Корпоративная культура – зеркало руководителя?. Часть 1. Академический подход к работе с корпоративной культурой (В. В. Журавлева, 2015)

В современных исследованиях по менеджменту теме корпоративной культуры уделяется незаслуженно мало внимания. Видимо, бизнес еще не до конца осознал важность этого явления. Поэтому данный раздел мы посвятили историческому обзору того, как развивались и трансформировались точки зрения исследователей на феномен корпоративной культуры.

Учение об организационной культуре не является чем-то инновационным. Исследования в этой области активно ведутся на протяжении уже более чем полстолетия. Однако интерес к этой теме возник гораздо раньше. Как развитие капитализма стало следствием промышленной революции, так и проблемы внутри корпоративной среды организаций явились следствием постановки целей, связанных с повышением эффективности функционирования организаций. Поэтому не вызывает удивления тот факт, что проблемы управления привлекли внимание исследователей еще в начале XX века.

Одним из первых к этому вопросу обратился немецкий экономист и социолог Макс Вебер, исследуя взаимодействие между рабочими и администрацией предприятий. Он обратил внимание на произвол и злоупотребление властью, которые были распространены в организациях и учреждениях в то время, и раскритиковал существующий подход к управлению. На основе этого Вебер сформулировал три основных принципа, защищающих работников от жестокого обращения: юридическое равенство, правовая определенность и справедливость. Он также перевел эти принципы в конкретные правила и модели поведения.

Примерно в это же время американский инженер Фредерик Тейлор поднял проблему социальных экспериментов над рабочими. Позже его наблюдения и выводы легли в основу современной теории менеджмента.

Закономерно, что в данный период формируются такие науки как социология, социальная психология, В. Вундт, Г. Лебон, Г. Тард изучают психологию народов и масс. И уже с начала XX в. как теоретики, так и практики менеджмента искали некую формулу организационного счастья, которая, с одной стороны, была бы прагматичной, а с другой, носила идеологический характер. Так как, по предположениям исследователей, организация вступает в конкуренцию за ценности человека с другими социальными институтами – семьей, общиной и т. д.

В 20-е годы ХХ в. французский теоретик и практик менеджмента Анри Файоль отметил важность единства целей в организации и впервые употребил понятие «корпоративный дух» («esprit de corps»). По его мнению, в организации все должны стремиться к одной цели, а хороший корпоративный дух способствует гармонии и солидарности и имеет большое значение для достижения этих целей.

Автор первой теории менеджмента, американский бизнесмен Честер Барнард также рассматривал предприятие как систему, основанную на кооперации. Он первым охарактеризовал организацию как объект, с которым сотрудники могут себя идентифицировать. Барнард сам был предпринимателем и менеджером, он пытался использовать «корпоративный дух» для улучшения сотрудничества между руководителями и сотрудниками, а также предотвращения конфликтов.

События первой половины ХХ в. – две мировые войны, распад империй и перераспределение сил на мировой политической арене – ослабили интерес к такому явлению как внутренняя жизнь организации. Однако разного рода потрясения, которые переживал мир, дали толчок развитию как новых отраслей бизнеса, так и экономик отдельных стран. Таким образом, можно сказать, что пока одни государства вели борьбу за доминирование, другие развивались, следовательно, рос и интерес к тому, как устроен эффективный бизнес и какие факторы влияют на его конкурентоспособность.

В середине ХХ в. возродился интерес к исследованию организационной эффективности в целом, и к вопросам внутренней жизни организаций в частности. Так, в 1950 г. канадский организационный психолог Эллиот Джекс начал изучать организации как культурные единицы. Он показал, что организационное поведение в компании основано на определенных ценностях, при этом сами эти ценности не имеют прямого отношения к техническому процессу производства. Также ученый высказал мнение, что социальная система может противостоять изменениям благодаря групповой динамике и наличию общих подсознательных паттернов страха.

Вторая половина ХХ в. характеризуется различными векторами в общественно-политической жизни как Европы, так и США. В частности появляются движения хиппи, new age, постмодернизм, возрастает интерес к психологии в целом. Представители гуманитарных наук поднимают вопросы, связанные с темой жизни человека в социуме. Естественно, бизнес не мог оставаться в стороне, поэтому в рамках различных МВА-школ начали формироваться новые взгляды на природу организации. Появляются теории лидерства, повышения эффективности, в фокусе внимания которых, так или иначе, оказывается человеческий фактор. Соответственно, это нашло отображение и в подходах к изучению корпоративной культуры.

В 1960 г. американский исследователь Карл Вейк представил свое видение организации, предположив, что организационная культура – это не только набор материальных условий и конкретных событий, а и взаимодействия, в ходе которых люди придают смысл этим событиям. Это создает картины реальности, которые и управляют поведением.

В 80-е годы ХХ в. ученые начали более детально рассматривать такое явление как организационная культура: предлагались различные модели и типологии культуры в организации. Так, британский профессор Эндрю Пэттигрю предположил, что важными для анализа и понимания организации являются корпоративные мифы, символы, ритуалы и язык. В своих исследованиях он выделяет несколько субкультур в организации, которые привязаны к уровню должности в организации, профессиональному бэкграунду людей и характеру выполняемой ими работы.

В этот период также появились первые описания структуры и модели организационной культуры. В частности, в 1981 г. американский психолог Эдгар Шейн обозначил три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный (см. раздел «Различные модели корпоративной культуры»). Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой в литературе по менеджменту. Определение уровней было важным этапом в исследовании организационной культуры, так как Э. Шейну удалось не только распределить разные элементы корпоративной культуры по уровням, но и установить существующие между ними взаимосвязи.

Приблизительно в то же время, в 1982 г., американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди в своей книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни» (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life) предложили альтернативную, пятиуровневую модель организационной культуры. По их мнению, в основе корпоративной культуры лежит история, из которой выкристаллизовываются ключевые ценности. Третий уровень касается ритуалов и обрядов, которые часто порождают героев и мифы. И, наконец, верхний уровень модели – символы и артефакты, наиболее легко идентифицируемая часть корпоративной культуры (см. раздел «Различные модели корпоративной культуры»).

После выхода книги модель Дила-Кеннеди приобрела много сторонников, хотя были и те, кто скептически относился к такого рода разработкам, считая, что идея корпоративной культуры – это просто дань моде. Однако ученые продолжили исследования в этой области и немногим позже совместно с коллегами Чарльзом Хэнди и Роджером Харрисоном создали первую типологию организационных культур. Хэнди и Харрисон разработали матрицу, которая описывала четыре профиля организационной культуры: «Аполлон», «Афина», «Зевс» и «Дионис» (см. приложение «Типологии корпоративной культуры»).

Авторы утверждали, что каждая организация имеет свои ценности и следует определенной политике и руководящим принципам, которые отличают ее от других и, собственно, формируют ее культуру. Организационная культура в свою очередь устанавливает, как сотрудники взаимодействуют между собой, а также с внешним миром. Профили организационных культур должны были помочь в диагностике культурных особенностей конкретной организации и объяснить «иррациональное поведение» некоторых из них. Матрица Харрисона-Хэнди не только описывала признаки той или иной культуры, но и демонстрировала, в каком направлении необходимо действовать руководству для формирования другой, желаемой корпоративной культуры, что можно считать первым упоминанием о возможности изменения корпоративной культуры.

Отдельное направление в изучении организационной культуры включает исследование различий между корпоративными культурами разных стран. Нидерландский социолог Герт Хофстеде стал известен благодаря своим исследованиям национальных различий в организационной культуре (см. приложение «Типологии корпоративных культур»).

В 70-е годы ХХ в. голландский ученый провел масштабное кросскультурное исследование в 50-ти странах, опрашивая сотрудников компании IBM. По результатам исследования Хофстеде определил культуру как коллективные умственные программы, по которым члены различных групп отличаются друг от друга.

Хофстеде выделил пять измерений, в которых культуры организаций могут отличаться на международном уровне: дистанция власти, степень неопределенности, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность и долгосрочная/краткосрочная ориентация. Пятый пункт появился позже (в 80-х годах ХХ в.) в результате межкультурного сравнения восточного и западного образа мышления. Например, иерархия власти во Франции и Индии сильнее, чем в Гонконге и Дании. Соединенные Штаты и Великобритания больше ориентированы на индивидуализм, чем Испания и Нидерланды, где доминирует коллективистская культура. Северные европейские страны выступают как относительно «женственные». Англосаксонские компании склонны скорее к краткосрочной ориентации, в то время как бизнес в азиатских странах, таких как Китай, имеет долгосрочную ориентацию. Хофстеде показал, что национальные и региональные культуры влияют, в том числе, на поведение людей в организациях.

Совместно с другим исследователем М. Мишковым Хофстеде вводит шестое измерение в изучение культур – индульгенция против ограничения. С точки зрения авторов, индульгенизированное общество – это общество, где индивид способен свободно удовлетворять свои гедонистические потребности, в то время как ограничительное общество – это общество, где гедонистические потребности подавляются, или жестко регламентируются. Продолжая свои исследования, ученые ввели еще одно измерение культуры – монументальность против скромности, гордые культуры поощряют чувство превосходства, демонстрацию личного достоинства, в то время как скромные культуры поощряют смирение, скромность, гибкость личности.[1]

В 1988 г. британский профессор Джерри Джонсон выделил ряд элементов, которые могут быть использованы для описания организационной культуры или влияния на нее: парадигма, система контроля, организационные структуры, структура власти, символы, ритуалы и процедуры, истории и мифы (подробнее – см. раздел «Составляющие корпоративных культур»).

Таким образом, к началу 90-х годов ХХ в. изучение корпоративной культуры заняло определенное место в целом ряду управленческих трендов от «бережливого производства» до «learning organization», как один из методов повышения эффективности бизнеса.

Отдельного внимания требует вопрос изучения корпоративной культуры советскими и постсоветскими исследователями. В России интерес к проблематике организационной жизни также возник в начале ХХ века, в частности, в 20-е годы ХХ в. эта тема затрагивалась в работе Александра Богданова-Малиновского «Тектология – Всеобщая организационная наука». Однако она не сводилась к вопросам исключительно корпоративной культуры, а охватывала более широкий круг тем.

Стоит отметить, что в данный период в России существовал определенный интерес к научной организации труда, начало которому положил А. Богданов-Малиновский, а уже другой видный ученый А. К. Гастев продолжил это направление, создав и возглавив в 1920 г. Центральный институт труда. Школа А. К. Гастева имела много последователей и сторонников, так как в фокусе внимания их разработок находился вопрос о том, как сделать управление отдельной профессией, и, нужно сказать, для того времени подходы ученого были достаточно передовыми. Однако концепции А. К. Гастева и его учеников вошли в противоречие с доминирующей идеологией, и интерес к организации как таковой, и к изучению механизмов организационной жизни, в частности, утратил свою актуальность.

Однако в 60-е годы ХХ в., после поездки Никиты Хрущева в США, руководство партии обратило внимание на то, что в мире существует отдельное научное направление, связанное с изучением организаций и их управлением, а в Европе и США возникла новая профессия управленцев, о которой практически ничего не было известно в Советском Союзе. В СССР начинают создаваться различные академии, институты управления, призванные исследовать организации во всей их полноте, издается «Курс для высшего управленческого персонала» и пр. В частности, данный интерес был также обусловлен развитием кибернетики и работами Н. Винера, а также В. Глушкова, занимавшегося данной проблематикой.

Далее интерес к данной теме развивает другое научное сообщество, которое, безусловно, в большей степени интересовалось вопросами философии и мышления. Стоит выделить такого исследователя как Г. П. Щедровицкий, деятельностный подход которого до сих пор практикуется его последователями и применяется, как правило, в контексте организационной жизни.

Вот как о проблемах организационной жизни и управлении говорил Г. П. Щедровицкий в своих лекциях «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология»:

«И нужно создать науки о деятельности. Скажем, нужно рассмотреть строительство, завод, регион как своего рода мегамашины, составленные из деятельностей. Нам надо понять, что здесь есть много разных факторов. Как нам на все эти факторы воздействовать, чтобы обеспечить высокую эффективность производства? Но дело не только в производстве, дело еще и в том, чтобы люди жили человеческой жизнью, ибо завод, строительство – это не организация по производству прибавочной стоимости, а прежде всего, форма организации всей жизни людей».

Кроме того, Г. П. Щедровицкий, с нашей точки зрения, во многом опередил своих западных коллег, еще в середине XX в. актуализировав те вопросы, которыми многие исследователи организаций начинают задаваться только сейчас.

«Оппозиция организации и личности – личности в современном смысле – складывается в XIII–XIV веках в итальянских городах, когда возникают производственные организации (торговые и промышленные предприятия) и организации политические, групповые, – партии. Здесь появляются гвельфы и гибеллины. Здесь пишется первый в мире политический трактат. И организации противостоит личность. Собственно личность начинает формироваться – я обращаюсь к нашему обсуждению – только в оппозиции к организации. Парадоксальная вещь. Вы можете быть личностью, если вы противостоите организации, отделяете ее от себя. И наоборот, чтобы быть человеком организации, вы должны от своих личностных качеств, и даже от личности, отказаться. И поэтому люди в организации, преследующие интересы организации, должны быть все одинаковые, неразличимые.

И в XX в. в Европе и Штатах в качестве важнейшей встает проблема: как при дальнейшем развитии организации суметь сохранить личность при потере многих факторов индивидуальности. Мы приходим к совершенно новому отношению, я бы так сказал: между организацией и личностью как таковой. Не между организацией и человеком, а между организацией и личностью, потому что человек живет всегда в организации и вне организации человека вообще быть не может, человеческого общества быть не может – ни производства, ни клуба, ничего. Так что не между человеком и организацией существует диссонанс, противоречие, а между личностью и организацией».[2]

На сегодняшний день на постсоветском пространстве тему деятельности организаций в целом, и корпоративной культуры в частности, исследуют такие ученые, как В. Спиваков, В. Капитонов, А. Капитонов, из практиков – М. Розин, П. Безручко.

Однако по нашему мнению, в данном вопросе существует определенная сложность: западные ученые, исследуя феномен корпоративной культуры, не отделяют организационную жизнь от доминирующих социальных процессов. Европейская и американская культуры выстроены на англосаксонских принципах мироустройства, а также протестантской этике, на которых базируется общество по обе стороны Атлантики, и тема ценностей весьма существенно оказывает влияние на изучение корпоративной культуры, особенно в международных компаниях.

С другой стороны, на советском пространстве существовала принципиально иная парадигма, и соответственно принципиально другая социальная система, которая также оказывает существенное влияние на развитие современных локальных компаний. Парадокс ситуации в том, что те социальные ценности, за которые ратовал советский проект, во многом нашли свое отражение в развитых европейских странах, с их более чем гуманной социальной политикой.

На сегодняшний день возникла ситуация, когда постсоветское общество, состоящее из людей, воспитанных в определенной идеологии, не успев осмыслить, отрефлексировать прожитый, во многом негативный опыт, практически слепо стало перенимать иную модель мироустройства, переоценивая его блага и недооценивая последствия.

И, поскольку целью данной книги не является анализ затронутой проблемы, мы лишь констатируем, что отсутствие в социуме внятной «повестки дня», а также размытость многих моральных и ценностных норм, очевидным образом отражается на организациях, которые мы изучаем.

Отечественным ученым только предстоит определить направление своих исследований корпоративной культуры. На наш взгляд, пристального внимания заслуживают как организации, которые калькируют «западные» проявления корпоративной культуры, так и те, в которых корпоративной культуре вообще не уделяется должного внимания, и отслеживание результативности таких компаний.

Следующее направление, которое мы считаем наиболее перспективным, – исследование корпоративной культуры организаций, которым удается, интегрировав лучшие западные практики, сохранить то ценное, что было в советской реальности, создавая новые социальные общности, которые еще предвидел Г. П. Щедровицкий.

«Личное действие, групповое и труд практически могут совпадать. Я не говорю – совпадают, но могут совпадать. Это сегодня такое место и такой способ жизни и работы людей, где они выступают фактически как носители общественного сознания, где они могут мыслить, ставить цели и задачи и их реализовывать».

Теоретические разработки исследователей организационной культуры были восприняты бизнес-сообществом прохладно в силу того, что, во-первых, человеческий ресурс долгое время не считался конкурентным преимуществом организации, а во-вторых, проблемой стало то, как общие принципы и модели внутренней жизни организаций, сформулированные теоретиками, могут быть применены к конкретным компаниям и бизнес-процессам.

Таким образом, исследователи все ближе подходили к вопросу практического применения в бизнесе знаний о корпоративной культуре. Актуальными стали не просто абстрактные рассуждения на эту тему, а практические методики, позволяющие использовать эти знания для того, чтобы повысить результаты бизнеса. В фокусе исследователей корпоративной культуры был следующий вопрос: могут ли менеджеры использовать культуру компании для получения конкурентных преимуществ на рынке, и если да, то как? Однако результаты этих исследований были скудными, и споры вокруг корпоративной культуры утихли. Многообещающие начинания в этой области не принесли ожидаемых плодов, и предприятия перенаправили свое внимание на развитие гибкости, реорганизацию бизнес-процессов, слияния и поглощения, инновации и использование новых информационных технологий.

В 1990-е годы возник новый всплеск интереса к корпоративной культуре. Менеджеры к этому времени получили опыт работы с ней и осознали, что простые рецепты для внутриорганизационных изменений не работают. Теперь вопрос был поставлен в новом ракурсе: как лидеры организаций могут способствовать развитию культуры, которая была бы тесно связана с миссией и предназначением организации? И, наоборот, как провести изменения таким образом, чтобы бизнес сохранил свою идентичность и, в то же время, вышел на новый уровень?

Своеобразный «прорыв» в приближении теории организационной культуры к реалиям бизнеса произошел с выходом в 1982 г. книги Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies by Tom Peters and Robert Waterman), вошедшей в классику литературы по менеджменту. В период экономического спада, когда многие компании находились в упадке, а процветали лишь некоторые, их книга стала настоящим откровением. Питерс и Уотерман рассмотрели культуру как отдельную часть организации, и показали, что формирование корпоративной культуры и ее развитие – это задача менеджеров.

Для того времени работы Тома Питерса были инновационными как по форме, так и по содержанию, так как до него не было принято описывать решение проблем бизнеса языком лозунгов и призывов, а также оформлять литературу по бизнесу в виде яркой презентации. После появления такого подхода к исследованию вопроса правомочность тезиса об управлении корпоративной культурой уже не вызывала ни у кого скепсиса.

Заметный вклад в рассмотрение корпоративной культуры в данном контексте внес уже упомянутый ранее Э. Шейн. Большую роль в формировании и изменении культуры он отводит руководству организации. Именно поэтому его концепция называется рациональной – формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс. Опубликованная Э. Шейном в 1992 г. работа «Организационная культура и лидерство» («Organizational Culture and Leadership») признана классической в данной области.

После выхода его книги корпоративная культура на какое-то время оказалась в фокусе приоритетов первых лиц организаций, не в последнюю очередь благодаря стараниям консультантов, которые следовали модным трендам.

Следующий этап в развитии исследований в области корпоративной культуры был посвящен тому, чтобы найти корреляцию между «здоровой» корпоративной культурой и эффективностью бизнеса. Кроме того, исследователей интересовал вопрос, на какие именно составляющие организационной жизни корпоративная культура оказывает наиболее сильное воздействие – улучшение взаимодействия, повышение клиентоориентированности, или же улучшение психологического климата.

В 2003 г. Harvard Business School провела исследование, которое показало влияние корпоративной культуры на долгосрочные показатели эффективности бизнеса. Данное исследование носило лонгитюдный характер и включало изучение 160-ти организаций. Кроме вывода о влиянии корпоративной культуры на организационную эффективность в целом, ученым удалось вычленить те элементы корпоративной культуры, которые способствовали ее влиянию на бизнес. В частности, это гибкость, готовность рисковать, открытость.

Воодушевившись первыми положительными результатами о взаимосвязи между эффективностью бизнеса и корпоративной культурой, исследователи продолжили двигаться в намеченном направлении. В 2004 г. Денисон, Хааланд и Гельзер провели исследование, целью которого было найти взаимосвязь между различными составляющими корпоративной культуры и результативностью бизнеса уже в контексте национальных особенностей.

В итоге ученые пришли к выводу, что невозможно сформировать некую универсальную модель корпоративной культуры, так как корпоративная культура каждой организации подвержена влиянию тех национальных культур, на территории которых существует данный бизнес.

В 2004 г. появилось еще одно исследование Эдкинса и Колдуэлла, посвященное тому, какое воздействие оказывает корпоративная культура на персонал компании. Исследование со всей очевидностью показало, что степень удовлетворенности сотрудника напрямую связана с тем, насколько он ощущает себя вписанным в корпоративную культуру компании. Кроме того, фактор, связанный с совпадением ценностей сотрудника и ценностей организации, является весомым как при выборе сотрудниками данной компании в качестве работодателя, так и при удержании сотрудника в организации.

К началу 2000-х гг. социологи, организационные психологи, отчасти психотерапевты, которые констатировали у многих своих пациентов «синдром менеджера», пришли к выводу о взаимосвязи между атмосферой, которая царит в организации, удовлетворенностью сотрудников и результатами бизнеса. Данные различных исследований в области корпоративной культуры значительно облегчили специалистам диалог с первыми лицами организаций, которые, несмотря на признание важности корпоративной культуры, как правило, не считали этот фактор существенным.

В современном дискурсе корпоративная культура больше не рассматривается как отдельный феномен или инструмент управления. Корпоративная культура неразрывно связана со всеми аспектами организации, начиная от ценностей, на которых строится организация, и заканчивая целями, к которым она стремится.

С этого момента корпоративная культура постоянно пребывает в фокусе особого внимания лидеров, которые всерьез работают над формированием будущего своих компаний.

На сегодняшний день тема корпоративной культуры остается одной из самых востребованных в исследованиях организаций, особенно в контексте работы с разными поколениями сотрудников. Многие авторы изучают особенности корпоративной культуры наиболее успешных компаний современности (Apple, Google, Facebook) полагая, что именно в них заключается секрет мотивации персонала, инновационности идей и успеха в целом.

Таким образом, признавая тот факт, что корпоративная культура многообразное явление, а также неотъемлемая часть любого бизнеса, и как показывают исследования и наш практический опыт, оказывает значимое влияние как на результаты бизнеса, так и на отдельные группы и индивидов, работающих в организации, мы считаем корпоративную культуру отправной точкой, с которой необходимо начинать долгосрочные изменения в организациях. И в рамках данной книги мы хотели бы продемонстрировать, как корпоративная культура способствует улучшению результатов бизнеса и наоборот, как игнорирование влияния корпоративной культуры приводит к серьезным последствиям.

Но для начала важно детально разобраться с самим понятием «корпоративная культура».

Прежде чем перейти к научным определениям, отметим, что корпоративная культура – это внутренний контур организации, который проявляется порой самым неожиданным образом. Приведем несколько примеров из нашего опыта.

В одной компании, с которой нам довелось работать, под корпоративной культурой понимали всего два пункта – дресс-код и совместное проведение досуга. Поэтому руководство все силы и средства тратило именно на это: во-первых, сотрудникам с помощью картинок наглядно демонстрировали, в каком виде они должны приходить на работу; во-вторых, существовала подробная инструкция как себя вести на корпоративном мероприятии, сколько раз говорить тост и каким должно быть его содержание.

В другой компании на информационных досках еженедельно вывешивали информацию о том, какой сотрудник что, сколько и за какой период украл у компании, и что с ним после этого произошло. С точки зрения авторов идеи, это должно было предотвратить воровство в организации в будущем.

В третьей организации негласным правилом и, соответственно, частью корпоративной культуры был запрет уходить раньше босса, даже если у сотрудника не было работы. Поэтому целые отделы и департаменты задерживались на работе допоздна, в то время как топ-менеджмент проводил совещания далеко за полночь.

Примеров таких неэффективных, а порой и патологических проявлений корпоративной культуры множество. Но, к сожалению, мало примеров того, как корпоративная культура способна повысить эффективность бизнеса.

Возможно, причиной того, почему менеджмент не озадачивается вопросами корпоративной культуры, с одной стороны, является то, что руководители организаций не видят положительных примеров, а с другой – порой просто не знают, или не понимают, какие задачи позволяет решать эффективная корпоративная культура.

Приведем пример из нашей практики. Одна из крупных западных компаний, с которой мы работали в течение длительного времени, была более чем успешна на своем рынке: качественные, востребованные продукты, грамотный маркетинг, работающий, как часы, сбыт. И что самое примечательное – очень открытая, позитивная атмосфера, много обучающих и развивающих мероприятий, обмена опытом. Такая ситуация стала возможной в силу того, что в начале работы генеральный директор сделал ставку на людей и их развитие. Он лично отбирал на рынке самых подготовленных, обученных и мотивированных, а главное – тех менеджеров, ценности которых совпадали с его собственными. Он верил в свою команду, занимался развитием своих сотрудников как персонально, так и в группе, предоставил им свободу действий, но требовал, чтобы они занимались развитием своих подчиненных. Следствием такого подхода и стали успехи компании.

Однако понять корпоративную культуру этой компании в полной мере стало возможным только тогда, когда бизнес столкнулся с новыми вызовами. В частности, в штаб-квартире организации было принято решение снять с производства две из пяти основных позиций, которые пользовались успехом на рынке, где работала компания. Это было равносильно закрытию бизнеса, так как оставшиеся продукты были неконкурентоспособны.

Менеджмент не стал скрывать сложившуюся ситуацию от сотрудников и предложил тем, кто посчитает нужным, покинуть компанию, у которой, по сути, уже не было будущего. Однако в данной ситуации даже руководство компании не смогло спрогнозировать реакцию персонала, так как, во-первых, желающих покинуть компанию просто не нашлось, зато на разных уровнях организации начали стихийно формироваться рабочие группы, которые задались целью найти выход из сложившейся ситуации. Никто не руководил ими и не контролировал их. Просто сотрудники, чувствуя себя частью организации (многие из них уже относились к компании как своей), начали продуцировать новые идеи и предложения, связанные с сохранением бизнеса. И выход был найден – команда топ-менеджеров во главе с генеральным директором разработала и защитила новый бизнес-план. В итоге они не только заработали для компании больше прибыли, чем обещали, но и вышли на новые рынки. И даже позже, по разным причинам покинув компанию, сотрудники, встречаясь друг с другом на различных мероприятиях, вспоминали годы совместной работы, как самые лучшие в их жизни. На вопрос консультантов о том, что оказалось наиболее привлекательным в этой компании, прозвучало множество различных ответов, все из них, так или иначе, можно свести к одной мысли: все работающие в организации сотрудники были «одной крови».

Это яркое свидетельство того, как внутренняя культура организации помогла в трудный для компании момент не только сохранить бизнес, но и вывести его на качественно другой уровень развития. Важным в этом случае является и то, что топ-менеджмент изначально задал основные принципы функционирования организации, и то, какое влияние они оказали на коллектив и его действия в критической ситуации.

Так что же такое «корпоративная культура»? На сегодняшний день в теории менеджмента существуют различные определения этого понятия.

Некоторые исследователи рассматривают корпоративную культуру как совокупность представлений и ценностей, которые формируются обществом и социальными взаимодействиями. Организация в этом случае выступает как контекст, в котором проявляются те или иные элементы культуры, и активное воздействие на нее оказывают уже сформировавшиеся представления сотрудников.

Следует сказать, что интерес к теме ценностей в социальной психологии возник еще в 30-е годы ХХ в. в работах Олпорта, Вернона, Линдсея, Шпрангера. Позже, видный исследователь М. Рокич создал методику, позволяющую измерять ценности, и высказал гипотезу о том, что существуют взаимосвязанные системы ценностей, на которые ориентируется личность в течение жизни. Кроме того, М. Рокича интересовало исследование механизмов изменения ценностей в системе личности.

В этой связи представляет интерес исследование американского социолога Рональда Инглхарта «Постмодерн: меняющиеся ценности и изменяющиеся общества», который изучал изменения ценностных установок людей во второй половине ХХ века, и которым еще предстоит быть соотнесенными с такой темой как корпоративная культура организации.

Сторонники иной точки зрения полагают, что организация сама создает свою культуру. Непосредственное участие в этом принимает руководство компании, которое устанавливает правила, структуры, нормы, определяет цели. В такой среде возникают уникальные ритуалы, легенды и церемонии, характеризующие культуру именно этой организации.

Еще один подход: корпоративная культура есть суть организации, ее отличительное качество. То есть, организация и есть культура.

Проанализировав большое количество как западных, так и отечественных источников, посвященных изучению корпоративной культуры, мы полагаем, что разнообразие точек зрения на природу этого явления для практичности можно разделить на три различных определения (не умаляя важности теоретических разработок).

Корпоративная культура – это, в первую очередь:

– ценности, разделяемые в организации.

– видимое поведение сотрудников.

– в равной степени и ценности, и поведение сотрудников.

Примеры таких определений приведены ниже:

«Культура группы может быть определена как комплекс коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою эффективность и состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный». (Э. Шейн)

«Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды». (В. Спивак)

«Корпоративная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации и является производным таких факторов, как история компании, ее продукт, рынок, технологии, стратегии, типы сотрудников, стиль управления, национальные культуры и так далее. Корпоративная культура – это культура, преднамеренно созданная менеджментом компании для достижения конкретных стратегических целей». (Д. Нидл)

Необходимо заметить, что изучение корпоративной культуры через призму доминирующих ценностей, с нашей точки зрения, наиболее перспективное направление исследований, так как несомненно наличие корреляции между ценностями, доминирующими в социуме, и ценностями, разделяющими в той или иной организации. Целый ряд современных исследований ценностей позволяет под новым углом рассмотреть взаимосвязь между ценностями и корпоративной культурой.

В частности, Г. Триандис выделяет культурные синдромы, определяя их как модель общих установок, убеждений и норм, самооценки и ценностей, организованных около одной темы, которые могут быть идентифицированы людьми, говорящими на одном языке и живущими в одном и том же историческом периоде и географическом регионе.

С точки зрения Г. Триандиса, необходимо различать четыре универсальных культурных синдрома – культурная сложность, культурное давление, индивидуализм и коллективизм. И если исследования Г. Триандиса еще только предстоит соотнести с корпоративными культурами, то другие ученые, Ф. Громпенсара и Ч. Хэмпден-Тернер, провели исследования, цель которых заключалась в определении влияния культуры на управление бизнесом.

В исследовании принимали участие 30 тыс. человек, в основном менеджеры, из 50-ти стран, в том числе из 9-ти бывших социалистических стран.

Анализируя данные, ученые обнаружили семь биполярных измерений, характеризующие национальные и организационные культуры:

Универсализм – партикуляризм;

Индивидуализм – коллективизм;

Аффективность – нейтральность;

Специфичность – диффузность;

Достижение – происхождение;

Краткосрочно – долгосрочная ориентация;

Внутренний – внешний контроль окружающей среды.

В силу того, что рассмотрение темы ценностей в контексте организационной жизни не является задачей данной книги, мы вынуждены остановиться, лишь обозначив актуальность данного вопроса для будущих исследований.[3]

«Под феноменом организационной культуры понимают нормы, директивы, правила, стандарты для управления поведением и восприятием. Формы выражения культурного ядра – это праздники, привычки, обычаи, действия и способы поведения». (К. Фрайлингер, И. Фишер)

«Корпоративная культура – это поведение, которое должны демонстрировать сотрудники, чтобы соответствовать ожиданиям в рамках своей организации». (Р. А. Кук)

«Корпоративная культура – это то, как все здесь делается» (the way things get done around here)». (Т. Дил, А. Кеннеди)

«Корпоративная культура – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». (Дж. Эллиот)

«Корпоративная культура – это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло». (Г. Морган)

«Понятие корпоративная культура включает в себя нормы поведения – общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе и общие ценности – разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели, которые одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива, определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе». (Дж. П. Коттер)

Таким образом, очевидно, что среди исследователей не существует единого мнения относительно определения понятия «корпоративная культура». Поэтому тем, кто начинает каким-либо образом взаимодействовать с корпоративной культурой, необходимо определиться: что следует понимать под данным понятием – ценности, поведение или в равной степени ценности и поведение?

Другими аспектами, позволяющими в большей степени понять такое явление как корпоративная культура, могут быть функции и различные модели корпоративной культуры, на чем мы остановимся далее.

Функции корпоративной культуры

В своей практике нам приходилось сталкиваться с руководителями, которые до сих пор скептически относятся к феномену корпоративной культуры, отождествляя его, прежде всего, с положительной атмосферой в коллективе. По их мнению, это выдумки HR-менеджеров и консультантов, нечто, ограничивающееся корпоративами или тренингами по командообразованию, «игрушки для персонала», не имеющие прямого отношения к бизнесу. Задача этого раздела показать, что функции корпоративной культуры шире, чем мотивация или сплочение персонала.

Согласно классическому представлению Э. Шейна, организационная культура выполняет две основные функции:

1. Функция адаптации организации к внешней среде (external adaptation).

2. Функция внутренней интеграции (internal integration).

Если первая функция связана с выживанием компании, ее развитием и процветанием на рынке, то вторая – с существованием компании как таковой в принципе, поскольку именно сильные внутренние социальные структуры являются жизненно необходимыми для организации.

При всей простоте, представление Шейна о функциях корпоративной культуры остается актуальным и, пожалуй, наиболее точным и исчерпывающим. Можно всячески детализировать эти две ключевые функции, создав более подробный перечень задач корпоративной культуры, однако он не будет входить в противоречие с определением Э. Шейна, поскольку так или иначе эти функции будут касаться либо внешней адаптации, либо внутренней интеграции.

Другие исследователи выделяют следующие функции корпоративной культуры.

Формирование имиджа организации. Корпоративная культура проявляется через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и ретранслирует вовне. Клиентам или партнерам компании легче сформировать мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и принципов, и избежать ошибок, недопонимания и не оправдавшихся ожиданий в ходе сотрудничества.

Поддержание ценностей, присущих данной организации. Корпоративная культура посредством своей миссии, истории, традиций поддерживает ценности компании, закрепляет их в мировоззрении каждого сотрудника, тем самым задает внутренние ориентиры и стандарты поведения, осуществляя так называемое «коллективное программирование». Нередки случаи, когда сотрудник с еще несформировавшейся, незрелой системой ценностей попадает в компанию с сильной корпоративной культурой, и ценности коллектива постепенно становятся его личными.

Содействие социализации новых сотрудников. Социализация нового сотрудника во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли ее. С приходом в новую компанию сотрудник получает множество сигналов-маркеров: как себя ведут его коллеги в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных); какой в компании принят стиль руководства; как происходит делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь, обмен информацией, взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром; каковы нормы делового общения между членами коллектива, с руководством, с клиентами; как принято решать конфликты или отмечать праздники. Познание и усвоение принципов корпоративной культуры на стадии адаптации помогает новичкам быстрее вникнуть в деятельность организации, правильно интерпретировать происходящие в ней события, быстрее включиться в жизнь коллектива, достичь взаимопонимания с коллегами, наладить с ними взаимодействие.

Установление норм и правил поведения. Корпоративная культура играет роль неформального «свода правил», определяющих приемлемое и неприемлемое поведение в организации. С течением времени, путем естественного отбора, остаются наиболее эффективные в данный момент составляющие, а непродуктивные исчезают. Таким образом, сильная корпоративная культура позволяет упростить управленческую деятельность, уменьшить количество формальных приказов и распоряжений и снизить необходимость контроля.

Формирование у сотрудников чувства причастности к общему делу. Корпоративная культура способствует идентификации работника с компанией, формирует приверженность и лояльность. Люди ощущают себя частью единой системы, что придает смысл их работе. Повышается уровень ответственности, а следовательно и качество достижения целей.

Защита идентичности компании. Культура служит барьером от проникновения нежелательных тенденций: ее механизмы фильтруют и тщательно отбраковывают стили поведения, не отвечающие ее содержанию. Таким образом, культура защищает сама себя.

Со своей стороны добавим, что корпоративная культура любой организации – это своего рода ее генетический код, смыслообразующие основы, которые позволяют, с одной стороны, самоидентифицироваться работающим в ней сотрудникам, а с другой стороны, именно корпоративная культура позволяет дифференцировать различные бизнес-модели при наличии практически однотипных бизнес-процессов, делая их более конкурентноспособными.

Другими словами, наряду с теми функциями, которые были указаны выше, основная функция корпоративной культуры – создание уникальной бизнес-среды, которая является частью конкурентного преимущества компании, и представляет ценность для потребителей. Это можно проследить на примере сети кофеен Starbucks. Выпить чашку кофе можно в любом месте, однако для многих посетителей Starbucks в концепции и атмосфере данного бренда есть нечто особенное, что заставляет их выбирать именно его.

В этом разделе мы рассмотрим модели корпоративной культуры, на которые следует ориентироваться при ее формировании или изменении. Для иллюстрации моделей мы сделали краткий обзор существующих подходов, концептуальность которых нас заинтересовала, а также, исходя из нашего опыта, прокомментировали эффективность их практического применения.

Структура корпоративной культуры Э. Шейна

Согласно модели Э. Шейна, которую он разработал в 1981 году, корпоративная культура состоит из трех уровней – поверхностного, подповерхностного и глубинного.

Поверхностный или символический уровень. Проявляется через артефакты – видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня можно легко описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты не возникают на пустом месте. Они формируются на основе более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые появились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Подповерхностный уровень. Этот уровень составляют провозглашаемые ценности, под которыми понимаются высказывания и действия членов организации, отражающие общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задает руководство компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать их или только декларировать и адаптироваться к ситуации, или же отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно твердо, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к поражениям или победам в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям. В первом случае, если организация не добьется успеха, происходит смена лидера или же пересмотр руководством стратегии и политики. И тогда провозглашаемые ценности претерпят изменения. Во втором случае, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут правильным путем. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на глубинный уровень – базовых представлений.

Глубинный уровень. Базовые представления, которые являются основой культуры организации. Базовые представления открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже членами организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Именно эта основа определяет поведение людей, принятие тех или иных решений.

Шейн выделяет пять базовых представлений, вокруг которых образуется так называемая «культурная парадигма» организации.

Возможны три варианта отношений со средой, определяемых культурной парадигмой:

– стремление использовать возможности среды;

– стремление добиться гармонии со средой;

– стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды.

Совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что – нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), ко времени (существует ли прогресс или все движется по кругу).

Связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить, на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.

Определяют, как должен вести себя индивид в организации: проявляет активность и инициативу, или придерживается исполнительского стиля поведения; стремится ли к самосовершенствованию; что он должен получать от выполнения своих обязанностей; к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.

Включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом: ориентацию на коллективизм или индивидуализм, представления о степени конкуренции между членами организации, степени иерархизации в организации, о характере властных отношений и о предпочтительной их форме, а также о том, как далеко могут простираться властные полномочия.

Следует сказать, что во многом подход Э. Шейна подтверждается практикой работы с корпоративной культурой, что выделяет его модель в ряду других.

Модель Яапа Бунстра

Голландский организационный психолог и исследователь Яап Бунстра описывает корпоративную культуру с пяти разных точек зрения:

1. Культура как уникальность организации.

2. Культура как обучающий процесс.

3. Культура как источник конфликта.

4. Культура как создание потребительской ценности.

5. Культура как бизнес-идея организации.

Данную модель можно рассматривать как продолжение или развитие модели Э. Шейна. Хотя нужно отметить, что она носит скорее абстрактный, концептуальный, нежели прикладной характер. В этой связи можно провести параллель с типологией Хэнди, где он выделяет культуру Зевса, Афины и т. д., или же с популярной в свое время концепцией Томаса Гэда (модель 4D брендинг), которая предполагала четыре измерения бренда организации. Другими словами, модель Яапа Бунстра может быть источником для дополнительной рефлексии на тему организационной жизни, но вряд ли использоваться в работе с конкретной компанией.

Модель корпоративной культуры Дила-Кеннеди

В 1982 г. американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди в своей книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни» (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life) представили организационную культуру в виде многоуровневой модели.

Согласно концепции авторов, в основе корпоративной культуры лежит история, из которой выкристаллизовываются ключевые ценности – убеждения, которые возникли в процессе становления компании и способствовали ее выживанию. Ключевые ценности – это то, что люди воспринимают как общую положительную характеристику их поведения.

Третий уровень – ритуалы и обряды – включает в себя коллективные мероприятия, несущие индивидуальный смысл (например, совместный кофе в начале дня) или поощрение за хорошую работу. Эти ритуалы превращаются в устойчивые шаблоны, которым сотрудники следуют бессознательно и которые часто порождают героев и мифы. Герои – это ролевые модели, которым подражают другие сотрудники. Такими образцами для подражания могут быть как руководители или основатели бизнеса, так и просто успешные коллеги. И, наконец, последний, внешний уровень состоит из символов и артефактов. Они включают в себя своеобразный корпоративный сленг, фирменный стиль и внешние характеристики, такие как одежда и т. д.

Модель Дила-Кеннеди содержит интересную концепцию и заслуживает более пристального внимания, хотя в некоторых аспектах совпадает с моделью Э. Шейна, несмотря на то, что авторы выделили в ней больше уровней или проявлений корпоративной культуры. Скрупулезный анализ героев, мифов и ритуалов компании, безусловно, важен и интересен, но в прикладном плане это и является определенного рода ограничением данной модели. Современные бизнес-реалии не позволяют настолько детально анализировать корпоративную культуру из-за неготовности руководства организаций инвестировать время и финансы в такие исследования.

Модель О’Рейли, Чатмана и Колдуэлла

В 1991 г. специалисты в области теории организаций Ч. О’Рейли, Дж. Чатман и Д. Колдуэлл представили модель корпоративной культуры, которую характеризуют семь измерений:

1. Инновационность и готовность рисковать.

2. Стабильность.

3. Уважение к людям.

4. Ориентация на результат.

5. Внимание к деталям.

6. Ориентация на команду.

7. Агрессивность.

На основе данной модели для любой организационной культуры составляется индивидуальный профиль с семью шкалами, с помощью которого можно диагностировать наличие тех или иных параметров в существующей культуре организации. Кроме того, профиль, построенный таким образом, применяется также для определения, подходит тот или иной сотрудник организации, и насколько он впишется в существующую корпоративную культуру.

Подход авторов модели, основанный на том, что корпоративную культуру организации отличает от других определенный набор параметров, в целом находит подтверждение на практике. Однако, в отличие от Э. Шейна, который обозначил, в какой именно сфере организационной жизни – декларируемом публичном пространстве, или в неосознаваемом коллективном бессознательном, которое может зафиксировать лишь сторонний взгляд – проявляются ценности организации, авторы предлагают некий статичный набор из семи параметров, которые характеризуют любую организацию. Этот подход представляется нам весьма спорным, в силу того, что данные параметры могут быть отличными для разных организаций.

Модель Д. Денисона

В 1990 г. профессор и консультант по организационной культуре Д. Денисон представил модель, согласно которой организационная культура может быть описана с помощью четырех общих измерений: Миссия, Адаптивность, Участие (вовлеченность) и Последовательность (согласованность). Каждое из этих измерений далее описывается с помощью следующих трех субизмерений:

1. Миссия:

– стратегическое направление и намерения;

– цели и задачи;

– видение.

2. Адаптивность:

– способность к изменениям;

– сфокусированность на клиенте;

– обучаемость организации.

3. Участие:

– расширение возможностей;

– развитие потенциала.

4. Последовательность:

– основные ценности;

– согласие;

– координация/интеграция.

В своих исследованиях Денисон использовал также шкалу конкурирующих ценностей – Гибкость/Стабильность и Внешний/Внутренний фокус.

В данной модели представлен иной набор параметров организационной культуры, которые также заслуживают пристального исследовательского внимания, так как многие компании успешно используют данную модель в своей практике.

Модель Й. Кунде

Датский консультант по маркетингу и менеджменту Йеспер Кунде в своей книге «Корпоративная религия» представил модель успешной компании, в которой объединил внутреннюю культуру организации, ее внешнее позиционирование и цели менеджмента. В основе модели лежит корпоративная религия, благодаря которой все сотрудники обладают единой системой ценностей: «Корпоративная религия – это совокупность ценностей, объединяющих организацию вокруг миссии и видения. Это дух компании – ряд установок и принципов, на которых основана компания. Это ценности, которые по-настоящему вдохновляют, потому что их разделяют все». Для реализации модели руководство должно объединить организацию вокруг сильной идеи, общего видения, и в соответствии с этим руководить компанией.

Модель Йеспера Кунде, вызвавшая в свое время большой резонанс в кругу теоретиков и исследователей корпоративной культуры, представляется нам любопытной, но достаточно рискованной. С нашей точки зрения, вводить в корпоративную культуру термины, связанные с религией, недопустимо и возможно даже предосудительно, так как таким образом автор сакрализирует организации, требуя от людей, которые в них трудятся, «религиозного экстаза». Полагаем, что такой подход к организационной культуре опасен, так как наделяет корпорации сверхзначимостью, которая не присуща им изначально.

К сожалению, такие примеры есть и на постсоветском пространстве. В декабре 2013 г. в журнале «Harvard Business Review» вышла статья «Насаждаем ценности. Насильно!», в которой со слов сотрудников корпорации «Уралсиб» описывались корпоративные практики, схожие с данной моделью. Приведем здесь некоторые выдержки из нее.

«Как говорится на сайте «Уралсиба», в 2010 году корпорация «модернизировала действующую систему управления по цели (BSC), интегрировав в нее систему управления по ценностям (MBV)». Речь идет о создании единой иерархической системы корпоративных ценностей, представлений о добре и зле, которые регулируют поведение людей. Предполагается, что в такой системе не бывает конфликтов интересов, отношение людей к труду становится осознанным, появляется энтузиазм, преданность делу, усиливается ответственность. То есть человек теперь не просто зарабатывает деньги и, возможно, самореализуется, но исполняет миссию, избранную компанией и признанную своей. Вопрос в том, какие ценности выбирает компания, и согласуются ли они с личными ценностями сотрудников?

Ключевая ценность «Уралсиба» – самосознание, под которым в первую очередь понимается «искренняя устремленность каждого к осознанию собственного предназначения». «Ясное понимание своих внутренних побуждений, желаний и намерений, себя в мире, обществе и семье, себя в профессии и своего места в компании наполняет работу и жизнь смыслом. Разве есть что-то более важное для каждого из нас?» – говорится в Кодексе корпоративной этики. Однако отвечать на глубоко личные экзистенциальные вопросы о смысле жизни сотрудникам «Уралсиба» предлагается под присмотром корпорации – а у нее есть на все уже готовые ответы. Частично они изложены в книгах эзотерического толка, написанных под псевдонимом Сан Лайт (Солнечный свет), которые распространяются в корпорации. Их автор – петербургский востоковед Сергей Неаполитанский, теолог-ведантист и переводчик «Бхагавад-Гиты». Ранее он называл себя последователем религиозного лидера неоиндуистского толка с сомнительной репутацией Сатьи Саи Бабы, создавшего огромную финансовую империю. Позже Неаполитанский причислял себя к христианам.

Книги Сан Лайта – это 13 брошюр, в том числе «Энергия изобилия», «Формула денег», «Вирусы сознания», «Библия счастья» – включены в список литературы, рекомендуемой сотрудникам корпорации. Их обязуют читать перед часто проводимыми семинарами, которые ведет лично глава корпорации Николай Цветков. В ходе «молебен» (так сотрудники называют семинары) Цветков призывает сотрудников прочувствовать и осознать, как важно трудиться в полную силу: «Давайте попробуем это делать сначала из терпимости, потом взаимопонимания, потом теплоты, а потом, может быть, и бог любви коснется вас». Судя по видеозаписям, многие не понимают, что происходит. Цветков произносит слова, которые для каждого означают что-то личное – любовь, бог, добродетель, истина, мудрость, и призывает собравшихся «искать источник любви в себе…».

Компания тратит баснословные бюджеты на проведение подобных семинаров, оправдывая это тем, что корпорация планирует получать больше прибыли «за счет повышения эффективности и производительности труда». Однако если цели и политика компании противоречат интересам и ценностям людей, трудового рвения от них не дождешься. А если корпоративные ценности еще и насаждаются силой, то одно из двух: в компании остаются либо лицемеры и циники, либо люди, неспособные мыслить критически. И финансовые показатели корпорации тому подтверждение: за последние несколько лет убытки компании составили более 5 млрд. рублей ежегодно».

Исходя из всего вышеизложенного, мы можем сделать несколько выводов.

Прежде всего, для работы с корпоративной культурой необходимо определиться, на основе какой модели будет проводиться анализ данного явления. От выбора модели зависит подход к исследованию феномена корпоративной культуры и те шаги, которые будут предприняты на практике.

Нужно вычленить составляющие и видимые проявления корпоративной культуры, так как именно на них впоследствии, при необходимости, будет оказываться воздействие. Например, в ситуации управления существующей корпоративной культурой или ее трансформации в новую корпоративную культуру.

Зачастую те, кто, так или иначе, работают с корпоративной культурой, задаются прикладным вопросом: «как создать такую корпоративную культуру, которая приносила бы дополнительные дивиденды»? Однако помимо этого при работе с корпоративной культурой возникает целый ряд дополнительных исследовательских вопросов. Являются ли понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» тождественными? Каковы механизмы ее возникновения и формирования? Способна ли корпоративная культура оказывать влияние на бизнес-результаты организации? Насколько она может быть изменчива?

Дискуссию относительно разделения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», исследователи ведут давно. Так в статье «Корпоративная культура: понятие, подходы»[4] автор Н. Могутнова привела несколько точек зрения на этот вопрос:

1. Корпоративная культура и организационная культура – взаимозаменяемые понятия. Этого подхода в основном придерживаются западные авторы, у которых «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и «организационная» («corporate culture», «organizational culture», «corporate identity»), а также некоторые российские исследователи (В. А. Спивак, О. С. Виханский, С. В. Иванова, Л. В. Карташова, Е. Д. Малинин, В. Л. Михельсон-Ткач).

2. Корпоративная и организационная культуры – разные явления (Н. Н. Могутнова). В организационную культуру входит формальная структура организации, выражающаяся в иерархии, правилах, документах и стандартах. В то же время главный аспект культуры корпоративной – ценности.

3. Корпоративная культура – часть организационной культуры. Можно найти, например, утверждения о том, что организационная культура – это культура материнской организации, а корпоративная – культура подразделений этой организации в других странах. Этой точки зрения придерживаются такие исследователи как В. В. Щербина, Л. Колесникова, Ю. Д. Красовский, Б. З. Мильнер, Е. Г. Молл, В. Перекрестов.

Для того чтобы избежать путаницы в терминологии, отметим, что в данной книге понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» употребляются как синонимичные, при этом интересной представляется точка зрения, в частности, Л. Кроля, который вводит понятие управленческая культура в своей книге «Управленческая культура организаций».

Вопрос о механизмах возникновения и формирования корпоративной культуры также имеет несколько трактовок. Некоторые исследователи полагают, что культура привносится в организацию ее руководством или основателями. Другие считают, что корпоративная культура представляет собой результат исторического развития организации.

Например, согласно Э. Шейну, у корпоративной культуры три основных источника:

1. Взгляды, ценности и представления основателей организации.

2. Коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации.

3. Новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Дж. Котлер, автор книги «От хорошего к великому», утверждает, что есть лишь два способа привить работникам корпоративные ценности: постоянная и широкая пропаганда корпоративных норм поведения, и ежеминутная демонстрация лидерами приверженности корпоративным ценностям. Именно ценности, которые разделяют и декларируют учредители и наиболее авторитетные члены организации, являются тем фактором, от которого зависит сплоченность работников, формируется единство взглядов и действий, и, соответственно, обеспечивается достижение целей организации.

Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что корпоративная культура формируется двумя путями:

а) естественным, возникая вследствие ассимиляции или конфликтов конкурирующих ценностей и поведенческих моделей, которые привносятся первыми лицами компании;

в) в сочетании с принесенной извне культурой и нормами, которые активно пропагандируются и наблюдаются в поведенческих моделях лидеров организаций.

Кроме того, мы полагаем, что корпоративную культуру формируют не только первые лица, но и команда топ-менеджеров и менеджмент среднего звена.

Этот вопрос мы подробно рассмотрим в главе, посвященной диагностике корпоративной культуры.

И еще один момент, который вызывает дискуссию – влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Одни исследователи уверены, что корпоративная культура способствует повышению эффективности организации и является проводником организационных изменений. Другие же, наоборот, видят в корпоративной культуре некий тормоз для нововведений.

Что мы думаем по этому поводу? Корпоративную культуру можно назвать иммунной системой организации, которая очень чутко реагирует на все новое и чужеродное, защищая целостность организма и заботясь о его сохранности. Одни корпоративные культуры помимо того, что положительно влияют на эффективность организации, также являются достаточно гибкими и способны воспринимать изменения, которые проводятся ради блага организации. Другие культуры способны не только оказывать деструктивное действие на организацию, но и блокировать все новое, несмотря на очевидные потенциальные преимущества.

Американские ученые Эрих Флемхольц и Ивонн Рендл отметили эту особенность корпоративной культуры в своей книге «Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset»:

«Большинство организаций признают, что хорошо организованная корпоративная культура может способствовать достижению успеха в каждом аспекте производительности в экономике и финансовом росте. Например: в США компании Continental Airlines, Kentucky Fried Chicken, Siemens KWU и Ernst&Young, а также компания Hyundai в Великобритании успешно изменили свою корпоративную культуру и стали ведущими организациями. Эти изменения привели к положительному повышению организационной эффективности. Starbucks Coffee Company, которая развилась из двух розничных магазинов в США до более 2500 магазинов по всему миру, в течение последнего десятилетия является примером того, как компания может стать успешной после введения новой корпоративной культуры. Starbucks Coffee Company рассматривает культуру как критический фактор успеха организации: «отношение к сотрудникам компании влияет на способ взаимоотношений с нашими клиентами и, в свою очередь, наш успех включает в себя производительность труда работников». Основываясь на таком подходе, компания организовала подбор и управление персоналом таким образом, чтобы сотрудники чувствовали себя нераздельно связанными с компанией».

Следующий неоднозначный аспект в исследовании корпоративной культуры – способность корпоративной культуры к изменениям. Мнения исследователей по этому поводу разделились. Одни полагают, что культура – это вариабельная характеристика организации, которая может меняться под влиянием нового лидера или членов коллектива (и постоянно меняется). Этот подход приводит к тому, что многие консультанты чрезмерно упрощают ситуацию, рекомендуя каждый раз при возникновении проблем менять корпоративную культуру.

Другая точка зрения состоит в том, что культура – это нерушимая основа организации, которая не подлежит изменениям и отторгнет любого, кто попытается провести их.

Что мы думаем по этому поводу? Действительно, корпоративная культура – одна из наиболее устойчивых составляющих организации, и изменить ее в один момент невозможно. Однако даже самые устойчивые системы имеют склонность постепенно эволюционировать и меняться – осознанно или неосознанно, – приспосабливаясь к новым обстоятельствам и требованиям внешней среды, ради собственного выживания и самосохранения.

Методы работы с корпоративной культурой и ее трансформаций мы более подробно рассмотрим в 3-й части книги.

В предыдущих разделах мы уделили внимание такому явлению, как корпоративная культура, рассмотрев его в исторической перспективе, а также через различные модели, разработанные как теоретиками, так и практиками, изучающими этот феномен, и постарались осветить те спорные моменты, которые не до конца изучены в контексте работы с корпоративной культурой.

Однако, следует обозначить важный аспект в исследовании корпоративной культуры – вопрос взаимосвязи изменений, которые продуцирует бизнес, и изменений корпоративной культуры. В силу сложности и значимости данного вопроса, мы остановимся на его рассмотрении отдельно в данном разделе.

Итак, ключевым здесь является способность разделить два явления – изменения, продуцируемые бизнесом, и изменения в корпоративной культуре. В частности, необходимо ответить на следующий ряд вопросов:

Любые ли изменения, инициированные бизнесом, затрагивают корпоративную культуру?

Если не любые изменения, порождаемые бизнесом, затрагивают корпоративную культуру, то каким образом следует отделять те изменения, которые способны оказывать влияние на корпоративную культуру, от тех, которые ее не затронут?

Если же любое изменение в бизнесе непременно отражается на корпоративной культуре, то какие последствия это может иметь?

Соответственно, необходимо, во-первых, развести несколько понятий, которые на практике часто отождествляют: изменения в бизнесе и изменение корпоративной культуры.

Во-вторых, в фокусе осмысления этих двух явлений должно быть понимание того, каким образом правильно спланировать, организовать изменения в бизнесе, чтобы корпоративная культура, как минимум, их не отторгла, а как максимум – поддержала.

Другими словами, речь идет о выстраивании некой взаимосвязи между существующей корпоративной культурой и изменениями в бизнесе. Мы уверены, что практически все читатели данной книги переживали на собственном опыте ситуации, когда данные взаимосвязи игнорировались сознательно или не брались в расчет.

Не претендуя на полную проработанность данной темы, мы лишь поделимся предварительными соображениями, которые требуют тщательных исследований, выходящих за рамки задач данной книги.

Можно выделить две точки зрения на взаимосвязь изменений и корпоративной культурой:

1. Корпоративная культура – первична. Приверженцы данной точки зрения (Розин, Глазл, Бунстра) считают, что изменение корпоративной культуры является первым и обязательным шагом на пути к проведению других видов организационных трансформаций. Согласно этой позиции, любые изменения в организации должны предусматривать, в первую очередь, изменение корпоративной культуры, а без изменений в культуре в принципе невозможно удачно реализовать какие-либо стратегические изменения.

2. Корпоративная культура – вторична. Сторонником данной позиции является Филип Коттер. По его мнению, изменение корпоративной культуры происходит вследствие реализации организационных изменений и является завершающим этапом в этом процессе. Изменение корпоративной культуры – это восьмой шаг его концепции «восемь шагов изменений».

«Корпоративная культура – первична»

Мы согласны с тезисом, что корпоративная культура действительно первична. Приживутся ли в компании запланированные организационные изменения, зависит от существующей корпоративной культуры, а также от того, насколько эти изменения соответствуют, или, наоборот, противоречат и угрожают этой культуре.

Проиллюстрируем свою точку зрения следующими примерами.

Пример изменений в компании без учета корпоративной культуры

Евгений Красюк в своей книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат танцевать» описал реальные события:

«Глава компании Сбербанк Герман Греф питал большой интерес к японской модели управления TPS (Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна). И когда руководством было принято решение, что компания нуждается в серьезных изменениях, Греф решил, что обновление Сбербанка начнется именно с внедрения этой системы. С его точки зрения, система базировалась на действующих технологиях, что сразу можно было предъявить недоверчивым коллегам и акционерам. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.

По расчетам консалтинговой компании МсКinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации.

Главной проблемой были кадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего носителей изменений, по оценкам МсКinsey, должно быть 0,5–1% от штатной численности, т. е. речь шла о 2000 сотрудников. Для быстрого распространения системы было предложено открывать так называемые lean-лаборатории, где отобранные сотрудники проходили бы обучение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание.

Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы посетители не скучали в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах.

Муда (потери) была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце 60-х придумал профессор Токийского университета Каору Исикава.

Руководство было в восторге от первых результатов нововведений, считая, что персонал с азартом принял новые правила и «в глазах у людей горит огонек, люди «заражены «собственными успехами». Иначе атмосферу в коллективе описывали рядовые сотрудники: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. Коллеги панически боялись остаться без работы. Одним словом, люди были на грани нервного срыва».

Руководство торопило события и требовало динамики. Но темпы и сроки не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался.

Начальный этап реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках. Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, в сущности, лишь одного: чтобы его оставили в покое.

Пример изменений с учетом корпоративной культуры

Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Ро, эксперты в области организационной психологии, авторы бестселлера «В пустыню и обратно: величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса», на примере крупнейшей мировой корпорации Unilever показали, каких результатов может добиться бизнес, сделав ставку на глубинные изменения корпоративной культуры.

«Компания переживала нелегкие времена: качество продукции катастрофически падало, финансовые показатели снижались, доля рынка уменьшалась. Руководство было сфокусировано на текущей прибыли, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. По сути, компания нуждалась в радикальных переменах.

Опыт корпорации Unilever показал, что выход есть – чтобы провести успешные преобразования, необходимо изменить взгляд людей на то, чем они занимаются. Многоаспектная программа обучения, вовлекающая не только менеджмент, но и весь персонал, позволила перестроить все производственные процессы одной из компаний, входящих в Unilever, и добиться небывалого роста бизнеса.

Команда новаторов разработала стратегию преобразований, где в центре всех процессов находятся люди (менеджеры, специалисты, рабочие), а цель проводимых изменений – перестройка мышления каждого из них. Во главу угла было поставлено не текущее состояние дел, а горизонты возможностей; в фокусе внимания оказалась не защита существующего бизнеса, а создание нового пространства для конкуренции; главной установкой стало – не следовать за потребителем, а вести его за собой. С этой целью использовали всевозможные инструменты работы с персоналом: дискуссии, где слово предоставляется каждому; специальные упражнения («обучение на опыте»); театрализованные конференции и даже путешествие по следам Лоуренса Аравийского. Все эти приемы, использованные специалистами компании Unilever, привели ее к успеху.

Мы не согласны с тем, что любые изменения в организации должны предусматривать, в первую очередь, изменение корпоративной культуры. Будь это так, в организациях бы вообще никогда не происходило никаких изменений, так как менять корпоративную культуру – дело не из легких. Соответственно, такие трансформации следует проводить тогда, когда речь идет о смыслообразующих изменениях для организации, или когда очевидно, что существующая корпоративная культура не позволит осуществить задуманные изменения, либо в силу антагонистичности по отношению к задуманным изменениям, либо в силу собственной укорененности.

«Корпоративная культура – вторична»

Мы согласны с тем, что изменение корпоративной культуры может произойти после, то есть, в результате организационных изменений. При условии, что такие изменения были проведены продуманно, и, главное, экологично для культуры.

Мы не согласны, что изменение корпоративной культуры – это отдельный этап общего процесса преобразований. Так как культура, с нашей точки зрения, все-таки первична, она проходит красной линией через все этапы преобразований, и уже само принятие решения об изменениях должно базироваться на анализе влияния этого изменения на корпоративную культуру.

План внедрения преобразований, тактические инструменты, с помощью которых изменения будут донесены до людей – все это должно быть соотнесено с особенностями внутренней культуры, иначе последствия будут весьма удручающие.

Марк Розин, президент компании «Экопси Консалтинг» в статье «Советы консультанта защитный нарост» привел такой пример:

«В крупной IT-компании была внедрена новая информационная система управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» – ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект еще до заключения договора. Новая система не давала открыть проект, пока не будут внесены обширные сведения о клиенте, проекте, финансовых условиях взаимодействия и в том числе о самом договоре. К радости топ-менеджмента, через год после внедрения системы случаи работы без договора прекратились, и была обеспечена полная прозрачность проектной деятельности.

Еще через год руководство неожиданно столкнулось с немыслимой ситуацией: клиент не платит деньги за выполненную работу, которая, как оказалось, никак не была задокументирована. Как же так – ведь открыть проект и обеспечить его финансирование невозможно, не внеся в систему информацию о договоре. Обнаружилось, что с точки зрения системы договор существует. Топ-менеджмент решил разобраться в ситуации. Результаты оказались шокирующими: информация, внесенная в систему, более чем наполовину состояла из муляжей. Продавцы и технологические подразделения, столкнувшись с тем, что из-за сложности и строгости системы они теряют клиентов, научились ее обманывать: «Давайте поставим номер договора и попросим клиента и бухгалтерию зарезервировать место под договор с таким номером – и тогда мы сможем начать работать». При этом кроме номера договора нужно ввести в систему еще массу полезной и бесполезной информации – в итоге более 50 % информации в системе не соответствовало действительности. Более того, пристальный анализ показал, что каждый производственный и продающий отдел нанял специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7 % от численности всей компании с соответствующей статьей расходов на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.

Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою идею – построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта идея стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия управленческих игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей).[5]

Изменения корпоративной культуры

В каких случаях есть смысл менять корпоративную культуру? Современные исследователи в области управления изменениями Эмили Лоусон и Колин Прайс ввели такое понятие как масштаб изменений. В «Вестнике McKinsey», в статье «Психология управления преобразованиями» они выделили три типа преобразований в зависимости от их сложности.

1. При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради достижения нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования – отделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе.

2. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками. Например, компания, растущая за счет инновационной деятельности, может обеспечить себе приток новых идей, наладив сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами.

3. Третий уровень сложности – глубокие, культурные преобразования. Например, намерение руководства внедрить в организации культуру предпринимательства и мышления «в духе собственника». Подобные преобразования требуют изменения не только в поведении, но и в умах всех сотрудников организации, поэтому не могут не вызвать ответной реакции.

Как мы видим, изменения первого и второго уровней, касающиеся технологических или общих бизнес-целей, вряд ли встретят сопротивление со стороны существующей корпоративной культуры организации, так как не оказывают на нее значительного влияния и не угрожают ее существованию.

Такие изменения могут быть реализованы без предварительной «подготовки почвы». Что же касается изменений третьего уровня сложности, то есть глубинных изменений, связанных с целями организационного развития, то именно они сильнее всего затрагивают корпоративную культуру организации. Принятие решения о подобных преобразованиях должно в обязательном порядке сопровождаться анализом и диагностикой существующей корпоративной культуры, прогнозированием степени влияния на нее этих изменений, а также тщательно спланированной и проведенной работой по подготовке внутренней среды организации к принятию нововведений.

Яап Бунстра в своей книге «Cultural Change and Leadership in Organizations» выделяет 8 причин для изменений культуры:

1. Выживание в ситуации кризиса.

2. Усиление существующих позиций.

3. Выход на международные рынки.

4. Перезапуск бизнес-плана.

5. Переквалификация с видом на будущее.

6. Чрезмерное культурное разнообразие в компании (сложности с достижением консенсуса).

7. Прорывные инновации.

8. Максимизация потребительской ценности.

Каждое из этих изменений, по мнению автора, требует тщательного и проработанного подхода, продуманного лидерского стиля и разработанной методологии вмешательства в существующий порядок вещей.

Еще один не менее важный момент для изменения корпоративной культуры – слияния или поглощения организаций.

Мы выделили этот пункт отдельно, потому что это тот классический пример, когда сильная корпоративная культура является препятствием на пути к успешным изменениям, и чем сильнее культура, тем сложнее этот процесс оказывается на практике. Ведь, как правило, в этом случае на первое место выходят организационные изменения, а корпоративная культура, сколь сильной, здоровой и правильной она бы не была, должна быть изменена. Ситуация осложняется тем, что каждая из организаций имеет свою собственную уникальную культуру, которые при слиянии нередко входят в конфликт. Когда слияния терпят неудачу, сотрудники в качестве причин обычно называют такие факторы, как проблемы коммуникации, человеческих ресурсов, межличностные и межгрупповые конфликты и т. п. Однако все перечисленное, так или иначе, подпадает под категорию «различия корпоративной культуры».

В целом, мы полагаем, что планировать бизнес-изменения наряду с изменением корпоративной культуры необходимо при наличии следующих факторов:

– Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации.

– Наличие признаков «нездоровой» корпоративной культуры, являющейся препятствием к достижению бизнес-результатов.

– Наличие застойных явлений в организации, любые нововведения встречают активное сопротивление сотрудников, что не позволяет поддерживать динамичное развитие и новаторство.

– Разрозненность и разобщенность структурных подразделений организации.

– Слияния и другие формы реорганизации бизнеса.

Однако существует важный аспект данного вопроса, который способен затормозить любые изменения даже при всецелом понимании того, что изменения следует осуществлять. Данный аспект связан со спецификой такого явления как корпоративная культура, в частности ее инертностью и слабой подверженностью внешнему влиянию. Об этом мы будем говорить далее.

Сложности, связанные с изменением корпоративной культуры

Как мы уже отмечали выше, под корпоративной культурой мы понимаем как ценности, так и поведение, обусловленное этими ценностями. С этим и связана одна из основных сложностей в работе с корпоративной культурой, так как ценности и поведение сотрудников в организации, как справедливо отмечают Эдгар Шейн и Манфред Кетс де Врис, часто имеют иррациональную природу. Это связано и с индивидуальным бессознательным, изучению которого много внимания уделяет психоаналитический подход, основанный З. Фрейдом, и с коллективным бессознательным, на котором специализируется юнгианская психологическая школа. Бессознательная природа ценностей или поведения делает понимание и прогнозирование в работе с корпоративной культурой достаточно затруднительным, так как зачастую исследователям приходится иметь дело с уникальным, единичным явлением, к которому невозможно применить стандартный инструментарий интерпретации. Кроме того, если вопрос ценностей в социологии и социальной психологии достаточно хорошо изучен различными психологическими и философскими школами, то такой аспект, как использование ценностного подхода в бизнес-среде еще только предстоит изучить, как теоретикам, так и практикам управления.

Уже неоднократно упомянутый нами Э. Шейн еще в 1992 г. констатировал, что изменение корпоративной культуры является самым сложным преобразованием из всех возможных в компании. Мы можем изменить продукцию и услуги, менеджмент, офис, обстановку, процедуры, системы мотивации, дресс-код, правила взаимодействия между сотрудниками и с клиентами, лого, слоган и миссию, а также любые другие физические атрибуты организации. Однако все это будет только внешними изменениями, тем, что Шейн называет «артефактами». Мы можем попытаться придумать новые легенды и завести новые ритуалы и традиции, и даже задекларировать новые корпоративные ценности, развесив их формулировки по всем этажам организации. Однако все это будет бесполезно до тех пор, пока не изменится то, что Шейн называет «базовыми представлениями» – глубинные принципы и мировоззрение сотрудников. Проблема в том, что эти глубинные представления зачастую бессознательны, их нельзя идентифицировать когнитивными методами, и нельзя просто так сказать сотруднику: «Слушай, по-моему, у тебя базовое представление об индивидуализме является доминирующим, будь добр, сделай его менее выраженным».

Как справедливо отмечает Манфред Кетс де Врис: «Многие исследователи менеджмента ограничиваются механистическим взглядом на жизнь в организации. Они смотрят на поверхностные проявления – бугорки на ковре, а не на глубинные структуры. Слишком часто коллективное бессознательное и практиков, и теоретиков бизнеса соглашается с мифом, согласно которому важно только то, что мы видим и знаем (то есть то, что осознаем). Этот миф основан на очень рациональных концепциях организационного поведения, которые базируются на представлениях о людях, характерных для экономистов (в худшем случае) или (в лучшем) – для психологов-бихевиористов. Социальные науки, отчаянно пытающиеся повысить свой престиж, не могут перестать притворяться, что являются естественными науками, не могут справиться со своей приверженностью измеримым критериям. Слишком многие видят в организациях живой и процветающий дух экономической машины. Несмотря на то, что существующий репертуар «рациональных» концепций раз за разом доказывает свою несостоятельность в разрешении сложных проблем в организациях, миф рациональности сохраняется».[6]

Корпоративные ценности и культура

Итак, для того чтобы осуществить изменения в корпоративной культуре, нужно признать сложность данной задачи, обусловленную тем, что корпоративная культура основана на ценностях, разделяемых большей частью сотрудников организации. Таким образом, перед нами возникает вопрос: что такое ценности?

Конец ознакомительного фрагмента.