Глава 1
Основы
Эффективности команды
Суть управления командой в том, чтобы создать систему передачи лидером адресной ответственности за результат без исключений и преференций, так, чтобы он был понят, принят и стал руководством к действию каждого члена команды.
1.1. Команда начинается с лидера
Свеча ничего не теряет, если от ее пламени зажглась другая свеча.
Если вы осознали, что отсутствие команды в вашем бизнесе является вашей проблемой, вам также следует знать следующее: проблема отсутствия команды или проблема неэффективности команды нравится нам это или нет – это проблема самого лидера. То есть того, кто ставит эту проблему. Но для того, чтобы эту проблему решить, необходимо учесть ряд вводных.
Первая вводная. Люди имеют то, что им «выгодно». Если у вас нет команды – ее отсутствие по тем или иным, как правило психологическим, причинам (не всегда осознанным) вам «выгодно». Возможно, коллегиальный стиль управления противоречит вашему доминирующему стилю взаимодействия с людьми, вашим верованиям и установкам.
При этом умом вы понимаете справедливость высказывания Стивена Кови о том, что «если вы делаете то, что вы делаете, вы продолжаете получать то, что вы получаете». И поэтому если вы не пробовали строить команду и развивать ее эффективность, то построение команды может быть для вас магическим Граалем успеха в бизнесе.
С другой стороны, понимание команды на уровне лозунгов и непонимание ее свойств и особенностей приводит к несоответствию ваших замыслов действиям.
Формулируя и оглашая цель построить эффективную команду, вы можете на уровне действий совершить массу ошибок: губить инициативу подчиненных чрезмерным контролем, санкциями, штрафами и наказаниями. Или на уровне слов: утверждая, что команда – это весь коллектив, исключать из обсуждения мнения сотрудников, напрямую функционально не связанных с коллегиально решаемой проблемой, но все же претендующих на право голоса, и т. д.
Тренер велосипедистов:
– И запомните, ребята! У нас в команде не существует слов «я не могу», «мне тяжело», «я устал». Есть только «я ленивая скотина…»
Вторая вводная в формировании команды гласит: «Люди идеально соответствуют результатам, которые они получают». Это
значит, что вы идеально соответствуете качеству своей команды, а также уровню достижений, которые она (команда) генерирует. При этом, однако, мы можем пребывать в иллюзии относительно того, есть у нас команда или нет. И только сопоставление характеристик вашей команды и характеристик, отличающих подлинно эффективные команды, может вам дать вектор развития вашего коллектива от просто команды к Команде с большой буквы.
СЕМЬ КАЧЕСТВ ПОДЛИННОЙ КОМАНДЫ
1. Единство и непротиворечивость общих и индивидуальных целей.
2. Психологическая целостность – идентичность мыслей, слов и действий лидера и членов команды.
3. Коллегиальность в принятии стратегических решений.
4. Переходящее лидерство – возможность легитимного перехода лидерского статуса от одного члена команды к другому, поддерживаемое всеми членами команды, из соображений целесообразности и эффективности в целом.
5. Взаимное доверие – чувство взаимной психологической и физической безопасности.
6. Разделение каждым членом команды ценностей и принципов командного взаимодействия.
7. Безусловный приоритет общих целей над индивидуальными.
Третий постулат формирования вашей команды тесно связан с проблемой ее отсутствия. Если учесть, что проблема, в которой вы находитесь, – это не что иное, как статичное состояние, то его преодоление выведет вашу действующую систему управления из равновесия. Принципы физики гласят, что, если точка (в нашем случае решение проблемы формирования команды) никуда не сдвигается, это значит, что на нее давят силы, равные по модулю, но противоположные по знаку.
На уровне управленческого сознания это может звучать так:
Я хочу = «построить команду»,
но мне = «приводят не тех людей».
Первое высказывание истинно, второе высказывание истинно, но все предложение ложно, потому что «привод» не тех людей – это не более чем наша интерпретация по поводу причин отсутствия результата. В то же время совершенно очевидно, что ваш результат Ф Ф отсутствие результата + хорошая история об этом.
Внутренний разговор по поводу «привода не тех людей к вам» – это не более чем легенда, которую вы сами себе нарисовали по поводу того, что «черт, моему мегауровню мало кто из этих глупцов соответствует», и вместо того, чтобы создавать эффективную, результативную, достигающую экстраординарных результатов команду.
Но внутренний разговор босса – это только одна сторона медали. Многое также зависит от того, каков внутренний разговор сотрудников и их начальников. Это очень важно!
Внутренний разговор первого сотрудника:
«Работа дала мне многое: раньше у меня не было ничего, а сейчас – ничего и дергающийся глаз»; «Слышал, что правительство решило ввести ежегодное освидетельствование рабочих оборонных отраслей промышленности у нарколога и психиатра. Видимо, там тоже считают, что трезвые и нормальные люди за такую зарплату работать не будут».
Внутренний разговор второго сотрудника:
«Не надо спешить сразу откладывать работу на завтра! Завтра и решу!.. Так, не спать, не спать… мама говорила: стоит один раз уснуть на работе – и уже никогда не сможешь спать бесплатно».
Внутренний разговор третьего сотрудника:
«Любимая фраза начальника: “Незаменимых людей не бывает”. Но как только подходит очередь идти в отпуск, так ты единственный».
Внутренний разговор четвертого сотрудника:
«Сегодня на работе часа полтора не было Интернета. Выпили весь чай… Разговорились… Познакомились… Вообще, у меня к моей работе отношение положительное! Ну, вы меня поняли…»
Внутренний разговор начальника отдела:
«Только в России можно на вопрос: “Чем занят?” – услышать: “Да ничем, работаю…"»; «Если не накосячит менеджер, то накосячит склад, если не склад, то выдача, если не выдача, то касса. А если все отработали хорошо, то бухгалтерия не упустит свой шанс».
Внутренний разговор собственника:
«Вот вы жалуетесь, что мигранты отнимают у вас работу. Но если приезжий без знания языка, без знакомств и связей, без места жительства приезжает в ваш город и отжимает у вас работу – да вы ж просто лузеры!»; «Люди, плачущие, что им трудно живется, просто никогда не работали на себя».
Вы продолжаете бороться с безответственностью («а это не я – это он…»), недисциплинированностью («да я всего на пять минут задержался, а вот она…»), попустительством или даже халатностью («а это в мои должностные обязанности не входит»). И чем больше вы с ними боретесь, тем серьезнее и солиднее становятся ваши враги в лице безответственности, недисциплинированности и халатности. Особенно если борьбу вы ведете не «ЗА» улучшение показателей, а «ПРОТИВ» разгильдяйства и потребительского отношения, которые, не исключено, и спровоцировали ваши методы формирования команды и управления ею.
Встречаются два одноклассника: один холеный состоятельный бизнесмен, а другой – осунувшийся, голодный клерк средней руки. Состоятельный говорит:
– Вот гляжу я на тебя, Иван, и сердце щемит. Вроде за одной партой сидели. Что тебе за гроши в комитете просиживать – иди ко мне в помощники. Я тебя одену, квартиру выделю. Транспорт служебный, ты как?
– Пожалуй, можно!
Прошел месяц. Приоделся, приосанился, порозовел, поправился. Не узнают знакомые. Прошел еще месяц. Пригорюнился, помрачнел, хоть при одежде, при статусе, при автомобиле. Спрашивает знакомый:
– Иван, что случилось? Вроде только у тебя дела в гору пошли, а ты опять пригорюнился.
– Понимаешь, каждый день шеф мне дает поручение сходить через дорогу в банк и снять 20000 долларов.
– Ну?
– Иду в банк, снимаю деньги, несу боссу. Он половину себе берет – половину мне отдает.
– Ну так хорошо, что тебе еще надо?
– Да понимаешь, несправедливо это. В банк-то я один хожу, а деньги делим поровну.
Любая проблема решается на ином уровне, чем тот, на котором она создается. Именно поэтому ключ к решению вопроса – в конечной точке пути. Умом вы понимаете, а возможно, уже и на деле, что, когда персонал «писает по расписанию», штрафуется за малейшее нарушение стандартов и с помощью наставленных видеокамер и детектора лжи введение руководителя в заблуждение сведено к нулю, такой стиль управления команды не создает. Возможно, именно поэтому вы устали экспериментировать, меняя штрафы на премии, награждение непричастных на наказание невиновных и т. д. А люди продолжают работать не с вами и даже не на вас, а на СЕБЯ. До тех пор, пока их устраивают уровень ответственности и уровень вознаграждения, в российской практике часто никак не коррелирующие, очень важно следить за тем, чтобы действия, которые вы предпринимаете, давали необходимый эффект. Если эффекта нет, значит, вы не принимаете необходимых мер.
Дрессировщик шел по базару и увидел, как дедок показывает представление: хомячок на маленьком подносе танцует замысловатые танцы.
– Дед, продай хомяка!
Дед с охотой согласился. На следующий день разъяренный дрессировщик подбегает к деду, у которого танцует уже другой хомяк, и орет:
– Что за дела, дед! Вышел с ним вчера на арену. Поставил его на поднос, а он не танцует!!!
– Сынок, а ты свечечку под подносом поставил?..
Формализуя проблему отсутствия команды в качестве проблемы, мы находимся в режиме движения по замкнутой спирали.
Сформированная команда включает новые и новые задачи, и потому после формирования коллектива вопрос подбора персонала и обучения команды часто воспринимается собственником или руководителем как определенная проблема. А до тех пор, пока не решена одна проблема, не надо решать другие, и руководитель годами ведет себя как герой детского стихотворения С. Маршака «Я такой!»:
Я – такой! Смогу и буду!
Обязательно смогу!
Непременно делать буду.
Даже через «не могу».
Впрочем, может, и не буду…
Кто сказал, что я смогу?
Лучше силы я покуда…
На «потом» приберегу.
Решая проблему, мы создаем нестабильность. Поэтому, избегая решения проблем, мы создаем себе массу фундаментальных обоснований невозможности достижения результата.
Когда мы смотрим на проблему как на вознесение креста на Голгофу, она забирает у нас энергию еще на этапе идеи. При этом для всех очевидно, что алгоритм достижения результата прост. Сначала идет идея, затем действия, а затем результат. Однако стоп! Между идеей и действием еще есть выбор вариантов действия. Например, вы хотите успокоить близкого человека – идея. На уровне действий вы решили сказать: «Ну что ты, это всего лишь такой месяц неудачный». До конца месяца еще 23 дня, и на уровне результата вы получаете либо более глубокую депрессию близкого человека, либо ругань по поводу «да что ты несешь!».
Очевидно, что результат не достигнут. Во всяком случае, не тот, который вы ожидали. Вы вроде старались, действовали осторожно, ваши намерения были чисты. Но в том-то и закавыка! Ведь дальше намерений успокоить близкого человека дело не пошло. Вы не увидели, что будет наилучшим результатом диалога с ближним.
Ищем, какие ресурсы мы можем еще использовать в достижении наилучшего результата. А для этого нам потребуются такие качества, как компетентность (знания, навыки) и ответственность. Отложив компетентность, совокупность знаний и навыков по оси ординат и ответственность по оси абсцисс, мы увидим важный фактор успеха в формировании команды, выходя за границу которого мы увеличиваем личную эффективность в формировании команды и приближаем успех.
В квадранте № 1 – низкой компетентности и низкой ответственности – у вас будет намерение или мечта. Мечта не предполагает особой ответственности или компетентности. Мечтать могут все. И высказывания о том, что ты некомпетентно мечтаешь, неспособны ничто сдвинуть с места. Точно так же и мечта о команде не предполагает ответственности ее носителя – мечтателя. Более того, для одного команда – это коллектив из пяти человек, которые вовремя приходят на работу, а для другого это международный многонациональный круг единомышленников, захватывающий мировые рынки. При всем этом отсутствие конкретики не выводит намерение или мечту дальше грани слабой компетентности и низкой ответственности.
Лишь четкая конкретизация цели с указанием измеряемых результатов эффективности команды приводит к значительному увеличению уровня ответственности за результат и получению нового уровня компетентности лидера – идеально соответствующего качественно новому составу и качественно и количественно новым достижениям команды.
Необходимо помнить, что результативность команды познается в сравнении запланированного и достигнутого, все остальное – это лирика!
Из отчета тренера команды пловцов, неудачно выступивших на Олимпийских играх:
– Нашей команде не удалось одержать победу, зато никто из команды не утонул.
Последние пару лет я натыкаюсь на собственников, лидеров и руководителей, которые представляют команду в качестве высшей ценности. Могу сказать, что таких команд немало. Тех, которые на 100 % разделяют видение собственника о том, что высшая ценность бизнеса – это команда единомышленников, действующих во благо достижения общей цели. Звучит круто! Очень! Но давайте приглядимся повнимательнее. Сложно ли создать команду, которая будет иметь высшей целью сохранение и поощрение самой себя? Нет! В этом нет ничего экстраординарного! Люди, которые работают, чтобы они и такие же, как они, продолжали работать в компании такой, какой она была десять лет назад, – это традиция бизнеса. Поддержание стабильности качественного и компетентного состава сотрудников является единственным средством профилактики приступов паранойи собственника и топ-менеджеров, которые вызывает страх необходимости вновь искать эффективных сотрудников извне на открытом рынке.
На деле такие компании обрастают мхом, люди в них работают по «попа-часам», просят оплачивать как сверхурочные посещение тренингов по субботам и симулируют бурную деятельность и гиперответственность даже на рядовых должностях.
При этом нельзя забывать, что необоснованные претензии к руководству во многом порождаются действиями самого руководства. Претензии, как правило, исходят от людей, которые считают себя не хуже других, но при этом почему-то не получают надбавок.
– Как дела?
– Отлично, премию дали на днях!
– Шутишь? Сколько раз к тебе на работу заходил, так вечно ты с сигаретой в туалете пасешься.
– Так и в приказе формулировка: «За работу с огоньком».
Именно поэтому команда ради команды – это замысел, отбрасывающий бизнес на годы назад, и только неумение конкурентов строить и развивать команду дает шанс такому «командному бизнесу» на жизнь. Иногда действия руководства, на первый взгляд формирующие лояльность сотрудников, разлагают компанию изнутри.
Как быть? Какова должна быть верная цель, мобилизующая и ответственность, и компетентность лидера?
Есть только один способ формировать и развивать команду: сформулировать желаемый результат. Команда ради команды – это фарс.
КОГДА НЕОБХОДИМО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМАНДЫ
Использование команды для решения определенной проблемы или достижения цели не всегда является обоснованным. Ее работа предпочтительнее в следующих ситуациях:
• когда людям необходимы товарищеские отношения для поддержания морального духа;
• когда приходится иметь дело с проблемами, способов решения которых никто не знает\
• в условиях быстрых перемен;
• при существовании необходимости работать вместе над реальными заданиями;
• когда необходимы социальные, а не авторитарные методы поддержания стандартов;
• когда необходим новый взгляд на проблемы, которые достаточно сложны и могут разрешиться лишь при условии приложения усилий большой группы;
• когда требуется принятие коллективных решений-,
• когда необходимо регулярно выявлять все важные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Если обобщить все ситуации, когда необходимо использование команды, несколькими словами, то можно сказать, что верным контекстом для эффективного функционирования команды часто выступают современные конкурентные экономические отношения.
Команда должна создаваться ради эффективных, конкретных, предметных целей, которые могут и должны со временем расти и увеличиваться. Вот несколько примеров:
• нам нужна команда для увеличения занимаемой доли рынка еще на 5 %;
• нам нужна команда для увеличения производительности труда на 20 %;
• нам нужна команда, чтобы отстоять бизнес при давлении конкурентов и контрольно-надзорных органов;
• нам нужна команда, чтобы стать № 1 на рынке правительственных поставок ДСТ в Евразии и т. д.
Только достижение результата с помощью запланированных ресурсов покажет вам, эффективна ли ваша команда. А если критериев эффективности нет, то параноидальный контроль по формальным признакам может привести к потере самых ценных кадров.
Новый директор – первому заместителю:
– Того высокого, в очках, который слева от тебя сидит на планерке, надо уволить!
– Что вы! Это один из наших лучших работников! Львиная доля прибыли фирмы зависит от него!
– Я наблюдал сегодня: он целый день смотрел на свои часы!
– Еще бы! Чтобы их купить, он два года подряд перевыполнял план.
Проблема отсутствия команды, появление команды ради команды, сохранение команды ради команды – это непродуктивные стратегии лидера, стратегии, вызванные страхом решать проблемы, а не вдохновением достичь качественно новых результатов, повышая масштабы деятельности бизнеса, его доходности и влиятельности. Команда начинается с лидера, поэтому спешите меняться в соответствии с уровнем ваших амбиций и ежемесячных результатов!
Почему в России все ждут чуда от лидера, а не от команды? Что надо сделать, чтобы руководители перестали искать «волшебную пилюлю» манипулирования сотрудниками и действовали в соответствии с эффективным алгоритмом построения результативной команды? Об этом далее.
1.2. Этапы формирования команды
Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.
Этапы эффективного формирования команды нагляднее всего демонстрирует алгоритм тренинга эффективной команды, когда в течение одного-двух дней коллектив становится из «стаи» подлинной командой, способной на экстраординарные достижения в бизнесе, спорте, творчестве, военных действиях. Подобно профессиональному тренеру, любой руководитель применяет последовательный алгоритм действий, соблюдая определенные правила, способные объединить разных людей, направить их мысли и действия в едином ключе, предотвращая или умело регулируя внутренние противоречия членов коллектива на этапе формирования, упорядочения или конфликта во время движения к намеченной цели.
К сожалению, общепринято, что команда – это мистическая сущность и ее создание зависит от везения собственника или руководителя. И лишь в последнее время приходит осознание того, что формирование команды – это гуманитарная технология, повторяемая, закономерная, управляемая, транслируемая.
Проблема в другом: не все руководители способны качественно реализовать каждый этап формирования команды. Не все могут точно определить этап, на котором находится коллектив. Не все знают и применяют адекватные технологии в работе с командой. И наконец, не все руководители занимают адекватную ролевую позицию в ее развитии. Именно поэтому тренинг формирования команды зачастую выступает основным инструментом, позволяющим расставить точки над «i» и упорядочить развитие команды, даже если были допущены ошибки при ее развитии из коллектива или если упорядоченная команда неожиданно стала рассыпаться как карточный домик.
Руководитель может столкнуться с задачей формирования или развития команды в случае, когда он:
формирует команду с нуля под бизнес-проект (руководитель стартапа);
приходит для управления сложившимся коллективом с точки зрения его численного состава и состава основных игроков (назначенный руководитель);
возглавляет два проекта и более, где стоят задачи первого и второго вида одновременно и необходимо интегрировать в команду два и более коллектива.
ТЕСТ «НА КАКОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ НАХОДИТСЯ КОМАНДА»
Инструкция: определите этап развития команды, исходя из информации, представленной ниже. Выберите один из приведенных ответов.
• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:
• новые возможности для конструктивной критики;
• принятие своей принадлежности к команде;
• облегчение оттого, что кажется, что все можно преодолеть?
Ответ:__________________________________________.
• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:
• у членов команды возникает осознание личностных и групповых процессов, они начинают лучше понимать сильные и слабые стороны каждого;
• удовлетворение от прогресса в команде?
Ответ:___________________________________________.
• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:
• возбуждение, предвкушение и оптимизм;
• первую пробную преданность команде;
• тревогу от предстоящей работы?
Ответ:___________________________________________.
• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:
• сопротивление задаче;
• резкие колебания в отношении?
Ответ:___________________________________________.
Давайте разберемся, каковы ключевые этапы формирования команды.
Этап 1. Целеполагание.
Сформулируйте одну или несколько внятных, конкретных, не противоречащих друг другу и вдохновляющих целей, для достижения которых вам необходимо приложение командных усилий; настолько амбициозных, что достижение этих целей действиями одного или двух человек было бы бесперспективным.
Этап 2. Ценностная приоритизация.
Расставьте четкие приоритеты ценностей, которыми вы будете руководствоваться в ходе достижения целей, или расставьте сами цели в порядке приоритетности во избежание броуновского движения и ошибок. Во всех этих случаях рекомендую действовать по единому алгоритму формирования команды, имея в виду, что ни в одном из вышеупомянутых случаев подлинно эффективной команды у вас нет, даже при наличии игроков. Давайте попробуем разобраться в пошаговом алгоритме формирования и развития команды.
Этап 3. Формирование группы.
Если вам нужна команда, которая будет выигрывать чемпионат по прыжкам в высоту, найдите одного лидера, который может прыгать на семь футов, вдохновит и научит других, но не берите семерых человек, которые могут прыгать по футу каждый.
Этап 4. Отбор лучших.
Правило подбора команды: просто найдите людей, которые сами желают делать то, что вам от них нужно.
Этап 5. Вовлечение игроков.
Дайте возможность каждому члену команды внести свои идеи, мнения, предложения по вопросу достижения поставленных целей или решения тактических и функциональных задач.
Этап 6. Проблематизация игроков.
Покажите команде противоречия и ошибки взаимодействия без упора на личности, но с упором на действия, риски и результаты, полученные при недостижении командных целей.
Этап 7. Актуализация.
Покажите команде, как каждый ее игрок может выиграть от следования единым законам развития и функционирования команды.
Этап 8. Нормативное регулирование.
Выработайте нормы внутрикомандного взаимодействия, внятные, конкретные и вдохновляющие, следование которым улучшит моральный климат в команде, придаст энергии, оптимизма и конструктивизма всем действиям ее членов во благо достижения общих целей.
Этап 9. Ролевая идентификация.
Каждый член команды должен быть на самом эффективном месте и должен на 100 % реализовать свои лучшие таланты в команде, постоянно совершенствуя свои знания, навыки, качества и компетенции в соответствии с новыми целями и задачами команды.
Этап 10. Индивидуальная корректировка.
Каждому члену команды необходимо подобрать адекватный стиль управления в зависимости от его опыта, знаний, вклада и перспектив.
Этап 11. Мотивация.
Мотивы и цели членов команды должны совпадать, что требует коллективной и индивидуальной модели стимулирования эффективности каждого в рамках стратегии достижения командных целей.
Этап 12. Оценка.
Команда требует постоянной оценки достижений со стороны руководителя и лидера. Лучшая оценка – оценка по принципу «окна – зеркала». Когда цели достигнуты, результаты – на уровне, руководитель подходит к окну и говорит команде: «Мы молодцы!» А когда желаемых результатов нет, руководитель должен подойти к зеркалу.
Теперь о каждом из этапов поговорим подробнее на практических примерах, которые описывают как нарушения, так и соблюдение законов развития команды.
1.3. Законы взаимодействия лидера и команды: инь и ян команды мечты
Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты.
На практике у лидера, формирующего команду и руководящего ею, обычно возникает следующая проблема: с одной стороны, каждый лидер хочет видеть перед собой сотрудников, точно исполняющих его волю, с другой – он заинтересован в их самостоятельности и активности.
Как совместить эти два полярных качества? Как сделать команду более активной, не утрачивая своих лидерских позиций? Особенно если под командой понимать ближайшее окружение лидера, которому делегируется часть ответственности. Эффективность предлагаемых методов и принципов тем больше, чем более зрелыми являются отдельные члены команды и команда в целом.
Свойства системы «лидер – команда»
«Лидер – команда» – это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами. Управление в системе «лидер – команда» достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств.
Первое свойство системы «лидер – команда» можно сформулировать следующим образом: если в одной части системы проявлена (то есть присутствует в сознании и в действиях) активность (энергия ян), то в другой части системы обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь).
Важно, что система не может состоять только из двух ян- или из двух инь-частей. Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных (ян-) людей или двух очень пассивных (инь-), то такая система окажется нестабильной и распадется. В первом случае возникнет жесткое противостояние, разрушающее систему, во втором – бездействие, также ее разрушающее.
В системе «лидер – команда» принцип синхронности может проявиться в виде следующего правила: постоянно активный лидер получает пассивную команду. Активные люди не могут существовать в такой команде: они либо разрушают систему новыми идеями и неосознанными попытками перехвата управления, либо оказываются изгнанными. Для того чтобы повысить активность команды, лидер должен владеть приемами осознанного неактивного поведения («инь-стиль управления»).
Второе свойство системы «лидер – команда»: то, что находится в подсознании лидера, оказывается проявленным в групповом сознании и действиях команды и наоборот (команда – «зеркало» руководителя, в котором отражаются его тайные страхи).
Третье свойство системы «лидер – команда»: внутри гармонично функционирующей системы «лидер – команда» отсутствуют причинно-следственные отношения.
Четвертое свойство системы «лидер – команда»: система «лидер – команда» обладает способностью к самонастройке. Одним из важнейших качеств кибернетической системы считается ее способность к самонастройке. Эта способность является источником уникальности живой (целостной) системы и тесно связана с другой особенностью системы – отсутствием в ней причинно-следственных отношений. Свойство самонастройки важно еще и потому, что оно обеспечивает стабильность: каковы бы ни были внешние воздействия и попытки изменить поведение всей системы в целом, она неизменно возвращается в исходное стабильное состояние.
Иначе говоря:
• нельзя изменить лидера, не изменив команду;
• нельзя создать изменения в команде, не изменив лидера.
Принципы управления в системе «лидер – команда»
Существует два подхода к управлению изменениями в системе «лидер – команда»:
изменение или замена частей системы и ее структуры, то есть команды, отдельных ее членов, подразделений, а также формальной структуры взаимодействий между частями (внешнее управление процессом изменений);
достижение всех необходимых функциональных изменений только через развитие лидера (или и лидера и подчиненных), без структурных изменений в каких-либо частях системы.
В первом случае необходимо привлечение дополнительных ресурсов и другие внешние меры, иногда довольно громоздкие и дорогостоящие. Во втором – все изменения возникают в процессе личной эволюции каждого члена коллектива либо только лидера, который в этом случае должен обладать наибольшим уровнем личной силы и быть наставником для своей команды.
Движущей силой таких изменений является намерение лидера.
Принцип первый. Давая инструкцию подчиненному, необходимо осознанно использовать адекватное невербальное воздействие – либо инь-, либо ян-природы. Подчеркну также, что точному невербальному поведению нельзя научиться. Оно естественно формируется в процессе освобождения от неосознаваемых страхов и постепенного развития базовых компетенций руководителя.
Принцип второй. Лидер должен быть наиболее гибким элементом системы, то есть уметь осознанно выбирать и удерживать свое состояние быстрее и точнее любого члена команды.
Этот принцип базируется на известном из теории кибернетических систем утверждении: управление принадлежит наиболее гибкому элементу системы.
Под гибкостью лидера понимается совокупность трех качеств, таких как:
• высокий уровень осознания своих состояний;
• способность свободно выбирать состояние (в том числе невербальное поведение);
• способность удерживать его при различных внешних воздействиях.
Замечу, что первое из этих качеств при всей внешней простоте является сложным навыком, требующим высокого уровня личной силы и внутренней честности. Например, в ситуации раздражения человек часто искренне утверждает, что он спокоен.
Лидер находится внутри системы «лидер – команда». Обычно, говоря об управлении, лидера выводят за рамки системы как человека, стоящего над командой. В этом случае говорят о внешнем управлении. В системном подходе, который рассматривается здесь, уместно ввести понятие «управление изнутри», считающее лидера частью системы.
Понятие управления изнутри связано с упомянутыми выше принципом синхронности и свойством самонастройки системы. Под управлением здесь понимается способность воздействия одной части системы на другую через изменение собственного состояния. За этим стоит способность осознанного и свободного выбора между инь-и ян-типами взаимодействий, а также разными их комбинациями.
Из сказанного вытекает, что лидер должен обладать большей гибкостью и уровнем личной силы, чем любой член команды. В противном случае неизбежен перехват управления либо команда становится неуправляемой, даже если организация и структура управления тщательно продуманы.
В ситуации управления изнутри лидер действует, изменяя параметры собственного состояния и поведения. Это автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, так как вместе они образуют целостную систему.
Принцип третий. Лидер формирует такое состояние команды, в котором выбранная им цель осуществима с максимальной вероятностью.
Замечу, что во многих подходах формирование четких целей является важнейшей частью управления. Полностью разделяя эту идею, хочу подчеркнуть, что внешне цель должна исходить не от лидера, а от членов команды. Естественно, сначала она должна быть сформирована лидером. Но если он формально предъявляет ее команде, то мы получаем ситуацию ян-управления (см. выше).
Любые попытки вдохновить исполнителей будут наталкиваться на их пассивность, которая часто сопровождается неосознанным сопротивлением (в виде сомнений, ненужных вопросов или промедлений). В предлагаемом здесь подходе лидер должен передать подчиненным не знание цели, а свое «чувствование» ситуации. Один из способов это сделать – использовать инь-управление.
Итак, лидер управляет ситуацией в фирме главным образом через свое состояние. Это особенно актуально в длительно существующих коллективах, где картина мира лидера хорошо понята и принята всеми членами команды. В таких коллективах управление с помощью инструкций становится со временем все менее уместным и точным: оно слишком громоздко и замедленно, не соответствует скоростям, на которых происходят естественные коммуникации в данной команде. Здесь управление через состояние становится более эффективным. Иногда лидер и подчиненные понимают друг друга без слов – с помощью взгляда, жеста.
Мы приходим, таким образом, к особой стратегии целеполагания в процессе управления. Для того чтобы исполнитель сделал конкретный шаг, необходимо не столько «навязать» ему этот шаг, сколько создать состояние, в котором ожидаемый шаг окажется для него наиболее естественным и потому наиболее вероятным.
Важно, что задача, которая при этом ставится, состоит не в том, чтобы создать ментальную конструкцию, найти план действий или пошаговую стратегию достижения цели. Здесь действует тот же принцип неопределенности, что и в квантовой физике: чем точнее фиксируется цель для квантового объекта, то есть значение ожидаемого результата, тем более непредсказуемым оказывается поведение объекта. Этот принцип действует и в обыденной жизни, хотя люди обычно этого не осознают. Чем упорнее человек держится за желаемый результат, тем больше препятствий возникает. Внешне это может выглядеть как появление случайных разрушительных совпадений или неучтенных факторов. Это обычная плата за чрезмерную точность в выполнении пунктов плана – в ущерб спонтанности и вдохновению.
Принципы японского менеджмента в управлении командой
• Принимай управленческие решения с точки зрения долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.
• Выравнивай объем работ (работай как черепаха, а не скачи как заяц). Устранение трех «М»:
♦ муда – действия, которые не добавляют ценности компании;
♦ мури – перегрузка людей или оборудования;
♦ мура – неравномерность, причина которой – неправильно составленный график работ.
• Сделай остановку, если того требует качество, – остановить процесс имеет право любой сотрудник компании.
• Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
• Сортируй информацию, вещи и т. д. Оставь только то, что нужно.
• Соблюдай порядок – у всего свое место и все на своих местах.
• Содержи в чистоте – контролируй ситуацию на рабочем месте, в компании.
• Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех «С».
• Совершенствуй – каждый день пытайся что-то улучшить.
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Наблюдай и думай. Принимай решение, опираясь на данные, которые ты проверил лично. Это касается всех в команде. Именно поэтому «скорость эскадры определяет скорость самого медленного корабля».
1.4. полезные и вредные советы построения команды и управления ею
Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.
Зачем вам создавать команду? Почему не руководить единолично, как это делается во многих компаниях? Очевидно, что лидера-руководителя нанимают акционеры, чтобы он давал значительный результат, а один человек в долгосрочной перспективе вряд ли может похвастаться хорошими показателями. Что же такое команда, которая дает результат?
В первую очередь, как уже отмечалось, это люди с едиными ценностями и единым взглядом на развитие бизнеса, при этом у них разные точки зрения, они взаимодополняют друг друга. Именно поэтому сильный лидер всегда подбирает людей, которые в чем-то сильнее его. Какой смысл принимать сотрудников на работу, если лидер (руководитель) может все сделать за них?! Как утверждал Стив Джобс, «не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать! Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам!»
У каждой команды должен быть сформирован набор ее базовых ценностей. Он сохраняется и при переходе на новый фронт работы. При этом важно, чтобы все новые участники команды разделяли эти ценности, а не иронизировали по их поводу, не понимая выгод от их соблюдения всеми членами команды.
На утренней планерке. Начальник:
– Поговорочки типа «Работа не волк – в лес не убежит» – не про нашу компанию! И «Война войной, обед по расписанию» – не про нашу компанию!
Грустный голос менеджера:
– «Работай, пока не сдохнешь, а сдохнешь – передай дела». Это про нашу компанию.
Что это за ценности, спросите вы? Это комплекс внутренних норм и правил, созданный не только для плакатов или буклетов. Его используют всякий раз, когда руководство подбирает или продвигает людей внутри компании. При этом надо быть очень конкретными в донесении ценностей. Таких ценностей для коммерческой организации, работающей в условиях конкуренции, может быть несколько. Возьмем для начала шесть базовых элементов. Разберем на примере следующих норм и ценностей, разъясненных для новой коммерческой команды.
1. Клиентоориентированность. Понимание, чего хочет клиент, и умение обеспечить желаемый уровень сервиса. Причем клиент – это не только тот, кто покупает продукт, хотя это самый важный элемент в любой организации, но это еще и любой внутренний клиент. Руководитель и сотрудники – клиенты друг друга. Мы формируем ожидания и стараемся им соответствовать.
2. Профессионализм. Для нас профессионализм – это три составляющие:
♦ наличие знаний и навыков, но этого мало;
♦ умение применять свои знания и навыки в интересах достижения цели команды;
♦ постоянное осознание, что ты не достиг совершенства, что рынок развивается и ты должен развиваться еще быстрее.
3. Инновационность и креативность. Необходимо привыкать работать в структурах, которые побеждают не за счет административного ресурса и мешка денег, а за счет умных решений. Что такое для нас инновационность? Это креативность, то есть человек умеет что-то придумывать в интересах достижения цели команды. Конечно, требовать этого от каждого невозможно, отсутствие креативности не делает людей плохими. Поэтому даже гораздо важнее два следующих элемента креативности:
♦ открытость к изменениям, то есть человек не сопротивляется, а способствует тому, что делает команда и организация, даже если изменения затрагивают его зоны комфорта;
♦ проактивность, то есть человек не ждет, пока начальник даст задачу, а сам выступает с инициативами и говорит: «Вот здесь можно сделать лучше! Пока не знаю как, но хочу попробовать это как-то улучшить».
4. Порядочность. Хочется верить, что мы доживем до того времени, когда можно будет не выносить это качество и ценность в отдельный пункт системы и все будут понимать, что по-другому просто нельзя. Но на сегодняшний день это отдельный элемент системы ценностей компании, и он также состоит из нескольких подэлементов, таких как:
♦ беспрекословное исполнение закона. Мы никогда не будем делать то, что является противозаконным. Какие бы выгоды это ни сулило, и сколь бы незначительным ни казался проступок;
♦ общечеловеческая порядочность. Как люди относятся друг к другу, как они умеют ставить себя на место друг друга? Веди себя с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой, тогда жизнь будет гораздо лучше. Это предполагает четкое отслеживание того, чтобы клиент покупал правильный продукт. Не должно быть мисселлинга, когда клиенту продают то, чего он не понимает, или то, что ему не нужно. Потому что в долгосрочной перспективе это приводит к разрушению бизнеса.
5. Удовольствие. Будь то личная жизнь, хобби, общение с друзьями или работа, если это не приносит удовольствия, то не надо этим заниматься. Именно удовольствие движет людей вперед. Мы также выделяем несколько подэлементов этой ценности:
♦ удовольствие от работы в команде. Мне нравится приходить на работу и видеть вокруг себя профессионалов, которые объединены со мной одной целью. Это не значит, что вокруг комфортные люди. Наоборот, интересно, когда они не очень комфортные, но переживают за общее дело, с ними интересно;
♦ удовольствие от тех задач, которые тебе предлагает организация. Каждый мой переход в новую зону ответственности вызывался тем, что мне становилось скучно. Возможно, это управленческая незрелость, ведь говорят же, что завоевывать чемпионство легче, чем его удерживать;
♦ удовольствие от понимания, что я нужен команде/компании и она дает мне возможность развиваться.
6. Лидерство. Каждый сотрудник должен ставить перед собой высокие цели. Работать в лучшем департаменте, в лучшей компании на рынке. Самое лучшее описание лидерства дал Владимир Гурдус. Когда ему задали вопрос, что такое лидерство в его понимании, он сказал: «Лидерство – это как бег в собачьей упряжке. Вот бегут собаки в упряжке, и если ты среди этих собак не первый, то пейзаж перед глазами не меняется…»
Разумеется, команда не возникает, если лидеры внутри нее не уживаются. Как же обеспечить эффективность группы лидеров внутри команды?
В ответе на этот вопрос необходимо учесть, что лидерство бывает разным: функциональное, ситуативное, поведенческое. Сильна та команда, которая в зависимости от задачи может перераспределять лидерство между своими участниками.
Две тысячи тридцатый год. Российский тренер создал футбольную команду, которая всех обыгрывала: и бразильцев, и немцев… Его спрашивают:
– Как ты это сделал?
– В нападение поставил чеченцев – от них трудно отбиться, в полузащиту грузин – с ними трудно договориться, в защиту азербайджанцев – пока не заплатишь, не пройдешь, а в ворота армянина – даже если забьешь гол, не докажешь.
Подбор участников команды часто зависит от ситуации. В сложившемся коллективе можно выбрать нового участника вместе с командой, в зависимости от функционала.
В стартапах желательно, чтобы лидер формировал команду сам (во всяком случае, чтобы люди попадали в команду только после личного утверждения их кандидатур лидером), потому что от его решений зависит, правильные ли люди будут подобраны.
Все нужно делать последовательно. Понимание, какие задачи перед тобой поставили, или задач, которые ты поставил сам, после анализа дает представление о том, какие люди для их решения тебе нужны. Далее следуют анализ и выбор наиболее эффективного стиля управления. Сбой на любом из этих этапов влечет большие ошибки, которые сложно исправить. При этом лидер должен быть достаточно смелым человеком, чтобы собрать вокруг себя сильных людей и не бояться, что они начнут руководить процессами вместо него.
В условиях российской деловой культуры более актуальны лидеры-интеграторы, умеющие объединять людей, лидеры, на которых смотрят с уважением. Одновременно они часто оказываются и неформальными лидерами. При этом опыт подсказывает, что успеха в бизнесе добиваются те, кто умеет из группы людей создать команду. Руководители даже высшего уровня считают, что на свои новые предприятия надо нанимать знакомых людей. «Я с ним за одной партой сидела», «мы вместе в институте учились», «мне его порекомендовал мой друг». Оправдан ли на практике такой подход на начальном этапе формирования команды? Как показывает практика, не очень, особенно если принцип знакомства ставится выше принципа компетентности и соответствия задачам? Разумеется, необходимо подбирать людей по компетенциям. Но если заведомо знаешь характер и поведенческие особенности человека, заранее понимаешь уровень его профессионализма, это помогает. Особенно в стартапах. Потому что ты не угадываешь, ты четко знаешь, что он разделяет твои ценности. И приглашаешь его не потому, что он твой знакомый, а потому, что он соответствует твоим ожиданиям. Личные качества порой, особенно в стартапах, могут значить как минимум не меньше, чем знания и навыки.
Есть руководители-лидеры, но не очень хорошие администраторы. Их рабочий стол – это полный бардак. Поэтому крайне важно, чтобы рядом с ними был человек, который умеет упорядочивать хаос, приводить все к системам и процедурам. Такой руководитель мог бы провести кучу собеседований без особой отдачи. Но если он знал одного подходящего человека и нанял его, пропустив через сито ценностей и компетенций, – почему нет? Здесь не нужно быть фанатиком конкурсов и многоступенчатых отборов, в которые заигрываются отдельные руководители, подменяя главенство результата акцентом на соблюдение процедур.
При формировании команды необходимо помнить, что, помимо достоинств, у команд есть и свои болезни, или патологии, которые важно вовремя выявлять и обезвреживать.
Такой патологией может быть единомыслие. Это происходит, когда все во всем соглашаются друг с другом. Это плохо. Надо отследить этот момент и не допускать его, чтобы действия всех членов команды были осмысленны и целесообразны. Иначе может вновь и вновь складываться анекдотическая ситуация.
– Слушай, ты завтра сможешь от нашей команды побежать на соревнованиях офисных работников?
– Пожалуй, смогу!
– А как, спринтером – на короткую дистанцию или стайером – на длинную?
– Давай с принтером! Атайер – это что?
Вторая патология – это эмоциональные конфликты. Функциональный конфликт – это благо для компании, он дает движение вперед. Но когда конфликт переходит на эмоциональный уровень и спорят не о том, какую технику продаж использовать, а о том, кто дурак, – это плохо. Нельзя не допускать конфликтов, потому что тогда люди будут бояться вообще высказываться внутри организации. Но нужно отслеживать ту грань, когда функциональный конфликт переходит в дисфункциональный, то есть становится бесполезным и вредным для организации.
С ФОРУМА[1]
Вышел я из своего кабинета в соседний на 5 мин и в этот момент ко мне зашел сотрудник службы безопасности предприятия. Увидев, что меня нет на месте, он отключил принтер и унес в свой кабинет и начал писать служебку, что сотрудник айти-отдела за халатность, а именно за открытую дверь в кабинете, должен быть оштрафован на 5 % оклада. Меня это не на шутку встревожило. Охраняемый этаж. Вход на этаж по пропускам. На этаже работает 25 человек, которых я прекрасно знаю и больше никого постороннего окромя начальства на этаж не заходит. Вынести ничего не возможно ибо охрана. Везде по коридору камеры наблюдения. Комп через минуту паролится. Двери во время работы никто никогда не закрывал. Поэтому пожаловался начальству. Мне же начали объяснять, что айти отдел самое уязвимое место «ПОЧЕМУТА». 45 мин назад зашел в пустой кабинет к службе безопасности и отключил 2 монитора и вынес в свой кабинет. В данный момент меня пытаются лишить еще 5 %.
В этом плане как никогда актуален афоризм неизвестного автора: «Мы наиболее эффективны, когда мы беспрепятственно дополняем друг друга и бесстрашно расходимся во взглядах».
Выявление командных патологий требует как функциональной терапии, так и в отдельных случаях оперативного вмешательства. В одном случае приходится увольнять отдельных игроков. Это может быть даже суперпрофессионал, который не смог сработаться с командой. В других случаях лидеру нужно быть готовым вмешаться в дискуссию на любом уровне управления и ввести новые ценностные координаты, ранее не заложенные в ценностный кодекс команды. В некоторых ситуациях при возникновении деструктивного эмоционального конфликта самый лучший способ продажи идеи – вместе с человеком пройтись от начала до конца в вопросе и договориться.
Здесь речь не идет о компромиссах, потому что тогда ты чем-то жертвуешь. А вот разобраться бывает полезно. Иногда руководителя так критикуют, в том числе и подчиненные, что он порой может и поменять решение. Подчиненные говорят: «Шеф, ты же серьезный менеджер, принял решение – стой до конца». В этом случае необходимо комментировать ситуацию. Ведь решения руководителя всегда сообразны конкретным интересам. Если поменялись интересы, это должно быть понятно для всей команды. А если личный интерес руководителя ситуативен и он ставит его выше интереса команды, то уточнение целей позволит ему не допустить ошибку, способную подорвать эффективность и мотивацию команды в перспективе. «Вопрос должен ставиться не по принципу “кто прав ” а по принципу “что правильно”». Именно поэтому желание отдельных руководителей среднего звена взять все на себя может быть симптомом зарождающегося неэффективного управления. Симптомом, который требует «оперативной постановки диагноза и профилактических мер со стороны топ-менеджмента», в том числе с использованием околорадикальных мер, как в следующем диалоге.
Генеральный директор – руководителю отдела продаж:
– Автандил Эропортович, боюсь, нам придется с вами расстаться.
– Как? Почему? План мы выполняем. База растет. Выручка на уровне, и с маржой все в порядке.
– Дело втом, что вид у вас утомленный, растерянный, напряженный, а у ваших подчиненных – веселый и беззаботный, а должно быть наоборот!
Раньше я ставил выше всего субординацию и дисциплину, сейчас на первое место ставлю мотивацию. Если задуманное наказание сотрудника сегодня снизит его мотивацию завтра и это отсрочит получение результата, то следует два раза подумать, прежде чем применять его в первоначально кажущемся верным виде. Возможно, есть другой вариант, который и поддержит дисциплину, и сохранит или повысит мотивацию.
Совет лидера с командой – это следующий уровень фундамента командной эффективности. В обсуждении проблем и решений появляются новые вводные, неочевидные для лидера. Надо не бояться заново обсуждать, если чувствуешь, что эти новые вводные меняют картину. Надо иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к общему решению, даже если кажется, что это подрывает авторитет. Уточняя мнение сотрудников, еще ни один руководитель не был свергнут командой. Напротив, игнорируя мнение команды и даже ее отдельных игроков, вы рискуете своим авторитетом. Как утверждал Марк Осборн, «в командной работе молчание не является “золотом”, оно убийственно».
Разумеется, бывает, что команда объединяется против лидера в каком-то решении. Что делать в этом случае? Команда, как и любое объединение, – это когда есть кто-то, кто объединяет. «Вот давайте в этом вопросе подружимся против».
Некоторым руководителям везет, и люди объединяются против них не потому, что хотят власти или показать себя, а потому, что действительно уверены в своей правоте. Они присоединяют к себе других участников команды, чтобы утвердить или продвинуть свое решение. Проблема возникает, если кто-то делает это ради своей выгоды или власти. Тогда необходим серьезный искренний разговор по вскрытию мотивов. И здесь действует формула: «Один-два раза осажу, но если человек не понимает, значит, мне с ним дальше не по пути».
Некоторые тренинговые компании утверждают: «Один-два дня поиграем в лесу, и будет команда». Верно ли это? Это верно в случае, если, помимо ценностей, у команды появятся внятные вдохновляющие цели для каждого ее участника, непротиворечивые и эффективные. Этому способствует стратегическое и антикризисное планирование с привлечением всех ключевых членов команды. Лишь во вторую очередь команду в перспективном плане объединяют ценности. Можно ли за два дня подправить их? Да, как показывает практика, при соответствующих подготовке и отношении лидера и это возможно.
Джо Патерно утверждал: «Когда команда перерастает этап индивидуальных свершений и учится командному доверию, совершенство становится реальностью».
Для достижения этого совершенства, однако, нужно, чтобы тренеры были тончайшими психологами, способными транслировать и внедрять новые ценности благодаря не только своему авторитету, но и силе духа, последовательности, чувству юмора. Так, чтобы достучаться до каждого члена команды. Поэтому важно понять, какая цель стоит перед командой, как, достигая ее, члены команды способны реализовать свои личные актуальные цели и ставить в процессе движения стратегического результата новые цели, постоянно сохраняя азарт движения.
Три вредных совета руководителям от Максима Чернина о том, как команды формировать нельзя, звучат так:
• обязательно ищите людей, которые слабее вас, а то вдруг подсидят;
• ищите похожих на вас, чтобы они вас слушались во всем;
• и третий совет – не формируйте из группы людей команду. Она сама возникнет. Вы же их уже набрали. Они и так слабее вас, похожи на вас, не надо заниматься тем, чтобы их как-то объединять. И вот тогда все точно будет плохо.