Конкуренция в предпринимательстве. Глава 3. Стратегии конкурентных действий (Ю. Б. Рубин, 2018)

• Определение стратегии конкурентных действий

• Классификация стратегий конкурентных действий

• Конкурентная стратегия монополизации

• Причины возникновения монополий

• Конкурентная стратегия сильного интегратора

• Конкурентная стратегия полного отступления

• Конкурентная стратегия слабого интегратора

• Конкурентная стратегия простого обособления

• Конкурентная стратегия обособления специализированного бизнеса

• Конкурентная стратегия дезинтеграции

• Стратегия кооперации с конкурентами

• Стратегические альянсы как способ кооперации участников рынка с конкурентами

• Стратегия компромисса с конкурентами

3.1. Определение стратегии конкурентных действий

Мы познакомились с рядом определений, которые характеризуют конкуренцию: «конкурентные действия», «конкурентные позиции», «конкурентный потенциал», «конкурентоспособность» и др. Какое место среди них занимает термин «стратегии конкурентных действий»?

Понятие «конкурентные стратегии» широко распространено в литературе и популярно, как и само понятие «стратегия». При этом в литературе содержится так много разных определений конкурентных стратегий, что рядовому читателю сложно не запутаться. За рубежом даже сложилось убеждение, что «стратегия – это очень эластичный термин, у которого в обычном употреблении настолько много толкований, что первоначальное его значение почти потерялось»29.

Понятие «конкурентная стратегия» было введено в широкий профессиональный оборот на рубеже 1970–1980-х годов Майклом Портером. Его книга, которая так и называется «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов», стала научным бестселлером после публикации на английском языке30, а после перевода на русский язык стала широко известной и в среде русскоязычных читателей31.

Несомненной заслугой научных работ М. Портера (упомянутой и других) было формирование целостных теоретических представлений о конкуренции как об объекте стратегического менеджмента, разработка понятия «конкурентная стратегия» и классификации типов конкурентных стратегий.

В качестве конкурентных стратегий М. Портер выделил абсолютное лидерство в издержках, дифференцирование предложения товаров, фокусирование на отдельных секторах рынка. С учетом огромного авторитета М. Портера в научном мире, его весомого вклада в развитие теории конкуренции данное определение стало каноническим и получило название «конкурентные стратегии Портера».

В публикациях на русском языке встречаются разные подходы к определению понятия «конкурентная стратегия». Большинство авторов англоязычных работ, посвященных конкуренции, следуют «конкурентным стратегиям Портера», другие предлагают свои варианты определений этой популярной экономической категории.

Например, Ж.-Ж. Ламбен пишет: «Различают пять видов конкурентных стратегий32_»:

• стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей;

• стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей;

• стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме – преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров;

• стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

• сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Кроме того, нередко можно встретить критику разработанной М. Портером классификации типов конкурентных стратегий.

В участии субъектов предпринимательства в конкуренции необходимо выделять (рис. 3.1):

• стратегический уровень выполнения конкурентных действий;

• тактический уровень выполнения конкурентных действий;

• ситуационный уровень выполнения конкурентных действий.

На этом разделении основан стратегический подход в изучении конкуренции и в менеджменте конкурентных действий (подробнее в главе 4).

Стратегии конкурентных действий (конкурентные стратегии, стратегии участия в конкуренции) в предпринимательстве представляют собой установленные участниками рынка обязательные для исполнения главные (наиболее существенные) долговременные приоритеты во взаимодействии с соперниками, отражающие основной смысл этого взаимодействия и подчиняющие себе процесс совершения конкурентных действий в процессе занятия предпринимательством.

В понятии «стратегии конкурентных действий» фиксируются наиболее существенные и долговременные цели и ресурсы конкуренции, перечень главных соперников и союзников, а также характер взаимодействия с ними (рис. 3.2). Совокупность конкурентных стратегий формирует конкурентную политику участников рынка.

Следование стратегиям участия в конкуренции позволяет участникам рынка формировать систему конкурентных действий, наполняя их наиболее глубоким смыслом, а также поддерживать неизменность и долговременность целей участия в конкуренции. Поэтому стратегии конкурентных действий определяют деятельность участников рынка в конкурентной среде в долговременном периоде.

Рис. 3.1. Уровни выполнения конкурентных действий субъектами предпринимательства

Рис. 3.2. Признаки конкурентной стратегии

В военном деле с понятием «стратегия» связываются глубина замысла военных действий, тщательность их подготовки, наличие ключевых долговременных приоритетов и неизменное подчинение им. В военных стратегиях отражаются определяющие цели участия государств и армий в войнах, основополагающие ресурсы ведения войн, основные союзники и противники, направления и характер главных ударов. Поэтому военные стратегии определяют суть действий государств и армий в войнах. Они ложатся в основу планирования участия вооруженных сил в сражениях и операциях на военных фронтах.

Стратегический подход в понимании природы войн и военных конфликтов, а также в управлении военными действиями является основой военных доктрин всех великих держав. Он вполне применим также для изучения конкурентных действий в современном предпринимательстве.

Стратегии конкурентных действий входят в перечень стратегий, которыми должны руководствоваться участники рынка в процессе ведения бизнеса. В этот перечень входят и другие стратегии: кадровая, инвестиционная, инновационная, конкурентная, сбытовая, финансовая, производственная, учетные и иные. Поэтому конкурентная стратегия – составная часть арсенала стратегического менеджмента субъектов предпринимательства (рис. 3.3).

Все стратегии участников рынка связаны между собой. Например, поставленные ими цели по технологической реконструкции бизнеса, реинжинирингу бизнес-процессов, оптимизации корзины предложений, развитию кадрового потенциала не должны рассматриваться в отрыве от целей, стоящих перед участниками рынка как конкурентами.

Однако разные стратегии фирмы нельзя смешивать. Стратегии участия в конкуренции имеют собственную природу – это стратегии подготовки и совершения конкурентных действий как самостоятельного компонента занятия предпринимательством.

Рис. 3.3. Арсенал стратегического менеджмента фирмы

Наличие в конкурентных действиях стратегии означает, что участники рынка устойчиво взаимодействуют с конкурентами и другим окружением, которое признается ими стратегически значимым (стратегическое конкурентное окружение). Для этого они стремятся к закреплению на стратегически значимых конкурентных позициях, совершают стратегически значимые конкурентные действия, поддерживают стратегический конкурентный потенциал, стратегическую конкурентоспособность (рис. 3.4, подробнее в главе 4).

При отсутствии стратегии тактические конкурентные действия неизбежно приобретают хаотичный характер, что в конечном счете оборачивается утратой фирмой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности, подрывом конкурентного потенциала и ослаблением конкурентных позиций.

Однако непосредственному выполнению конкурентных действий, наряду со стратегиями участия в конкуренции, сопутствуют разные тактические и ситуационные обстоятельства. Тактика действий и действия по ситуации могут отклоняться от стратегии (подробнее в главах 6 и 12).

Рис. 3.4. Составляющие конкурентной стратегии

Поэтому стратегии участия в конкуренции следует отличать от самих непосредственно совершаемых конкурентных действий в отношении соперников и остального окружения.

«Каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны», – написал поэт Шота Руставели. Однако даже в стихотворной форме вряд ли могло бы уместиться неправдоподобно обширное разнообразие словосочетаний, обрушивающихся на читателей со страниц современных монографий, учебных пособий и эссе. В настоящее время никого не удивишь такими выражениями, как «стратегические бизнес-единицы», «интенсивная смена стратегий», «регулярное (частое) изменение стратегий», «комбинация стратегий», «стратегическая конъюнктура» и т. п.

Слово «стратегия» столь часто и охотно применяется для обозначения ежедневной предпринимательской текучки, что складывается впечатление, что авторам тех или иных «стратегических» выражений порой просто лестно ощущать себя стратегически мыслящими личностями.

Понятия «стратегия конкурентных действий» и «конкурентная стратегия» не следует употреблять по любому поводу. Например, они не могут использоваться как синонимы понятия «методы ведения конкуренции». Применение видов и методов конкурентных действий всегда осуществляется в рамках той или иной принятой стратегии. Следование участников рынка стратегиям конкурентных действий позволяет обеспечивать устойчивость применяемых видов и методов конкурентных действий.

3.2. Классификация стратегий конкурентных действий

В основе выбора субъектами предпринимательства стратегий конкурентных действий лежит рациональное начало. Выбор участниками рынка стратегии конкурентных действий определяется тем, чего именно участники рынка намерены добиться от своих соперников в результате взаимодействия с ними.

В зависимости от обстоятельств одни фирмы стратегически нацеливают свои конкурентные действия на устранение конкурентов, другие – на обособление от них, третьи – на сближение с ними, четвертые – на сдачу им позиций (отступление) на выгодных условиях. В связи с этим целесообразно выделить следующие типы стратегий конкурентных действий участников рынка (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Типы стратегий конкурентных действий участников рынка

• стратегии, направленные на устранение конкурентов (стратегия монополизации, стратегия сильного интегратора);

• стратегии, направленные на отступление под влиянием конкурентов (стратегия полного отступления, стратегия слабого интегратора);

• стратегии, направленные на обособление от конкурентов (стратегия простого обособления, стратегия дезинтеграции, стратегия обособления специализированного бизнеса);

• стратегии, направленные на сближение с конкурентами (стратегия кооперации с конкурентами, стратегия компромисса с конкурентами)_33.

Существует взаимосвязь типов конкурентного взаимодействия участников рынка и типов их стратегий. Первый из названных типов стратегий конкурентных действий основан на преобладании воздействия на конкурентов, второй – на сочетании воздействия и противодействия, третий – на преобладании противодействия конкурентам, четвертый – на сочетании воздействия на конкурентов и противодействия им с их взаимным содействием или рациональным взаимным бездействием (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Типы конкурентных стратегий и типы конкурентного взаимодействия

Стратегии конкурентных действий нацеливают участников рынка на продолжение бизнеса за исключением стратегий, направленных на отступление под влиянием конкурентов, которые нацеливают их на полное или частичное завершение деловой деятельности.

Между тем, в жизни всякой фирмы особое место занимает период ее рождения и становления, когда на предстартовой стадии и стадии стартапа осуществляется ее дебют на рынке в качестве конкурента. В этот период фирма, еще не став полноценным участником рынка, применяет разные сочетания перечисленных выше стратегий (подробно этот вопрос рассматривается в главе 13).

От выбора стратегий, которым следуют субъекты предпринимательства в процессе взаимодействия с соперниками, в определяющей степени зависит степень устойчивости их бизнеса. Ошибки в выборе стратегий конкурентных действий чреваты глубокими провалами. Очень часто такие ошибки непоправимы, и вследствие этого участникам рынка приходится сворачивать бизнес. Напротив, обоснованный выбор стратегий конкурентных действий позволяет участникам рынка уверенно развивать бизнес.

3.3. Конкурентная стратегия монополизации

Стратегия монополизации относится к типу стратегий конкурентных действий, направленных на устранение конкурентов.

Стратегия монополизации всегда направлена на занятие субъектами предпринимательства монопольной позиции на рынке соответствующих товаров (услуг, работ). Она опирается на доминирование субъектов предпринимательства над конкурентами посредством точечного воздействия на них для их ослабления и вытеснения с рынка.

Рис. 3.6. Монопольная позиция фирмы

Монопольной считается позиция того или иного участника рынка, если ему удается получить 100-процентную долю соответствующего рынка. В этом случае на данном рынке не остается каких-либо долей, которые могли бы принадлежать другим участникам рынка. Фирма, получившая такую долю рынка, становится монополией (монополистом). Ее соперникам приходится срочно решать вопрос о ликвидации собственного бизнеса, поскольку других перспектив монополия им не оставляет.

Термин «монополия» буквально означает «власть одного» (от греческих «моно» – один, «полис» – власть, владение, государство, город). Если в том или ином секторе рынка допускается возникновение монополии, то у нее в данном секторе рынка не должно остаться ни одного конкурентоспособного соперника – «живого конкурента».

Фактическое достижение монополии означает возникновение новой реальности – прекращения конкуренции и естественных рыночных отношений. Субъекты предпринимательства не просто доминируют над окружением, они монополизируют тот или иной сектор экономики, оставаясь в нем единственным поставщиком продукции.

В результате конкуренцию заменяет всеобщее подчинение монополистам (рис. 3.6) Потребители обязаны приобретать продукцию, которая есть в наличии, они не вправе предъявлять претензии ее качеству и уровню цен на нее. Поставщики обязаны неукоснительно исполнять то, что требуется от них по поставкам ресурсов. Работники обязаны строго выполнять все распоряжения работодателей, соглашаться на любые условия труда и уровни заработной платы и не думать о забастовках. Государство обязано поддерживать и защищать монополию от возможной конкуренции на национальном и мировом рынке, не допуская ее возникновения. Общество должно любить обладателей монополии, воспринимая их как лидеров и гордость нации, кормильцев, а также с благодарностью и умилением следить за их деяниями и радоваться их доходам.

Возникает вопрос: что обладатели монополии предоставляют своему окружению взамен такому повсеместному признанию? Ничего, кроме собственных власти и интересов, в том числе интересов к извлечению доходов. Монополия как «власть одного» – это степень наивысшего и безоговорочного доминирования субъектов предпринимательства над всем своим окружением. Ведь у состоявшихся монополистов конкурентов нет – их окружение составляют только те, кто оказался в их власти, кто действует сообразно их интересам.

Возникновение монополии, как правило, является следствием доминирования на рынке тех или иных субъектов предпринимательства. Доминирование на рынке, имеющее цель – создать на нем монополию, называется монополизацией рынка. Применение субъектами предпринимательства стратегии монополизации начинается с ведения конкурентной борьбы за захват доминирующих позиций на рынке. Затем, в случае успеха, действия субъектов предпринимательства по доминированию на рынке приобретают характер его монополизации.

Доминирование участников рынка над конкурентами представляет воздействие на них, когда подчиняемые конкуренты вынуждены устанавливать цены, которые могут не покрывать в должной мере издержки на создание и сбыт выпускаемых на рынок товаров (услуг, работ), заключать сделки не с теми контрагентами, с кем это целесообразно, входить в вынужденные партнерства, приобретать ресурсы в последнюю очередь, после доминирующих соперников, вступать в ненужную им ассортиментную гонку и др.

Классический пример доминирования над конкурентами – действия сети кофеен Starbucks при входе на локальные рынки маленьких городов США. Сеть Starbucks, открывая кофейни в маленьких американских городах, предлагала настолько низкие цены на свою продукцию, что местные кофейни не могли с ней долго конкурировать и закрывались.

Starbucks могла себе позволить демпинговые цены, так как являлась транснациональной корпорацией, извлекавшей прибыль за счет больших валовых объемов продаж. Маленькие местные кофейни, обслуживающие только местные и локальные рынки, таким масштабом продаж не обладали, поэтому не могли долго держать цены на уровне, предлагаемом доминирующей сетью.

Конкуренты принимают решения и совершают действия, которые, как правило, оказываются для них неактуальными, несвоевременными, лишенными глубокой внутренней мотивировки. Однако логика бизнеса заставляет их принимать невыгодные решения и совершать не всегда желательные действия из-за риска утраты позиций на рынке и даже самого бизнеса как такового.

Рис. 3.7. Доминирование фирмы над конкурентами

Многие участники рынка мечтают о доминировании. Ведь это, казалось бы, открывает перед ними (настоящими «доминаторами рынка») поистине безграничные перспективы. Они получают шанс повелевать своими соперниками, неявно управлять ими и заставлять их делать то, что выгодно прежде всего им самим (рис. 3.7).

Немало характерных примеров такого управления конкурентами содержится в повседневной деятельности многих региональных рекламных агентств. Представим себе такую модель конкурентного позиционирования на рынке щитовой рекламы. Фирма «А», деятельность которой мы рассматриваем, направляет все силы на захват рекламных площадей на центральных и самых проходных улицах города. Щиты других фирм, установленные на этих улицах, перекупаются за бешеные деньги. Захватив практически все самые привлекательные места, компания лоббирует принятие местной администрацией нормативного акта, запрещающего размещение новых рекламных конструкций на упомянутых улицах.

Компания работает в убыток, предлагая клиентам следующую услугу: рекламодатель, арендующий рекламные площади на центральных улицах, бесплатно получает такое же количество рекламных площадей на других, менее проходных улицах. Эти щиты через подставные фирмы арендуются у конкурентов.

Таким образом, в конце концов фирма «А» занимает доминирующие позиции с долей рынка в 70 % наружной рекламы города. Она привязывает к себе всех основных заказчиков, а конкурентов ставит в зависимость от заказов своих подставных фирм, постепенно лишая их в дальнейшем этого источника средств.

Доминирование участников рынка над поставщиками состоит в навязывании им невыгодных условий сделок, безнаказанном нарушении договоренностей, одностороннем пересмотре этих договоренностей в ходе осуществления сделок, ограничении возможностей поставщиков на заключение сделок с другими вероятными покупателями.

Крупные фирмы экономически развитых стран издавна закупают сырье у предпринимателей и мелких товаропроизводителей стран Азии, Африки и Латинской Америки. Понижение цены по сравнению с потребительской ценностью товаров традиционного африканского экспорта (кофе, какао-бобы) достигается посредством искусственного создания зоны избытка продукции. Желая воздействовать на уровень цен поставщиков, фирма-экспортер снижает объемы закупок, из-за чего предложение начинает превышать спрос.

Классическим примером доминирования над поставщиками является позиция сетевых продуктовых ритейлеров «Магнит», Х5 Retail Group и др. Продуктовые сети за счет доминирования над разрозненными поставщиками продуктов питания вынуждают последних заключать контракты на невыгодных условиях, с которыми производители продовольствия вынуждены соглашаться: входные платежи поставщиков (за листинг); дополнительные маркетинговые услуги, оказываемые сетями поставщикам; увеличение периодов отсрочки платежей и пр.

Именно недовольство производителей продовольствия доминирующими конкурентными позициями сетевых ритейлеров стало причиной разработки и вступления в силу Федерального закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности», что не помогло изменить конкурентную позицию розничных сетей по отношению к поставщикам продовольствия.

Доминирование участников рынка над потребителями включает широкий спектр средств давления на них: спекулятивное завышение цен, распространение заведомо трудно проверяемой информации о товарах (услугах, работах), продажа товаров по окончании срока годности, навязывание потребителям так называемого принудительного дополнительного ассортимента в качестве условия реализации товаров и услуг и др.

Так поступают многие продавцы загородной недвижимости и земли в строящихся коттеджных поселках, навязывая покупателям строительных подрядчиков, обладающих исключительными правами на строительство в данном поселке. Кроме этого, могут навязываться фитнес-центры и разные увеселительные заведения на территории поселка, стоимость строительства и обслуживания которых, естественно, включается в стоимость строительства дома покупателя и его последующего обслуживания.

Аналогично автомобильные дилеры при продаже автомашин вынуждают покупателей пользоваться услугами именно их технических и сервисных центров, в противном случае клиент лишается гарантии на новый автомобиль.

Доминирование участников рынка над нанимаемыми работниками состоит в создании искусственных ограничений при приеме людей на работу, занижении уровня заработной платы, применении разных способов эксплуатации наемного труда и др.

Особенно ярко проявляется доминирование над нанимаемыми работниками в небольших городах и населенных пунктах, где рынок труда и число возможных мест работы ограничено. В частности, это относится к моногородам, подавляющее число жителей которых трудятся на единственном предприятии (монопредприятии или градообразущем предприятии).

Доминирование над партнерами в совместном бизнесе состоит в принуждении к партнерству на невыгодных условиях, ведение партнерства на началах дискриминации.

Доминирование участников рынка над обществом и государством состоит в навязывании своих интересов, бизнеса и производимой продукции. Так происходит в ряде случаев, например:

• необоснованное превращение собственной фирмы в градообразующее, регионообразующее или даже странообразующее предприятие;

• приобретение у государства специальных лицензий и разрешений на ведение некоторых видов бизнеса, в занятии которыми отказано другим участникам рынка, и превращение в так называемых спецпроизводителей, спецподрядчиков, спецэкспортеров, специмпортеров продукции, держателей специальных квот на вылов рыбы и т. д.;

• получение покровительства со стороны влиятельных чиновников при проведении сделок, затрагивающих национальные интересы, в процессе приватизации государственного имущества, в процессе распределения кредитов и субсидий и последующего «обоснованного невозвращения» этих кредитов;

• мнимое участие в общенациональных, локальных и международных программах, признаваемых наиболее социально значимыми, или выдумывание и навязывание обществу таких программ в обмен на поддержку их инициаторов со стороны органов власти и управления, а также СМИ;

• лоббистская деятельность в органах государственной власти и оплата за государственный счет их PR в государственных средствах массовой информации.

Под градообразующими и регионообразующими предприятиями понимаются компании, в которых работает определяющая часть населения того или иного населенного пункта либо региона (от 50 до 90 % людей, компактно проживающих на соответствующей территории).

В России к ним относятся предпринимательские фирмы, расположенные во многих небольших и средних городах (например, Новооскольский металлургический комбинат, возможно, ПАО «ГМК «Норильский никель»), а также компании, функционирующие в газовой и нефтедобывающей отраслях промышленности и находящиеся в северных районах страны (например, ПАО «ЛУКОЙЛ», ТПП «Когалымнефтегаз»). Данные участники рынка в силу сложившихся обстоятельств доминируют в своих регионах.

В качестве странообразующих компаний в России действуют фирмы, которые согласно сложившейся терминологии принято относить к естественным монополиям (например, ОАО «РЖД», ПАО «Газпром»).

Стратегия монополизации состоит в применении к соперникам всей совокупности видов конкурентного воздействия и любых доступных ценовых и неценовых методов воздействия. Наибольшей популярностью пользуются методы ведения конкуренции, основанные на понижении цен, ограничении поставок продукции на рынок, информационной интервенции.

Фирма, стремящаяся к монопольным позициям на рынке, как правило, выдвигает стратегическую целевую установку не просто на пресечение деятельности конкурентов. Она заинтересована в том, чтобы конкуренты последовательно, один за другим, прекратили деятельность и тем самым дали ей возможность захватить их доли рынка.

Участники рынка, мечтающие о его монополизации, внимательно присматриваются к конкурентам, изучают их сильные и слабые стороны, нащупывают уязвимые места. Если приходит понимание бесперспективности иных стратегий взаимодействия с конкурентами, кроме полного вытеснения их с рынка, участники рынка начинают действовать.

Такое понимание обычно формируется в результате изучения потенциала, силы конкурентных действий, результатов деятельности того или иного соперника, возможности использования его в качестве «правильного конкурента». Применяемые им технологии ведения бизнеса, ноу-хау, бизнес-идеи не вызывают большого интереса.

Сотрудничество с ним не выглядит привлекательным, и конкурент оценивается исключительно как помеха в достижении собственных целей.

Приверженность стратегии монополизации характерна для крупных субъектов предпринимательства. Эти фирмы, как правило, относятся к диверсифицированному стандартному высокотехнологичному предпринимательству, как правило, крупносерийному производственному бизнесу. Они стремятся к предельному доминированию в давно освоенных секторах рынка и одновременно к закреплению на новых секторах. Для успешного освоения новых рыночных секторов предприниматели должны быть максимально уверены в безопасности своего основного бизнеса и в том, что в нем они приобрели монопольные позиции (в идеале).

Иногда под монополией понимают любое очень крупное предприятие. Такая интерпретация некорректна по сути, так как монополия – это не крупное предприятие, а субъект предпринимательства, сумевший, независимо от размеров, занять монопольную позицию в производстве и сбыте каких-либо товаров (услуг, работ).

Предприятия малого и среднего бизнеса также могут быть монополией. Это особенно характерно для инновационной деятельности, когда новые (обычно маленькие) компании создают и выводят на рынок новый продукт или услугу и на некоторое время становятся единственными участниками данного рынка.

Монополия малого бизнеса может быть обусловлена и другими факторами, например, географическим положением. Так, в небольшом городе или деревне может быть один магазин, одно кафе, одна АЗС и т. д.

В странах с неустойчивыми рыночными отношениями доминирующие субъекты предпринимательства нередко составляют ядро национальных элит. Тем самым сбываются их мечты о реальном доминировании. Однако в большинстве стран с развитыми рыночными отношениями доминирование на рынке признается в принципе неприемлемым. Это создает заслон доминированию на рынке, но не отменяет стратегию монополизации, поскольку не запрещает участникам рынка стремиться к устранению конкурентов.

Последовательная и всеобщая монополизация в экономике способна породить такое явление, как государственно-монополистический капитализм, при котором происходит сращивание экономической власти монополии и административной власти государства, а органы государственного управления становятся фактически откровенными проводниками и защитниками интересов монополии, применяя для этого любые доступные методы, в том числе репрессивные (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Предпосылки государственно-монополистического капитализма в экономике

Термины «государственно-монополистический капитализм» и «государственно-капиталистическая монополия» были введены в оборот в начале XX в. (авторство принадлежит В. И. Ленину34) и получили широкое распространение в работах разных представителей марксизма-ленинизма в России и за рубежом. В конце XX в. в связи с отходом почти всех стран бывшего социалистического блока от марксизма-ленинизма как от официальной идеологии данные определения стали применяться гораздо реже. Между тем, как мы полагаем, лучших научных дефиниций для обозначения процесса и результата сращивания бизнеса и политики, чем «государственно-монополистический капитализм» или «государственно-капиталистическая монополия», пока не придумано.

3.4. Причины возникновения монополий

Монополизация рынка часто определяется как главный мотив конкурентной активности всех участников рынка. Иногда кажется, что именно благодаря монополизации рынка субъекты предпринимательства наилучшим образом осуществляют свои стратегические планы.

Такое понимание соответствует известному тезису, что «все конкуренты мечтают стать монополистами». Оно всегда было широко распространено в массовом сознании и классической экономической теории. Согласно этому представлению монополизация рынка – самый простой путь подавления конкурентов, обеспечения превосходства над ними, создания комфортных условий бизнеса, вплоть до обеспечения возможности безбоязненно пойти на любой риск (в том числе азартный).

Подобные представления о сути рассматриваемой нами стратегии конкурентных действий восходят к работам Адама Смита, Карла Маркса, теоретиков «австрийской школы» и к современным трудам по микроэкономике, в которых преобладает неоклассическое направление экономической теории. Кроме того, эти представления получили развитие в теории монополистического капитализма В. И. Ленина, сыгравшей главную роль в становлении революционных взглядов в России в начале ХХ в., реализация которых привела к событиям 1917 г.35

В границах данного понимания стратегии монополизации находились логичные объяснения не только фактам соперничества предпринимателей любыми методами, включая борьбу без правил и «применение динамита к конкуренту», но и обреченности данной стратегии как всеобщего явления, характерного для рыночных отношений, в исторической перспективе.

Замечательное выражение «применение динамита к конкуренту» было впервые введено в оборот В. И. Лениным: «Монополия пролагает себе дорогу всюду и всяческими способами, начиная от «скромного» платежа отступного и кончая американским применением динамита к конкуренту»36. Переход от конкуренции к монополии В. И. Ленин считал свершившимся фактом на рубеже XIX–XX вв.

В действительности такой переход ни в тот исторический период, ни позднее так и не стал объективным трендом мировой экономики.

Между тем, стратегия монополизации не получила всеобщего распространения среди участников рынка в качестве универсальной основы их конкурентных действий.

Это было обусловлено следующими причинами:

• стратегия монополизации негативно оценивается потребителями продукции, поставщиками и партнерами монополистов, резонно усматривающими в ней предпосылку будущих угроз со стороны монополистов их собственным законным интересам и праву на участие в конкуренции;

• стратегия монополизации, применяемая одним из субъектов предпринимательства, негативно оценивается конкурентами, которые видят в ней прямую угрозу их праву на ведение предпринимательской деятельности и участие в конкуренции, предусматривавшееся в прошлом и предусмотренное в настоящем законодательством всех стран с рыночной экономикой;

• ожесточенные конкурентные войны и монополизация рынка, как правило, запрещаются законодательством стран с рыночной экономикой, ориентированным на защиту и развитие конкуренции на национальных рынках, а также международными правовыми нормами, направленными на предупреждение и предотвращение монополизации рынка;

• в тех случаях, когда доминирования на рынке и даже монополизации рынка избежать не удается вследствие естественных причин, национальное законодательство стран с рыночной экономикой предусматривает возможность существования так называемых естественных монополий; для них предусматриваются меры централизованного регулирования, направленные на недопущение монополистического диктата на рынке;

• применение стратегии монополизации, как правило, оказывается эффективным не на национальном рынке, и тем более не на международном рынке, а на отдельных локальных рынках, на которых действия претендента на монополизацию не встречают должного сопротивления конкурентов и другого окружения.

Попытки широкого применения стратегии монополизации теми или иными участниками рынка являются достоянием истории – «периода свободной конкуренции», поскольку стремление фирм к доминированию на рынке и созданию монополий законодательно ограничивается нормами антимонопольного регулирования (на национальном рынке с конца XIX в., на международном рынке со второй половины ХХ в.).

Термин «свободная конкуренция» в прошлом был широко распространен в экономической теории. Возникновение представлений о свободе конкуренции в XVII–XVIII вв. и ранее было связано с процессом избавления людей от крепостной зависимости и других форм личного угнетения, а также формированием личных свобод и прав людей, в том числе их права на участие в конкуренции.

Эти представления были связаны прежде всего с юридической свободой участников рынка, многие из которых к началу «периода свободной конкуренции» избавились от крепостнического или рабского притеснения (с помощью буржуазных революций, в ходе которых происходило радикальное обновление правовых основ развития экономики, благодаря переселенческому капитализму или как-то иначе).

Правовая свобода людей и возможность их непосредственного участия в предпринимательстве порождали тенденции свободного перемещения капитала, товаров, денег, рабочей силы, обеспечивали свободу участников рынка в заключении и осуществлении сделок, в проведении любых деловых операций и, следовательно, во взаимной конкуренции. Вместе с тем свобода конкуренции обеспечивалась практически повсеместным отсутствием законодательных барьеров доминирования на рынке и его монополизации (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Особенности свободной конкуренции

Между тем, когда нет таких барьеров, нет и уважения к свободе других участников рынка и их праву на участие в конкуренции. Поэтому свободная конкуренция, как и свободное предпринимательство, воспринимаются в настоящее время как характерные признаки ранних периодов становления рыночной экономики.

В условиях свободной конкуренции преобладает принцип «сильный всегда и во всем прав». Свобода предпринимательства дополняется прочными связями предпринимателей в коридорах власти, которые служат им тайным или открытым ресурсом устранения конкурентов и одновременно поддержания репутации добропорядочных и высоконравственных участников рынка.

Это приводило к антагонизму в деловых отношениях, придавало конкуренции характер постоянной борьбы и войны, порождало представления о том, что конкурентная борьба – наиболее естественное состояние конкуренции. Конкурентные войны, как правило, сопровождались вооруженными конфликтами между странами, а также территориальными, в том числе колониальными, захватами. В XVII–XVIII вв. каждое крупное европейское государство считало необходимым участвовать в трех – четырех континентальных и локальных войнах в течение столетия.

«Свободную конкуренцию», при которой «сильный всегда прав», следует рассматривать как переходное историческое явление в условиях, когда:

• предшествующие формы монополизации рынков тормозили становление и развитие частного предпринимательства, например, помещики становились крупными фабрикантами, не допускавшими конкурентов в свои стратегические области бизнеса;

• элементы рыночной экономики тесно переплетались с предшествующими формами монополизации рынков; такое переплетение было характерно даже для флагмана рыночных отношений – США, где, как известно, вплоть до середины ХIX в. сосуществовали рыночная экономика и рабовладельческий способ производства; рецидивы рабовладения можно было обнаружить даже в ХХ в., когда Гитлер пытался внедрить рабство в структуру капиталистической промышленности Германии;

• рядом сосуществовали развитые государства с рыночной экономикой и страны, находившиеся на более ранних, а порой и значительно отдаленных ступенях общественно-экономического развития.

К концу XIX в. появилось осознание, что так же, как нельзя быть свободным конкурентом в обществе, в котором сохраняются существенные признаки несвободы, нельзя быть свободным и «за счет общества», грубо попирая интересы своего окружения.

Конкуренты и другое окружение монополистов не были обязаны мириться с их «особыми правами». Становилось очевидным, что свобода конкуренции стала иллюзией и свободой монополизации рынков, негативные последствия которой ощущались во всех странах вплоть до всемирного экономического кризиса конца 1920 – первой половины 1930-х годов.

На смену «свободной конкуренции» пришла конкуренция в условиях проведения государствами политики по защите и развитию конкуренции, включавшей антимонопольное регулирование рынков (подробнее об этом в главе 5). В 1940-е годы такую конкуренцию стали называть «работоспособной».

Представления о «работоспособной» (дееспособной) конкуренции (workable competition) были разработаны американским ученым-экономистом Джоном Морисом Кларком в 1940– 1950-е годы.

В условиях законодательных ограничений монополизации рынков монополия может возникнуть вследствие естественных, искусственных или случайных причин (рис. 3.10).

«Естественный» характер монополий обусловливается во всем мире технологическими особенностями производства товаров или оказания услуг и (или) исключительными правами участников рынка. Например, в США это явление определяется с помощью термина public utilities. Федеральный закон Российской Федерации от 17.08.1995 г. № 147-ФЗ

Рис. 3.10. Виды современных монополий

«О естественных монополиях» установил следующие причины появления естественных монополий (рис. 3.11):

• существенное понижение издержек производства определенных товаров (услуг) на единицу товара по мере увеличения объема их производства;

• товары (услуги), производимые субъектами естественной монополии, не могут быть заменены в потреблении другими товарами (услугами);

• спрос на данном товарном рынке на товары, производимые субъектами естественных монополий, в меньшей степени зависит от изменения цены на этот товар, чем спрос на другие виды товаров.

Таким образом, естественным монополистам фактически удается добиться того, о чем тайно или явно мечтают отдельные субъекты предпринимательства, а именно полного устранения конкурентов. Такое происходит в двух случаях: когда участникам рынка удается доказать органам власти и управления, что установленная ими монополия имеет «естественный» характер, или по инициативе самих органов власти и управления.

Рис. 3.11. Причины появления естественных монополий

Законодательством предусмотрен перечень сфер бизнеса, в которых на территории России вводится режим естественной монополии:

• транспортировка газа по трубопроводам;

• железнодорожные перевозки;

• услуги в транспортных терминалах, портах и аэропортах;

услуги общедоступной электросвязи и общедоступной почтовой связи;

• услуги по передаче электрической энергии;

• услуги по оперативно-диспетчерскому управлению в электроэнергетике;

• услуги по передаче тепловой энергии;

услуги по использованию инфраструктуры внутренних водных путей;

• захоронение радиоактивных отходов;

• водоснабжение и водоотведение с использованием централизованных систем, систем коммунальной инфраструктуры;

• ледокольная проводка судов, ледовая лоцманская проводка судов в акватории Северного морского пути.

Феномен естественных монополий не имеет глобальной природы.

На международном рынке естественные монополии возникнуть не могут, они детище отдельных национальных рынков. Теоретически появление естественных монополий на локальных рынках возможно, но на практике подобное явление возникает крайне редко, исключение составляют специализированные услуги жилищно-коммунальных предприятий.

Перестав быть субъектами конкурентных отношений на фоне отсутствия каких-либо признаков действительной конкуренции, естественные монополии продолжают оставаться полноправными участниками рынка и взаимодействуют с потребителями их продукции, разными поставщиками, а главное – с органами власти и управления.

Кроме того, «естественный» характер имеет монопольное положение на рынке, обусловленное обладанием субъектами предпринимательства исключительными правами на результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации. Ими признаются права на изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные знаки, знаки обслуживания, наименования мест происхождения товаров и фирменные наименования.

Исключительные права на результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации всегда имеют монопольный характер. Поэтому участники рынка могут занимать монопольное положение по использованию этих объектов исходя из самого факта признания за ними юридического статуса их обладателя (например, обладателя патентов или свидетельств о регистрации товарных знаков).

Механика монополизации состоит не в том, что один из конкурентов подавляет другого, а в том, что он ставит любого представителя окружения в положение, при котором использование монопольных прав всецело зависит только от воли их обладателя. Конкурентное преимущество такого монополиста состоит в его исключительности, уникальности.

Одним из самых распространенных источников монопольной позиции является запатентованное технологическое изобретение. Фирма, обладающая патентом на новую технологию, является фактической монополией, которая сама определяет, кто из ее конкурентов будет использовать ее изобретение, а кому в таком использовании будет отказано. Именно патентная защита от несанкционированного использования инновационной технологии, делает фирму (патентообладателя) монополистом, хотя и временно (на срок действия патента) и в ограниченной сфере деятельности.

Классический пример такой монополии – действия компании Microsoft по продвижению своего браузера Internet Explorer. Компания Microsoft – единственный правообладатель на операционную систему Windows, что сделало ее условным монополистом на рынке операционных систем (до того момента, как в Apple разработали свою операционную систему).

Пользуясь своей монополией на операционные системы для персональных компьютеров, Microsoft внедрил в нее предустановленный браузер Internet Explorer, в связи с этим многие пользователи операционной системы Windows отказывались от поиска другого браузера и продолжали пользоваться браузером, установленным по умолчанию.

Этот шаг привел к тому, что благодаря распространению Windows браузер Microsoft вышел на лидирующие позиции.

Низкие потребительские свойства предустановленного компанией Microsoft в операционной системе Windows браузера Internet Explorer среди прочего стали одной из причин скандальной известности компании Microsoft, деятельность которой стала объектом многолетнего антимонопольного разбирательства, а также причиной возникновения ряда шуток типа: «Internet Explorer – лучший браузер для скачивания браузеров».

Искусственные монополии – идеал для многих участников рынка. Они всегда возникают вследствие неправомерных действий представителей органов власти и управления, которые в силу разных причин поддерживают доминирование на рынке тех или иных участников рынка. Например, эта поддержка заключается в наделении фирм признаками естественных монополий или эксклюзивными правами в производстве и сбыте продукции в принудительном навязывании их обществу и гражданам. Некоторые участники рынка стараются обеспечить своему бизнесу монопольные позиции и представить это как естественную монополию, хотя на самом деле оснований для зачисления такого участника рынка в категорию «естественная монополия» нет. Происходит лишь камуфляж монополизации ими рынков «естественной надобностью».

Рис. 3.12. Коррупция как источник искусственной монополии

Главная причина возникновения искусственной монополизации – коррупция в среде чиновников (рис. 3.12). Искусственная монополизация рынков наиболее характерное проявление сращивания государственной власти с интересами участников рынка и установления государственно-монополистического диктата в экономике.

Сфера похоронного дела обладает высокой социальной значимостью. Стабильность спроса на рынке ритуальных услуги обусловливает его коммерческую привлекательность, а также создает почву для нарушений законодательства, в том числе закона о защите конкуренции.

В 2012 г. Управление ФАС России по Ленинградской области рассмотрело дело, имеющее прецедентный и новаторский характер.

Индивидуальный предприниматель обратился в антимонопольный орган с жалобой на действия администрации г. Бокситогорска Ленинградской области, которая путем заключения концессионного соглашения предоставила хозяйствующему субъекту права владения и пользования общественным кладбищем.

Проанализировав материалы дела, антимонопольный орган пришел к выводу, что администрация г. Бокситогорска нарушила ст. 16 Федерального закона о защите конкуренции – предоставила хозяйствующему субъекту полномочия органа местного самоуправления.

Основной критерий для включения дела в список прецедентных – новизна способа достижения сторонами противоправного соглашения одной из своих целей – ограничения конкуренции.

Дело в том, что в законодательстве Российской Федерации нет прямого запрета использовать кладбища в качестве объектов концессионного соглашения, как и исчерпывающего перечня объектов социально-бытового назначения.

Пользуясь этим, администрация при объявлении конкурса, а затем стороны при заключении и реализации соглашения создали видимость соответствия их действий законодательству. Так, объектом концессионного соглашения был указан ряд объектов недвижимости, которые обязуется построить концессионер (дорога, забор, ворота и т. д.), а затем ему во владение и пользование на 10 лет передали созданное кладбище в целом.

Антимонопольный орган, доказывая неправомерность действий администрации Бокситогорска, произвел обоснование специального статуса земель кладбища путем системного анализа норм действующего законодательства, а также доказал негативное влияние данного соглашения на конкуренцию.

Арбитражный суд г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области своим решением от 09.10.2012 г. подтвердил правильность действий антимонопольного органа и сделал вывод о невозможности использования кладбища в качестве объекта концессионных соглашений.

На практике могут возникать случайные монополии. Появление таких монополий всегда базируется на необязательных причинах. Как правило, это временные или локальные монополии, возникающие под влиянием случайно сложившихся обстоятельств (например, на местном рынке). В любом случае, если появление таких монополий не вытекает из закономерных предпосылок, случайно возникшие позиции конкурентного доминирования преодолеваются по мере интенсификации конкурентных действий соперников случайных монополистов.

К таким монополиям обычно относятся факты, когда монополистами становятся субъекты малого бизнеса. Эти случаи часто имеют место на небольших географически удаленных или ограниченных рынках.

Во всех остальных случаях возникновение монополий невозможно.

Самое большое, на что могут рассчитывать участники рынка, которым импонирует стратегия монополизации, – возникновение олигополии.

Олигополию часто путают с монополией, однако эти понятия не следует воспринимать как тождественные (рис. 3.13). Под олигополией понимается сосредоточение наиболее крупных долей рынка, его сектора, или сегмента, в руках небольшого числа (2–4) субъектов предпринимательства. Сам термин «олигополия» переводится на русский язык с греческого как «власть немногих». Олигополия, участниками которой становятся два субъекта предпринимательства, называется дуополией («власть двоих»).

В России олигополии распространены во многих направлениях предпринимательства, прежде всего в реальном секторе экономики – нефтегазовый комплекс, металлургическая промышленность, машиностроение.

Рис. 3.13. Олигополия и монополия

Владельцев фирм, составляющих олигополии, принято называть олигархами. Как правило, это социально значимые персоны. В России под определение «олигарх» часто подпадают очень богатые люди, мультимиллионеры и миллиардеры. По утверждению ряда СМИ, наша страна выходит на передовые рубежи в мире по количеству олигархов.

Согласно мировому рейтингу богатейших людей, ежегодно публикуемому журналом Forbes, в 2017 г. в России насчитывалось 96 миллиардеров (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Крупнейшие миллиардеры России по данным журнала Forbes (по состоянию на 2017 г.)37

3.5. Конкурентная стратегия сильного интегратора

Конкурентная стратегия сильного интегратора применяется участниками рынка, которых называют сильными интеграторами, для объединения с другими участниками рынка в единую организационно консолидированную фирму.

Сильные интеграторы – субъекты предпринимательства, которые инициируют интеграционный процесс и при этом обладают более сильными конкурентными позициями и (или) более внушительным набором других конкурентных преимуществ, чем иные участники этого процесса.

Стратегия монополизации и стратегия сильного интегратора являются родственными. В их основе лежит один и тот же мотив – стремление сильных участников рынка к доминированию и обладанию монопольными позициями на рынке. Обе стратегии конкурентных действий используются сильными участниками рынка для устранения с рынка «лишних» субъектов предпринимательства и существенного усиления за счет этого собственных конкурентных позиций.

Однако сильные интеграторы стремятся не столько к ликвидации других участников рынка (контрагентов, партнеров, конкурентов), сколько к подчинению себе их бизнеса путем лишения их независимости с помощью инициативного воздействия на них. Фактически стратегия сильных интеграторов направлена на скрытую монополизацию рынка. Этим стратегия, применяемая сильными интеграторами, отличается от стратегии монополизации.

Компания Contex Holdinq, являющаяся одним из ведущих мировых лидеров-производителей и поставщиков широкоформатных сканеров, приобрела компанию Vidar Systems Corporation Inc, специализирующуюся на разработке сканеров для медицинской диагностики, устранив таким образом конкурента и сделав его бизнес своим достоянием. Подчинив себе бизнес компании Vidar Systems, она обеспечила более сильные конкурентные позиции на рынке сканеров для медицинского назначения. Эта сделка создала оптимальные условия для дальнейшего развития продуктов и услуг Contex Holdinq в мире. При этом в дальнейшем планируется существенный рост продаж на существующем и новом рынках. Приобретенный опыт и знания в создании и продвижении широкоформатных сканеров в медицинских сканирующих устройствах открывают перед компанией новые возможности и перспективы.

Стратегия сильного интегратора может применяться участниками рынка в отношении окружения, конкурентные позиции и (или) преимущества которого менее сильные, либо между соперниками наблюдается равенство (паритет) конкурентных сил: силы сторон могут быть примерно равными или одна из них оказывается ненамного сильнее другой. Применение стратегии интеграции в отношении более сильных конкурентов грозит немалыми и непредсказуемыми рисками и таит в себе ощутимую угрозу безопасности собственного бизнеса.

Стратегия сильного интегратора распространена в автомобильной промышленности, где независимым производителям автомобилей среднего размера не удается выдержать конкуренцию с более крупными конкурентами, имеющими преимущество в объемах производства из-за эффекта масштаба. Так, корпорация Chrysler в 1997 г. была присоединена к концерну Daimler, а в 2007 г. перекуплена и поглощена корпорацией Fiat.

Немецкий автомобилестроительный концерн Daimler еще в 1926 г. начал свое становление на рынке автомобилей в связи с интеграцией с компанией Benz.

Сейчас невозможно найти независимых производителей автомобилей, которые не были бы частью более крупных автомобильных корпораций.

Данную стратегию можно образно сравнить с политикой «удушения в объятиях», часто практикуемой в международной дипломатии. С одной стороны, каждая из фирм, принимая решение об интеграции, надеется воспользоваться конкурентными преимуществами другой фирмы. С другой стороны, сильные интеграторы мечтают избавиться от конкурентов хотя бы посредством слияния с ними или поглощения их. Получается, что действительно объятия, но в них можно запросто задохнуться, если не просчитать до конца все стратегически значимые последствия взаимной интеграции.

Чаще всего стратегия интеграции применяется фирмами, представляющими крупный специализированный или многоотраслевой стандартный бизнес (речь идет о таких организационных структурах бизнеса, как синдикаты, тресты и концерны).

Синдикаты предполагают частичную интеграцию субъектов предпринимательства, которые полностью утрачивают самостоятельность в сфере сбыта произведенной продукции, но сохраняют самостоятельность в сфере ее производства. Участники интеграционного процесса сохраняют юридическую независимость, но при необходимости могут ее утратить.

В настоящее время синдикаты имеют ограниченное распространение в предпринимательстве. В качестве примера можно привести знаменитую бриллиантовую компанию De Beers.

Синдикаты чрезвычайно популярны в криминальном бизнесе. Члены преступных сообществ обычно действуют самостоятельно, сохраняя производственный суверенитет, а вот легализация доходов, полученных преступным путем, происходит чаще всего через бандитский «общак» и единые «прачечные», являющиеся самостоятельными участниками рынка – преступными синдикатами.

Под трестом (от англ. trust – доверие) понимается союз предпринимателей в форме нового юридического лица – участника рынка, куда, лишая себя производственной и коммерческой самостоятельности, вливаются ранее независимые компании.

Разновидность трестов – монолитные концерны. От трестов их отличает организационная структура бизнеса. Трест представляет собой компанию, в организационной структуре которой преобладают линейные связи и жесткая вертикальная иерархия. Монолитный концерн – это компания, базирующаяся на матричных внутрифирменных бизнес-коммуникациях.

От монолитных концернов следует отличать комплексные концерны, участники которых не утрачивают юридической самостоятельности и остаются формально независимыми, но фактически в силу различных причин (технологических, учредительских, финансовых) являются взаимно предельно зависимыми. Целевые установки фирм на пребывание в составе комплексного концерна могут быть выражены так: «Взаимная зависимость выгоднее независимости». Комплексный концерн – порождение германской практики бизнеса, в английской и американской практике такие концерны обычно называются холдингами (от англ. глагола to hold – держать).

Высшим пилотажем следовало бы признать превращение концернов или трестов в государственные корпорации (государственные монополии), в которых государство располагает контрольными либо блокирующими долями или пакетами акций, а крупные государственные чиновники, контролирующие эти доли и акции, получают высокооплачиваемые должности.

Такая интеграция политики и бизнеса является одним из самых характерных признаков государственно-монополистического капитализма. Ее можно наблюдать во многих странах мира, в том числе и в государствах с устойчиво ориентированной рыночной экономикой.

Сильному интегратору не обязательно быть крупным предприятием.

Ему надо превосходить или по крайней мере не отставать от соперников в результатах деятельности. Однако его абсолютные размеры не имеют определяющего значения для выбора им стратегии интеграции.

Стратегия сильного интегратора может применяться участниками рынка в отношении любых конкурентов, а также контрагентов, действующих в смежных областях бизнеса. Любой сильный интегратор, как правило, не пытается просто пресечь их деятельность. Он заинтересован в том, чтобы, устранив конкурента, сделать его бизнес своим исключительным достоянием. Именно так в 2001–2003 гг. действовала, например, американская сталелитейная компания Nucor, выкупая по низким ценам предприятия конкурентов в преддверии радикальной реструктуризации сталелитейной промышленности Северной Америки.

Принимая на вооружение стратегию сильного интегратора, участники рынки опираются на положительные оценки сильных сторон деятельности конкурентов или контрагентов, уровня их конкурентоспособности. Эти сильные стороны могут быть обнаружены в разнообразии ассортимента предлагаемых товаров (услуг, работ), передовых технологий, плодотворных бизнес-идеях, эффективном менеджменте, мощных, точных и масштабных действиях, долях рынка и др. Каждая из них может быть успешно использована сильными интеграторами себе на благо, как часть своего потенциала, в интересах развития своего бизнеса.

Компания BMW, представляющая крупный специализированный многоотраслевой стандартный бизнес, присоединила к себе компанию Rolls-Royce. Цель такого присоединения – разработка и производство более совершенных авиационных двигателей. Компания BMW обладала обширным опытом разработки и производства в автомобилестроении, никакого опыта в авиастроении у компании не было. Компания BMW профинансировала разработку и производство авиационных двигателей, которые не вписывались в основное направление производственной деятельности компании Rolls-Royce, обладающей большим опытом и профессиональными компетенциями в данном направлении. Такое объединение позволило компании BMW выйти на новый рынок и самостоятельно разрабатывать авиационные двигатели.

Другим мотивом сильных интеграторов становится предупреждение опасности. Конкуренты пока не опасны, если не обладают достаточным конкурентным потенциалом, а их действия не несут ощутимых угроз, однако их развитие может в будущем сделаться фактором риска, особенно в молодых, бурно развивающихся областях бизнеса. Воздействие на соперников, которые пока не стали серьезной помехой, всегда предпочтительнее противодействию сильным конкурентам, достигшим значительных результатов и не желающим легко расставаться с ними.

Приобретение прямых конкурентов является одним из частых случаев применения стратегии сильного интегратора. Так, в 2016 г. банк «Восточный экспресс», специализирующийся на розничных услугах, присоединил к себе Юниаструм банк (специализирующийся на услугах для юридических лиц), а страховая группа СОГАЗ приобрела контрольный пакет страховой компании ЖАСО, специализирующейся на страховании железнодорожных перевозок. В секторе недвижимости ГК ПИК приобрела ГК Мортон38.

Сочетание перспективы избавления от возможных опасностей в будущем и приобретения конкурентных преимуществ в настоящем делает стратегию интеграции привлекательной в глазах сильных интеграторов.

Рассматриваемая стратегия конкурентных действий может быть эффективной на консолидированных рынках, для которых характерно отсутствие внутренней раздробленности между значительным числом фирм. Ее применение выступает как проявление тенденции дальнейшей консолидации этих рынков вплоть до формирования на них состояния олигополии. В результате отношения между сильными интеграторами с их партнерами, контрагентами и конкурентами должны стать максимально устойчивыми.

В результате поглощения Hewlett-Packard Company (HP) компании Compaq Computer в 2002 г. обновленная HP стала IT-компанией с крупнейшей в мире долей поставок информационных технологий для предприятий и организаций малого и среднего бизнеса. После слияния консолидированный участник рынка быстро нашел себя на мировых рынках средств связи, сетевого сервиса, Internet и высоких технологий, заключив крупные контракты с Bell Canada, Brazil Telecom, China Telecom, Deutsche Telecom AG, Nokia, Vodafone UK Ltd. и другими компаниями.

В 2014 г. наиболее обсуждаемым событием стало поглощение корпорацией Microsoft мобильного бизнеса финской корпорации Nokia. Весь мобильный бизнес, являвшийся профильным активом финской компании, теперь принадлежит софтверному гиганту. Всего за 5,44 млрд евро (7,4 млрд долл.) компания Microsoft купила ключевой актив Nokia. Фактически Microsoft официально объявила о покупке финской компании. Сделка по слиянию, равно как и само слияние компаний были завершены в 2014 г. В этом же году прекратилось какое-либо производство мобильных устройств под брендом Nokia.

К Microsoft перешли мобильное подразделение Nokia (производственное подразделение, отделы маркетинга, продаж и сервисной поддержки), включая 32 тыс. сотрудников (за 5,4 млрд долл.), а также патентный портфель компании Nokia, насчитывающий около 30 тыс. свидетельств (еще за 2 млрд долл.).

Применение стратегии сильного интегратора наблюдается на рынках любых уровней, в том числе на локальных. Но более всего эта стратегия привлекает участников рынка, работающих в приоритетных сферах национального или международного рынка. Интеграция участников рынка имеет вертикальный или горизонтальный характер. Таким образом, она может применяться и в отношении конкурентов, и в отношении партнеров по бизнесу, поставщиков и других представителей конкурентного окружения в форме их присоединения к своему бизнесу (рис. 3.14).

Вертикальная интеграция возникает в сфере межотраслевой конкуренции. Ее инициаторами выступают фирмы-контрагенты (рис. 3.15). Например, такие российские нефтяные компании, как «ЛУКОЙЛ», «Татнефть», помимо профильной деятельности по добыче нефти производят горюче-смазочные материалы, а также держат сети автозаправочных станций по всей стране и за рубежом.

Рис. 3.15. Вертикальная интеграция фирм

Во всем мире развитие нефтяного бизнеса с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании (Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и др.) установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они оперировали на ограниченных территориях.

В 1960–1970-е годы в мировом нефтяном бизнесе произошли серьезные изменения.

Страны – экспортеры нефти, входившие в ОПЕК, сумели в значительной степени установить контроль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всех нефтедобывающих странах существуют мощные национальные нефтяные компании. Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти, страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю в общих доходах, обусловленных эксплуатацией нефтяных ресурсов. Главная причина этого – отсутствие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечной продукции.

Поэтому в 1970-х годах сначала для самообеспечения нефтепродуктами, а затем и в целях выхода с ними на внешние рынки Саудовская Аравия (крупнейшая нефтяная держава мира) и многие другие страны-производители приступили к строительству нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В 1980-е годы они разнообразили свою политику, приобретая материальные и финансовые активы нефтеперерабатывающих производств и сбытовых компаний на территории стран – потребителей нефти (в Северной Америке и Западной Европе).

В данном случае процесс вертикальной интеграции развивался в направлении от разведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции. Важнейшими предпосылками такого процесса можно считать стремление овладеть рынками конечного спроса и конкуренцию в сфере нефтедобычи в условиях достаточно насыщенного рынка и снижающейся эффективности инвестиций в освоение новых нефтяных ресурсов.

Сегодня все крупные российские нефтедобывающие компании представляют собой вертикально интегрированные комплексы (ВИНК), включающие мощности по нефтедобыче, нефтепереработке и розничной продаже горюче-смазочных материалов39.

Рис. 3.16. Горизонтальная интеграция фирм

Участниками горизонтальной интеграции являются фирмы, выпускающие и продающие идентичную или однородную продукцию (оказывающие аналогичные услуги, выполняющие аналогичные работы) (рис. 3.16). Широко распространенная практика горизонтальной интеграции – дружественное или враждебное поглощение небольших фирм-инноваторов крупными корпорациями и превращение их во внутренние опытно-конструкторские и исследовательские подразделения последних.

На российском рынке в 2016 г. произошла интеграция двух из трех крупнейших сетей по продаже бытовой техники и электроники. Финансовая группа «Сафмар» объявила о покупке сетей по продаже бытовой техники и электроники «Эльдорадо» за $ 500 млн и «М.Видео» за $ 725,8 млн.

3.6. Конкурентная стратегия полного отступления

Участники рынка нередко оказываются в трудном положении, когда им приходится всерьез задумываться о самоустранении с рынка. Если нет мотивов к выживанию и возможностей оздоровления бизнеса, они вправе подчинить свою деятельность конкурентным стратегиям отступления (рис. 3.17):

• стратегия полного отступления;

• стратегия слабого интегратора.

Рис. 3.17. Конкурентные стратегии отступления

Стратегия полного отступления предусматривает выполнение участниками рынка конкурентных действий по полному выходу из бизнеса. Она применяется участниками рынка только в условиях, когда они решают полностью прекратить, на время или навсегда, участие в предпринимательской деятельности.

Намерение полностью выйти из бизнеса возникает у участников рынка:

• когда их хроническое отставание от конкурентов совмещается с системной непривлекательностью области бизнеса, в которой они работают;

• они разочарованы в работе на своем секторе рынка, а в перспективе намереваются переключиться на более привлекательные секторы рынка;

• они хотели бы сменить географию деятельности;

• они намерены оставить занятие предпринимательством под влиянием форс-мажорных обстоятельств в надежде на передышку;

• они намерены полностью прекратить занятие предпринимательством как таковым.

В качестве примера можно привести действия корпорации Samsung по выходу с рынка жестких дисков, который состоялся в 2011 г. На тот момент общий объем рынка насчитывал более 30 млрд долл. К моменту принятия компанией Samsung решения об уходе с рынка жестких дисков ее продажи непосредственно на этом рынке достигали 3 млрд долл. Причем Samsung была на этом рынке не новичком, а одним из «старожилов».

Тем не менее южнокорейская корпорация продала свои активы в этой сфере лидеру рынка, компании Seagate. Эксперты назвали такое событие «позорным бегством». По официальным данным, компания Samsung ушла с рынка по двум причинам:

• производство жестких дисков не относится к стратегической сфере Samsung;

• рынок был высококонкурентным и в долгосрочном плане убыточным для Samsung40.

В начале 2015 г. в связи с ухудшением экономической ситуации и падением продаж в России о полном уходе с российского рынка объявили автоконцерны General Motors (марка Chevrolet) и Opel.

Наряду с участниками рынка, попавшими в полосу хронического отставания от соперников, стратегию полного отступления могут применять и преуспевающие субъекты предпринимательства. Такое случается нечасто и, как правило, бывает обусловлено физическим старением единственного или основного владельца бизнеса и невозможностью найти достойную замену из числа его наследников, менеджеров или других владельцев бизнеса. Решением обычно становится продажа бизнеса, в ходе которого фирму покидает конкретный человек. Фирма переходит новым владельцам и сохраняет существование (возможно, под другим названием).

Применение конкурентной стратегии полного отступления характерно для деятельности профессиональных предпринимателей-стартаперов.

Стартапы часто задумываются предпринимателями не для обеспечения долговременного участия в данном бизнесе. Профессиональные инвесторы в новые стартапы и их профессиональные инициаторы обычно вкладывают финансовые средства и предпринимательские ресурсы в новое дело, руководствуясь желанием выгодно продать это дело после доведения его до состояния конкурентной устойчивости. Обычно это происходит после обеспечения первых продаж, завершения обустройства и раскрутки нового бизнеса.

Выход любого участника рынка из бизнеса не производится одномоментно. Он является специфическим периодом жизнедеятельности фирм. Имеющейся бизнес нельзя бросить, не выполнив принятых обязательств. Поэтому участникам рынка необходимо обеспечить профессиональное прекращение занятия предпринимательством.

Данный период – специфическая стадия занятия предпринимательством. Участники рынка остаются в бизнесе и, следовательно, продолжают действовать в конкурентной среде. Они пока не прекратили быть действующими конкурентами и не могут бросить взаимодействие с конкурентами в одностороннем порядке. Их действия должны подчиняться определенной конкурентной стратегии.

Для успешного применения конкурентной стратегии полного отступления требуется наличие условий, выгодных отступающим участникам рынка и невыгодных или менее выгодных конкурентам. Как правило, такая стратегия имеет характер малоконфликтного соперничества и опирается на сочетание воздействия на окружение, которому участники рынка намерены выгодно сдать свои позиции, и противодействия другой части окружения, добивающейся бесплатного устранения их с рынка (рис. 3.18).

Рис. 3.18. Реализация стратегии полного отступления

Противодействие части окружения может быть превентивным, а у другой части – активным и при необходимости сопровождаться контрнаступлением. Когда неблагоприятные причины ухудшения положения дел станут очевидными, опытный менеджмент попытается убедить владельцев бизнеса в необходимости его сворачивания во избежание крупных потерь, а возможно, полного разорения. Каждому предпринимателю следует всегда пребывать в состоянии готовности добровольно покинуть бизнес, подобно тому, как театральной, эстрадной или спортивной звезде нужно быть готовой вовремя оставить сцену (спортивную площадку), не дожидаясь, пока ее к этому подтолкнут соперники.

Попытки участников рынка применить стратегию полного отступления не всегда оказываются успешными. Интересанты (объекты возможного воздействия) могут быть не установлены, зато противодействовать приходится слишком большому числу соперников. Так происходит, когда выход из бизнеса оказывается всего лишь реакцией, иногда запоздалой, участников рынка на совершенные их конкурентами встречные действия.

В этом случае выход из бизнеса становится болезненной процедурой, не несущей участникам рынка очевидных выгод. Полное отступление с конкурентных позиций производится ими на фоне резкого их ослабления или утраты. Такой финал влечет за собой не только прекращение деятельности, но и разорение фирм и их владельцев. Поэтому владельцам бизнеса стоит принимать ответственное решение о выходе из бизнеса, не дожидаясь, когда данный выбор окажется чересчур драматичным.

Упомянутый выше уход с российского рынка General Motors и Opel приведет к банкротству большинства дилерских центров, которые работали с данными марками (более 200 по всей стране). В большей степени это касается мелких региональных и монобрендовых дилеров, которым невозможно будет переориентироваться на другие марки. Особенно плохая ситуация у недавно открывшихся дилерских центров, владельцы которых вложили серьезные средства в строительство.

3.7. Конкурентная стратегия слабого интегратора

Некоторым участникам рынка больше импонирует не стратегия полного отступления, а конкурентная стратегия слабого интегратора, которая нацеливала бы участников рынка, как и стратегия сильного интегратора, на их интеграцию в единую, организационно консолидированную фирму.

Эти участники рынка инициируют интеграционный процесс и при этом обладают менее сильными конкурентными позициями и (или) менее внушительным набором других конкурентных преимуществ, чем другие вероятные участники этого процесса. Они стремятся к подчинению своего бизнеса более сильным участникам рынка и передаче им своих конкурентных позиций на выгодных условиях, что помогает им избежать самоликвидации и при благоприятном стечении обстоятельств частично сохранить свое присутствие в бизнесе. Такие участники рынка называются слабыми интеграторами.

Применение слабыми интеграторами стратегии интеграции обусловлено их намерением выполнить неполное, частичное отступление из бизнеса – прекратить самостоятельную работу, но продолжить деятельность в составе сильного интегратора. Слабые интеграторы заняты поиском наилучшего способа поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с более сильным партнером.

Не только в бизнесе, но и в жизни есть немало подтверждений тому, что относительно слабые субъекты деятельности, обладающие неустойчивыми конкурентными позициями, не уверенные в собственных силах и не ощущающие значительных преимуществ над соперниками, готовы с удовольствием подчиниться таким соперникам. Тем самым они избегают конфронтации и опасного соперничества.

Например, такими соображениями руководствовалась американская компания Amaco, действовавшая в конце 1990-х годов на территории России, принимая решение о присоединении к British Petroleum.

Периодизация процессов слияния и поглощения компаний в новейшей истории представлена в табл. 3.3.

В настоящее время по инициативе слабых интеграторов осуществляется почти половина всех корпоративных слияний в странах с развитой рыночной экономикой. Они происходят посредством частичной продажи бизнеса слабыми интеграторами более сильным соперникам, создания совместного бизнеса либо присоединения к конкурентам.

Феномен «слабого интегрирования» можно наблюдать на всех молодых и плохо структурированных рынках товаров (услуг, работ).

Таблица 3.3

Основные периоды в развитии процессов слияний и поглощений компаний41

Рис. 3.19. Реализация стратегии слабого интегратора

В стратегии слабого интегратора, как и при полном отступлении, сочетаются инициативное воздействие на конкурентов и контрагентов, к бизнесу которых слабые интеграторы намерены присоединить свой бизнес, и противодействие другому окружению, не поддерживающему данные инициативы.

Слабый интегратор, стратегически желающий «уйти под сильного противника», прибегает, как правило, к полной гамме методов воздействия на потенциальных интересантов, демонстрируя не просто готовность к объединению, но и жизненную необходимость такого шага.

При этом им приходится быть начеку, перехватывая аналогичные инициативы других слабых интеграторов, создавая помехи им и другому окружению, намеренному не допустить этого объединения (потребителям, государству, общим соперникам). Начеку приходится быть и в отношениях с потенциальным партнером по интеграции, которого всегда следует рассматривать как гипотетического сильного интегратора. Для того чтобы интеграционный процесс произошел по сценарию слабого интегратора, тот должен уметь выполнять при необходимости контрнаступление на позиции и этого партнера, и всех противников интеграции (рис. 3.19).

Добившись своего, слабые интеграторы или получают возможность действовать рядом с более сильными участниками рынка, или оговаривают и сохраняют за собой право на некоторую самостоятельность действий в других областях бизнеса. Консолидируя свою деятельность с более сильными конкурентами, они иногда добиваются неизменности своего наименования или сохранения некоторых элементов фирменного стиля и торговой марки в границах интегрированного сообщества фирм.

Например, после приобретения корпорацией Microsoft компании Skype Technologies, которая являлась разработчиком программы Skype, был сохранен бренд и фирменный стиль Skype. Более того, программа была интегрирована в программы и платформы Microsoft (такие как Windows, Windows Phone и др.).

В процессе интеграции слабые интеграторы нередко оговаривают сохранение за собой отдельных предпринимательских прав. Например, право на совладение бизнесом, право на место в совете директоров, право на относительную самостоятельность и даже на автономию, право на контроль части сотрудников фирмы и др.

Поэтому действия слабых интеграторов следует рассматривать не как бегство из бизнеса, а как рациональную конкурентную стратегию, успешная реализация которой позволяет извлекать выгоду и даже сохранять «жизнь после смерти».

Примечательным подтверждением изложенному выше является судьба бизнеса большой группы американских компаний, объединенных фирменным наименованием, в котором используется фамилия Morgan.

В начале ХХ в. эта фамилия служила в США наиболее точной персонификацией крупного бизнеса и крупного капитала вообще, а Morgan Guarantee Trust Company считалась самым процветающим субъектом бизнеса на Земле. В конце 1960-х годов финансовая группа Morgan по-прежнему входила в ряд «некоронованных королей Америки».

Однако сейчас вследствие череды всевозможных консолидаций под влиянием разных обстоятельств бренд Morgan в конце концов превратился из сильного интегратора в слабого. Возникла парадоксальная ситуация: фирм, в названии которых используется фамилия Morgan, много (наиболее известными из них являются финансово-инвестиционный гигант Morgan-Stanley и банк JP Morgan Chase&Co), но ни одного реального Моргана нет ни в менеджменте этих фирм, ни среди их доминирующих владельцев.

Образ легендарного Джона Пирпонта Моргана давно превратился в икону славного прошлого американского бизнеса, которая в качестве особого конкурентного преимущества принадлежит новым владельцам бренда Morgan.

Взаимодействие слабых интеграторов с более сильными участниками рынка в условиях, когда интеграция бизнеса инициируется слабыми интеграторами и лишь поддерживается их партнерами, вызывает вполне резонный вопрос о том, кто же все-таки в этом взаимодействии сильнее?

В итоге реализуется сценарий, разработанный слабым интегратором.

Он в соответствии с собственной стратегией взаимодействия с конкретным сильным конкурентом благополучно решает свои задачи по частичному отступлению на выгодных условиях.

Возникает аналогия с восточными единоборствами (дзю-до, джиу-джитсу и др.), приемы которых позволяют соперникам одерживать победы, контрнаступая и используя силу противников в своих интересах.

Рис. 3.20. Мотивация участников рынка к двусторонней интеграции

Потенциально более сильные спортсмены вынуждены действовать по сценариям, которые реализуют потенциально менее сильные, но более профессионально подготовленные спортсмены.

В повседневной жизни стратегия конкурентных действий сильного интегратора и стратегия конкурентных действий слабого интегратора часто не совпадают, но находятся в состоянии гармоничного соответствия. В этом случае мы наблюдаем двустороннюю интеграцию бизнеса, которая производится под влиянием обоюдных интересов сторон и взаимной инициативы (рис. 3.20).

Например, стороны решают взаимно интегрироваться перед лицом стратегических угроз, исходящих от общего окружения по отношению к каждой из них. В этом случае участники рынка своими действиями снижают уровень риска и неопределенности своего бизнеса, облегчают развитие собственной деятельности за счет создания интегрированного конкурентного потенциала.

Способом применения двусторонней интеграции фирм выступает их слияние.

Подобные сделки часто происходили среди авиакомпаний. Последняя по времени крупная тенденция к слиянию авиакомпаний началась в 1990-е годы, но всерьез об объединении заговорили после терактов 11 сентября в США и войны в Ираке. Эпидемия атипичной пневмонии окончательно доказала, что выжить в одиночку не под силу даже таким монстрам, как British Airways и Lufthansa.

Классический пример такого рода – сделка между KLM и Air France. KLM, давно испытывающая финансовые проблемы, искала партнера в Европе с 2000 г. В 2002 г. руководство KLM начало переговоры с авиакомпаниями British Airways и Air France по вопросу создания взаимовыгодного альянса. Положение авиакомпании между тем стремительно усложнялось, KLM сократила примерно 10 % своего персонала. Наконец, был найден взаимовыгодный вариант слияния: голландский авиаперевозчик получил 15 % объединенной авиакомпании, остальные 85 % достались Air France.

Однако при слиянии двух фирм, примерно равных по конкурентным силам и позициям (паритетная интеграция), возможны трудности с достижением взаимовыгодных условий слияния и определение стратегии дальнейшей деятельности новой корпорации.

Наиболее актуален сегодня пример планировавшегося и широко обсуждаемого в 2013–2014 гг. крупного слияния двух гигантов на мировом рынке рекламы, которое в итоге не состоялось. Две известные на мировом рекламном рынке корпорации – Publicis Groupe SA (Франция) и Omnicom Group (США) – готовили слияние, в результате которого в мире мог появиться рекламный гигант (самая крупная компания на рекламном рынке) Publicis Omnicom Group, который, по мнению компетентных аналитиков, мог бы занять пятую часть всего рекламного рынка в мире.

Однако рекламные холдинги Omnicom Group (США) и Publicis Groupe (Франция) отменили слияние. По словам представителей компаний, им не удалось решить ряд серьезных вопросов, связанных с дальнейшим развитием бизнеса. В свою очередь, по информации ряда СМИ, им не удалось договориться о том, кто займет ряд ключевых постов в объединенной структуре42.

Крупнейшие сделки по поглощениям за последние 15 лет приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Крупнейшие поглощения компаний с 2000 г.43

3.8. Конкурентная стратегия простого обособления

В процессе ведения бизнеса многие участники рынка стремятся к обособлению своего бизнеса от имеющихся и потенциальных конкурентов. Такое обособление производится в соответствии с тремя различными стратегиями конкуренции: стратегией простого обособления, стратегией дезинтеграции, стратегией обособления специализированного бизнеса (рис. 3.21).

Конкурентная стратегия простого обособления состоит в обеспечении своего сохранения в бизнесе, поддержания конкурентоспособности и опережения соперников за счет противодействия попыткам соперников затруднить им устойчивую работу на рынке, поставить в подчиненное положение и в конце концов добиться от них прекращения деятельности. Ее применяют субъекты предпринимательства, не претендующие на доминирование на рынке, занимающие сравнительно устойчивые конкурентные позиции и не намеренные расставаться с ними. Они усматривают комплексное решение проблемы противодействия соперникам в обособлении своего бизнеса как независимой части конкурентной среды для устойчивого сохранения в ней и недопущения ослабления.

Эти субъекты предпринимательства, как правило, работают в молодых или раздробленных областях бизнеса на локальных рынках товаров (услуг, работ). Конкурентная стратегия простого обособления более всего эффективна в тех областях бизнеса и на тех рынках, в которых под влиянием разных причин отсутствует отраслевая, внутрисекторальная или внутрисегментная консолидация и соответствующие области бизнеса оказываются внутренне раздробленными между значительным числом участников рынка.

В раздробленных, неконсолидированных отраслях экономики характер конкурентных действий может варьироваться в пределах от умеренно сильного до ожесточенного. Участникам рынка приходится постоянно маневрировать в мире бесконечных угроз и опасностей, исходящих от разных соперников. Они считают целесообразным дистанцироваться от конкурентов, демонстрируя им готовность в любой момент ответить ударом на удар, создать им непреодолимые помехи и не допустить ослабления своих позиций.

Рис. 3.21. Стратегии конкурентных действий, направленные на обособление от конкурентов

Стратегия простого обособления находит много сторонников, например, среди субъектов малого неспециализированного предпринимательства в сферах, традиционно обслуживаемых малым бизнесом в отраслях, производящих товары (услуги, работы) для массового потребления.

Как известно, некоторые области производственного бизнеса, а также бизнеса в сфере услуг населены сотнями и даже тысячами малых, мельчайших и средних фирм, причем ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж ни на одном локальном рынке.

Некрупный бизнес разворачивается в раздробленных областях деятельности, отличительная черта которых – отсутствие на соответствующих секторах рынка фирм с доминирующими конкурентными позициями и принципиальная невозможность приобретения таких позиций кем-либо из участников рынка.

В качестве примера можно привести гостиничное хозяйство, туристический бизнес, хлебопекарное производство, ремонт автомобилей, ресторанный бизнес, охранный бизнес, оказание информационных, банно-прачечных, переводческих услуг и т. д.

Малые предприниматели более всего дорожат независимостью и свободой в бизнесе. Свою главную задачу они видят в сохранении этой независимости, которую они ценят выше величины доходов, получаемых от работы предпринимателями.

Малый предприниматель в сфере производственного бизнеса, выпускающий комплектующие изделия, которые впоследствии включаются в качестве деталей в продукцию крупного промышленного концерна, несет ответственность только за свою «долю» в конечном продукте, но не за весь продукт целиком. Предприниматель-коммерсант, объектом сбытовой деятельности которого выступают небольшие партии разнообразных товаров, меньше всего переживает по поводу успехов фирм, продукцию которых он пытается пристроить клиентам. Он уверен в себе и знает, что продать он может все, что угодно, даже телефонный справочник для новорожденных. В процессе продажи он увлечен своим мастерством больше, чем достоинствами товаров. Его собственные конкурентные преимущества в сфере прямой коммерции кажутся ему несопоставимыми с преимуществами фирм, товары которых он принял на реализацию. Так раскрывается первый стратегический интерес участников рынка к простому обособлению.

Часто для таких участников рынка значимыми оказываются и другие индикаторы свободы. Владелец небольшого ресторана может без объяснения каких-либо причин приостановить деятельность и уехать со всей семьей на свадьбу к любимой племяннице. Такое ощущение свободы предпринимательской деятельности импонирует многим людям, которые предпочитают мелкий, но самостоятельный предпринимаемый бизнес наемному труду и участию в крупном предпринимательстве. Именно с подобными признаками свободы и независимости рассматриваемый участник рынка нередко связывает стратегические цели своих конкурентных действий.

Небольшие размеры фирм и ничтожность долей рынка, которые имеет каждая из них, не могут служить основанием для отрицания наличия у таких предпринимателей собственных стратегий конкурентных действий. Другое дело, что сравнительно небольшие размеры малых фирм ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции.

Поэтому период жизнедеятельности субъектов малого предпринимательства может оказаться непродолжительным. Участники рынка, не обладающие значительными финансовыми и инвестиционными возможностями для планомерного развития бизнеса, не могут позволить себе реальные долгосрочные планы. О будущем они могут только мечтать. Обозримое будущее для них – это скоротечные обороты капитала, нахождение и быстрое насыщение небольших и не слишком емких ниш.

Конкурентная стратегия простого обособления – рациональный выбор многих небольших предприятий концепции выживания и успеха в мире, где угрозы могут исходить от любого представителя конкурентной среды. Противодействие внешним угрозам может оказаться эффективным благодаря быстрым, точным и интенсивным действиям по применению своего скромного потенциала.

Видя возможность обеспечения гарантий безопасности собственного бизнеса именно в стратегии простого обособления, участники рынка делают ставку на методы превентивного противодействия соперникам, создание им разных помех, копирование и перехват инициатив, проникновение в новые незанятые ниши.

Субъекты малого неспециализированного предпринимательства прибегают к обособлению бизнеса не только для его защиты путем противодействия работающим вблизи опасным конкурентам, но и для инициативного воздействия на другие малые предприятия, а также на представителей крупного бизнеса, обладающих более внушительными конкурентными позициями на рынках идентичной или однородной продукции.

Конкуренция неспециализированных малых предприятий между собой на рынках массовой продукции обладает следующими особенностями:

• сосредоточение бизнеса на локальных рынках и их частях – местных рынках, ориентация участников рынка на взаимодействие с местными потребителями, невозможность превращения собственного бизнеса в сколько-нибудь ощутимое присутствие на национальном рынке;

• необходимость одновременного противодействия большему, порой неизмеримо большему, числу прямых и косвенных конкурентов на локальных рынках в силу многочисленности, изменчивости и разнородности потребностей местных клиентов;

• относительно низкая технологичность деятельности большинства фирм, за исключением производственных фирм в некоторых областях бизнеса и небольших фирм, создающих программное обеспечение; ориентация большинства конкурентов, за уже упомянутым исключением, на создание простых товаров, выполнение работ и оказание услуг, не требующих высокой технологической базы;

• постоянная готовность к копированию инициатив и перехвату действий соперников в сочетании с готовностью отразить подобную активность конкурентов;

• превентивное информационное давление на рынок для пропаганды себя и своего бизнеса всеми доступными способами, включая «доверительное общение с клиентами и друзьями», распространение слухов и сплетен;

• постоянная готовность участников рынка к диверсификации бизнеса с учетом его указанных технологических ограничений и узости потенциала клиентской базы каждого вероятного вида их деятельности;

• сравнительная неустойчивость деловых отношений участников рынка с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу, нецелесообразность и невозможность стратегического планирования таких отношений на длительный срок;

• быстрота проникновения в новые области бизнеса и стремление продвинуться в их освоении и завоевании каких-то более или менее значимых конкурентных позиций, пока на данные области не обратили внимание более сильные конкуренты.

Конкурентная стратегия простого обособления применяется малыми фирмами и в тех областях бизнеса, где они вынужденно соседствуют с крупными субъектами предпринимательства, в том числе такими, которые были бы не прочь при случае присоединить их к себе или просто добиться их устранения с рынка. К ним относятся консультационный и аудиторский бизнес, издательский бизнес, розничная торговля, бизнес в строительной сфере, агробизнес.

Рис. 3.22. Стратегические интересы к простому обособлению

Поэтому простое обособление не только предоставляет участникам рынка возможность обеспечивать собственную безопасность, но и заставляет конкурентную среду постоянно задумываться о вызовах, которые несут им развитие малого предпринимательства и действия конкретных фирм. Так раскрывается второй стратегический интерес участников рынка к простому обособлению (рис. 3.22).

Малый бизнес было бы принципиально неверно расценивать как изначально слабое звено в этом соперничестве. Хотя, на первый взгляд, что может противопоставить крошечная и финансово маломощная фирма, действующая, например, в сфере торговли готовой одеждой, гигантским концернам, имеющим годовые миллиардные обороты финансовых ресурсов?

Еще двадцать лет назад широкую популярность имели соображения насчет того, что крупные концерны скупят по дешевке или бесплатно приберут к рукам небольшие компании, обслуживающие клиентов со скромными потребностями. Однако эти предположения не подтвердились. Крупный бизнес не смог вытеснить малое неспециализированное предпринимательство, более того, не только не справился с ним, но даже допустил его подлинный расцвет во всех странах с устойчивой рыночной экономикой. Это не должно кого-либо удивлять. Ведь малые предприятия не дали крупным участникам рынка задушить себя благодаря применению стратегии простого обособления.

В сферах, традиционно обслуживаемых малыми предпринимателями, за последнее время не сложилось объективных предпосылок секторальной или отраслевой консолидации. Маневренно используемый небольшой конкурентный потенциал участников рынка не стал менее конкурентоспособным по сравнению с возможностями крупного бизнеса.

Традиционным клиентам данных фирм по-прежнему требуются относительно небольшие партии товаров, соответствующие их запросам. Совокупный спрос на продукцию небольших фирм со стороны клиентов настолько велик и разнообразен, что необходимо огромное количество таких фирм, чтобы удовлетворить потребительские ожидания.

Однако поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара со стороны каждого из покупателей невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для субъектов крупного предпринимательства. Кроме того, сохраняются региональные ограничения и особенности бизнеса. Поэтому небольшие локальные и местные фирмы не теряют конкурентные преимущества, они по-прежнему лучше ориентируются во вкусах местных потребителей и особенностях своего локального рынка, и в этом состоят их конкурентные преимущества в сравнении с крупным бизнесом (рис. 3.23).

Являясь обособленными и относительно независимыми от окружения, такие фирмы сочетают гибкое применение скромного конкурентного потенциала с постоянной демонстрацией окружению слабых мест конкурентов.

Именно это, например, обеспечивает не только выживание, но и процветание небольшой независимой швейцарской фирме по производству механических часов TITONI, основанной еще в 1919 г. и действующей в окружении всемирно известных компаний, таких как Blancpain, Breguet, Ulysse Nardin, Tissot.

Рис. 3.23. Стратегия простого обособления субъектов малого неспециализированного предпринимательства против субъектов крупного бизнеса

В областях бизнеса, где наблюдается соседство крупных и небольших фирм, а также в процессе взаимодействия фирм-смежников не происходит радикальных изменений. Мелкие фирмы имеют возможность «просто обособляться» от крупных фирм и успешно выдерживать конкуренцию с ними в условиях:

• когда они обнаруживают и немедленно заполняют собой не только небольшие, а порой крошечные рыночные ниши, не освоенные (или пока не освоенные) более сильными соперниками;

Например, так происходит в консалтинговом и аудиторском бизнесе, мировые лидеры которого (так называемая «большая четверка» – PriceWaterhouseCoopers, EY, Deloitte&Touche, KPMG) ничего не могут поделать с обилием консультантов по частным финансовым, управленческим, бухгалтерским, налоговым и иным вопросам.

• они стремятся к постоянной дифференциации предложения и снижению издержек с учетом того, что конкуренция мелких фирм с крупными на основе низких издержек и товарной дифференциации жизнеспособна, если товар не является в высшей степени стандартизированным;

• область бизнеса еще настолько новая, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке;

• мелкие фирмы копируют продукцию, серийно изготовляемую крупными фирмами, перехватывая чужие технологические и организационные решения;

мелкие фирмы оказываются полезными крупному бизнесу, раздираемому внутренними противоречиями, в качестве третьей независимой стороны, в частности, при оборудовании площадок для вспомогательного производства, на открытие которых гиганты часто идут в целях экономии затрат;

Такое положение наблюдается в автопромышленности. Крупные автомобилестроительные компании охотно прибегают к услугам небольших специализированных фирм, производящих колесные диски, амортизаторы. Типичным примером будет взаимодействие Mitsubishi Motors и компании Brembo, производящей тормозные механизмы.

• они успешно используют поддержку малого предпринимательства как важного фактора развития экономики и как инструмента обеспечения занятости населения.

3.9. Конкурентная стратегия обособления специализированного бизнеса

Субъекты специализированного бизнеса охотно прибегают к конкурентной стратегии обособления специализированного бизнеса, которая отличается от стратегии простого обособления. Они выдвигают целевую установку на поиск или на создание отдельной рыночной ниши, а впоследствии на удержание ее в зоне своего исключительного контроля.

Стратегия обособления специализированного бизнеса опирается на стремление участников рынка к резкому выделению из массы конкурентов. Такие участники рынка обязательно стремятся специализироваться на отдельных небольших нишах, нередко доводя дело до узкой специализации.

На применение участниками рынка конкурентной стратегии, основанной на их специализации в отдельных нишах, указывал Майкл Портер (он использовал термин «стратегия фокусирования»). В системе определений другого авторитетного специалиста по конкуренции и маркетингу Ж.-Ж. Ламбена эта стратегия также связывается с нишевой специализацией компаний.

Специализация участников рынка в определенной рыночной нише или в сегменте рынка может быть признана успешной, если участники рынка обеспечивают столь весомые конкурентные преимущества, которые делают конкуренцию в этой нише малопривлекательным занятием для их соперников (рис. 3.24). В действительности рыночных ниш, которые удается монополизировать участникам рынка, не бывает, за исключением известных нам случаев естественной монополии. Поэтому специфика данной стратегии конкурентных действий состоит в том, что соперничество участников рынка в такой нише адресуется «себе подобным».

Первый способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой специализации фирм на видах товаров (услуг, работ) или даже на одной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне значительного разнообразия стандартной или сильно стандартизованной продукции, выпускаемой крупными сериями, или для так называемого типового потребителя.

Рис. 3.24. Способы применения стратегии обособления специализированного бизнеса

Например, узкая специализация заставляет некоторые предприятия, производящие мебель, специализироваться на выпуске только одного вида продукции (спальные гарнитуры на металлической основе, мебель с арочными каркасами, металлические кухонные гарнитуры, плетеная мебель, садовая мебель и т. д.).

Непревзойденный специалист такого рода – немецкая компания Eltron, специализирующаяся на производстве принтеров штрих-кода и систем идентификации на основе технологий штрих-кодирования, средняя по принятым в Германии критериям количественного измерения бизнеса автомобилестроительная компания Porsche. Эта небольшая компания, если сравнить ее с такими гигантами автомобильного бизнеса, как Mersedes, Opel или Volkswagen (мы называем для сравнения только немецкие автомобилестроительные компании), производит только три марки автомобилей, каждая из которых может без преувеличения считаться самой дорогой внутри соответствующего класса автомашин. Porsche не может считаться конкурентом вышеупомянутых гигантов, но при этом Porshe Cayenne обладает исключительными конкурентными отличиями на мировом рынке внедорожников.

Второй способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой специализации фирм на типе потребителей.

Мелкая предпринимательская фирма может выстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области бизнеса, если сумеет обзавестись VIP-клиентами или постоянными клиентами, которые будут считать, что получают VIP-обслуживание. Всем потребителям нравится, когда товаропроизводители и предприятия сферы услуг оказывают им королевские почести. Им лестно считать себя VIPперсонами, которых любят только за то, что они есть.

Любить таких клиентов, конечно, не обязательно, но оказывать им знаки особого внимания необходимо, регулярно раскрывая им собственные конкурентные преимущества, состоящие, например, в уникальных свойствах товаров (услуг, работ), наличии особых цен, скидок к ценам, персональных подарков. Клиенты, полагая, что все эти преимущества доступны только им или их кругу, могут действительно поверить в собственную исключительность. При этом услуги и товары на самом деле должны быть уникальными, однако и цены тоже могут оказаться уникальными – уникально высокими. Тогда ощущение эксклюзивности прочно закрепится у участников сделки.

Примером таких конкурентных действий можно считать поведение на рынке мастеров высокой моды. Такие мастера не обладают признаками абсолютной неповторимости на мировом рынке. В списке великих кутюрье постоянно присутствует около двадцати фамилий. Они практически не конкурируют между собой, так как уникально имя мастера (а не конкретная модель одежды или запах духов), которое выступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимуществом фирмы. Тем более такие бренды не конкурируют с многочисленными швейными фабриками, имена владельцев которых не вызывают никаких значимых ассоциаций в сознании покупателей эксклюзивной одежды.

Третий способ применения стратегии обособления специализированного бизнеса состоит в узкой ориентации деятельности участников рынка на специализированные региональные потребности.

Если небольшой или средней предпринимательской фирме не удается завоевать значительную долю рынка, она может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе или рынке, где ей не будет равных.

Так работают, например, такие известные «национальные универмаги», как Migros в Швейцарии и El Corte Ingles в Испании.

В России подобную стратегию демонстрирует ряд ритейлеров регионального масштаба, которые развиваются в рамках одного или нескольких соседних субъектов Российской Федерации (в каждом регионе есть свои региональные сети, такие как «Айгуль» в Якутии, «Улыбка Радуги» в Санкт-Петербурге, «Тверской Купец» – в Твери).

Стратегия обособления специализированного бизнеса отличается от стратегии простого обособления тем, что противодействие соперникам и воздействие на них в процессе ее применения определяется нишевой специализацией участников рынка. Противодействие оказывается конкурентам всей соответствующей отрасли, а воздействие на конкурентов ограничивается разрабатываемой рыночной нишей (рис. 3.25).

Рис. 3.25. Реализация стратегии обособления специализированного бизнеса

3.10. Конкурентная стратегия дезинтеграции

Конкурентная стратегия дезинтеграции направляется, как и стратегия простого обособления, на обособление субъектов предпринимательства от своих конкурентов и является прямой противоположностью стратегии интеграции.

Она применяется в процессе создания новых субъектов предпринимательства в результате реорганизации крупных фирм или их ликвидации. В первом случае дезинтеграция бизнеса имеет явный характер, во втором случае – скрытый. В обоих случаях новые участники рынка выводятся из интеграционных внутрифирменных процессов (рис. 3.26).

Рис. 3.26. Явная и скрытая дезинтеграция бизнеса

Дезинтеграция охватывает ранее консолидированный конкурентный потенциал участников рынка, включая бизнес-идеи, финансы, кадры и интегрированную организационную структуру бизнеса, а также – интересы владельцев бизнеса. Поэтому стратегия дезинтеграции может применяться любым субъектом предпринимательства, действующим на любом рынке, если в нем имеются перспективные объекты обособления. Общим продолжает оставаться только враждебно или доброжелательно настроенное окружение.

К конкурентной стратегии дезинтеграции участники рынка прибегают при необходимости одновременного противодействия усиливающимся внешнему давлению и угрозам со стороны конкурентов, а также нарастающим или прогнозируемым внутрифирменным конфликтам. Способами ее применения являются действия по разделению фирм или выделению из нее новых самостоятельных участников рынка (рис. 3.27).

Конкретные предпосылки применения стратегии дезинтеграции могут быть разными. Субъекты среднего или малого предпринимательства прибегают к ней для преодоления избыточной консолидации бизнеса, «захлебываясь» масштабами бизнеса, с которыми не могут совладать. Крупные участники рынка, в том числе те, которые ранее занимали доминирующее положение, либо продолжают занимать такое положение, либо изначально создавались для обеспечения доминирования на тех или иных секторах рынка, руководствуются рядом соображений (рис. 3.28):

Рис. 3.27. Способы применения стратегии дезинтеграции

• попадание в полосу стратегических неудач, выходом из которой признается дезинтеграция бизнеса;

• признание ошибочности ранее произошедшей интеграции бизнеса (для устранения ее последствий);

• осознание необходимости повышения степени конкурентной устойчивости бизнеса в тех его областях, которые переживают период бурного развития или периоды стагнации и спада;

• признание необходимости обеспечения самостоятельности отдельных внутрифирменных подразделений для преодоления противоречий и тенденций сдерживания их развития;

• получение предписаний о пресечении нарушений требований антимонопольного законодательства посредством принудительного разделения участников рынка.

Как и в конкурентной стратегии простого обособления, в стратегии дезинтеграции наблюдается сочетание противодействия всем противникам дезинтеграции (разделяемым фирмам, препятствующим разделению, внешним конкурентам) и воздействия на отраслевых и иных соперников для сокращения их доли продаж на рынке в свою пользу.

Рис. 3.28. Предпосылки применения стратегии дезинтеграции

Стратегия дезинтеграции может применяться фирмами, занимающими разные конкурентные позиции. Однако дезинтеграция представителей крупного предпринимательства (реже среднего предпринимательства) всегда незаурядное событие на любом национальном рынке.

Стратегия дезинтеграции часто является наилучшим решением для преодоления кризисного положения, которое складывается в самой компании и областях бизнеса, являющихся для нее стратегическими. Дезинтеграция малоэффективных участников рынка нередко приводит к возникновению ряда эффективных предпринимательских фирм.

Данная конкурентная стратегия может оказаться весьма эффективным инструментом освоения новых областей бизнеса самостоятельными фирмами, которые вначале могут отойти от крупной компании, не желающей рисковать на неизведанных рынках, но затем в случае удачи заново консолидировать с ней свой бизнес. Возможность такого маневра всегда предусматривается в стратегических планах конкурентных действий любого серьезного участника рынка.

В 2000 г. компания Cabletron Systems приняла решение о разъединении бизнеса и выделении четырех независимых специализированных предпринимательских фирм. В результате проведения стратегических действий по дезинтеграции на рынок вышли новые высокопрофессиональные и конкурентоспособные компании, ключевые компетенции которых оказались значительно выше совокупных компетенций Cabletron Systems. Таковыми оказались Enterasys Networks (производство сетевого оборудования для средних и крупных корпоративных заказчиков), Riverstone Networks (рынок поставщиков услуг в области контента и инфраструктуры), Global Network Technology Services (консалтинг в области решений сетевой инфраструктуры) и Aprisma Management Technologies (производство интуитивных решений по управлению оборудованием различных поставщиков).

Преуспевающие участники рынка могут использовать указанную стратегию для того, чтобы дать «зеленый свет» выделению побочной деятельности, если станет очевидна невозможность самостоятельного ведения ее на конкурентоспособном уровне.

Так произошло разделение знаменитой компании Hewlett-Packard на две независимые компании, специализирующиеся на производстве компьютерного оборудования и на разработке измерительных приборов для телекоммуникационной, медицинской и химической промышленности.

Похожими соображениями часто руководствуются и представители крупного семейного бизнеса. Глава клана может выделить какую-то часть семейного бизнеса в отдельную фирму и передать ее кому-либо из родственников для проверки, способен ли тот на продолжение общего дела в будущем, и если способен, то в какой степени. Если дело пошло, состоявшееся выделение бизнеса сохраняется всерьез и надолго.

Наконец, дезинтеграция бизнеса в условиях занятия участниками рынка доминирующих позиций на рынке может оказаться вынужденной – под влиянием решений антимонопольных органов. Дезинтеграция становится следствием демонополизации рынка.

В этом случае проводниками стратегии дезинтеграции становятся органы по антимонопольному регулированию рынков, а не сами провинившиеся субъекты предпринимательства. Последние, как правило, с трудом соглашаются что-то демонополизировать даже по приговору суда. Однако дезинтеграция помогает им, хотя и вопреки их первоначальным реакциям, сохранить бизнес, пусть и в уменьшенном состоянии.

Именно так повели себя американские компании Exxon и Mobil. Они выделились по решению антимонопольных органов США в начале ХХ в. из компании Standard Oil Company, а в 1998 г. воссоединились в Exxon Mobil. Это является классическим примером дезинтеграции по решению регулирующих органов.

Еще одним примером является компания Alcoe, которая в середине XX в. контролировала 90 % рынка алюминия. При этом она использовала недобросовестные ценовые и не-ценовые методы конкурентной борьбы на рынке по отношению к соперникам. В частности, компания ввела в действие новые производственные мощности в ожидании повышения спроса на алюминий и удерживала низкие цены, т. е. практически сделала для конкурентов вход на рынок невозможным. В результате она заняла доминирующее положение на рынке. В 1940-х годах ее деятельность была признана незаконной, суд установил в ее действиях нарушение закона Шермана. Компания в принудительном порядке была разделена на несколько независимых.

Дезинтеграция любого бизнеса – рациональная и благородная деятельность по его сохранению (иногда спасению) на фоне внешних вызовов для его последующего усиления в новом организационном формате. Она всегда производится в целях преодоления конкурентных недостатков интегрированной фирмы, что становится основой последующего формирования и укрепления конкурентных преимуществ новых фирм.

Применение стратегии дезинтеграции состоит в противодействии (посредством разделения или выделения фирм) конкурентам и системным барьерам рынка для последующего воздействия на рынок, которое произведут уже его новые участники.

Для того чтобы при разделении участников рынка или выделении новых фирм не были утрачены конкурентные преимущества дезинтегрируемого субъекта предпринимательства, внутрифирменная конкуренция не должна терять характер малоконфликтного соперничества. Это позволяет новым участникам рынка сохранить между собой хорошие и взаимовыгодные отношения в будущем.

3.11. Стратегия кооперации с конкурентами

Конкурирующие между собой участники рынка не всегда стремятся устранить своих соперников, интегрировать их, обособиться от них или отступить. Часто взаимодействие участников рынка с отдельными конкурентами основано на стремлении к сближению с ними.

Современная конкуренция далека от примитивного образа непрерывной войны всех против всех до победного конца (рис. 3.29). В стратегиях сближения с конкурентами невозможны ни конкурентные войны, ни доминирование одних соперников над другими. Искусство взаимодействия с конкурентами основано на деловом союзничестве сторон, ограниченном общностью коренных интересов в определенных временных рамках ведения ими бизнеса. Под знаком этого союзничества может разворачиваться и локальное соперничество сторон, имеющее предельно малоконфликтный характер. В противном случае стороны (или одна из сторон) выходят из состояния сближения с конкурентами.

В рассматриваемом типе стратегий конкурентных действий ключевое значение имеет сочетание воздействия на соперников и противодействие им с другими типами конкурентного взаимодействия сторон.

Стратегия кооперации с конкурентами (или конкурентная стратегия кооперации) предполагает взаимное содействие субъектов предпринимательства, которые действуют на рынке сообща и даже помогают друг другу.

Рис. 3.29. Стратегии, направленные на сближение с конкурентами

Взаимное содействие конкурентов охватывает:

• обмен опытом, знаниями, сотрудниками, ноу-хау, информацией и другими ресурсами (для экономии на масштабах производства и сбыта товаров); организацию общих учебных центров для подготовки и переподготовки кадров;

Примером подобной кооперации служат разные отраслевые национальные и международные ассоциации и объединения предприятий. Они формируются обычно по отраслевому (Ассоциация компаний розничной торговли, Ассоциация российских банков) или профессиональному признаку (Гильдия инвестиционных и финансовых аналитиков, Ассоциация менеджеров).

• проведение совместных действий для усиления конкурентных позиций на рынке (увеличение доли продаж своей продукции) за счет воздействия на общих соперников и (или) противодействия им, для получения доступа на еще не освоенные рынки; проведение общих рекламных кампаний и PR-мероприятий, коллективное взаимодействие с государственными органами и общественными организациями.

Пример подобных акций – «Киберпонедельник». Скидочная акция, которая проводится в январе каждого года уже несколько лет и в которой принимают участие крупнейшие отечественные интернет-магазины.

Таким образом, кооперация между участниками рынка обязательно предполагает не только взаимное содействие, благодаря которому предприниматели могут многому научиться друг у друга, помочь друг другу и становятся союзниками, но также их коллективное воздействие на общее окружение и коллективное противодействие ему (рис. 3.30).

Объективными причинами, которые обусловливают выбор участниками рынка стратегии кооперации с конкурентами, являются относительная слабость их конкурентного потенциала по сравнению с потенциалом общих соперников, а также осознание ими необходимости нейтрализации общих соперников и друг друга. С одной стороны, участникам кооперации сложно в одиночку противостоять конкурентам и остальному окружению, а с другой – они ощущают наличие сил для сотрудничества с частью конкурентов под девизом «Кто нам мешает – тот нам поможет».

Рис. 3.30. Взаимное содействие, коллективное воздействие и противодействие в стратегии кооперации с конкурентами

Согласно стратегической установке на кооперацию с другими участниками рынка, конкурентные действия субъектов предпринимательства направляются прежде всего не на уменьшение числа конкурентов. Они нацеливаются на стабилизацию своих собственных конкурентных позиций путем уменьшения степени риска противостояния тем соперникам, с которыми возможна кооперация, и тем, против кого новые союзники могут выступить солидарно.

Стратегическая целевая установка на кооперацию с конкурентами ориентирует участников рынка на снижение взаимной агрессивной активности, сохранение баланса конкурентных сил, если эти силы признаются подлежащими укреплению. Вступив в кооперацию, участники рынка приобретают дополнительные перспективы развития. В то же время они вынуждены сдерживать себя как самостоятельных участников рынка.

Наиболее важными особенностями всех участников рынка, прибегающих к стратегии кооперации с конкурентами, являются:

• отсутствие претензий на одиночное доминирование на рынке, тем более на монополизацию его или его секторов в одиночку;

• отсутствие стремления к обособлению бизнеса;

• наличие готовности действовать солидарно с потенциальными и действующими конкурентами и намерения превратить их в союзников по совместному противостоянию общим соперникам.

Стратегия кооперации с конкурентами не случайно укоренилась в системе предпринимательства.

В прошлом крупные фирмы, претендовавшие на конкурентное доминирование на одних локальных рынках, вели себя более скромно на других локальных рынках. В частности, фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности кооперации с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. Тем самым кооперация с потенциальными конкурентами была им нужна для получения доступа на новые рынки, расположенные за границей.

Серьезный стимул кооперации между конкурентами – их стремление оказать достойное сопротивление общим противникам (претендентам на монополизацию рынков) на основе использования возможностей участников кооперации. Для того чтобы не допустить радикального изменения баланса конкурентных сил, делающих их жертвами монополий, участники рынка договариваются о совместном противостоянии доминирующим компаниям, договорившись о взаимной кооперации.

Перспективы использования кооперации для такого противостояния усилились в ХХ в.

благодаря развитию норм антимонопольного регулирования в странах с развитой рыночной экономикой и на международном рынке.

Применение стратегии кооперации с конкурентами характерно для предпринимательских фирм, имеющих разные размеры и действующих в раздробленных и консолидированных областях бизнеса. Указанную стратегию конкурентных действий можно обнаружить у фирм, функционирующих на локальных и местных рынках, а также на национальных и мировом рынках.

Например, она применяется крупными фирмами, стремящимися не к доминированию на рынке, а к партнерству с мелкими участниками рынка, действующими в той же или смежной областях бизнеса для совместного противостояния более опасным конкурентам, претендующим на доминирование. Мелкие фирмы представляются привлекательными для кооперации или в силу их большого числа и широкого распространения, или в силу их инновационных возможностей. Вместе с тем крупные фирмы не могут «интегрировать» мелкие, так как в этом случае они станут нарушителями антимонопольного законодательства. Мелкие фирмы также не спешат идти на слияние или присоединение.

Стратегия кооперации с конкурентами реализуется небольшими фирмами, не претендующими на конкурентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о совместном противостоянии другим таким же небольшим фирмам либо крупным участникам рынка, претендующим на доминирование и тем самым представляющим для них серьезную угрозу. При этом каждый из участников кооперации понимает, что самостоятельно он не в состоянии вести успешную конкуренцию не только с более крупными соперниками, но и с теми, с кем он считает уместным кооперироваться. Выгоды от кооперации оказываются намного большими, чем противостояние всем конкурентам одновременно. Хотя кооперирование всегда оборачивается относительным ограничением самостоятельности фирм (им приходится считаться с интересами конкурентов), они, не будучи скованными чрезмерными рамками взаимных обязательств по кооперации, могут наилучшим образом и наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность.

Так, в 2002 г. независимые магазины Нижнего Новгорода объединились, чтобы конкурировать с сетевыми магазинами. Созданный ими Союз независимых магазинов поставил своей целью добиться у поставщиков цен, сопоставимых с теми, что имеют сетевые структуры. Этот альянс существует и сейчас.

Подобный принцип кооперации лежит в основе создания и деятельности союзов закупщиков и поставщиков, таких как Федеральный закупочный союз. С одной стороны, поставщики объединяют усилия для поставки товаров в торговые сети на более выгодных условиях, с другой – сети объединяют процесс закупок для получения скидок, повышения эффективности процесса закупок.

Стратегия кооперации с конкурентами иногда реализуется в процессе взаимодействия крупных субъектов предпринимательства, каждая из которых осуществляет стандартное крупносерийное производство, с одной стороны, и небольших инновационных венчурных компаний, действующих на острие технического и технологического прогресса, – с другой.

Например, венчурные фирмы могут концентрироваться в технологических парках, находящихся под явным или неявным патронажем крупного капитала, который заинтересован в применении высокоэффективных результатов деятельности новаторов, но крайне не заинтересован в несении рисков в случае вполне вероятных стратегических провалов венчурного бизнеса. Так мы можем наблюдать перенесение инновационных конфликтов, практически неизбежных в процессе технического и технологического развития экономики, в цивилизованное русло взаимного содействия сторон рынка.

Субъектами стратегии кооперации с конкурентами могут выступать фирмы, претендующие на доминирование и намеренные «существенно увеличить собственную долю рынка за счет соперников». Подобные союзы могут заключаться между амбициозными компаниями и небольшими фирмами-дебютантами, делающими ставку на стремительные темпы развития.

Например, так действовал в начале 2000-х годов Российский розничный альянс, в состав которого входили торговый дом «Перекресток» и сети супермаркетов «Седьмой континент» и «Копейка», противостоявшие популярной немецкой фирме Metro Cash&Carry.

Стратегия кооперации с конкурентами может быть реализована участниками рынка, каждый из которых относительный или абсолютный лидер на локальных рынках товаров (услуг, работ). Здесь задачами являются, с одной стороны, недопущение потенциального конкурента на «свой» рынок, с другой – использование в своих интересах торговой марки потенциального конкурента. Данная стратегия характерна, в частности, для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, и используется ими в конкуренции на мировом рынке.

Примерами такой кооперации могут служить международные союзы крупных национальных авиакомпаний (Star Alliance, Sky Team, One World и др.), охватывающие до 70 % мирового пассажиропотока. Или уже упоминавшаяся выше корпорация Nucor, которая предпочитает за пределами североамериканского региона кооперацию стратегии горизонтальной интеграции.

Стратегия кооперации с конкурентами используется в процессе освоения новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном использовании дилерских сетей и сетей распределения. Субъекты международного предпринимательства нередко договариваются между собой о совместной деятельности для преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на действия иностранных компаний. Стратегические выгоды есть и в привлечении в качестве партнера офшорных компаний для совместных действий на национальном рынке.

Кроме того, стратегию кооперации с конкурентами применяют участники рынка, конкурирующие на межотраслевом уровне за «кошелек потребителя». Здесь кооперация состоит во взаимном рекламировании и продвижении продукции друг друга.

К подобному сотрудничеству прибегают банки и страховые компании, банки и паевые инвестиционные фонды и пр. Кооперация выражается в перекрестном маркетинге и продаже своих услуг (кросс-маркетинг и кросс-продажи). Например, в офисе банка клиент может приобрести страховой полис, паи инвестиционных фондов и другие услуги от компаний-партнеров.

Кооперация между участниками рынка обязательно формализуется.

Она предполагает заключение официальных соглашений, договоров о взаимодействии на началах взаимной выгоды. В таких документах определяется предмет сотрудничества, его временные интервалы, взаимные обязательства сторон, их новые выгоды, обусловленные кооперацией, и ограничения, налагаемые сторонами друг на друга. Стороны договариваются о том, что они делают совместно и от чего каждая из них отказывается в пользу нового союзника.

Типичный пример применения этой стратегии – горизонтальная кооперация. Она состоит в организационно оформленном сотрудничестве конкурентов, действующих на одном и том же секторе и (или) сегменте рынка. Такое сотрудничество охватывает фирмы, выпускающие и сбывающие идентичные или однородные товары (в том числе товары-заменители), оказывающие идентичные или однородные услуги, либо производящие идентичные или однородные работы.

Данное сотрудничество может иметь стратегический характер. В этом случае налицо применение сторонами стратегии кооперации с конкурентами. Однако сотрудничество может и не быть таковым. Тогда взаимное содействие сторон не имеет прочной основы и происходит кратковременно и под влиянием случайных обстоятельств.

Например, стратегическими соображениями руководствовалась British Petroleum, выступив в 2004 г. солидарно с Royal Dutch Shell в борьбе за глубоководное нефтяное месторождение «На Кика» против ChevronTexaco. Обе компании не только поддержали стратегические области своего бизнеса, но и сумели превзойти опасного конкурента.

Иногда небольшие фирмы могут кооперироваться между собой для того, чтобы совместными усилиями достичь в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий проведения сделок. В некоторых областях бизнеса участники рынка кооперируются в ходе эволюции соответствующей области бизнеса и по мере собственного развития.

Многие участники рынка не обладают достаточными ресурсами, самостоятельным научным, предпринимательским, организационным и управленческим потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к обособлению, тем более к интеграции бизнеса. В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, поскольку данное положение для них традиционно.

Стратегия кооперации с конкурентами может применяться и по вертикали бизнеса – как вертикальная кооперация участников рынка. Она представляет собой совокупность бизнес-коммуникаций между контрагентами (участниками цепочек ценностей).

Контрагенты могут легко превращаться в прямых конкурентов, что случается, когда они, например, руководствуются в своих действиях стратегией интеграции. Как альтернатива последней контрагентами взаимно применяется стратегия кооперации.

Жесткая конкуренция, которая сопровождает медленный рост фирм в новых областях бизнеса, делает конкурентные позиции слабых и малоэффективных фирм неустойчивыми и, напротив, укрепляет конкурентные позиции их более сильных контрагентов, гораздо интенсивнее производящих конкурентные действия. Менее конкурентоспособные участники рынка охотно тянутся к более устойчивым поставщикам ресурсов, такая кооперация им чрезвычайно выгодна, ради этой выгоды они готовы идти на любое содействие контрагентам.

Вертикальная кооперация может охватывать долгосрочные, многократно воспроизводимые связи между хорошо узнавшими друг друга контрагентами. Данные связи воспринимаются и оцениваются участниками вертикальной кооперации как стратегически важные, охватывающие жизненно важные области бизнеса каждой из сторон. Стратегическая кооперация всегда имеет устойчивый характер и предполагает взаимное доверие сторон при заключении и исполнении сделок, а также личное доверие владельцев и (или) руководителей вертикально кооперирующихся фирм.

Вместе с тем вертикальная кооперация не всегда имеет стратегический характер. Она может охватывать краткосрочные, единичные, случайные связи между контрагентами, руководители которых порой бывают едва знакомы между собой.

Единоразовая кооперация может при наличии определенных обстоятельств перерасти в стратегическую кооперацию. Для этого необходимо, чтобы контрагенты расценивали друг друга как представителей стратегически значимого окружения и дорожили соответствующими цепочками ценности. Наилучшее решение приходит при двусторонней положительной оценке субъектами предпринимательства стратегической значимости контрагентов и кооперации с ними. Однако часто такая оценка имеет односторонний характер. Если один из контрагентов оценивает другого как своего стратегического партнера, а второй не придает цепочке ценностей стратегического значения, вертикальная кооперация между ними не станет устойчивой.

3.12. Стратегические альянсы как способ кооперации участников рынка с конкурентами

Способом применения участниками рынка стратегии кооперации с конкурентами, благодаря которому стороны добиваются наибольшей солидарности во взаимном содействии друг другу, является заключение стратегических альянсов между собой – достижение взаимно обязывающих долговременных договоренностей о сотрудничестве в наиболее значимых элементах бизнеса и о совместном противостоянии общим соперникам и остальному окружению.

Стратегические альянсы субъектов предпринимательства нацеливают их не на слияние или присоединение, а лишь на проведение совместных исследований и разработок природных ресурсов, в том числе в странах третьего мира, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Они также налагают ограничения на конфликтное взаимодействие между собой и формулируют общую политику по отношению к конкурентам.

В России пример подобных альянсов – совместная предпринимательская деятельность на основании договоров простого товарищества, которая в настоящее время получила широкое распространение в разных областях предпринимательства. В США стратегические альянсы называются виртуальными корпорациями.

В течение двух последних десятилетий ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по деловому обслуживанию целых континентов. Например, японские и американские компании создавали стратегические альянсы для укрепления своих конкурентных позиций на рынках стран Европейского сообщества и освоения открывающихся рынков восточноевропейских государств. Но стратегические альянсы могут иметь и гораздо более скромные задачи, обслуживая только небольшие локальные рынки в областях бизнеса, традиционно представленных мелкими предпринимателями.

Примерами подобных стратегических альянсов служит объединение автопроизводителей Nissan и Renault, совместные разработки Toyota и производителя мотоциклов Yamaha. В 2001 г. Nestle и Coca-Cola C° создали стратегический альянс для разработки новых продуктов в категориях холодного чая (ice tea) и холодного кофе (ice coffee). Продуктом альянса является холодный чай Nestea.

Рис. 3.31. Альянсы субъектов предпринимательства

Противостояние общим соперникам членами альянсов всегда считалось успешным, если альянсу удавалось увеличить общую долю продаж.

Для этого в прошлом создавались союзы предпринимателей – картели, конвенции, консорциумы, ринги (от англ. ring – кольцо), пулы (от англ. pool – бассейн) (рис. 3.31). В настоящее время заметны межотраслевые или отраслевые финансовые пулы и консорциумы (например, производственный консорциум, образовательный консорциум и др.). Участники таких союзов договариваются между собой о территориальном разделении рынков сбыта продукции и сырьевых рынков, установлении согласованных цен на товары (услуги, работы), проведении одинаковой политики по отношению к потребителям, ограничении доступа на данный рынок общих соперников.

Однако наибольших успехов добивались картели – союзы субъектов предпринимательства, которые создавались и создаются для тех же целей, но на более длительное время.

Картели создаются на основе письменной или устной договоренности участников рынка, в рамках которой каждый из них сохраняет полную юридическую и экономическую самостоятельность, но отказывается от независимости в осуществлении части функций, если это противоречит законным интересам других участников картеля.

Картельные соглашения всегда были направлены против общих конкурентов. Его участники принимают на себя обязательства по сотрудничеству на разных локальных рынках. Непосредственной задачей участников картелей является обеспечение альянсу более устойчивых, в идеале – доминирующих позиций на локальном или национальном рынке.

Картельные соглашения, как правило, заключаются по следующим направлениям (рис. 3.32):

• согласование рынков сбыта продукции, в том числе заключение соглашений о разделе рынков одноименной продукции;

• установление квот на продажу одноименной продукции;

• заключение соглашений в минимальных и максимальных ценах на одноименную продукцию;

• установление общих условий найма работников;

• заключение соглашений об обязательном обмене патентами.

Рис. 3.32. Картельные соглашения

Как массовое явление картели стали возникать в конце XIX в. В большинстве стран они действовали открыто. В ряде отраслей (электротехническая, нефтяная, химическая промышленность и др.) действовали международные картели.

Во второй половине XX в. практически во всех странах картели были законодательно запрещены. Запрещены они и в Российской Федерации.

В настоящее время практически повсеместно не допускается никакое согласование цен или раздел рынков (установление квот производства).

Даже факты контактов или обмена информацией между конкурентами фиксируются и изучаются в целях выявления возможного сговора.

Сам же картельный сговор, если будет доказано его существование, считается преступлением, за которое должностные лица предпринимательских фирм несут ответственность.

Столь жесткие меры по отношению к картелям объясняются тем, что в отличие от естественных монополий они не признаются полезными для развития экономики. Считается, что создание картелей способствует росту прибыли их участников и ведет к снижению эффективности общественного производства.

Так, международный электроламповый картель «Фобус» добился того, что в тех странах, где находились его участники, цена лампы в 60 Вт достигала 70 центов, в то время как на открытом рынке она стоила 15 центов. Кроме того, данный картель ограничивал качество ламп с таким расчетом, чтобы они служили не более 1 тысячи часов, формируя выгодные для себя технические стандарты.

Заключение стратегических альянсов в форме картельных соглашений представляет угрозу для стабильности рынков и всех его участников, поскольку способствует их совместной монополизации участниками картеля (рис. 3.33).

Рис. 3.33. Картельное соглашение отраслевых конкурентов

Примером международного картеля, к деятельности которого в настоящее время не применяются нормы антимонопольного регулирования, является ОПЕК (организация стран – экспортеров нефти). Этот картель доминирует на мировом рынке сырой нефти, заставляя других его участников, включая российские нефтедобывающие компании, руководствоваться установленной им политикой в области цен, квот на добычу и экспорт нефти. Эта политика стала одной причин резкого падения курса российского рубля к доллару США и евро на рубеже 2014–2015 гг.

Несмотря на преимущества, приобретаемые создателями стратегических альянсов в процессе своего сближения с конкурентами, такое сближение содержит риски и потенциальную опасность. Сближение с конкурентами – это не просто сотрудничество, оно не устраняет необходимости соперничества с ними. Кооперация между конкурентами имеет значение не только для противодействия общим соперникам и (или) воздействия на них, но и для резкого снижения градуса взаимного противостояния.

Кооперация между конкурентами – не стратегия товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Стратегия кооперации с конкурентами применяется участниками рынка при невозможности изменения расстановки конкурентных сил и соотношения конкурентных позиций между собой. Взаимная кооперация видится ими как рациональный способ и укрепления конкурентных преимуществ над общими соперниками, и нейтрализации взаимной конкурентной активности.

Рассматривая стратегические альянсы, не следует упускать из виду, что кооперация – это не просто сотрудничество предпринимателей на рынке в общей для них конкурентной среде, а стратегия их конкурентных действий, адресованных друг другу.

Налицо кооперация не друзей, а конкурентов. Договариваясь между собой, конкуренты не преодолевают состояние взаимного соперничества. Партнеры по стратегическим альянсам остаются друг для друга факторами взаимного ограничения конкурентного позиционирования и сдерживания в конкурентной среде.

Их толкает в «межфирменные объятия» не только относительное равенство сил, а также страх перед общим окружением, но и стремление нейтрализовать угрозы, исходящие от соперников путем превращения их в союзников внутри стратегических альянсов.

Применение стратегии кооперации с конкурентами влечет за собой взаимно сбалансированную нейтрализацию сторон. При этом нарушение баланса сил и соотношения конкурентных позиций чревато тем, что наибольшие угрозы стабильности бизнеса возникают в среде недавних партнеров по альянсу, близость которых быстро перерастает из фактора конкурентоспособности фирм в фактор риска.

Общность интересов участников стратегического альянса не свидетельствует об их единстве. Деловые интересы, в особенности стратегические, всегда имеют постоянный характер, между тем как альянсы, в том числе стратегические, отличаются относительным непостоянством. Конечно, любое временное явление может сделаться долговременным и даже бесконечным. Однако возможно и обратное – альянс признается несвоевременным, и участники рынка выходят из него. Не исключено, что они вступают при этом в альянс с новыми партнерами, которые в недавнем прошлом рассматривались как соперники.

Пример стратегических альянсов, участники которых периодически меняют партнеров по альянсу, – сотрудничество авиакомпаний и аэропортов. Обычно каждая авиакомпания сотрудничает с определенным аэропортом в каждом городе. Но нередко авиакомпании меняют партнера в связи с изменением условий обслуживания рейсов, неразвитой инфраструктурой, появлением в городе более современного аэропорта и т. д.

Наиболее серьезная опасность для любого участника рынка – стратегическая зависимость от партнеров по альянсу. Для того чтобы считаться серьезным и влиятельным партнером, каждый участник рынка обязан постоянно развивать собственный конкурентный потенциал, накапливать опыт конкурентных действий, заботясь об усилении индивидуальных конкурентных позиций и увеличении конкурентных преимуществ. Если это невозможно, то лучшим вариантом, нежели стратегический альянс, стала бы стратегия компромисса с конкурентами (подробно о ней в параграфе 3.13).

Для получения максимальной выгоды от стратегии кооперации с конкурентами участникам рынка надо следовать правилам кооперации на рынке:

• поиск подходящих партнеров по альянсу нужно вести, не жалея времени на установление крепких связей и доверия и не ожидая немедленной отдачи;

• при выборе партнера стоит ориентироваться прежде всего на тех участников рынка, отношения с которыми в прошлом не омрачались конкурентными войнами и нанесением взаимных ударов (угроз, оскорблений и др.), которые трудно забыть;

• кооперация не устраняет необходимости отношения к партнеру по альянсу как к конкуренту, который может рассматриваться как объект наблюдения, изучения, анализа, копирования и перехвата;

• применение данной стратегии не устраняет необходимости обеспечения собственной безопасности на фоне вероятных встречных рисков и угрозы прекращения сотрудничества со стороны партнера по стратегическому альянсу;

• никогда нельзя забывать о том, что кооперация может быть выгодной и невыгодной; стратегические альянсы могут устойчиво поддерживаться или прерываться в случаях, когда они оказываются стратегически невыгодными;

• сотрудничество сторон не должно сдерживать их в выполнении конкурентных действий за пределами зафиксированных договоренностей.

3.13. Стратегия компромисса с конкурентами

Многие молодые люди, не задумываясь, отвергают возможность достижения компромиссов в конкуренции. Для них конкуренция – это всегда и во всем бескомпромиссное противоборство назло всем на свете, война до победного конца. Часто конкурентные действия участников рынка толкуются ими исключительно в бескомпромиссном духе.

Между тем, в действительности сближение участников рынка с конкурентами может выполняться с помощью стратегии компромисса с конкурентами. Как и стратегия кооперации с конкурентами, она базируется на терпимости к конкурентам и поиске возможности извлечь выгоду из факта их присутствия в конкурентной среде.

Ключевое значение при формулировании стратегии компромисса с конкурентами имеет достижение компромисса, а не сотрудничество с ними, как в стратегии кооперации.

Компромиссы в отношениях конкурентов означают, что стороны мирятся с существованием и интересами друг друга, поскольку не могут или не хотят препятствовать деятельности соперников. Компромиссы в профессиональном предпринимательстве достигаются вследствие признания сторонами невозможности или ненужности изменения баланса сил между собой. Они выражаются в гласном или негласном согласовании участниками рынка своих действий с тем, чтобы при их выполнении конкурентами не были нарушены их собственные законные интересы.

Стратегия компромисса с конкурентами (или конкурентная стратегия компромисса) базируется на сочетании взаимного рационального бездействия конкурентов с их взаимным воздействием и противодействием.

Рационализм участников рынка базируется на осознании ими непреодолимой зависимости их собственного бизнеса от конкурентных сил разных представителей окружения, а также паритета конкурентных сил с конкретными соперниками, которым они, насколько им известно, ни в чем не уступают.

Они не желают (или пока не желают) обострять отношения с соперниками, исход противостояния которым поддается прогнозированию с трудом; им есть что терять. Бездействуя, участники рынка не помогают друг другу, сотрудничая между собой, как при кооперации. Они всего лишь не мешают друг другу действовать в своих законных интересах. Взаимное рациональное бездействие препятствует втягиванию сторон в непосредственное взаимное противостояние, дает им возможность не расходовать зря конкурентные ресурсы. Зато они могут концентрировать внимание на других соперниках.

Конкурентные силы – важная предпосылка стремления участников рынка к достижению компромиссов. Наивно предлагать компромисс конкурентам, силы которых намного превосходят собственные. Так же недальновидно добиваться компромиссов с более слабыми компаниями, неспособными постоять за себя. Как справедливо замечает М. Портер, «конкурент не может служить стандартом для сравнения или участвовать в развитии рынка, если у него отсутствуют ресурсы для поддержания устойчивой жизнеспособности и если покупатели не считают продукты этого конкурента хотя бы минимально приемлемыми»44.

Вместе с тем сама по себе расстановка сил и взаимные симпатии сторон не являются основаниями для достижения компромисса в отношениях между конкурентами. Стороны должны проявить обоюдную готовность к применению рассматриваемой стратегии наряду с применением других стратегий участия в конкуренции к иным соперникам. Поэтому применение участниками рынка стратегии компромисса с конкурентами:

• всегда имеет двусторонний характер – односторонний характер свидетельствовал бы не о компромиссах, а о подчинении участников рынка интересам своих соперников;

• не превращает стороны в партнеров и не накладывает на них обязательств по противостоянию общим соперникам, принятые компромиссы регулируют только их взаимные отношения;

• не отменяет для них возможности перейти при случае от бездействия к воздействию на соперников и противодействию или содействию им;

• не отменяет для них и возможности оказывать воздействие на других соперников, содействовать или противодействовать им.

Участники рынка стараются достичь компромиссов с клиентами, поставщиками, партнерами по бизнесу. Сложнее обстоят дела с конкурентами, которые представляют собой не игрушечных соперников, а носителей реальных угроз, опасностей и рисков. Для достижения компромиссов с ними участники рынка не только принимают в расчет интересы соперников, но и принимают обязательства по их соблюдению, нередко ценой собственных интересов.

Компромиссы в конкуренции основаны на уступках противоположной стороне. Идя на компромисс, участники рынка понимают, что вынуждены согласиться на уступки. Им приходится поступиться собственными интересами, если это будет подчинено цели по нейтрализации опасного конкурента, тем более если нейтрализация конкурента сопровождается установлением в перспективе сотрудничества с ним. Поэтому компромиссы в конкуренции – это не только уступки, но и достижение определенных конкурентных результатов, приобретение конечной или промежуточной выгоды.

Подобный выбор представляется многим участникам рынка стратегически важным, когда они, с одной стороны, желают не вступать в явное соперничество с конкурентами, стремятся уклониться от него, а с другой – усматривают в поведении соперника аналогичные признаки. Важно подчеркнуть, что применение рассматриваемой стратегии ни в коем случае не следует воспринимать как заблаговременную сдачу участниками рынка стратегически важных конкурентных позиций. Ведь идя на компромисс с конкурентами, участники рынка не перестают видеть в них соперников, а не друзей.

Компромиссы бывают разными. В бизнесе невозможны компромиссы с соперниками, не готовыми понять другую сторону и неспособными пойти на встречный компромисс. Поэтому компромиссы непременно должны иметь двусторонний характер.

Компромиссы между конкурентами очень часто имеют закрытый характер и не афишируются публично, но на основании общедоступных фактов можно сделать выводы о наличии скрытых договоренностей. Производители автомобилей бизнес-класса Ауди, Мерседес и БМВ никогда одновременно не внедряют в производство технические новшества, они делают это постепенно и друг за другом. Какую-то новинку внедряет БМВ, потом за ним это делают конкуренты, и наоборот.

Применяя стратегию компромисса с конкурентами, участники рынка не помышляют об общности интересов с конкурентами и совместных бизнес-проектах. Они лишь компромиссно сосуществуют с соперниками, соглашаясь с фактом их присутствия на рынке, не предпринимая против них активных действий, но и не испытывая угроз, которые порождались бы встречными ударами или давлением. Их стратегические целевые установки связаны с нахождением и исполнением решений, которые устраивали бы обе стороны.

Стратегия компромисса с конкурентами характерна для конкурентных действий предпринимательских фирм, имеющих разные размеры, действующих в раздробленных и консолидированных областях бизнеса на локальных, местных, национальных и международных рынках.

Применяющие ее крупные фирмы охотно сотрудничают с компаниями, действующими в смежной области бизнеса либо в других отраслях, не представляющих прямого интереса для стратегических областей их собственного бизнеса. Они не желают ни кооперироваться с ними, ни «интегрировать» их, они просто считаются с фактом их существования и их правом на жизнь.

Стратегия компромисса с конкурентами реализуется небольшими или средними фирмами, не претендующими на конкурентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о невмешательстве во внутренние дела друг друга и о взаимном уважении, что формирует условия снижения взаимных угроз. Они считаются с интересами друг друга, но, не будучи скованными рамками кооперации, могут наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность (подробнее об этом в главе 9).

В качестве примера компромисса российских субъектов малого и среднего бизнеса можно привести договоренность фитнес-клубов в 2015 г. совместно добиваться снижения арендных платежей. Участники соглашения обязались не соглашаться на аренду по завышенным ставкам, тем самым не давая возможности арендодателям сдавать помещения по завышенной цене.

Аналогично в декабре 2014 г. члены Федерации рестораторов и отельеров России («Чайхона № 1», Ginza Project, Torro Grill, Starbucks, Novikov Group, «Якитория», «Кофемания», «Росинтер» и другие – всего 30 рестораторов) подписали аналогичное соглашение, обязуясь не занимать освободившиеся из-за высокой арендной ставки площади45.

Приверженцами стратегии компромисса с конкурентами могут выступать участники рынка, претендующие на доминирование, если их руководители связаны между собой устойчивыми неформальными доверительными отношениями. Подобные неформальные союзы со временем могут смениться кооперацией или интеграцией конкурентов.

Применение стратегии компромисса с конкурентами позволяет участникам рынка обеспечивать разумные доходы и возможности реинвестирования средств в развитие бизнеса, в то время как бескомпромиссная конкуренция оборачивается взаимным истощением конкурентного потенциала соперников – на радость общим конкурентам.

Прибегая к стратегии компромисса с конкурентами, участники рынка пытаются урегулировать возможные противоречия и конфликты с соперниками на стадии подготовки конкурентных действий. Они стараются заранее определить пределы вероятных уступок конкурентам, способным на встречный компромисс, а также элементы бизнеса, компромиссы в которых невозможны в принципе (рис. 3.34).

Рис. 3.34. Стратегия компромисса с конкурентами

Если такие взаимоотношения участников рынка отвечают интересам их жизнеобеспечения, в них содержатся признаки стратегического компромисса.

Только в отдельных случаях для выявления компромисса требуются специальные соглашения. Именно с их помощью зимой 2003 г. завершили затяжной конфликт по поводу приема и отправки SMS-сообщений крупнейшие российские операторы сотовой связи МТС и BeeLine. Позднее данные компании, а также «МегаФон» договорились между собой о предоставлении своим клиентам новой услуги – передаче MMS-сообщений. Другим примером применения стратегии компромисса с конкурентами являются отношения между компаниями «Каро-фильм» и «Империя кино» – крупнейших представителей кинопрокатного бизнеса на территории Москвы. Эти фирмы вынуждены терпеть друг друга. Договариваясь о репертуаре московских кинотеатров, они постоянно идут на взаимные уступки, отказываясь от показа того или иного кинофильма в пользу конкурента.

Примерами стратегических компромиссов в конкурентной среде являются компромиссные конкурентные позиции участников рынка. Если, например, фирма X обладает конкурентным потенциалом, который позволил бы ей претендовать на доминирование на определенном секторе рынка, но она не делает этого вследствие компромисса с фирмой Y, а фирма Y в свою очередь делает то же самое, то обе компании приобретают компромиссные позиции.

Компромиссные позиции в конкурентной среде оказываются выгодными участникам рынка при следующих условиях (рис. 3.35):

• при отсутствии у них каких-либо взаимных претензий на доминирование на рынке;

• отсутствии у них причин применения против данных соперников других стратегий участия в конкуренции;

• сочетании использования стратегии компромисса с конкурентами против одних соперников с использованием других стратегий участия в конкуренции против других соперников.

Рис. 3.35. Условия выгодности компромиссных позиций

Компромиссы с конкурентами не всегда имеют стратегический характер. Нередко они порождаются тактическими интересами или конкурентными ситуациями на рынке. В этих случаях они имеют тактический или ситуационный характер.

При всей причудливости и необычности (на первый взгляд) стратегии компромисса с конкурентами она широко распространена в современном предпринимательстве. Ее присутствие в арсенале конкурентных действий участников рынка способствует повышению степени устойчивости современной рыночной экономики.

Практикум

Задание 1. Изучив содержание параграфов 3.1 и 3.2, ответьте на вопросы: Каким ученым было впервые введено в профессиональный оборот понятие «конкурентная стратегия»? Назовите и охарактеризуйте предложенные в учебнике классификации типов конкурентных стратегий Портера, Ламбена, Рубина. Какие уровни различают в менеджменте конкурентных действий субъектов предпринимательства? На чем основан стратегический подход в изучении конкуренции и менеджменте конкурентных действий? Что представляют собой стратегии конкурентных действий и какие основные компоненты они включают? В каких случаях конкурентные действия участников рынка приобретают стратегический характер? В чем состоит отличие конкурентных стратегий от конкурентных действий субъектов предпринимательства? Что является основой выбора субъектами предпринимательства стратегий конкурентных действий? Какие существуют типы и виды стратегий конкурентных действий участников рынка? Все ли стратегии конкурентных действий нацеливают участников рынка на продолжение развития своего бизнеса? Применяют ли стратегии конкурентных действий компании в период зарождения и становления, когда на предстартовой стадии и стадии стартапа осуществляют дебют на рынке в качестве конкурента? Как сочетаются разные виды конкурентных стратегий и разные виды конкурентных действий?

Задание 2. Изучив содержание параграфа 3.3, ответьте на вопросы: Какова основная целевая установка стратегии монополизации? Всегда ли применение этой стратегии нацелено на устранение конкурентов? Почему стратегия монополизации не получила всеобщего распространения в качестве универсальной основы соперничества субъектов предпринимательства? В чем может состоять доминирование компании над другими представителями конкурентной среды? В каких областях бизнеса стратегия монополизации может быть относительно эффективной? Может ли стратегия монополизации применяться индивидуальными предпринимателями или небольшими коммерческими компаниями?

Изучив кейс № 7, ответьте на вопрос: Какие стратегии конкурентного поведения использовала компания AT&T, обладая практически полной монополией на мировом телекоммуникационном рынке и позже? Какие причины образования монополий вы знаете? Какова природа монополии AT&T? Каким образом компании AT&T удавалось длительное время удерживать лидирующие конкурентные позиции на рынке телекоммуникаций и связи? Какие виды конкурентных действий при реализации своей конкурентной стратегии использовала компания AT&T?

Задание 3. Изучив параграф 3.4, ответьте на вопросы: Почему стратегия монополизации не получила всеобщего распространения на рынке? Что означает термин «свободная конкуренция»? Какие существуют критерии свободной конкуренции? Почему свободную конкуренцию нельзя рассматривать как реальное историческое явление? Почему стратегия монополизации негативно рассматривается потребителями, поставщиками, партнерами по бизнесу? Что может быть причинами возникновения монополии? Охарактеризуйте явление естественной монополии. Какие сферы деятельности, в которых на территории России вводится режим естественной монополии, предусмотрены российским законодательством? Могут ли естественные монополии возникнуть на международном рынке? Что входит в понятие случайные и искусственные монополии? Каковы причины их появления? В чем отличие олигополии от монополии?

Задание 4. Изучив параграф 3.5, ответьте на вопросы: Почему многие участники рынка стремятся к превращению своего бизнеса в доминирующий? Для каких компаний и на каких рынках используется стратегия сильного интегратора? В чем отличия стратегии сильного интегратора от стратегии монополизации? В чем состоит разница между синдикатами, трестами и концернами? Какие типы интеграции выделяют и в каких случаях целесообразно применять каждый из них? В каких случаях стратегия интеграции представляется для компаний более привлекательной, чем стратегия монополизации?

Задание 5. Изучив параграф 3.6 и кейс № 8, ответьте на вопросы: Что представляет собой конкурентная стратегия полного отступления? По каким причинам компании могут ее применять? Могут ли использовать стратегию полного отступления преуспевающие предпринимательские фирмы или она характерна только для компаний, попавших в полосу хронического отставания от соперников? Почему применение этой стратегии является обязательным признаком деятельности предпринимателей-стартаперов? Каким образом реализуется стратегия полного отступления?

Изучив кейс № 8, ответьте на вопросы: Какая стратегия реализуется GM в данном случае?

Как принимается решение о реализации такой стратегии? Каковы причины реализации такой стратегии GM? Чем в данном случае стратегия отличается от тактики? Обоснуйте свой ответ. Чьи интересы учитывает GM при реализации своей стратегии и почему? Как GM может обеспечить себе выгоду при реализации подобной стратегии? Какими способами и методами конкурентных действий GM реализует свою стратегию?

Задание 6. Изучив параграф 3.7, ответьте на вопросы: В каких случаях в применении стратегии интеграции заинтересованы слабые интеграторы? Какой их главный мотив в этих действиях? Каковы разновидности стратегии интеграции для слабых интеграторов? В каких случаях слабый интегратор прибегает к обороне? Можно ли рассматривать действия слабых интеграторов как вполне рациональную конкурентную стратегию? Для каких рынков товаров и услуг характерна стратегия слабых интеграторов?

Задание 7. Изучив параграф 3.8, ответьте на вопросы: В чем заключается сущность стратегии простого обособления? Какие по размеру компании и на каких рынках обычно применяют стратегию простого обособления? Каковы особенности стратегии простого обособления? Охарактеризуйте два стратегических интереса, на которых базируется эта стратегия? Почему крупный бизнес не может полностью вытеснить малое предпринимательство? Почему к стратегии простого обособления обычно прибегают субъекты неспециализированного бизнеса?

Задание 8. Изучив параграф 3.9, ответьте на вопросы: В каких случаях участники рынка предпочитают простому обособлению от конкурентов изоляцию в специализированной рыночной нише? Какие существуют разновидности стратегии обособления специализированного бизнеса? Какие методы конкурентных действий применяют к соперникам компании, используя стратегию обособления специализированного бизнеса? Может ли стратегия обособления бизнеса осуществляться в рамках узкой, но неэксклюзивной специализации бизнеса?

Задание 9. Изучив параграф 3.10, ответьте на вопросы: Что включают в себя дезинтеграционные процессы в современном бизнесе? Когда дезинтеграция имеет явный, а когда скрытый характер? Для каких субъектов предпринимательства характерна стратегия дезинтеграции? Какие способы дезинтеграции существуют? В каких случаях компании вынуждены применять стратегию дезинтеграции?

Задание 10. Изучив параграф 3.11, ответьте на вопросы: На каких целевых установках базируется стратегия кооперации с конкурентами? Каковы особенности участников рынка, прибегающих к стратегии кооперации с конкурентами? Предполагает ли эта стратегия заключение между участниками рынка официальных соглашений? Для каких предпринимательских фирм характерно применение стратегии кооперации? Каковы основные объективные причины, обусловливающие выбор участниками рынка стратегии кооперации? Что представляют собой вертикальная и горизонтальная кооперация?

Задание 11. Изучив параграф 3.12 и кейс № 9, ответьте на вопросы: Что представляет собой стратегический альянс в предпринимательстве? Почему стратегические альянсы связывают фирмы между собой гораздо прочнее, чем обычные сделки? Что является в России примером подобных альянсов? Как называются стратегические альянсы в США? Приведите примеры таких объединений. Что представляет собой картелирование бизнеса? По каким направлениям заключаются картельные соглашения? Каким правилам кооперации на рынке необходимо следовать участникам рынка при реализации стратегии кооперации?

Изучив кейс № 9, ответьте на вопросы: Какой стратегии придерживались компании Nissan и Renault, объединив свои усилия в стратегическом альянсе? Какие выгоды получают участники аналогичных альянсов и существуют ли при этом риски? Какие выгоды получают участники аналогичных альянсов и какие риски они несут?

Задание 12. Изучив параграф 3.13, ответьте на вопросы: Что собой представляет компромисс в предпринимательстве? На чем основывается стратегия компромисса с конкурентами? В чем ее отличие от стратегии кооперации? В каких случаях целесообразно применять стратегию компромисса? Какие фирмы обычно реализуют стратегию компромисса? В каких случаях компромиссные конкурентные позиции являются выгодными?

Задание 13. Изучив главу 3 и кейс № 10, ответьте на вопросы: Какие конкурентные стратегии реализуются российскими туроператорами в данном случае? Как принимается решение о реализации этих стратегий? Каковы причины реализации этих стратегий российскими тур-операторами? Чем в данном случае стратегии отличаются от тактических действий? Обоснуйте свой ответ. Как российские туроператоры могут обеспечить себе выгоду при реализации своих стратегий? Какие конкурентные стратегии стали реализовывать зарубежные партнеры российских туроператоров в сложившихся условиях?

Тесты

1. В качестве конкурентных М. Портер рассматривает стратегии:

а) лидерства в издержках, дифференциации товаров, фокусирования на определенных секторах рынка;

б) входа на новый рынок, выпуска нового товара, выбора нового поставщика;

в) интеграции, обособления, компромисса;

г) повышения цен, снижения цен, увеличения рекламного бюджета, снижения рекламного бюджета.

2. Монопольной позицией может обладать:

а) крупное предприятие;

б) среднее предприятие;

в) малое предприятие;

г) любое, независимо от размеров предприятие.

3. Наивысшее состояние доминирующей конкурентной позиции субъекта предпринимательства называется:

а) монополия;

б) полиполия;

в) олигополия;

г) олигархия;

д) доминирование.

4. Союзы фирм, которые полностью утрачивают самостоятельность в сфере сбыта произведенной продукции, но сохраняют самостоятельность в сфере ее производства, называют:

а) пул;

б) стратегический альянс;

в) картель;

г) синдикат;

д) конгломерат;

е) клуб.

5. Все стратегии конкурентных действий нацеливают участников рынка на продолжение развития собственного бизнеса за исключением стратегии…

а) кооперации с конкурентами;

б) простого обособления;

в) полного отступления;

г) монополизации.

6. Стратегия монополизации нацелена:

а) на вытеснение и устранение конкурентов;

б) объединение с более сильным партнером;

в) обособление от конкурентов;

г) сближение с конкурентом;

д) выгодную сдачу позиций конкурентам.

7. Негативно оценивается потребителями, поставщиками, партнерами по бизнесу стратегия…

а) кооперации;

б) монополизации;

в) интеграции;

г) обособления;

д) компромисса.

8. Нацелена на превращение конкурента в собственное структурное подразделение стратегия…

а) монополизации;

б) кооперации с конкурентом;

в) сильного интегратора;

г) кооперации с конкурентами;

д) слабого интегратора;

е) дезинтеграции.

9. Использование какой стратегии всегда направлено на устранение конкурентов?

а) стратегия монополизации;

б) стратегия интеграции;

в) стратегия кооперативной солидарности;

г) стратегия обособления.

10. Всегда является наступательной стратегия…

а) простого обособления;

б) кооперации;

в) монополизации;

г) интеграции.

11. К простым краткосрочным союзам предпринимателей относятся:

а) пулы;

б) стратегические альянсы;

в) картели;

г) синдикаты.

12. Конкурентные позиции, которые позволяют участникам рынка оказывать сильное влияние на окружение, включая соперников, называются:

а) абсолютные;

б) доминирующие;

в) устойчивые;

г) сильные;

д) базовые;

е) финишные.

13. Соглашение между прямыми конкурентами о снижении выпуска товаров и завышении цен на него (или о разделе рынка) называется:

а) пул;

б) стратегический альянс;

в) картель;

г) синдикат;

д) конгломерат.

14. Конкурентную стратегию простого обособления чаще всего применяют субъекты…

а) крупного бизнеса;

б) среднего бизнеса;

в) малого бизнеса;

г) независимо от размеров бизнеса.

15. Стратегия дезинтеграции – одна из разновидностей стратегии, направленной…

а) на обособление от конкурентов;

б) сближение с конкурентами;

в) устранение конкурентов;

г) выгодную сдачу позиций.

16. На сотрудничестве с конкурентами и совместных с ними действий в отношении общих соперников базируется стратегия…

а) интеграции сильного интегратора;

б) компромисса с конкурентами;

в) кооперации с конкурентами;

г) монополизации;

д) интеграции слабого интегратора.

17. Стратегия кооперации может выражаться посредством…

а) стратегических альянсов;

б) холдингов;

в) финансово-промышленных групп;

г) ассоциаций;

д) союзов.

18. В США стратегические альянсы называются:

а) холдингами;

б) картелями;

в) виртуальными корпорациями;

г) союзами;

д) корпорациями.

19. Как массовое явление в мире картели возникли в конце…

а) XIX в.;

б) XX в.;

в) XXI в.;

г) XVIII в.

20. Стратегия компромисса с конкурентами входит в число стратегий конкурентных действий, направленных…

а) на обособление от конкурентов;

б) сближение с конкурентами;

в) устранение конкурентов;

г) выгодную сдачу позиций.

21. Основная цель стратегии… реализуется за счет увеличения собственной рыночной доли за счет механического сокращения доли конкурентов.

а) компромисса;

б) слабого интегратора;

в) монополизации;

г) простого обособления;

д) дезинтеграции.

22. Стратегия слабого интегратора является разновидностью стратегии, направленной…

а) на обособление от конкурентов;

б) сближение с конкурентами;

в) устранение конкурентов;

г) выгодную сдачу позиций.