2. Развитие бизнеса
Опередить и победить на насыщенном рынке
Как хорошо было когда-то – в 90-е годы 20 века. Предложений мало, спрос большой. Достаточно было просто выйти с товаром, и бизнес пошел. В рекламу можно было не вкладываться, так как вести о том, что есть место, где можно купить нужное, разносились очень быстро. Обслуживание покупателя не имело значения, и если продавцы хотя бы просто не посылали, то уже было отлично. Обороты росли, маржинальность зашкаливала, а конкуренты – нет. Золотое время? Но оно прошло… Так же, как и времена, когда во дворе многоэтажного дома была только одна машина.
На рынке стали появляться конкуренты, порой даже мощней, сильней, быстрее, ближе к покупателю, чем вы. И теперь у покупателя появилась возможность выбирать – где купить? Но, главное, появилась возможность сравнивать игроков и выбирать для себя лучшего. А у компаний начали расти издержки и снижаться прибыль. Конечно, я все это описываю очень кратко, особо не вдаваясь в детали. Главное – уловить суть. Рынок постоянно меняется, и было бы хорошо эти перемены предвидеть, потому что на самом деле они являются не неожиданным событием, а закономерным.
Что же дальше? На региональный рынок стали выходить крупные федеральные и транснациональные компании. Практически для всех региональных, областных игроков это становилось неожиданностью: «Как же так?» Это неизбежно. Выход в регионы – это один из инструментов увеличения продаж. Это то, что нужно было предвидеть и к чему нужно было подготовиться. И с тем, и с другим, как правило, есть проблемы. Ярким примером является сезонный спад, к которому большинство компаний не готовится, а потому проигрывает. А зачем готовиться? Спад же… Все равно ничего не купят. А ведь в большинстве случаев сезонный спад можно преодолеть. Забавно то, что и к подъему редко кто профессионально готовится. Зачем? И так же все купят. А ведь могли бы купить еще больше. Вот и получается, что некоторые торговые точки фактически не работают или работают вполсилы круглый год. Какое уж тут опережение… Какая уж тут победа на конкурентном рынке. А что же те игроки, которые выходят на региональный, федеральный рынок? Они работают круглый год. Для них снег в Сибири не бывает внезапным, как и квартальная, годовая отчетность для бухгалтера.
P. S.
Вот так и была разрушена одна из иллюзий российских предпринимателей в середине – конце (в зависимости от региона) нулевых годов 21 века – «так классно будет всегда».
Чтобы понимать, как сохранять и развивать свой бизнес, важно понимать, на каком этапе развития (жизненные циклы компании) находится ваша компания и на каком этапе развития находится рынок (жизненные циклы рынка), на котором вы работаете, на каком этапе профессионального и личного развития находитесь вы сами.
Сейчас много говорят о кризисе и о том, что у покупателя денег нет. Но правильней говорить о насыщенном рынке, а потому об огромнейшем количестве мест, где покупатель может удовлетворить свои теперь уже весьма разнообразные потребности. Требования к организации бизнеса и работы сотрудников новые. Что же делать? Менять подходы к работе. Ведь в новых условиях работать старыми методами не получится. С чего же начать?
1. Настало время бизнес-мастерства, профессионального мастерства. Поэтому нужно повышать уровень компетентности свой и сотрудников всех уровней. Правда, порой не все к этому готовы.
2. Повышать культуру обслуживания и технику продаж до виртуозного владения ими. Сейчас нет мелочей. Любая мелочь может стоить клиента, среднего чека, выручки. Умение работать с конфликтными ситуациями и клиентами, умение строить эффективные коммуникации очень нужны.
3. Развивать сервисное сопровождение клиента. На этом тоже можно и нужно зарабатывать и формировать лояльность покупателя!!! Здесь скрыта масса возможностей, которыми настало время воспользоваться!
4. Дополнительные услуги и товары также являются незаменимыми помощниками на этом этапе. Или покупателю удобно будет все купить у вас, или он пойдет в другое место, если только у вас нет чего-то такого удивительного и особенного.
5. Новинки – клиенты должны видеть, что вы не стоите на месте, идете в ногу со временем. Можно делать специальную выкладку или особенным образом отмечать новый товар на полке. Новшества важны не только в товаре. Кстати, если в магазине 5 лет не делался ремонт, – уже пора сделать.
6. Мода… ООО. Это волшебное слово – мода, стиль. В огромнейшем количестве бизнесов мода сейчас имеет значение! И даже стройматериалы не остаются в стороне. Хотя это может для кого-то показаться весьма странным. Мода побуждает людей вносить изменения в свой быт и вновь отправляться за покупками. Но есть нюанс… Быстрая мода! Она ускоряется. Раньше мебель покупали с расчетом, что достанется внукам. Сейчас в среднем – на 3—5 лет. Раньше покупали обувь на 2—3 сезона. Сейчас то, что носили осенью, весной уже не модно, и нужно другое. Мода ускоряется, и это побуждает ваших покупателей делать покупки чаще! Пользуйтесь этим!
7. Технологии. И они не стоят на месте. А значит, опять же, могут стать еще одним аргументом для призыва покупателя к покупкам. Причины, по которым люди меняют автомобиль? Одна из них – технические возможности, которые стали больше, шире, удобней и пр. Ради новых технологий мы меняем телефоны, телевизоры, компьютеры и т. д.
8. Разнообразие. Как было хорошо когда-то. Один товар и все равно купят. Сейчас покупатель хочет, чтоб холодильник был нужного именно ему цвета, размера и пр. А вкусы разные, каждый хочет что-то свое. Компания, магазин, который может предложить это разнообразие, – выигрывает.
9. Акции. Людям надоели скидки и распродажи. Они хороши в формате неожиданного подарка, а не каждый день. Если скидки у вас каждый день – это завуалированное снижение цены и это перестает работать. Пора освоить другие технологии стимулирования сбыта, коих огромное количество. Благодаря этому можно не только продавать, но и приятно удивлять клиентов и опережать конкурентов.
10. Планирование. Одна из больших проблем ряда компаний и особенно торговых точек – отсутствие планирования хотя бы на год, стратегии развития, что приводит всегда к действиям пост-фактум, а не на опережение. Товар приезжает позже, акция проходит в не то время.
Есть ли другие инструменты? ДА!
P. S.
Хватит запаздывать. Настало время опережать!
Хватит следовать за рынком. Настало время его формировать!
Хватит застревать в прошлых технологиях. Настало время создавать новые!
Иллюзия «эпохи перемен», «сейчас мир меняется»
Часто слышу фразы:
– мы живем в эпоху перемен,
– не дай Бог жить в эпоху перемен,
– сейчас мир меняется…
И т. д.
СТОП! О чем это сейчас? О каком заблуждении и каком мышлении?
Чтоб понять заблуждение, давайте начнем сначала с мышления. Умение мыслить категориями прошлого, настоящего и будущего времени одновременно – важный навык, который у большинства людей отсутствует. Именно на основе этого навыка формируется еще масса других, особенно полезных для руководителей и эффективных людей.
Слышали такие фразы: «Как хорошо было в 90-е / при коммунизме / Сталине / Царе Горохе / раньше». Или такие выражения: «Как хорошо было при прошлом руководителе. Та система вполне нас устраивала! Работали же раньше, и нормально все было». Это люди, которые живут в прошлом. Наблюдали за людьми, которые используют старые, а то и уже старинные инструменты работы и жизни? Это тоже люди, которые живут прошлым, правда, в отличие от предыдущих, они это не особо осознают. Есть другие – их мысли в будущем, светлом или темном, в зависимости от других видов мышления. Им интересно, что там, как там – за временным горизонтом. Иногда они продумывают план действий по достижению этого желанного будущего, а иногда просто о нем говорят. Правда, есть один нюанс – тех, кто ориентирован в будущее, гораздо меньше, чем устремленных в прошлое. Но есть и те, кому не интересно ни прошлое, ни будущее – они целиком погружены в настоящее. А потому не видят, на основе чего строится настоящее, что ждет при таком раскладе в будущем. То есть простроить причинно-следственные связи и закономерности в разрезе времен для них проблематично. Именно они говорят те фразы, с которых я начала статью, и порождают заблуждение, о котором хочу рассказать.
Это миф – что именно нам повезло жить в эпоху перемен, в период изменений. У эпохи перемен нет начала и нет конца. Если поверить этому мифу, то тогда можно говорить, что в прошлом не было перемен. А они были… Если поверить этому мифу, то получается, что в будущем не будет перемен (по крайней мере, надеемся на это). Но это цепная реакция – перемены будут!
Мир меняется всегда! В прошлом, настоящем и будет меняться в будущем. Мир и мы вместе с ним постоянно находимся в движении. Только порой нам это сложно уловить, отследить, понять и быть активными по отношению к происходящим изменениям. Нам бы хотелось, чтоб когда-нибудь (в прошлом или будущем) он не менялся, так как это проще, удобней и не так затратно по нашим усилиям. Нам очень хотелось бы стабильности – ведь она не требует большого количества ресурсов, которых у многих дефицит. Помните, у многих соискателей на собеседованиях потребность в стабильности – основная. Как будто работа может ее дать. Но именно желанная стабильность – это иллюзия. Лишенная смысла идея и мечта, которая приносит лишь разочарования ее автору.
Как это проявляется в компаниях, бизнесе, с учетом склонности большинства к пребыванию в прошлом?
Настало время перемен, возможно, уже давно. Однако руководство компании, как и сотрудники, не торопится, как минимум, адаптироваться к изменениям, не говоря уже про соответствие им или инициирование их.
Настало время внедрять новое, но в итоге саботаж и сопротивление, вплоть до шантажа руководства и увольнения сотрудников.
Поступает масса информации и сигналов о необходимости освоения новых навыков и умений, но специалисты занимают позицию: «Мы все знаем. Нам нечему учиться».
Необходимо создавать новый опыт, но в итоге получается, что ресурсов хватает лишь на новые слова, а все остальное остается прежним.
О чем это все? О стратегии избегания или убегания со всеми вытекающими последствиями.
Что же делать?
Развивать пространственно-временное мышление и не только.
Развивать умение видеть и строить причинно-следственные связи и закономерности.
Осознать дефицит ресурсов и начать их наращивать.
Изучать явные и формирующиеся тренды, делать выводы и не только разрабатывать адаптационный план действий, но и его реализовывать.
Подумать и стать инициаторами изменений вместо «убегания от них».
Почему увеличение продаж может разрушить вашу компанию?
Удвоение, утроение, удесятерение, увеличение продаж… За год, полгода, квартал, месяц, неделю, день! Сладкая мечта? О, да! И сколько сладких обещаний по этому поводу сейчас звучит! Сколько поступает заманчивых коммерческих предложений от консалтинговых центров, консультантов, компаний, производящих ПО, продвигающих что-либо где-либо и т. д.!
И увы… иногда бизнесмен соглашается… Как же ему не согласится? Если это увеличение продаж хотя бы на 50% – его давняя и заветная мечта, цель, может, даже амбициозная? А тут обещают в 2 раза. Или, может, даже в 5! Кстати, у меня такая услуга тоже есть. И тренинг с более чем 2 сотнями способов даже имеется. Но… я весьма часто не спешу их применять, даже если очень просят. Почему? Нет, не потому, что набиваю себе цену. И не потому, что хочу «подсадить» на себя компанию. Мой подход звучит следующим образом: «Все, что может делать компания сама, – она должна делать сама!» Я не собираюсь ловить рыбу для компании. Иначе это уже будет мой бизнес, а не моего клиента! А в таком случае – цена вопроса другая. Итак, мой подход – компания сама должна уметь (научиться) ловить рыбу! Так почему же не всегда соглашаюсь (возвращаемся к теме) заниматься увеличением продаж? Потому что я знаю, что в большинстве случаев произойдет дальше…
А что же происходит дальше? Это тот вопрос, который обязательно нужно задать, если вы собрались работать над ростом продаж. Но именно его не задают! Именно об этом не думают… Не знают? Не хотят? Не умеют? Или потому что не выгодно? Итак…
Дальше – увеличение продаж! Вот она, радость – таки состоялось желанное, например, удвоение продаж. Но в этом и подвох! Вроде бы цель достигнута! Вроде бы счастье есть. Вроде бы поток денег в компанию стал больше. Но не тут-то было! Нет на самом деле этого счастья! Есть только «вроде бы»! Почему? Вот об этом «почему» редко задумываются заказчики. Почти не говорят исполнители. А зачем им, собственно, говорить-то? Задачу выполнили, руки пожали… Все! А ведь оно – это «почему» – очень важно! Потому что счастье это носит кратковременный характер! Увеличение продаж носит временный характер! Оно непродолжительно! Но и это еще не все. За этим кратковременным «увеличением продаж» следует:
* падение продаж,
* ухудшение отношений с клиентами,
* рост «одноразовых продаж»,
* уход постоянных клиентов,
* проблемы внутри компании – склоки, дрязги, поиск виноватых, потери порой перспективных бойцов (не от роста продаж, а от «тряски» компании!),
* и снова поиск способа увеличить продажи,
* и снова после увеличения продаж все то, что я описала,
* в итоге – бег по кругу!
Конечно, степень вышеназванного может быть больше или меньше. Конечно же, есть компании, которые вообще с этим не сталкиваются, и у них увеличение продаж проходит достаточно гладко и носит устойчивый характер. Но! Таких компаний – единицы! И почему-то именно их опыт не изучается! Не анализируется! Зато усиленно рассказывается о том, как можно увеличить продажи за 10 дней! Естественно, без упоминания о том, что это может привести к потере бизнеса вообще! Это правда. Это самый печальный случай. И владельцы бизнеса не понимают: «Как такое могло произойти? Ведь еще совсем недавно мы рванули вверх? Наверх? Наши продажи выросли! Так почему мы сейчас на грани закрытия?» И они бегут снова увеличивать продажи, и компанию это вконец и основательно добивает.
Как этого, ставя задачу роста продаж, избежать?
Первое – знать об этом варианте развития событий! Знать! Спрашивать! Думать!
Второе – понимать, почему это произошло. Специально сейчас не раскрываю ответ на «почему». Пишите мне на почту, в личку ваши версии-варианты! Если они окажутся правильным ответом, то… Сначала я подумала, что я могла бы сделать какой-то подарок. Но потом поняла – ни один подарок не сравнится с тем, что, зная правильный вариант ответа, вы смело себя можете поздравить! Похвалить и поблагодарить с тем, что вы грамотный управленец!
Есть еще третий шаг… Но его делают те, кто знает, почему (то есть сделали второй шаг).
Что же делать, если не знаете второго шага? Не торопитесь бежать за ростом продаж… Подумайте… А потом еще раз подумайте. И я уверена – вы найдете ответ!
Четвертый шаг – увеличение продаж. Потому что вот теперь можно и даже нужно! И если вы на этом шаге, но еще не занялись увеличением продаж, то… пора! Хотя бы не откладывайте! Теперь у вас – получится!
Что делать, если конкуренты за вами повторяют?
Не все, но есть компании на рынке, которые сталкиваются с тем, что за ними начинают повторять. Что? Акции по стимулированию сбыта и рекламные кампании, технологии производства и сбытовые решения, управленческие подходы и стратегии и т. д. Некоторые мои клиенты мне задают вопрос: «Как так? Мы придумали! Это же мы!!! Наша идея! А они взяли и скопировали! Мы вложили в это силы и время, деньги и креатив! А они просто повторили! Мы не планировали этим делиться и усиливать наших конкурентов! Что делать? Как быть?»
Я тоже сталкиваюсь с таким – копируют подходы в продвижении, копируют программы и услуги, копируют авторские технологии, пытаются раздобыть рабочие материалы и скопировать даже их, внедрить засланных казачков и пр. Я давно для себя ответила на вопрос: «Что с этим делать?» Но прежде чем расскажу свой опыт, давайте посмотрим, какие варианты еще могут быть:
1. Копировать у тех, кто копирует вас. Однако здесь есть проблема – либо вы копируете по факту сами себя, либо понимаете, что ничего достойного для копирования нет. Было бы странно найти у копировальщиков то, что можно у них реально вам скопировать… Да даже если и нашли (скорей всего, вы не единственные, кого они копируют) что-то, все равно есть вопрос – ваш ли это путь? Точно ли вам нужно туда?
2. Устроить им разборки. В большинстве случаев это не поможет. Ведь они даже не поймут, о чем это вы… Для них так делать – это нормально. Они всю жизнь этим занимаются. Это их модель поведения, возможно, даже не осознаваемая. То есть речь идет о копировании не только в бизнесе. Возможно, их успех построен исключительно на копировании. Кстати, это неплохо. Понимая, что они не могут создавать, они нашли для себя выход. Ведь есть и те, кто ни создавать, ни копировать не может…
3. Заявить свои авторские права. Правда, в большинстве случаев это будет лишь потерей времени и сил. А их можно было бы использовать более конструктивно. Да и смысл – всех ведь за руку не поймаешь.
4. Перестать делать то, что копируют. Но тогда можно поставить крест на бизнесе, или карьере, или личном бренде. И тем самым сослужить хорошую службу своим конкурентам. Фактически своими руками расчистить им дорогу.
5. Мой подход. Осознать, что есть не только те, кто копирует, но и те, кто производит, создает. И если вы относитесь к последним, то это ваше самое мощное конкурентное преимущество. Те, кто умеет только копировать, вполне возможно, никогда не смогут создать что-то. Их удел – подражание. Их удел – искать. Их удел – ждать того, у кого можно скопировать. Их удел – быть вторыми. Ваша история другая – если вы что-то можете создать один раз, несколько раз, то, значит, вы можете создавать это постоянно. Ваш мозг, ваше мышление – неиссякаемый источник идей и мыслей. А значит, лидерство вам обеспечено. Вы обладаете тем, чего у ваших подражателей нет. Способностью создавать, генерировать, придумывать. В вашей голове происходят удивительные процессы. Вас можно копировать, вас можно изучать. Но вас сложно предсказать. За вами тяжело угнаться. Вас сложно опередить. Потому что вы являетесь источником. Именно поэтому я придерживаюсь подхода: «Все, что может делать компания сама, она должна делать сама». Потому что тогда в ее руках не только находится управление, но и формируется умение воспроизводить полученный опыт, а потом и создавать этот опыт. Поэтому не стоит подсаживаться на крючок вечного консалтингового сопровождения. Ведь он означает, что вы становитесь зависимы. Не можете сделать сами даже простого шага. Это, конечно, удобно вам и консультанту, но не эффективно для вас.
Т. о., если вы относитесь к тем, кого копируют, – расслабьтесь, ведь вы умеете создавать!
Если вы относитесь к тем, кто копирует, – не расстраивайтесь. Копировать ведь тоже надо уметь. К тому же теперь вы видите, к чему можно стремиться, где скрываются ваши потенциал и зона роста!
Срок согласования договора = скорость компании на рынке
Сколько времени уходит в вашей компании на согласование договора, особенно типового? Час? День? Неделя? Месяц? А может быть, 3 месяца? О каких проблемах в компании это говорит?
История 1.
Компания в области маркетинга согласовывает договор на протяжении, минимум, месяца. Но это не единственная проблема. Вторая большая проблема – руководство из Москвы, которое хоть и согласовало план мероприятий на год, в формате ежемесячного планирования его не подтверждает. И когда приближается новый месяц, возникают новые идеи. Однако тут включается первая проблема – процедура согласования договора. В итоге – компания проводит рекламные акции с запозданием, минимум, на месяц. Эффект, понятно, – никакой. Крайним во всем оказывается отдел маркетинга. Сотрудники данного подразделения работают в среднем по полгода. Есть ли возможности повлиять на ускорение процедуры согласования документов? Вроде как есть, а вроде как и нет, так как все упирается в юридический отдел. Признать его «виновным» не могут – так как там «приближенные люди», которые свои позиции в вопросах влияния сдавать не спешат, да и постоянно ссылаются на нехватку времени.
Итог: конкуренты побеждают. Они могут подписать с клиентом договор за полчаса, в то время как упомянутой выше компании требуется неделя. Они могут быстро отреагировать на изменения на рынке и новые тренды в маркетинге, в то время как в нашем случае это занимает не менее 3 месяцев, и еще не факт, что будет пропущено юридическим отделом.
Бюрократия – вещь нужная и полезная. Если она является помощником на пути движения к цели. Если она становится господином в компании – она начинает жестко тормозить развитие организации и приводит ее к упадку. Это верно и для гос. структур, где склонность к бюрократии в формате «господина» невероятно высока.
История 2.
Решила некая компания провести оценку своих розничных продавцов, а затем на ее основе их обучить. Есть жалобы, есть недовольство их работой. Все бы ничего, да вот только договор в этом и похожих случаях согласовывается по несколько месяцев. Потому что у службы безопасности есть свои правила. СБ – штука полезная, особенно когда речь идет про крупный торговый бизнес, да вот только весьма часто СБ, опять же, становится тормозом в развитии компании, да настолько, что приводит ее порой к полному закрытию. В целом большинство СБ весьма специфически понимает и решает задачи – кулуарные и подковерные игры, борьба за «серое кардинальство», ориентация на процесс и манипуляции с манипуляшечками, масса внимания и усилий реально ненужным вещам. И это еще только цветочки. Встретить в компании адекватную и развивающую (хотя бы страхующую) бизнес, а не разрушающую его, СБ – большая редкость и удача для владельца. Опять же, адекватные специалисты средней руки в такой компании долго работать не будут. А хорошие, столкнувшись еще на этапе собеседования с представителем СБ, не приходят в принципе, так как им все понятно про эту компанию и про этого владельца или генерального. Никто из сотрудников в здравом уме и трезвой памяти не хочет тратить большую часть своих усилий на преодоление господства бюрократии!
Итог: учить нужно не сотрудников первой линии фронта, а генералитет, погрязший в неконструктивной организации процессов и господстве бюрократии. Можно сколько угодно оценивать и учить продавцов, но без изменения подходов к организации процессов толку от этого не будет. Более того – это все будет демотивироть сотрудников и побуждать их к поиску нового места работы.
Если в вашей компании процедура согласования документов (особенно типовых) перевалила, максимум, за 2 недели, стоит задать себе вопросы:
1. Кто на самом деле главный в вашей компании? На кого вы все на самом деле работаете? На клиента? Снимите розовые очки!
2. Что же на самом деле важно для вашей компании? Развитие и улучшение сбытовых показателей, к примеру? Снимите розовые очки! Если вы договор на развитие согласовываете по 2—3 месяца – вам это реально не нужно!
3. А может, у вас просто не хватает людей? Опять же, может, стоит снять розовые очки?
4. Кстати, может компания в массовом порядке занимается ИБД (имитация бурной деятельности)? Снимите розовые очки в отношении управленческих компетенций.
Главное:
если простые процессы занимают в компании столько времени, то страшно представить, сколько времени занимают процессы, обеспечивающие скорость движения компании на рынке. А при таком подходе к делу даже на классном корабле далеко не уплывешь. Ходьба на месте – вот удел компаний – любителей согласовывать документы.
Кого сокращать в первую очередь? Уволить нельзя оставить?
Постараюсь быть достаточно деликатной и не подливать масла в огонь – кризис, безработица, сокращения и пр. Речь не совсем об этом пойдет.
Итак, руководители некоторых организаций озадачиваются или уже озадачились таким вопросом, как сокращение штатов. Мне это иногда напоминает какой-то странный бег по кругу: в кризисные годы – уменьшаем штат, в «хлебные» – увеличиваем. И очень часто это происходит не благодаря объективной оценке трудовых ресурсов, а по наличию денег на сотрудников – либо есть, либо нет, – или готовности пойти навстречу некоторым просьбам отдельных специалистов. Я помню, как в 2006—2007 годах и 1-й половине 2008 г. должности, люди в компаниях росли как грибы после дождя. И слишком часто в них не было такой необходимости… И слишком часто они занимались тем, что перекладывали бумажки с места на место. И слишком часто они не видели клиента – того, кто реально платит им зарплату, да и вообще много чего не видели за чаем, кофе, сплетнями, видимостью работы, офисными войнушками и борьбой за теплое место. То же самое я видела в компаниях 2012—2013 годов. Плодились бухгалтеры, юристы, экономисты, логисты, охранники, офис-менеджеры, начальники большие и малые. Последние вообще очень любят размножаться… везде.
И вот опять «хлебные» года сменились… другими (назовем это так). Потому что они действительно другие. Ведь что такое кризис? Это, в том числе, – по-другому, не так, по-новому. И снова руководители задумались о том, что же делать, как же быть… И, конечно же, одним из первых просится на ум сокращение сотрудников (зарплат и пр.). Все верно, все правильно. Вопрос только в одном: кого сокращать в первую очередь? И вот тут начинается самое интересное!
В ряде организаций первыми «уходят» маркетологи, за ними продажники… или наоборот. А уже потом производственники, логисты, юристы и в самую последнюю очередь – бухгалтеры… И это странно. Странно то, что первыми уходят те, кто отвечает за поступление денег в компанию! Уход, или, вернее, увольнение маркетологов, продажников означает одно – компания сдалась, собирается закрыться. Конечно, кто-то скажет: «Не очень-то уж они и деньги приносли нам». Но если так, то дело в людях, а не в должностях. Дело в том, кого взяли на работу, а не в функциях. Дело в ответе на вопрос: зачем в компании на значимых позициях (отвечающих за поступление денег в компанию) работали неэффективные люди… и почему об этом задумались только сейчас? И если на важных для компании позициях работали неэффективные люди, то… какие же люди работают на не важных для компании позициях? Или определение важности и неважности строится не по принципу вклада в удержание компанией достигнутых позиций на рынке или их развитие, а по каким-то другим принципам? Например, терпимости к шефу, а не эффективности сотрудника, важности счета или распределения денег, а не их зарабатывания, и т. д.
Я не хочу сейчас заявить, что бухгалтеры, логисты, юристы, экономисты, охранники, производственники и другие сотрудники не важны. Нет. Я просто хочу обратить внимание – а тех ли сокращаем в первую очередь? Без кого организация точно не выживет? Без экономиста или без продажника? Без логиста или без маркетолога? Ведь бухгалтеру должно быть, что «считать», юристу – что «проверять» и «заключать», логисту – что «возить», охраннику – что «охранять», а производственнику – для кого «производить»…
Особенно странно выглядит тот факт, что на фоне сокращения отделов маркетинга и продаж принимаются сотрудники в другие отделы! И не потому, что кто-то ушел…
Я также хорошо помню, как начиная со второй половины 2009 года и практически до конца 2010 года ко мне массово на тренинги по маркетингу приходили те самые оставшиеся – бухгалтеры, юристы, экономисты, офис-менеджеры, логисты и т. д. У них были огромные глаза… Они искренне не понимали, «куда их отправили», «какой деятельностью они занимаются», «что от них требуется» и самое главное – многим из них это реально было не нужно, потому что у них уже есть профессия. Но почему это произошло? Почему их отправили учиться маркетингу или продажам? Да потому что их руководители осознали, что эти функции нужно выполнять, кто-то все-таки должен их делать… Но в попытке сэкономить на профессионалах решили обучить тех, кому это не надо или кому это непонятно, со всеми вытекающими из этого последствиями. И эта история опять повторяется…
Маркетинг или продажи – какой отдел на 1 месте?
В этот раз текст будет построен на основе коротких «мыслей-зарисовок».
1. Что появилось раньше – курица или яйцо?
В некоторых вопросах содержится ответ, а в этом нет, так как находится за его пределами. Что появилось раньше – продажи или маркетинг? А вот искать долго ответ на этот вопрос не нужно. Конечно, продажи. Конец статье? Конечно, нет. Она только началась. Рановато ее заканчивать.
2. В некоторых компаниях есть:
– должность «директор по продажам», но нет должности «директор по маркетингу»,
– отдел продаж, но нет отдела маркетинга,
– менеджер по продажам, но нет хотя бы менеджера по рекламе,
– ситуация, когда маркетолог есть, но подчиняется он руководителю отдела продаж,
– продажи, как функция, присутствуют, а продвижение компании и ее предложений – нет.
3. Пример.
Салон. Дорогая итальянская обувь. Продающий специалист просит: «Давайте понизим цены? Дорого у нас. Обувь должна быть доступной. Вот у моего дома магазин обувной. Как ни зайдешь туда – там постоянно толпа народа. А почему? Потому что там обувь можно взять за 3—6 тыс. рублей. А у нас что? Надо сделать распродажу! Красные и желтые ценники! Скидки огромные!!!» И не думает продавец-консультант, что хоть и в той, и в другой торговой точке реализуют обувь, только обувь-то эта разная, как и сам покупатель!
4. Пример.
Отель. Приличный такой. С претензией. Для определенного круга. На ресепшене Марфа Ивановна. Зовут ее на самом деле по-другому, просто по типажу – Марфа Ивановна. Добрейшая женщина. Взяли ее на работу, поскольку случайно кто-то заметил, что бойко она торгует в одном из «типа торговых центров». Но ожидания у клиентов отеля от его персонала другие. Да и Марфа Ивановна смущается, путается, забывается, волнуется. Не привыкла она в такой среде работать и с таким клиентом. Не научили ее соответствовать. Не объяснили, не показали, не рассказали. Принявшие на работу при этом говорят: «Вот возьми человека с улицы работать в приличное место, так он сразу расслабится, на шею тебе сядет!»
5. Кто в иерархии «курица – яйцо» занимает более высокую ступеньку? Курица. Так же, как и в компании – ее руководитель, а не сотрудник. То же самое и с точки зрения «маркетинг – продажи». Маркетинг на 1 месте. И как только компания от этапа выживания переходит хотя бы на уровень развития, у нее должен появиться маркетинг, хотя бы как функция. А если компания хочет удержаться на этапе развития, двигаться к зрелости (то есть к лидерству на рынке), у нее должны быть полноценный маркетолог (не тот, который работает на уровне только тактики, то есть 4P) и соответствующее отношение к маркетингу.
6. На тренинге «Маркетинг для продажников, продажи для маркетологов» составили список последствий для компании, если главнее оказываются продажники:
– цены на предложения компании ниже, чем могли бы быть,
– прибыль, соответственно, тоже меньше, чем могла бы быть,
– круг клиентов существенно меньше, чем мог бы быть,
– некоторые ниши так и остаются не охваченными,
– всегда есть скидки, и их размеры / количество становятся больше,
– рекламные и пиар-действия запаздывают, если они в принципе есть,
– сезонные и кризисные спады не отрабатываются в полной мере,
– процветает подход «виноват всегда маркетолог, а продажники хороши»,
Конец ознакомительного фрагмента.