Вы здесь

Корпоративные стратегии в стиле Agile. Практическое руководство. Разработка, внедрение и мониторинг реализации инновационных корпоративных стратегий. Этапы разработки стратегии (Т. Ф. Гареев)

Этапы разработки стратегии

Рисунок 6 – Этапы разработки стратегии

Подготовка проекта, формирование целевых планов

Для старта и успешного управления проектом необходимо разработать следующие проектные документы (min. набор):

Устав проекта представляет:

– Цель и задачи проекта

– Организационную структуру проекта

– Коммуникации по проекту, включая отчётность по проекту

– Управление изменениями проекта

– Риски проекта

– Управление документацией проекта

План проекта закрепляет:

– Перечень задач

– Длительность в раб. дней

– Дату начала и окончания

Состав рабочей группы закрепляет структуру (роли и функции) управления и реализации проекта, включающую в себя постоянных и привлекаемых участников

Визуальная концепция обеспечивает узнаваемость материалов проекта, что способствует позитивному восприятию мероприятий проекта, а также выделяет его среди прочих проектов и инициатив

Презентация проекта кратко описывает предыдущие пункты

Типовой шаблон Устава проекта по разработке и внедрению корпоративной стратегии представлен в Приложении 1.

Типовой план проекта представлен в Приложении 2.

Формирование Миссии, качественных и количественных целей

Рисунок 7 – Формирование Миссии, качественных и количественных целей

Анализ текущего состояния

Цель данного этапа – выявить ожидания Акционеров (собственников) бизнеса относительно Миссии компании, а также качественных и количественных целей.

Сформированные Миссия и цели могут корректироваться по ходу реализации проекта, внедрения Стратегии.

Этапы:

1. Определение круга лиц для анкетирования/Интервью.

2. Сбор информации.

3. Анализ собранной информации, включая текущую миссию компании и целевые показатели.

4. Формирование отчёта.

5. Согласование отчёта со всеми интервьюируемыми.

– — —

1. Определение круга лиц для анкетирования

Респондентов для интервью определяет Спонсор проекта. Возможные кандидаты:

• Собственники:

– Если компания является открытым акционерным обществом или имеет большое количество собственников, необходимо интервью с их представителями, которые принимают участие в управлении предприятием. Такими представителями могут быть члены Совета Директоров или Наблюдательного совета.

– Если компания имеет в структуре акционеров государство, то это могут быть представители власти.

• Топ-менеджеры. Это обычно:

– Генеральный директор;

– Финансовый директор;

– Топ-менеджер, отвечающий за развитие компании;

– Топ-менеджер, отвечающий за маркетинг и продажи.

Кроме того, возможно проведение интервью и с другими менеджерами компании. Это может быть обусловлено рекомендациями Спонсора.

2. Сбор информации

Ожидания определяются либо удалённо путём заполнения специальной Анкеты или в ходе интервью. Это зависит от предпочтений интервьюируемого. Их можно уточить у него лично или у его секретаря/помощника.

В Приложении 3 представлена типовая Анкета.

3, 4, 5. Анализ информации, формирование отчёта и согласование результатов

После того, как получены ответы на вопросы Анкеты, все ответы консолидируются в Отчёте, в соответствии со структурой Анкеты (приложение 3), схожие и расхожие мнения выделяются.

Фиксируются качественные и количественные цели и формулируется Миссия компании. Ниже представлены рекомендации по формированию Миссии.

Результатами работы в соответствии с предлагаемой методикой являются:

• Формальным результатом является отчёт, в котором чётко определены следующие параметры:

– ожидания собственников от владения бизнесом;

– видение собственниками будущего своего бизнеса;

– ограничения, накладываемыми собственниками на бизнес;

– цели бизнеса;

– Миссия бизнеса.

• Неформальным результатом применения методики станут:

– выработка собственниками и топ-менеджерами компании общего видения будущего компании и путей развития.

Формирование рекомендаций

Формирование Миссии. Теория «золотого круга»


Для формулирования Миссии компании воспользуемся теорией «Золотого круга» Саймона Синека7 о великих лидерах, создавших великие компании.


Рисунок 8 – Теория «золотого круга»


Приведём ключевые тезисы Саймона с выступления на TED.

Почему? Как? Что? Эта маленькая идея объясняет почему некоторые организации и некоторые лидеры способны вдохновлять, а другие нет. Любой человек, любая организация на земле знают, что (what) они делают. Некоторые знают, как (how) они это делают. Это может называться дифференцированным предложением ценности или оригинальным процессом, или уникальным торговым предложением. Но очень, очень немногие люди или организации знают зачем (why) они делают то, что они делают. Под «зачем» я не имею в виду «чтобы получить прибыль». Это результат. Это всегда результат. Под «зачем» я имею в виду: какова твоя цель? Какова твоя причина? Во что ты веришь? Зачем существует ваша организация? Зачем вы поднимаетесь с кровати по утрам? И почему это должно кого-то волновать? В результате, то, как мы мыслим, то, как мы действуем, как мы общаемся – это процесс, направленный снаружи вовнутрь.

Все, что я вам сейчас говорю – не моё мнение. Это все держится на принципах биологии. Не психологии, а биологии. Взглянем на пересечение человеческого мозга в проекции сверху вниз. Вы видите, что человеческий мозг на самом деле разделён на три основных компонента, что коррелирует в совершенстве с принципом золотого кольца.

Источник: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?la...

Триединая модель мозга нейрофизиолога Поля Маклина8.


Рисунок 9 – Модель мозга человека


Древний мозг, мозг рептилии отвечает за выполнение простейших базовых функций, за ежедневное, ежесекундное функционирование организма: дыхание, сон, циркуляция крови, сокращение мышц в ответ на внешнюю стимуляцию. Все эти функции сохраняются, даже когда сознание отключено, например, во сне или при наркозе. Эта часть мозга называется мозгом рептилии, так как именно рептилии являются простейшими живыми существами, у которых встречается подобная анатомическая структура. Стратегию поведения «бежать или сражаться» тоже часто относят к функциям мозга рептилии.

Средний мозг, лимбическая система, надетая на древний мозг, встречается у всех млекопитающих. Она участвует в регуляции функций внутренних органов, обоняния, инстинктивного поведения, памяти, сна, бодрствования, но в первую очередь лимбическая система отвечает за эмоции (поэтому эту часть мозга часто называют эмоциональным мозгом). Процессами, происходящими в лимбической системе, мы управлять не можем (за исключением наиболее просветлённых товарищей), но взаимообратная связь между сознанием и эмоциями существует постоянно.

Неокортекс, кора больших полушарий головного мозга, отвечает за высшую нервную деятельность. Именно эта часть мозга наиболее сильно развита у Homo sapience и определяет наше сознание. Здесь принимаются рациональные решения, ведётся планирование, усваиваются результаты и наблюдения, решаются логические задачи. Можно сказать, что в этой части мозга формируется наше «я».

Источник: http://olgapisaryk.livejournal.com/103684.html


Профессоры Стэнфорда Byron Reeves and Clifford Nass:

«Древний мозг» – самая старая часть органа – отвечает за принятие мгновенных решений и определяет, важная информация сейчас поступает или нет. «Молодой мозг» – лобные доли – отвечает за наше мышление и сознание. Любая информация проходит обработку древним, а затем молодым мозгом.

Вернёмся к выступлению Саймона Синека.

Наш новый мозг неокортекс соответствует уровню «Что». Неокортекс несёт ответственность за наше рациональное и аналитическое мышление, и язык. Две средние части составляют наш лимбический мозг. Наш лимбический мозг ответственен за наши чувства, например, доверие и лояльность. Также, он ответственен за человеческое поведение, механизм принятия решений.

Другими словами, когда мы коммуницируем извне вовнутрь, люди понимают обширные объёмы сложной информации, такой как характеристики, преимущества, факты и цифры, но это не движет их поведение. Когда мы можем коммуницировать изнутри наружу, мы апеллируем непосредственно к части мозга, которая контролирует поведение, и только потом мы даём людям возможность осознания на рациональном уровне, описывая материальные характеристики. Так рождаются интуитивные решения. Знаете, иногда вы выдаёте кому-то все факты и цифры, но при этом человек говорит: «Я понимаю все факты и детали, но почему-то я чувствую, что здесь что-то не так». Почему мы используем этот глагол – «чувствовать»?

Если вы не знаете, зачем вы делаете то, что вы делаете в то время, как люди откликаются именно на «зачем», тогда как же вы вообще собираетесь заставить людей голосовать за вас или покупать у вас что-то или, что ещё важнее, быть лояльными и хотеть быть частью вашего дела. Ещё раз, цель не в том, чтобы продать людям что им нужно, и что у вас есть; цель состоит в том, чтобы продать ваш продукт людям, которые верят в то, во что верите вы. Цель не в том, чтобы нанять людей, которым нужна работа; а в том, чтобы нанять людей, которые верят в то же, что и вы. Я всегда говорю, знаете, если вы наймёте человека просто потому что он может выполнить работу, он будет работать за ваши деньги, но если вы наймёте человека, который верит в то же, что и вы, они будут работать на вас потом, слезами и кровью.

Источник: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?la...

Ответ на вопросы «Зачем? Что? Как?» является менее формальной концепцией, чем классические формулировки миссии компании, обращаясь в большей степени к эмоциям потребителей, побуждая их к действиям.

Ответ на вопрос «Зачем?» – это очень сильная, но простая концепция, которая демонстрирует, почему компания занимается тем, чем занимается.

– — —

Некоторые правила формулирования Миссии:

• Обязательно демонстрировать собственную веру в то, чем занимается компания.

• Миссия должна быть продающей и направлена изнутри вовне.

• Миссия не должна нести негатив, попытку противопоставить (например, конкурентам), констатацию фактов, только позитив и воззвание.

Пример представлен в Приложении 3.


Формирование Целей компании


Цель выполнения данного блока работ состоит в определении и описании стратегических целей Компании, направленных на реализацию ожиданий Собственников.

По мнению консультантов, если Собственники и руководители ставят перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, они рискуют предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Цели Компании должны отвечать следующим критериям:

Конкретность. Описание цели должно содержать точные и недвусмысленные формулировки, не допускающие вариантов толкования.

Измеримость. Для цели должен существовать точный критерий или измеритель (качественный или количественный) её достижения.

Достижимость. Цель должна быть реальной и достижимой в рамках существующего состояния макросреды.

Непротиворечивость. В случае если у Компании имеется несколько целей, они не должны противоречить друг другу.

Также в ходе работ необходимо установить является ли компания по мнению руководителей единой бизнес-системой или совокупностью отдельных бизнес-направлений (первичный рынок, вторичный рынок, рынок аренды, загородная недвижимость и т.д.). В случае если, по мнению руководства Компании, компания представляет собой совокупность отдельных бизнес-направлений, необходимо будет определить и формализовать цели этих бизнес-направлений.

Я не являюсь сторонником системы сбалансированных показателей, в связи с тем, что многим компаниям не удавалось создать работоспособные модели, а если они создавались, то они были столь громоздкими, что не поспевали за изменениями окружающей среды. Я рекомендую выделять ключевые цели, качественные и количественные, а их уже детализировать в направлениях компании.

Определение ценностных предложений

Рисунок 10 – Определение ценностных предложений


Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Например, новизна, производительность, изготовление на заказ, помочь делать работу (авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей), дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость.

Все ценности по всем видам продуктов и услуг можно сгруппировать следующим образом:

Позитивные эмоции от взаимодействия с:

– продуктом/услугой;

– брэндом;

– бизнес-моделью компании.

Повышение эффективности использования ресурсов человека или компании (денег, материалов, энергии, интеллекта);

Повышение продуктивности (эффективности использования времени) человека или компании.

Как правило, многие продукты и услуги сочетают разные комбинации ценностей, но всегда имеется главная ценность.

Для формирования ценностных предложений поможет таблица 1.


Таблица 1 – Определение ценностных предложений


Некоторые рекомендации по формированию ценностных предложений:

1. Смысл и содержание ценностей (4 столбец) должны однозначно и одинаково пониматься как всеми специалистами, так и всеми рядовыми покупателями.

2. Ценностные предложения должны иметь достаточно простые критерии для их количественной оценки.

3. Ценностные предложения должны быть не слишком поверхностными:

a. Должно быть понятно о каком конкретно свойстве идёт речь.

b. Должна быть возможность количественно охарактеризовать это свойство.

4. Не слишком углублённым:

a. Параметров не должно быть слишком много.

b. Потребитель должен ясно понимать, что и сколько он выиграет на каждый процент улучшения ценностного предложения и зачем этот выигрыш ему вообще нужен.

Тактики

Некоторые примеры тактик в ценностных предложениях, которые могут быть полезными как при формировании собственных предложений, так и для анализа конкурентов по данным предложениям9:

Первоклассный товар (Superior Product) – разработайте предложение с исключительным дизайном, качеством и / или впечатлением.

Простота использования (Ease of Use) – сделайте ваш продукт простым, интуитивно понятным и удобным в использовании.

Агрегирование характеристик (Feature Aggregation) – объедините существующие предложения и предлагайте в одном предложении.

Добавленная функциональность (Added Functionality) – добавьте новую функциональность к существующему предложению.

Упрощение (Performance Simplification) – опустите лишние детали, характеристики и необходимые взаимодействия, чтобы уменьшить сложность.

Чувствительность к воздействию на окружающую среду (Environmental Sensitivity) – предложите решение, которое не причиняет или практически не причиняет вреда окружающей среде.

Сбережение (Conservation) – разработайте вашу продукцию таким образом, чтобы потребители могли уменьшать использование энергии или материалов.

Адаптирование к специфическим потребностям (Customization) – Разработайте продукты или услуги таким образом, чтобы они удовлетворяли индивидуальным требованиям заказчика.

Фокусирование (Focus) – разработайте предложение специально для конкретной аудитории.

Стилизация (Styling) – придайте предложениям стиль, моду или имидж.

Дополнения (Complements) – продавайте связанные или вспомогательные продукты, или услуги.

Расширение (Extensions / Plug-ins) – добавляйте или позвольте третьей стороне добавлять дополнения, которые увеличивают функциональность.

Связанные продукты (Product Bundling) – предложите несколько продуктов на продажу как один комбинированный продукт.

Модульные системы (Modular Systems) – предложите набор отдельных компонентов, которые могут использоваться самостоятельно, но при сочетании компоненты дают больший эффект.

Платформы для продуктов/услуг (Product/Service Platform) – разработайте системы, которые можно объединить с другими, партнёрскими продуктами и услугами, чтобы получить целостное предложение.

Комплексное предложение (Integrated Offering) – объедините, то, что продавалось раздельно, в общее предложение.

Добавленная стоимость (Added Value) – включите дополнительный сервис / функцию как часть базовой цены.

Формирование бизнес-модели организации

Рисунок 11 – Формирование бизнес-модели организации


Цель данного раздела – проанализировать все составляющие бизнес-модели компании, чтобы выявить недостатки и возможности для развития.

Подход к реализации этапа:

1. Анализ текущего состояния по Блокам.

2. Выявление проблемных областей.

3. Анализ конкурентов и лучших практик по Блокам.

4. Формирование рекомендаций.

– — —

1. Анализ текущего состояния по Блокам.

По каждому блоку предлагается Анкета с типовыми вопросами, на основе которой собираются материалы и интервьюируются ответственные. Анкеты представлены в Приложениях.

2. Выявление проблемных областей.

Рисуется дерево проблем (Карта проблемных областей Компании). При этом «несоответствие системы управления объекту управления» является вершиной дерева (или одной из).

Если взаимосвязь между проблемами слабая (или не очевидная) выводы излагаются списком в соответствии со значимостью проблемы (по убыванию).


Рисунок 12 – Взаимосвязь проблем


Карта проблемных областей Компании

Формат текстового описания проблем:

• Если проблем не много, они описываются последовательно. Один абзац на одну проблему.

• Если проблем много и они имеют сложные взаимосвязи, то вначале указываются ключевые проблемы:

– <Ключевая проблема 1>

– <Ключевая проблема 2>

– …

Далее описываются проблемы:

«Ключевая проблема 1» проявляется в следующих проблемах:

• Проблема 1

• Проблема 2

•…

Описываются взаимосвязи.

3. Анализ конкурентов и/или лучших практик по блокам

Проводится классический анализ конкурентов или лучших практик по блоку.

4. Формирование рекомендаций

В книге приведены некоторые рекомендации по блокам, которые помогут найти наиболее релевантные для компании.

Ниже представлена специальная методика по оптимизации систем/процессов (на основе ТРИЗ и ФСА). Данная методика достаточно универсальная и подходит для любых процессов и систем с целью их оптимизации, поэтому приведена вначале описания основных Блоков бизнес-модели.

– — —

Методика оптимизации процессов/систем

Полезная функция – функция, обусловливающая потребительские свойства объекта.

Вредная функция – функция, отрицательно влияющая на потребительские свойства объекта.

Нейтральная функция – функция, не влияющая на изменение потребительских свойств объекта.

• Главная функция – полезная функция, отражающая на значение объекта (цель его создания).

• Дополнительная функция – полезная функция, обеспечивающая совместно с главной функцией проявление потребительских свойств объекта.

• Основная функция – функция, обеспечивающая выполнение главной.

• Вспомогательная функция первого ранга – функция, обеспечивающая выполнение основной.

• Вспомогательная функция второго ранга – функция, обеспечивающая выполнение вспомогательной функции первого ранга. Вспомогательные функции третьего и других более низких рангов – функции, подчинённые по отношению к функциям предыдущего ранга.

• Ранг функции – значимость функции, определяющая её место в иерархии функций, обеспечивающих выполнение главной функции.

• Уровень выполнения функции – качество ее реализации, характеризующееся значением параметров носителя функции.

• Требуемые параметры – параметры, соответствующие реальным условиям функционирования объекта.

• Фактические параметры – параметры, присущие анализируемому объекту (существующему или проектируемому).

• Адекватный уровень выполнения функции – соответствие фактических параметров требуемым.

• Избыточный уровень выполнения функции – превышение фактических параметров над требуемыми.

• Недостаточный уровень выполнения функции – превышение требуемых параметров над фактическими.

• Нежелательный эффект – недостаток объекта, выявленный в процессе анализа.

– — —

Функциональный анализ:

• Функциональный анализ предполагает рассмотрение системы как комплекса выполняемых ею функций/процессов.

• Функциональный анализ исходит из предпосылки, что выполнению полезных функций в анализируемой системе всегда сопутствуют вредные и нейтральные функции.

• Формулирование функций проводится по определённым правилам. Определяются: главная функция, вспомогательные, дополнительные, вредные, адекватность выполнения полезных функций.

– — —

Стоимостный анализ (анализ затрат):

• Установление соответствия между затратами и функциональными показателями объекта.

• Выявление зон сосредоточения затрат, в том числе по частным экономическим критериям: материалоёмкости, трудоёмкости, фондоемкости и т. д.

• Определение совокупных затрат на функционирование объекта на всех стадиях его жизненного цикла.

• Выбор решений, реализующих комплекс функций объекта наименьшими затратами.

– — —

Выявление нежелательных эффектов (НЭ):

Целью функционального и стоимостного анализа является выявление НЭ.

Функциональный анализ позволяет выявить следующие типовые НЭ:

• наличие функций низкого ранга;

• малое количество полезных функций у одного элемента;

• наличие вредных функций;

• недостаточный или избыточный уровень выполнения функции;

• дублирование (полное или частичное) выполнения функции несколькими элементами (одинаковыми, однородными, различными).

• несогласованность уровней выполнения функций разных элементов объекта в целом.

Пример. В коллекторных электрических машинах срок службы электрических щеток на порядок ниже, чем машины в целом.

Стоимостный анализ предоставляет возможность выявить следующие типовые НЭ:

• несоответствие затрат на элемент его функциональной значимости.

Пример. Функциональная значимость трубки ТЭН электрокипятильника, определённая экспертным путём, составляет 30%. В то же время на трубку приходится 75% общих затрат;

• применение дефицитных (в том числе импортных) материалов, комплектующих изделий, оборудования и т. д.;

• высокая трудоёмкость, использование труда высокой квалификации, дефицитных профессий;

• несогласованность размера затрат на каждом отдельно взятом этапе жизненного цикла объекта со степенью влияния этого этапа на сумму совокупных затрат за весь жизненный цикл объекта.

Пример. Щебенчато-гудронные автомобильные дороги отличаются низкими капитальными затратами на строительство, но требуют частого ремонта и предъявляют повышенные требования к автомобилям. Суммарные затраты на строительство и эксплуатацию таких дорог существенно выше, чем для трасс с дорогим асфальтобетонным покрытием.

– — —

Дополнительные приёмы оптимизации процессов/систем10:

Приём №1 – Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо чёткое описание ИКР. Что может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Пример.

Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:

• поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание

• использовать более дешёвое топливо

• провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.

Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес – процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, может звучать следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:

• передача на аутсорсинг доставки

• возможность скидки для клиентов, забирающих продукцию самостоятельно

• открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.

Как использовать приём?

Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.

– — —

Теоретическая вставка. Идеальный конечный результат

• Идеальный конечный результат (ИКР) – это ситуация, когда нужное действие получается без каких-либо затрат (потерь), усложнений и нежелательных эффектов. ИКР – фундаментальная категория ТРИЗ (теория решения изобретательских задач).

Идеальный конечный результат – методологический приём в творческой деятельности, направленный на генерацию нетривиальных и эффективных решений.

С философской точки зрения идеал не достижим. Однако идеал может служить своеобразным ориентиром, направлением к действиям по созданию новой или совершенствованию какой-либо системы.

• Идеальная система – это система, которой нет, а её функции выполняются, т.е. цели достигаются без средств.

ИКР транспортного средства – когда его нет, а груз транспортируется (груз сам передвигается в нужном направлении с необходимой скоростью либо вообще сам оказывается в нужном месте в нужное время).

Танкер водоизмещением 3000 тонн полезно использует 57% своего водоизмещения, а танкер водоизмещением более 200000 тонн – 86%, таким образом, приближаясь к идеалу.

• Идеальное вещество – вещества нет, а функции его (прочность, непроницаемость и т.д.) остаются. Именно поэтому в современных судах тенденция использовать все более лёгкие и более прочные материалы, то есть материалы с все большей удельной прочностью и жёсткостью.

• Идеальный процесс – получение результатов без процесса, то есть мгновенно. Сокращение процесса изготовления изделий – цель любой прогрессивной технологии.

Раньше посуду мыли вручную. Особо грязные места приходилось долго оттирать щёткой. При этом полированная посуда царапалась. Затем развитие этого процесса осуществлялось в нескольких направлениях. Например, появились различные моющие средства, убыстряющие и улучшающие процесс мытья. После нанесения таких средств нужно только смыть грязь. Появились посудомоечные машины. Появилась и одноразовая посуда. В последнем случае не нужен ни процесс мытья, ни сама функция – очистка посуды. Таким образом, процесс мытья стал идеальным – он перестал существовать.

Как сформулировать идеальный конечный результат? Для этого необходимо определить главную полезную функцию системы, т.е. ответить на вопрос «зачем создана эта система?»

Степень достижения ИКР демонстрирует коэффициент идеальности, который должен быть как можно больше:

Коэффициент идеальности = Сумма полезных функций/ (Затраты+Нежелательные эффекты)

Правила формулирования ИКР:

• Система сама (за счёт ресурсов) выполняет нужное действие и при этом не допускает нежелательных эффектов.

При формулировании ИКР желательно применять слово «Сам» (Сама, Само, Сами).

Обычно используют три основные формулировки ИКР:

• «Система сама выполняет данную функцию».

• «Системы нет, а функции её выполняются (с помощью ресурсов)».

• «Функция не нужна».

– — —

Приём №2 – Исключение лишних шагов из процесса.

При реализации этого приёма необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие-либо шаги или объединить их.

Пример

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

• Собеседование по телефону с менеджером по персонал

• Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе

• Собеседование с директором магазина

• Принести документы необходимые для трудоустройства в центральный офис

• И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.

Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т. е. роль менеджера по персоналу – это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвёртый этап, а именно оформление сотрудника был перенесён непосредственно в супермаркет, в котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать приём?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

• Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?

• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

– — —

Приём №3 – изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример.

В книге «Как навести порядок в своём бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать приём?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

• Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

• Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

– — —

Приём №4 – Дробление операций

Чем более совершенные бизнес-процессы, тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приёма состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный ещё с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай, описанный Адамом Смитом.

Пример.

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вёл процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15—16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.

Как использовать приём?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

• Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

• Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

– — —

Приём №5 – Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Пример.

В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:

• во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался,

• во-вторых, по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот,

• в-третьих, продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т. д. и т. п.

В описанной ситуации отчётливо видно, что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно, что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.

Выход был прост: был создан удалённый центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив её в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.

Как использовать приём?

Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов:

• Какие операции в данном процессе самые энергоёмкие?

• Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причём важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

– — —

Приём №6 – Объединение операция во времени и (или) пространстве

Пример.

Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.

Пример.

В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.

Как использовать приём?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

• Есть ли в данном процессе операции, которые было бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

– — —

Приём №7 – Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный приём применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

Пример

Первые торговые автоматы, заменившие продавца, появились в США в 1880-е гг.

В 1946 появились первые кофейные аппараты, заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зёрен.

Как использовать приём?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

• Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.


Как можно увидеть, все предложенные приёмы фактических являются развитием методов ТРИЗ и ФСА применительно к бизнес-процессам.

Блок «Виды деятельности и модель извлечения прибыли»

Рисунок 13 – Виды деятельности и модель извлечения прибыли


Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

Модель извлечения прибыли – на чём зарабатывает компания. Например, продажа товаров, плата за использование (аренда), оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

Анализ текущего состояния

Для анализа ключевых видов деятельности и модели извлечения прибыли используются Анкеты, представленные в Приложениях 4, 5.

Отчёт по результатам анализа текущего состояния может содержать следующее описание:

• Краткая историческая справка о Компании, основные вехи развития.

• Коротко описываются успехи Компании (на рынке и не только).

• Описание организационно-правовой формы, описание филиалов.

• Географическое расположение компании.

• Численность персонала компании.

• Основные виды деятельности компании, указывается приоритетность видов деятельности для Компании. Основные виды товаров и услуг.

• Модели зарабатывания.

• Клиенты компании. Положение компании в отрасли.

• Описываются натуральные и стоимостные показатели деятельности и их динамика (объем производства/реализации, доля рынка).

• Основные положения стратегии компании (если имеется) и процесса стратегического планирования.

Рекомендации и направления для конкурентного анализа

Ниже представлены типовые рекомендации и тактики, которые применяются компаниями разных отраслей. По тактикам возможно проведение конкурентного анализа.

1. Понятный стратегический процесс и ответственность за реализацию стратегии. В компании должен быть орган, ответственный за разработку стратегии компании и мониторинг её реализации. Это может быть, например, Стратегический комитет, состоящий из топ-менеджеров компании. Разработка стратегии компании, мониторинг её реализации и внесение необходимых корректировок должны проводиться периодически. Необходимо выделить целевые ресурсы (матрица RACI – кто будет отвечать за реализацию, мониторинг, корректировки стратегии), которые будут отвечать за подготовку предложений по реализации стратегии, сбор и анализ рыночной информации, мониторинг результатов реализации плана и подготовку предложений по внесению корректировок в план по реализации стратегии компании.

2. Стратегия и вовлечение персонала. Сотрудники должны быть вовлечены в процесс планирования и замотивированы на достижение поставленных целей. Очень важно наладить эффективные коммуникации внутри компании. Сотрудники должны понимать и разделять цели компании, знать, куда она движется, каким образом будут достигаться цели, какова их роль и участие, какую помощь в выполнении задач им может оказать компания, и какова их выгода в достижении компанией намеченных целей.

Тактики

(здесь и далее тактики по материалам Ларри Кили):

• Премиальное ценообразование (Premium) – установите более дорогую цену чем у конкурентов за более качественный продукт, предложение, впечатление, услугу или брэнд.

• Микротранзакции (Microtransactions) – продавайте как можно больше за минимальные цены, для того, чтобы создать импульс приобретать много.

• Принудительный дефицит (Forced Scarcity) — ограничьте предложения по количеству, срокам или доступу чтобы повысить спрос и/или цену.

• Подписка (Subscription) – создайте прогнозируемый денежный поток получая оплату (один раз или постоянная комиссия) от доступа к вашему продукту.

• Членство (Membership) — взимание за доступ по времени к локациям, решениям или услугам.

• Приобретённая базовая система (Installed Base) – предлагайте базовый продукт с минимальной маржинальностью или в убыток чтобы вызвать спрос и лояльность; затем получайте прибыль от дополнительных продуктов и услуг.

Например, сама игра устанавливается бесплатно с базовым функционалом, а улучшенный функционал приходится приобретать.

• Распределительная сеть (Switchboard) – соедините большое количество продавцов и покупателей; чем больше в сети продавцов и покупателей, тем большую ценность приносить Сеть.

Конец ознакомительного фрагмента.