17
Начальник и «созидательная инерция» подчиненных
17.1. Если вы начальник, то любое ваше «смелое» самостоятельное решение должно быть обязательно(!) одобрено «сверху».
Примечание: Это «мудро!», а главное безопасно…
17.2. Смелость не относится к положительным качествам государственного служащего.
17.3. Задача ваших подчиненных – генерировать и формулировать ваши(!) «мудрые» идеи.
17.4. Хороший начальник всегда разделяет мнения своих подчиненных. Полезные он присваивает, а за вредные наказывает.
17.5. Самое трудное для начальника – заставить подчиненных чиновников проводить в жизнь его решения.
Примечание: Подчиненные тоже люди – и тоже не хотят работать.
17.6. Есть два рычага влияния на людей. Это – страх и личная заинтересованность.
Примечание: У ваших подчиненных всего этого в избытке.
17.7. Существует опасность, что если вы всю свою работу возложите на подчиненных, то не будете получать достаточной информации и в результате количество ваших так называемых «генеральных решений» постепенно сведется к нулю.
17.8. Хуже того, не зная, какие именно генеральные решения необходимо принять, вы будете полностью зависеть в этом от своих подчиненных.
17.9. Но эта существующая опасность не существенна! Потребность в таких решениях возникает время от времени, то есть – довольно не часто.
Примечание: Согласитесь, гораздо эффективнее претворить в жизнь поручение начальника, чем выдумывать что-либо самому.
17.10. Вы можете ничего не делать, и тогда вас когда-нибудь уволят. Но вы можете сделать что-то, и тогда вас уволят обязательно!
17.11. Начальники любят посылать с отчетами к вышестоящему руководству своих заместителей. Если миссия заместителя провалится, он все равно возвысится в глазах начальника, поскольку сделал все возможное; если же преуспеет, то вернется настоящим героем! А если не вернется вообще, то вряд ли кто-нибудь по нему будет особенно скучать…
Примечание: Идея очень нравится всем начальникам, потому что такая ситуация выглядит беспроигрышной.
17.12. Любой ваш подчиненный обязан:
а) либо найти путь, удовлетворяющий и вас, и «интересы дела», тем самым доказав, что он достоин считаться «лояльным» членом коллектива;
б) либо принять чью-либо сторону и тем самым продемонстрировать отсутствие столь важного для государственной службы умения «ходить по проволоке в любую погоду».
17.13. Ваши подчиненные вполне в состоянии сами придумать что-нибудь достаточно убедительное и… достаточно бессмысленное. В конце концов, именно за это им и платят.
17.14. Если у вас нет ни малейшего желания копаться в безнадежно запутанных логических хитросплетениях и алогических умозаключениях подчиненных, подпишите первый же из предложенных вам вариантов. И хотя вы сами не очень-то верите в их способность мыслить «правильно» (на то вы, в конце концов, и начальник), позвольте им сделать все, на что они способны.
17.15. Без сомнения, ваши сотрудники мало что смогут сделать самостоятельно, так сказать, без вашей «отеческой» опеки, но все-таки остается надежда, что у них это выйдет лучше, чем вышло бы у вас.
17.16. Конечно же, решения принимают начальники, но решать, как конкретно их выполнять, приходится не кому-то иному, а именно подчиненным!
Примечание: Как, например, секретаршам, которые сами решают, в каком формате напечатать деловое письмо шефа.
17.17. Обычно у начальников нет никакой необходимости и никакого желания выражать свои личные пожелания в отношении решений, принимаемых подчиненными. Но когда они их все-таки выражают, то вполне естественно ожидают, что их пожелания будут выполнены!
17.18. Подчиненные обязаны выполнять приказы начальников, а не обсуждать их. Иначе и быть не может…
17.19. Пять вариантов тактики оттяжек проволочек, к которой прибегают подчиненные, чтобы завести дело в тупик:
а) вариант 1. Они заявляют, что по данному поручению они только-только приступили к работе, у них было слишком много других, по-настоящему важных дел, порученных им раннее;
б) вариант 2. Подчиненные утверждают, что вполне ценят и разделяют намерения начальника решить конкретную проблему. Более того, они полностью согласны с необходимостью скорейшего достижения поставленной цели и «не сидят, сложа руки». Но пока сомневаются, правильный ли они (или начальник) выбрали путь для решения задачи;
в) вариант 3. Подчиненные любят переводить разговор с того, как надо действовать, на то, когда надо действовать, они клянутся, что по целому ряду серьезнейших причин «сейчас этого делать не следует»;
г) вариант 4. Получив задание, подчиненные сразу же заявляют, что предложения сталкиваются с серьезными трудностями политического, административного, экономического и/или законодательного характера.
Примечание: Последние даже предпочтительнее, поскольку в них практически невозможно толком разобраться и к тому же они могут тянуться до бесконечности.
д) Вариант 5. В качестве аргумента невозможности исполнения поставленной задачи, они уверяют, что предыдущие попытки отняли у них около трех-пяти лет жизни и не увенчались успехом из-за недостаточного финансирования. Поэтому они настаивают на включении данного вопроса в бюджет следующего года, иначе: «к сожалению, мы вряд ли сумеем провести данное решение в жизнь».
17.20. Растянуть все эти варианты на неопределенное количество времени грамотным подчиненным не составит особого труда. Они и пальцем не пошевелят до тех пор, пока начальник их, как следует, не заставит («Не заставит» – читай, как «не заинтересует»). К тому же они совершенно справедливо полагают, что у начальника и без этого дела хватает забот. Примечание: Этот последовательный процесс именуется в кругу чиновников «созидательной инерцией».