысль развивают Коллинз и Поррас, когда рассуждают в своей книге о важности стратегической цели, которая устанавливается в ситуации, во-первых, определенного общего чувства цели (для вдохновения поколений менеджеров достаточно какого-то благородного повода) и, во-вторых, чувства ценностей – того пути, которым вы ведете бизнес.[64]
Западные гуру стратегического менеджмента вносят свои акценты в понимание стратегии.
Бенгт Карлоф считает, что деловая стратегия состоит в обретении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Она представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Процесс разработки стратегии включает:
1) определение корпоративной миссии;
2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.[65]
Питер Дойль полагает, что стратегия – это, во-первых, выбор сегментов целевого рынка, которые вы стараетесь охватить, чтобы достичь вашей цели, во-вторых, это способ достижения дифференцированного преимущества. Ключевая стратегия определяет, каким образом бизнес собирается обеспечить для себя заметное конкурентное преимущество перед соперниками.[66]
Джейн Субаш описывает стратегию как направление дальнейших действий. Стратегия старается повлиять на поведение конкурентов и эволюцию рынка в пользу организации, которая ее реализует. Она стремится изменить общую конкурентную среду. При этом заявление о стратегии включает описание нового конкурентного равновесия, которое должно быть создано в результате ее реализации, указывает причину и следствие этого процесса, а также выделяет логические действия, обеспечивающие его поддержку.[67]
Хаммель и Прахалад настаивают на том, что стратегия – это растяжение, которое необходимо для перекрывания бреши между вашими целями и вашими ресурсами, и подчеркивают важность полной ясности в компетенции, которая вам потребуется в будущем для конкуренции на рынках.[68]
Уолкер младший с коллегами обобщают новейшие представления о корпоративных стратегиях и говорят о них как о базовых моделях будущего поведения компании на рынке.[69]
К пояснениям этих преподавателей программы MBA стоит прислушаться.
Стратегия – это фундаментальная модель существующих и планируемых задач, распределения ресурсов и взаимосвязей организации с рынками, конкурентами и другими факторами окружающей среды.
Стратегия должна точно определять:
1) что (задачи, которые необходимо выполнить);
2) где (на каких отраслях производства и рынках следует сфокусироваться);
3) как (какие ресурсы и виды деятельности необходимо распределить между рынками, чтобы соответствовать возможностям и угрозам внешней среды и получить конкурентное преимущество).
При этом правильно разработанная стратегия содержит пять компонентов.
1) масштаб деятельности организации (связанный с целями и миссией фирмы);
2) цели и задачи (для стратегических бизнес-единиц (СБЕ), товарных рынков и организации в целом);
3) распределение ресурсов между СБЕ, товарными рынками, функциональными отделами (сотрудники, время, деньги);
4) определение устойчивого конкурентного преимущества (на основе SWOT-анализа);
5) синергизм (более высокая производительность взаимосвязанных видов деятельности).[70]
Приближая понимание стратегии к коммуникационным подсистемам бизнеса, Майкл Шеррингтон указывает на важность озарения, дерзкой идеи как базы стратегии, которую он называет основой для идеи роста.[71]
Стратегия – это основа для идеи роста.
«Но как бы то ни было, вдохновенная и скрупулезная работа по определению стратегии бизнеса во многом сводится к ответам на пять очень простых вопросов:
1. Какова наша цель – или миссия?
2. Каков наш рынок?
3. Кто наши конкуренты?
4. Кто наши покупатели?
5. В чем мы хороши и как это выглядит по сравнению с факторами успеха на нашем рынке?
На вопросы 2–5 необходимо отвечать с позиции как настоящего, так и будущего».[72]
Видимо, мы уже вошли в область серьезного понимания стратегии, так как мысли консультантов начинают совпадать. И это хорошая весть!
Шеррингтон переводит разговор о стратегиях в методологическую область: стратегия должна дать ответ на три вопроса:
1. Что именно вы начнете делать во исполнение стратегии?
2. Что именно прекратите делать?
3. Что именно вы продолжите делать с большей настойчивостью?[73]
Следует отметить важный аспект стратегий верхнего уровня, имеющий прямое отношение и к стратегиям корпоративного имиджа. Уолкер младший с соавторами отмечают: «В мелких однономенклатурных компаниях или новых предпринимательских фирмах вопросы корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня обычно объединяются».
Можно прямо сказать, что к этой категории относится подавляющее большинство российских предприятий уровня среднего бизнеса.
В общем же вышеупомянутые консультанты советуют разделять корпоративную стратегию и стратегию для бизнес-единиц.
При этом корпоративная стратегия, как считают Уолкер младший и Бойд младший, может быть одной из трех:
♦ диверсификацией конгломерата – расширением в несмежные виды деятельности (новые продукты на новых рынках. – А. У.);
♦ вертикальной интеграцией, которая относится к стратегии снижения издержек (включая операциональные);
♦ политикой приобретений.[74]
А стратегией бизнес-единиц, или бизнес-стратегией, является концентрическая диверсификация (новые продукты для существующих покупателей или новые покупатели существующих продуктов).
При этом маркетинговые стратегии концентрируются на целевых рынках (target market) и достигают цели по:
♦ конкретной глубине и ширине товарной номенклатуры;
♦ формированию брендов и их портфелей;
♦ формированию доли рынков и уровня продаж на них;
♦ проникновению в каналы дистрибуции и выводу новых продуктов на рынок и снятию продуктов.[75]
В нашем рассмотрении, описывая вопросы стратегии корпоративного имиджа, мы будем иметь в виду не только уровень корпоративной стратегии как таковой, но и уровень бизнес-стратегий.
В связи с только что описанными типами стратегий возникает вопрос рисков их развертывания. Ведь корпоративный имидж, действующий в общем стратегическом русле для каждого упомянутого уровня (корпоративного, бизнеса и маркетинга), не может не учитывать в своих параметрах риска того или иного уровня стратегии.
Имидж должен быть организационно и аналитически подготовлен к рискам того или иного уровня.
Матрица риска стратегий была описана И. Ансоффом;[76] на основе анализа статистического материала в матрице стратегий товар/ рынок (табл. 1.1) выявлены следующие величины рисков стратегий
(табл. 1.2).
Таблица 1.1
Матрица стратегий товар/рынок
Совершенно очевидно, что, рассматривая имиджевую составляющую стратегий бизнеса, мы должны учитывать в параметрах предполагаемого имиджа как издержки стратегии, так и вероятность успеха.
Таблица 1.2
Величины рисков стратегий
Например, сравним две предполагаемые ситуации развития корпоративного имиджа. Возьмем корпоративный имидж (или лучше имидж СБЕ) в поддержку стратегии обработки рынка. Эта стратегия, как следует из таблицы, характеризуется риском неуспеха в 50 %, а также базисными расходами, принятыми здесь за единицу. И другой вариант развития корпоративного имиджа – в поддержку стратегии диверсификации с вероятностью успеха 5 % и двенадцатикратными расходами по сравнению с базисными. Сравниваемые два случая также должны базироваться на разных принципах бюджетирования и обладать разной изначальной жизнеспособностью. Последнее означает разную выразительность элементов корпоративного имиджа, различные мотивы целевых аудиторий, даже разную манеру диалога имиджа со своими аудиториями.
Два любых начинания с вероятностями успеха 5 % и 50 % ориентированы на людей разного склада ума и отношения к рискам, поэтому и доверие к тому или другому начинанию будет проистекать из разных систем аргументации. Даже осознанный диалог – прерогатива современного PR – будет основываться на разных аргументах в том и другом случае.
Представьте, что вы достаточно честно аргументируете кому-либо необходимость его участия в полете на Марс либо в качестве альтернативы в поездке на Майорку.
А ведь имидж, как мы установили, – это часть сознания ваших контактных и целевых аудиторий. Согласитесь, ваша аргументация будет значительно различаться. Различным будет и отношение собеседника к вашему предложению в первом и втором случае. Причем эти разные бюджеты и жизнеспособность должны быть разными частными случаями единых принципов целесообразности. Стоит вернуться к этому вопросу во второй главе.
Для того чтобы целостно описать поле стратегии и подготовить почву для описания вопросов корпоративного имиджа, необходимо согласовать понимание еще по трем концептам: целей, миссии и видения.
Начнем с целей.
Цели – видение – миссия
Цели
Уточняя особенности целей в потоке стратегического планирования, Бенгт Карлоф определяет их как конкретные результаты видения, характера и уровня притязаний и критерии для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.[77] При этом цели должны отражать в первую очередь уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей.
Если сделать акцент на деятельности по обслуживанию потребителей, то точка зрения Карлофа несколько старомодна и выглядит частным случаем. Карлоф явно упускает из виду крупные государственные корпорации, которые удовлетворяют государственные притязания. Такие компании производят риски в значительных масштабах и в связи с этим испытывают сильное давление со стороны общественного мнения на тех территориях и в тех странах, где они функционируют.
Например, бизнес по переработке или захоронению ядерного топлива испытывает сильное давление со стороны нецелевых аудиторий, и вопросы удовлетворения непосредственных потребителей в данном случае решаются с оглядкой на видение этого бизнеса обществом.
Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в более осознанную деятельность, разъясняя им «суть уровня притязаний, целей и видения», Карлоф предлагает рассматривать цели не одномерно, а как целевую картину. Он привлекает внимание к четырем аспектам целевой картины:
1) экономические цели;
2) количественные цели;
3) качественные цели;
4) цели развития.
Все четыре вида целей в целевой картине корпорации должны быть сбалансированы.
При этом экономические цели необходимы, но малопривлекательны для кого-либо, кроме акционеров: «люди не желают растрачивать свой энтузиазм, „вкалывая“ ради целей, которые сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях». Чтобы экономические цели не достигались за счет снижения масштаба бизнеса и издержек, их необходимо уравновешивать целями по доле рынка и объемам продаж – количественными целями. Они характеризуют потребительские свойства продукции и поддержание конкурентоспособности.[78]
Применению концепции целевого поля сильно мешает то обстоятельство, что перечисленные цели относятся к разным уровням стратегии корпорации. Если экономические цели относятся к корпоративному и бизнес-уровням, то количественные и качественные цели относятся к уровню целей системы маркетинга. Это создает разрывы в потоке планирования и управления.
Разрывы в целевом поле и обусловливают внутренние конфликты между системами и подсистемами. На этом заостряют внимание Уолкер и его коллеги. Они провели изучение целей 82 корпораций и установили, что попытка достижения множества целей ведет к конфликтам и компромиссам. Большинство исследованных ими фирм преследовало несколько целей:
89 % – явно связанные с прибыльностью (экономические);
66 % – связанные с долей рынка (количественные);
60 % – относящиеся к социальной ответственности, благосостоянию сотрудников и обслуживанию покупателей (качественные);
54 % – состоящие в НИОКР/разработке новых продуктов (цели развития).[79]
Уолкер младший с коллегами советуют в таких случаях применять три возможных подхода:
1) расположить цели в соответствии с приоритетами;
2) изложить одну из противоречивых целей как ограничение или препятствие: например, фирма пытается максимизировать рост при условии преодоления некоторого минимального препятствия в виде ROI (дохода на акцию);
3) набор противоречивых целей разбивается на подзадачи, которые затем распределяются по различным СБЕ или продуктам.
Третий подход служит методологической основой портфельного подхода.
Таким образом, концепция горизонтального расширения целей до поля целей Б. Карлофа дополняется концепциями балансировки целей внутри поля и концепцией конкретности и измеримости, рассматривающими второе измерение блока стратегических целей с точки зрения не только пользы, но и практической применимости.
Практическая применимость цели требует следующих условий:
♦ конкретные характеристики эффективности деятельности, к которым следует стремиться;
♦ измеряемые критерии для оценки степени достижения;
♦ контрольные, выраженные в цифрах, показатели, которых следует достичь;
♦ временной интервал, в пределах которого цель должна быть достигнута.
Достигнутое понимание стратегической цели корпорации и имиджа поможет нам найти решение относительно стратегии корпоративного имиджа.
С пониманием цели при разработке корпоративной стратегии коррелируют еще два важных концепта – видения и миссии. Рассмотрим их существенные особенности.
Видение
К. Хикман и М. Сильва указывают: «Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей».[80] Уже из этого толкования ясно, что видение есть проектная часть корпоративного имиджа у его внутренних аудиторий.
Бенгт Карлоф утверждает,[81] что видение связывает бизнес с корпоративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих компании. Он уточняет, что видение – «это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора…
Это понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из возможных причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроектированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел. Однако важнейшая цель видения, пожалуй, заключается в том, чтобы придать смысл труду, а следовательно, создать мотивацию и побудить заинтересованность всего персонала компании». И еще: «Видение может так никогда и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов».[82]
Карлоф приводит четыре аспекта, необходимые при анализе стратегии предприятия.[83] На основе этой схемы мы установим непосредственные точки привязки корпоративного имиджа к корпоративной стратегии в двух ракурсах:
Первый ракурс – прямого влияния имиджа на аспекты анализа стратегии предприятия.
Второй ракурс – обратного влияния соответствующего аспекта на имидж предприятия.
В табл. 1.3 положительная корреляция обозначается знаком «+», явное отсутствие корреляции обозначается знаком «-», пустая же графа предполагает наиболее вероятное отсутствие корреляции.
Наибольшее влияние на формирование имиджа оказывает идеологическая основа, т. е., по Карлофу, – видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, «достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ».[84]
Как видно, Бенгт Карлоф склонен воспринимать миссию как составную часть видения, при этом под термином «видение» он подразумевает идеологическую основу корпоративной стратегии. Далеко не все бизнес-консультанты демонстрируют согласие с такой точкой зрения. Кажется, все-таки возобладала точка зрения о равноправном системном отношении видения, миссии и корпоративных целей в составе корпоративной стратегии.
Рассмотрим подробнее содержание миссии.
Таблица 1.3
Влияние корпоративного имиджа и влияние на корпоративный имидж
Миссия
Занимаясь современным коммуникационным проектированием, целесообразно определять миссию системы как языковую конструкцию, которая проясняет, как именно цели системы соответствуют целям надсистемы. В нашем случае – как именно цели корпорации поддерживают цели общества.
Эта смысловая связка сразу придает целям организации чрезвычайно возвышенный характер, так как цели надсистемы определяют, во имя чего осуществляется деятельность системы – в данном случае организации.
Например, миссия компании по производству лифтов Otis формулируется как «помощь в горизонтальном и вертикальном перемещении людей на небольшие расстояния». Позитивность такого утверждения основана на том, что общество постоянно сталкивается с необходимостью многократного перемещения людей с сохранением их сил (в условиях современной цивилизации жизнь разворачивается одновременно в нескольких уровнях по вертикали c расстоянием между уровнями, кратным нескольким метрам), и Otis как раз и разрабатывает подобного рода устройства.
Такой подход к миссии продуктивен, так как сразу придает целям организации позитивный смысл. Он продуман с помощью технологий коммуникационных консультантов различных направлений и хорошо зарекомендовал себя на практике. Судя по всему, истоки подобного понимания миссии лежат в формализации нескольких научно-практических направлений человеческой мысли.
Например, в рамках так называемого«4Б-брендинга»® Томаса Гэда это соответствует концепции мыслительного поля бренда.[85]
В рамках нейролингвистического программирования (NLP) понимание миссии как языковой конструкции, проясняющей, как именно цели системы соответствуют целям надсистемы, соответствует идее о так называемых нейрологических уровнях.[86]
Нейрологические уровни – это упорядочивающая идея относительно практических эффектов смысловых генерализаций (так в NLP называются обобщения).
Сама идея обобщающих высказываний о человеке, в свою очередь, была воспринята основателями NLP из классических философских штудий.
В России сведения о нейрологических уровнях можно почерпнуть из публикаций Михаила Гринфельда,[87] Вадима Седачева[88] и других NLP-консультантов. Формулирование корпоративной миссии как отдельной консалтинговой услуги Седачев даже именует особым, «фирменным» образом – «корпоративный инхансмент»…
Таблица 1.4
Концептуальное соответствие мыслительного поля бренда и нейрологических уровней
Таким образом, миссия в NLP – это заявление, «во имя чего» разворачиваются корпоративные стратегии. Миссия в «4D Branding»® – это заявление о том, какую роль бренд играет в обществе или в чем его общественная польза («…если бы мы за– нимались этим не ради денег»). Томас Гэд указывает, что «миссия также очень полезна для направления деятельности, связанного с отношениями с общественностью. Здесь чувствуется сильное влияние духовного измерения[89]».
И как раз при определении миссии в корпоративных стратегиях наблюдается сильное рассогласование понимания миссии в вышеописанных гуманитарных технологиях брендинга и NLP, с одной стороны, и курсах MBA маркетинговых стратегий, с другой.
О подобном рассогласовании автор книги говорил еще во введении и теперь выносит его на профессиональное обсуждение, так как собственные гипотезы не выдвинуты и исторические причины подобного явления крайне непонятны. С точки зрения автора, понимание миссии в курсе стратегий маркетинга MBA существенно менее продуктивно в современных условиях по сравнению с подходами к миссии NLP и брендинга. Судите сами: О. Уолкер младший – профессор маркетингового университета Миннесоты, Х. Бойд младший – профессор маркетингового университета Арканзаса, Ж.-К. Ларше – профессор бизнес-школы предпринимательства Лондона, Дж. Маллинз – профессор европейского института бизнес-администрирования INSEAD в своем курсе маркетинговых стратегий MBA 1999 года выявляют в качестве основных при определении миссии два направления.[90]
Первое – определение миссии в материальных терминах с акцентом на продуктах или услугах (наша миссия – в изготовлении сверл). Второе – используемая технология либо определение миссии в функциональных терминах с акцентом на функциях, необходимых для удовлетворения потребностей покупателя (наша миссия – в возможности получения отверстий). При этом указывают, что помимо материального и функционального принципа, миссии могут быть широкими в формулировке (изготовление сверл; возможность получения отверстий) и конкретными (сверхпрочные сверла для ручных дрелей; отверстия в бетоне и металле, не выходя из дома).
Все обобщающие для миссии утверждения в духе гуманитарных технологий вышеуказанные авторы относят к отдельно прописанным в годовых отчетах формулировкам социальных ценностей и этических принципов организации.
Триада миссия – видение – цели составляет базу для формулирования стратегии, что в виде причинно-следственного древа показано на рис. 1.1.
Завершая рассмотрение триады миссия – видение – цели в контексте вопросов корпоративных стратегий, впервые и специально для читателей настоящей книги сообщим специфическое интеллектуальное понимание для тех, кто пытается дойти до сути, любит глубину понимания.
Оказывается, разногласия в том, что именно является причиной цели – миссия или видение, не носят столь непримиримого характера. Миссия и видение являются разными видами причин.
Д. Тэйчман и К. Эванс указывают, что вопрос разных видов причин берет начало еще в трудах Аристотеля. Философ говорит о существовании четырех видов причин, которые становятся понятны из его примера с работой скульптора, создающего статую из мрамора:
1. Действующие причины производят изменения. В данном примере действующая причина – скульптор.
2. Материальные причины – вещество, в котором происходят изменения. В рассматриваемом примере материальной причиной является мрамор.
3. Формальные причины – характерные формы или свойства конечного результата. В данном примере формальная причина – эта форма готовой статуи.
4. Целевые (конечные) причины суть намерения или цели. В данном случае целевой причиной является намерение скульптора создать произведение искусства.
Рис. 1.1. Триада «миссия – видение – цели»
Современному пониманию причины, пишут также Тэйчман и Эванс, соответствуют действующие причины. Материальные и формальные причины ныне устарели, а целевые причины употребляются лишь в описаниях наук о жизни (цель боли – предупреждение об опасности).[91]
Тогда, с точки зрения производителя, миссия в материальной формулировке – это формальная причина стратегии (по какому показателю достигаем цели? – по производству сверл).
Миссии в функциональной формулировке (по какому показателю достигаем цели? – по облегчению потребителю сверления отверстий в домашних условиях) и надсистемной, гуманитарной формулировке (зачем достигаем цели? – чтобы обеспечить победу замыслов мастера над материей) суть целевые причины для потребителя.
Видение же – это типичная целевая причина стратегии производителя (почему достигаем цель? – потому что ее видим и к ней стремимся).
Перейдем к следующей теме.
Особенности целеполагания и декомпозиции цели на задачи в коммуникационных стратегиях
Пройдемся путем декомпозиции целей при переходе от корпоративной или бизнес-стратегии к стратегии маркетинга и далее – к стратегии маркетинговых коммуникаций (МК) и стратегии инструментов МК по отдельности (например рекламы).
Путь декомпозиции целей, или каскад целей, является основой методологии планирования маркетинговых коммуникаций, предложенной родоначальниками концепции МК П. Смитом, К. Бэрри, А. Пулфордом.[92]
Схематично такой путь можно представить следующим образом.
Допустим, у нас есть цель. Если мы сформулировали ее правильно – в количественном виде, но конкретных, технологически описываемых путей и четких поэтапных критериев достижения пока не понять, это значит, что мы описали цель системы.
Чтобы достичь цели системы, необходимо распределить эту цель и ключевые контрольные точки по составным частям системы – по подсистемам. Каждая контрольная точка подсистемы является задачей.
В итоге получаем совокупность задач системы, выполнение которых приводит к достижению цели системы.
А дальше начинается самое сложное для понимания – каскад целей. Поясним, что это такое.
Если мы обнаружили, что для выполнения задачи системы также невозможно указать конкретные и технологически описываемые пути решения, четкие контрольные точки мониторинга достижения результата, значит, та подсистема, в которой мы рассматриваем задачу, тоже устроена как матрешка: сама является системой, состоящей из совокупности подсистем.
Поскольку нам нужны количественно измеряемые промежуточные этапы, чтобы сделать достижение результата технологически четким, мы повторяем процедуру разбиения системы на подсистемы. В этом случае мы переименовываем нашу подсистему в систему, состоящую из своих подсистем, а задачу бывшей подсистемы переименовываем в цель новой системы. В системе этой новой цели новой системы снова распределяем последовательность задач по достижению цели на новые подсистемы, т. е. задача системы = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 1, вложенной внутрь самой главной системы = совокупность задач системы 1. Далее из пакета задач выбирается одна – назовем ее задачей системы 1 – и в очередной раз проверяется возможность установления контрольных точек ее выполнения. Если это возможно, каскад целей завершается, потому что мы дошли до возможности технологически четких и последовательных действий, которые поручаются одному специалисту, и он наделяется ответственностью за решение своей задачи.
Если для решения полученной задачи опять невозможно описать четкую технологию ее решения в количественных показателях, то каскад целей продолжается, и мы снова выявляем подсистему со своими задачами внутри этой нашей задачи.
Таким образом, каскад целей развертывается до тех пор, пока каждая из полученных задач не становятся профессиональной, численно измеренной задачей одного конкретного специалиста. Имеется в виду, что дальнейшее развертывание каскада целей получается уже углублением в банальную последовательность элементарных внутрипрофессиональ-ных задач каждого человека, который делает любое дело (взять ручку, подойти к стеллажу со справочником, включить компьютер, позвонить по телефону, спросить коллегу, написать отчет). Мы видим, что чем более высококвалифицированные профессионалы подразумеваются на нижних уровнях каскада целей, тем короче этот каскад получается, так как по мере роста профессионализма растут навыки сложных и комплексных действий, описывающих большее количество задач.
Вышеописанный каскад целей можно схематически изобразить следующим образом:
Цель системы 0 = совокупность задач системы 0› одна из задач системы 0 = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 1, вложенной внутрь системы 0 = совокупность задач системы 1› одна из задач системы 1 = цель подсистемы = цель подсистемы как системы 2, вложенной внутрь системы 1, и т. д. и т. д.
Сразу отметим, что по мере разворачивания каскада целей даже в стратегических описаниях увеличивается присутствие буквальных, а не символических действий, т. е. описаний конкретных действий в конкретном месте. Это свидетельствует о возрастании тактической составляющей в стратегиях. Довольно часто встречается вопрос о пределе декомпозиции целей на задачи в каскаде целей. До каких, собственно, пределов эта декомпозиция производится? Выше мы уже ответили на этот вопрос через понимание личных профессиональных задач специалиста и их измеряемого характера. Опишем то же самое через понимание тактики.
Декомпозиция проводится до тех пор, пока тактика подсистемы (стратегия системы уровнем выше + конкретные действия) может быть представлена как имеющая смысл стратегия для вложенной в эту подсистему следующей подсистемы и пока характеризующий тактику вопрос «в какой последовательности нужно совершать действия, чтобы достичь цели?» уже не будет смысла переводить в стратегические вопросы: «Каким образом нужно действовать? Как именно мы достигнем цели?» – т. е. до того момента, когда ответ на вопрос «в какой последовательности совершать операции, чтобы достичь цели?» переходит из компетенции менеджера в компетенцию конкретного специалиста и требует конкретных технологических навыков.
В этот момент каскад целей заканчивается – мы дошли до уровня профессионального понимания конкретной технологии, до уровня здравого смысла.
Например, одна из возможных стратегий маркетинговых коммуникаций – маркетинг по базам данных, который является частью СИМ (Системы управления взаимоотношениями с клиентами – Custom relation management). Она заключается в налаживании псевдоличных, персонифицированных отношений с покупателями на основе широкого использования маркетинговых баз данных. Эту стратегию можно представить как состоящую из нескольких инструментов МК, каждый из которых образует систему со своей стратегией.
Предположим, мы выбрали стратегию рекламы как одну из составляющих стратегии СИМ – например стратегию мимикрии под межличностную коммуникацию. Тогда на уровне тактики при ответе на вопрос, в какой последовательности надо доносить сообщения, чтобы обеспечить рекламную составляющую стратегии CRM, мы столкнемся с множеством задач: написанием текстов, созданием дизайна, медиапланированием под конкретный охват, временными датами и выбором носителей рекламы. В этом случае в подсистеме создания рекламных текстов целью будет подготовка конкретного сообщения с заданным эффектом, текущая ситуация будет описываться творческим брифом, а стратегия подсистемы копирайтинга – вопросом: «Как от текущей ситуации (от брифа) перейти к готовому тексту?» Ответ на этот вопрос – «Применить творчество и литературные навыки и набрать на клавиатуре текст» – полностью является компетенцией специалиста по написанию текста, и тактика переходит в вопросы внутреннего творчества и специального опыта по написанию. Следовательно, в вопросе декомпозиции цели бизнеса на задачи мы достигли нижнего уровня, предела планирования каскада целей, который располагается внутри системы рекламы. Мы дошли до максимальной в системе менеджмента декомпозиции: до уровня здравого смысла и навыка специалиста.
Для того чтобы упростить рассмотрение каскада целей от системы бизнеса к системе рекламы, представим его графически. При этом, во-первых, будем выбирать те ветви каскада, которые имеют отношение к внешнему корпоративному имиджу, и, во-вторых, рассматривать спектр современных стратегий маркетинга, МК и рекламы внутри каскада.
Так как внешний корпоративный имидж возникает в сознании аудиторий как результат коммуникации, выбрана именно коммуникационная конфигурация каскада (весь спектр стратегий и инструментов МК рассматривать не будем, так как это заведомо более низкий уровень подсистемы относительно корпоративного имиджа; этот уровень обширен, и описание его было бы очень громоздким). После рассмотрения каскада сможем судить о месте стратегии корпоративного имиджа в каскаде корпоративной стратегии (рис. 1.2).
Итак, как уже было оговорено, не будем специально выделять уровень корпоративной стратегии, а рассмотрим ее совместно с бизнес-уровнем, что характерно для молодых организаций и для организаций, представляющих собой одну СБЕ.
Целью системы бизнеса является извлечение прибыли, что записано во второй строчке уставов всех коммерческих организаций: «…организация создана с целью извлечения прибыли». На уровне корпорации эта цель уточняется: прибыль всех СБЕ, доходы акционеров и отчисления посредникам. Стратегий, реализующих подобную цель на уровне корпорации, всего три: стратегия приобретения бизнесов, стратегия снижения издержек бизнеса и стратегия максимального роста.
Надо сказать, что в случае реализации стратегии приобретения бизнесов и стратегии снижения издержек прибыль получается по сути без применения инструментария маркетинга. Важно отметить, что отсутствие маркетинга не освобождает данные стратегии от влияния на бизнес окружающей среды, т. е. не избавляет от корпоративного имиджа, созданного как результат проекта или возникшего спонтанно и противоречащего целям корпорации, а зачастую работающего на цели других субъектов рынка и подсистем общества.
Отметим, что в подсистему бизнеса на схеме мы могли бы поместить одну из следующих основных его подсистем:
♦ подсистему материальных потоков; подсистему человеческих ресурсов;
♦ подсистему финансовых ресурсов;
♦ подсистему межсистемного управления и информационных систем;
♦ подсистему маркетинга.
Нас интересует подсистема маркетинга, ее мы и рассмотрим далее. Литература, посвященная маркетингу и его подсистемам, фокусируется на корпоративной стратегии максимального роста. Реализация этой стратегии является результатом эволюционного мышления владельцев и задействует маркетинговый и коммуникационный инструментарий.
Перейдем от стратегии максимального роста бизнеса к целям маркетинга. При переходе по каскаду целей на уровень вниз стратегия системы, как мы отмечали, становится целью подсистемы.
Таким образом, целью системы маркетинга становится обеспечение максимального роста. Эта цель может быть достигнута за счет реализации ряда более узких маркетинговых целей, представляющих собой ответы на вопросы «Где нам нужно быть?» или «Куда мы направляемся?»
♦ разработка и вывод нового товара/бренда на рынок («Нам нужно вывести новый товар на рынок»);
♦ формирование портфеля брендов;
♦ завоевание доли рынка;
♦ создание рынка и увеличение его при сохранении доли;
♦ увеличение продаж;
♦ проникновение в каналы дистрибьюции.
В нашей таблице эти стратегические цели отнесены к целям маркетинга, чтобы дать место важнейшим концептуальным маркетинговым стратегиям – стратегиям позиционирования, которые, собственно, и отвечают на стратегический вопрос: «Как именно, каким образом мы достигнем той или иной цели?»
Так Майкл Портер описал две основные стратегии роста:
♦ делать лучше;
♦ делать по-другому.[93]
Майкл Шеррингтон подробно рассматривает все возможные стратегии группы «делать по-другому»:
♦ стратегия фокусирования (ухода в нишу);
♦ стратегия изменения ценового позиционирования;
♦ новая сегментация в смысловом пространстве 5W: What? (Что?), Who? (Кто?), Where (Где?), When (Когда?), Why? (Зачем?);
♦ революционная стратегия – изменение правил (переописание базовой выгоды, рыночных предложений, правил).[94]
Все эти стратегии реализуются в подсистемах маркетинга, которые известны как композиция маркетинга, или 4P маркетинга:
♦ подсистема продукта (Product);
♦ подсистема цены (Price);
♦ подсистема места (Place);
♦ подсистема продвижения (Promotion).
Продвижение традиционно понимается как элемент маркетинговой структуры, который обеспечивает связь ключевых маркетинговых посланий с целевыми аудиториями.
В последнем десятилетии ХХ века мы скорее всего продолжили бы рассмотрение подсистемы «Продвижение», но сейчас рассматриваем подсистему «Маркетинговые коммуникации». Почему?
Дело в том, что маркетологи уже давно отмечали трагическое рассогласование своих подсистем. Организационные и инструментальные возможности не позволяли их согласовать – получались громоздкие и нежизнеспособные процедуры. Рассогласование сообщений по разным каналам коммуникаций вело к ослаблению их интегрального эффекта.
В России примером подобного рассогласования может служить пиво «Толстяк». Изначально эта товарная марка холдинга Sun Interbrue была призвана потеснить «Балтику» в ее массовых сегментах.
На этикетке пива «Толстяк», которая сама по себе выглядела довольно дешево, был изображен рисованный портрет дородного рыжего и самодовольного купчины. Телевизионная реклама была, наоборот, сделана дорого и тщательно и наводила на мысль о высококачественном и вкусном пиве субпремиальной марки, что дополнительно подкреплялось слоганом «С „Толстяком“ время летит незаметно». Телевизионный «толстяк» (актер Александр Семчев) представлял собой образ добродушного плута – трикстера, противоречащего образу купца на этикетке. На начальном этапе производителям пива не удалось добиться его стабильного качества. В результате в сознании целевой аудитории образ «не собирался» в имидж марки. Запуск был близок к неудаче, и потребовался перезапуск марки, изменение концепции рекламы.
Характерно, что по итогам исследований маркетологи, в сущности, обвинили в провале актера Семчева, заявив, что он играл слишком выразительно и само пиво ушло в тень. Хотя на самом деле налицо рассогласование маркетинговых коммуникаций.
Маркетологи видели этот эффект, но вынуждены были мириться с ним как с неизбежным злом. Когда к концу ХХ века в результате стремительного развития программно-аппаратной платформы стало возможно поддерживать и оперировать в реальном режиме времени динамическими базами данных на сотни тысяч потребителей, начался стремительный переход на практическом уровне от концепции продвижения к концепции маркетинговых коммуникаций.
Внутри инструментария маркетинга произошло перераспределение зон ответственности. В сферу компетенции маркетинговых коммуникаций вошли все аспекты коммуникации бизнеса и потребителей вплоть до упаковки и личных продаж.
Лучше всего организационные формы коммерческих коммуникаций были развиты в области рекламы. Поэтому рекламные агентства и заявили о себе как об организационной платформе объединения маркетинговых коммуникаций.
Даже Российская ассоциация рекламных агентств РАРА, следуя в русле общей тенденции и «держа нос по ветру», была переименована в Ассоциацию коммуникационных агентств России АКАР.
Под маркетинговыми коммуникациями понимаются систематические отношения между бизнесом и рынком в целях передачи идей, модификации поведения и стимуляции заданного восприятия продуктов и услуг отдельными людьми, которые агрегируются в целевой рынок.
Цель маркетинговых коммуникаций определяется как связь бизнеса и рынка. Отметим, что эта цель включает и реализацию потребительского поведения, тогда как цели продвижения были более узкими – чисто информационными и ограничивались связью маркетинговых посланий с целевыми аудиториями.
Таким образом, мы сформулировали цель маркетинговых коммуникаций, которая реализуется в спектре стратегий маркетинговых коммуникаций.
Очевидно, что, для того чтобы название той или иной стратегии однозначно идентифицировалось со сферой маркетинга, а технология стала выглядеть более солидной для заказчика, в названиях стратегий употребляется слово «маркетинг» – по сути маркер надсистемы. В то же время стратегия – ответ на вопрос в сфере маркетинговых коммуникаций: «Каким образом мы обеспечим связь бизнеса и рынка?» Современное понимание маркетинговых коммуникаций включает в себя следующие стратегии обеспечения связи бизнеса и рынка:
♦ маркетинг по базам данных (database marketing) – налаживание персонифицированной связи между бизнесом и потребителями на основе широкого использования электронных баз данных;
♦ событийный маркетинг (event marketing) – организация связи на основе разнообразных акций, заметных в потоке жизни покупателя;
♦ прямой маркетинг (direct marketing) – интерактивная система, предусматривающая реализацию потребительского поведения по тому же или родственному каналу связи, по которому пришло сообщение от бизнеса к потребителю (в том числе и телемаркетинг – предложение о немедленной покупке, поступающее с экрана телевизора);
♦ брендинг (branding) – наделение товаров и услуг свойствами, обеспечивающими устойчивое узнавание и личное отношение к ним со стороны потребителя;
♦ кросс-промоушен (cross-promotion) – совместное продвижение нескольких продуктов/услуг, обеспечивающее синергию по соотношению затраты/коммуникационные результаты;
♦ вирусный маркетинг (viral marketing) – обеспечение связи бизнеса и рынка посредством горизонтальных (в качестве антитезы вертикальным, прямым – от бизнеса к рынку) коммуникаций между потребителями/потенциальными потребителями товаров/услуг;
♦ POS-материалы – максимальное приближение коммуникации к точке принятия решения о покупке (до 80 % решений о покупке товаров повседневного спроса принимаются на месте продажи).
♦ внедряющийся маркетинг (embedding marketing) – обеспечение связи между бизнесом и рынком за счет вплетения связующего начала в ткань художественных произведений, в речь, одежду потребителя, стиль жизни, систему ценностей и само видение естественного порядка вещей.
Вышеперечисленные стратегии обеспечиваются за счет применения совокупности инструментов маркетинговых коммуникаций – в этом случае говорят о композиции инструментов маркетинговых коммуникаций или просто о композиции маркетинговых коммуникаций.
Таким образом, конкретные стратегии маркетинговых коммуникаций становятся целями композиции конкретных подсистем инструментов
маркетинговых коммуникаций. Подробное рассмотрение всех инструментов и субинструментов маркетинговых коммуникаций выходит за пределы задач данного материала; их доскональному описанию будет посвящена отдельная книга.
Наиболее типичные ситуации согласования целей системы маркетинга и системы маркетинговых коммуникаций стандартизированы в форме матриц и таблиц. Приведем два подобных построения: кандидата экономических наук СПбГУЭиФ Оксаны Юлдашевой и родоначальников концепции маркетинговых коммуникаций докторов Пола Смита, Криса Бэрри и Алана Пулфорда.
Оксана Юлдашева сосредоточивает внимание на соотношении целей в случаях разного сочетания интенсивности конкуренции на рынке и типа продукта (см. табл. 1.5).[95] Ее английские коллеги показывают соотношение целей для разных жизненных этапов товара на рынке (табл. 1.6).
Таблица 1.5
Согласование целей маркетинга (ЦМ), целей маркетинга и коммуникаций (ЦМК)
Теперь, после столь скрупулезного анализа каскада целей при стратегическом планировании – от корпоративных целей до целей инструментов маркетинговых коммуникаций, имеет смысл перейти к главному вопросу. Вопрос этот прост и коварен и может быть сформулирован несколькими способами:
♦ Где в вышеприведенном каскаде целей бизнеса «зашиты», имплицитно присутствуют цели и стратегии корпоративного имиджа?
♦ На каком стратегическом уровне видятся цели и стратегии корпоративного имиджа?
♦ Стратегии какого уровня порождают цели, становятся целями, достигающими стратегии корпоративного имиджа?
Таблица 1.6
Жизненный цикл товара и цели маркетинга и маркетинговых коммуникаций (по П. Смиту, К. Бэрри, А. Пулфорду[96])
Для того чтобы облегчить идентификацию элемента стратегии корпоративного имиджа, нужно выбрать способ диагностики компонентов системы стратегического планирования. Лучший метод – диагностика по вопросу. Автор не только сам пользуется этим методом диагностики компонентов системы планирования, но и рекомендует его читателю в связи с явным удобством данного способа.
Компонент «Цель» отвечает на вопросы: «Куда мы направляемся?», «Где нам нужно быть?».
Компонент «Стратегия» в числе прочего учитывает мнение аудиторий, издержки, бюджет, время и отвечает на вопрос: «Как именно мы туда попадем?».
Двумя разными видами причин целедостижения являются миссия и видение.
Компонент «Миссия» отвечает на вопрос: «Почему мы достигаем цели?» – как уже упоминалось, по Аристотелю, миссия является формальной причиной, а причиной выступают характерные формы или свойства конечного результата.
В несколько иной форме миссия дает ответ на вопрос относительно деятельности: «Какими видами деятельности мы занимаемся и будем заниматься?» При этом миссия в гуманитарной формулировке отвечает на вопрос: «Зачем обществу наши цели?»
Компонент «Видение» отвечает на вопрос: «Почему мы достигаем цели?» и является, по Аристотелю, целевой причиной бизнеса. Здесь причиной являются намерения или цели.
Компонент «Тактика» отвечает на вопрос: «В какой последовательности?»
Компонент «Действия», «Оперативные планы» отвечает на вопросы: «Что именно делать?», «Каковы критерии дела?»
Теперь мы можем вплотную заняться поиском места стратегии корпоративного имиджа в системе стратегического планирования бизнеса, имея перед глазами схему каскада целей и обладая удобной методикой выявления компонентов системы планирования.
Место стратегии корпоративного имиджа в системе стратегического планирования бизнеса
Ситуация с определением места корпоративного имиджа в стратегическом планировании на настоящий момент чрезвычайно запутанная. Посудите сами.
С одной стороны, корпоративный имидж тесно коррелирует с имиджем корпоративного бренда (торговой марки). Это является горизонтальной связью корпоративного имиджа на стратегическом уровне корпорации.
Но, с другой стороны, в целевом планировании на уровне корпорации имидж не просматривается ни в целях, ни в стратегиях. Более того, в критериях прибыльности, принятых на данном уровне планирования, имидж можно однозначно зафиксировать только в момент «уборки урожая», т. е. продажи бизнеса.[97]
В этот момент имидж и репутация выступают в денежной форме нематериального актива отчетности в стандарте GAAP под названием «гудвилл».[98] В другие моменты совету директоров затруднительно на уровне корпорации принимать стратегические решения по управлению имиджем корпорации, так как имидж оказывается растворен в показателях прибыли, дохода на инвестиции ROI. Усугубляет «разброд и шатание» финансистов в вопросах оценки активов, подобных корпоративному имиджу,[99] и то, что американская – US GAAP, международная – МФСО – IFRS-IAS (раздел IAS 38 «Intangible Assets») и российская – РСБУ (раздел ПБУ 14/2000 «Учет нематериальных активов») системы отчетности, хотя и подходят к таким объектам с позиции бухгалтерского консерватизма, но находятся на разных эволюционных ступенях и конкретные особенности оценки весьма отличаются.[100]
И наличие имиджа в показателях капитализации компании, и затруднения в оперировании этим нематериальным активом, вложения в который тяготеют к долгосрочным (ведь даже его стоимость до момента продажи субъективна), составляют огромную проблему управления репутацией.[101]
Кроме всего прочего, вложения в развитие корпоративного имиджа психологически тяжелы для финансистов, так как имидж означает неустойчивое, вероятностное владение. Владеть имиджем – значит, обладать синхронным влиянием на некоторую часть сознания целевых аудиторий и, что еще хуже с точки зрения финансиста,[102] широкой общественности. Обладание этим влиянием шаткое и весьма рисковое, вложенные в развитие корпоративного имиджа ресурсы могут в одночасье превратиться даже не в сухие листья, а просто в ничто (что бы ни говорили маркетологи о снижении рисков инвестирования в нематериальные активы брендов по мере их развития на протяжении многих лет).
Финансисты понимают, что в процессе инвестирования в корпоративный имидж они втягиваются маркетологами в игру на незнакомой территории психологических эффектов – формирования эмоций и мнений аудиторий по малопонятным правилам. При этом роль маркетинга по мере развития этой игры будет только увеличиваться, что, впрочем, отлично осознают и сами маркетологи.
Между тем стратегия корпоративного имиджа в явном виде не разворачивается по вертикали в каскаде целей ни по одной из ветвей. Но там имидж опять появляется на уровне стратегии маркетинговых коммуникаций в виде брендинга. В капитал бренда вместе с уровнем знания бренда и лояльностью входит также и нематериальный актив корпоративного имиджа. Более того, в подсистемах маркетинговых коммуникаций опять возникает слово «имидж», на этот раз в триаде «имидж потребителя – имидж товара – имидж бренда».
Считается, что рекламные сообщения могут развивать имидж потребителя – как восприятие потребителем себя через восприятие рекламного образа. В качестве альтернативы предлагается развитие образа привлекательности товара – имиджа товара или, как третий вариант, образа торговой марки – имиджа бренда.
Получается парадоксальная ситуация: имидж корпорации в корпоративном каскаде целей выступает как призрак.
Нигде он не виден прямо, но проявляется везде – то тут, то там. Также корпоративный имидж активно присутствует на нижних уровнях каскада – на уровне рекламы, где цели хотя и измеряются и устанавливаются точно, но не в финансовом выражении, а в коммуникационных эффектах осведомленности и лояльности (в процентах), либо в качественных высказываниях представителей целевых аудиторий, характеризующих имидж.
О подсистеме связей с общественностью и говорить не приходится. Там результаты деятельности по формированию корпоративного имиджа тяготеют к измерению в объемах проделанной работы (например, в количестве публикаций или проведенных мероприятий), а не в численных параметрах корпоративного имиджа (узнавание, лояльность).
Несомненно, корпоративные марки по сравнению с корпоративным имиджем более методически «оцифрованы», чтобы «загнать» их параметры в целевое планирование. Но даже в достаточно новых программах MBA авторы, профессора уважаемых университетов, удивленно замечают: «Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать и стремиться использовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и корпоративной индивидуальности в марочной стратегии компании? Удивительно, но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию».[103]
Если имеющиеся параметры не описывают процесс так, как требуется, то необходимо найти более адекватные механизмы его измерения. Целевое планирование идет с верхних уровней к нижним. И если на верхних уровнях корпоративный имидж не отражается как цель в принятых на этом уровне показателях, значит, система планирования содержит еще какие-то подходы для управления предметом, плохо поддающимся целевым методам планирования.
Ни стратегия приобретения бизнесов, ни стратегия снижения издержек, ни стратегия максимального роста не содержат в целях своих подсистем механизмы регулирования корпоративного имиджа. Надо сделать тяжелое признание: корпоративный имидж стремится ускользнуть из всей системы корпоративного стратегического планирования.
Каким же образом корпорации выходят из создавшегося положения? Нами выявлено три подхода к организации управления корпоративным имиджем, которые применяются все вместе или по отдельности.
Первый подход состоит в том, что каскад целей по управлению корпоративным имиджем начинается не с уровня корпоративных целей, а с уровня маркетинга и идет ниже, в его коммуникационные подсистемы. В системе маркетинга в принципе уже возможно «ухватить» целями маркетинга коммуникационные эффекты корпоративного имиджа. Именно маркетинг в своих стратегиях оперирует коммуникационными эффектами удовлетворенности покупателей.
При этом руководители корпорации берут на себя принятие решений в системе маркетинга. Это позволяет обсуждать вопросы управления корпоративным имиджем на высшем уровне и сохранить весь каскад стратегического планирования как переход целей системы в цели подсистемы.
О. Уолкер младший и его соавторы указывают на результаты исследования, в котором было установлено, что фирмы с сильными корпоративными торговыми марками, как правило, имеют больше централизованных структур принятия решений, где высшее руководство принимает большую часть решений по стратегии маркетинга.[104]
Второй подход более четко ориентирован не на видимость – корпоративный имидж, а на человеческую сущность корпорации – репутацию. Такой подход связан с использованием элементов не целевого, а направленного планирования, которое разворачивается в системе управления человеческими ресурсами, а не в системе маркетинга, как в первом случае.
Когда четко очерчены проблемы вида деятельности, но представляется затруднительным вести планирование по целям, применяется гибкое планирование, которое получило название направленного. Рассмотрим его особенности.
Именно элементы направленного планирования реализуются на уровне корпоративного управления, когда речь идет о стратегии корпоративного имиджа, т. е. в процедуры целевого управления встроены элементы направленного, например в тех случаях, когда цели определяются не количественно, а качественно.
По Ю. Кузнецову, суть направленного планирования заключается в том, чтобы двигаться сначала в определенную исследуемую область, т. е. в определенном направлении, а затем, с появлением большей ясности в ситуации, суживать цели.[105] Ниже (табл. 1.7) изложены характеристики целевого планирования (замкнутого) и направленного планирования (не имеющего фиксированного окончания).
Что же служит элементом направленного планирования в корпорации?
Это этические кодексы, корпоративные стандарты. Они прописывают принципы, нормы поведения в различных ситуациях и служат этическим ориентиром для сотрудников корпорации. Прежде всего этические кодексы повышают безопасность корпорации, так как их соблюдение предупреждает нарушения в поведении. Законодательные же нормы применяются уже после нарушения.
Этические кодексы и выступили инструментом направленного планирования тех стратегий корпоративного имиджа, которые разворачиваются с верхнего эшелона управления и контролируют репутацию.
Таблица 1.7
Целевое и направленное планирование[106]
Одна из стратегий корпоративного имиджа и является стратегией «быть репутацией», т. е. добиваться того, чтобы восприятие корпорации, мнения о ней совпадали с ее реальными делами, этикой персонала, культурой обслуживания.
Мониторинг соблюдения этических кодексов строится не на целевой основе, а на основе постоянного контролирующе-воспитательного воздействия на сотрудников корпорации.
Соблюдение этических кодексов достигается благодаря противоречию между возможностью для сотрудника допустить неэтичные поступки и невозможностью для корпорации демонстрировать подобное поведение своих сотрудников. Например, О. Уолкер младший с коллегами приводит пример международной машиностроительной фирмы United Technologies, выполняющей крупные оборонные заказы. 160 инспекторов по этике наблюдают за деятельностью фирмы и ее взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и государственными организациями по всему миру. Опрос 135 менеджеров по закупкам предприятий целого ряда отраслей выявил, что чем более неэтичными были специалисты по маркетингу и сбыту поставщиков, тем меньше менеджеры по закупкам хотели покупать что – либо у этих по – ставщиков.
Этика связана с разработкой моральных стандартов, по которым можно оценивать действия и ситуации. Стратегический аспект с точки зрения корпоративного имиджа состоит в том, что «неэтичные работники могут разрушить доверие, сложившееся между корпорацией и потребителями, корпорацией и поставщиками. Это приведет к нарушению развития долгосрочных рыночных отношений, вероятным потерям объема продаж и прибылей с течением времени». Последние показатели контролируются целями корпорации.[107]
Третий подход к управлению корпоративным имиджем наиболее ярко проявляется в культурах и корпорациях, ориентированных не столько на запросы потребителей, сколько на техническое совершенство. Этот подход связан с каскадом целей корпорации, рассмотренным через систему производства и материальных ресурсов, а также с внедрением стандартов ISO и подходов TQM (Total Quality Management).
Таким образом, на основе подробного рассмотрения стратегий в коммуникациях мы выявили три подхода к стратегическому управлению корпоративным имиджем:
1. Высшее руководство рассматривает вопросы стратегического управления корпоративным имиджем, беря на себя принятие решений в «нижних» подсистемах – системе маркетинга и маркетинговых коммуникаций. Именно в этих подсистемах возможно целевое планирование в количественных показателях коммуникационных эффектов, которые характеризуют состояние имиджа.
2. Внедрение элементов не целевого, а гибкого направленного планирования, ориентированного не на количественные цели, а на качественное разрешение противоречий. Подобное внедрение реализуется с помощью инспекторов по этике, этических кодексов и корпоративных стандартов. Эта деятельность не поддается целевому планированию, но позволяет управлять корпоративной репутацией.
3. В технологически ориентированных фирмах (Sony, Mercedes) и культурах, ориентированных на техническое совершенство (Германия), корпоративная репутация поддерживается за счет управления качеством продукции – на основе стандартов ISO и подходов TQM.
Более подробно рассмотрим эти вопросы во второй главе, посвященной системе имиджа.