Раздел 3
Прогнозирование рыночного спроса
Краткие пояснения
Краткие поясненияОсновные инструменты
16. Определение размера рынка и создание рынка (Эванс)
17. Подход HOOF к прогнозированию спроса (Эванс)
Полезные инструменты
18. Сглаживание с помощью скользящих средних
19. Эластичность спроса по доходу
20. Методы проведения обзоров, используемые при прогнозировании спроса
• Изучение намерений покупателей
• Метод на основе оценок торговых представителей
• Метод Дельфи
• Маркетинг на основе пилотного тестирования
21. Статистические методы прогнозирования спроса
• Прогноз трендов
• Регрессионный анализ
• Способ барометрического измерения высот (от National Bureau of Economic Research (NBER) – Национальное бюро экономических исследований)
Генри Кравис убежден в важности прочного фундамента: «Если вы создадите такой фундамент, по сути являющийся моральным и этическим, который также обеспечивает устойчивое ведение бизнеса и учитывает имеющийся опыт, то здание, стоящее на его основе, не будет разрушаться».
Однако один элемент этого фундамента он не упомянул, может быть, из-за того, что он изначально является столпом бизнеса. Это микроэкономическая составляющая. Она является опорой для всей стратегии и базой для всей пирамиды. Только после того как вы в полной мере оцените микроэкономический контекст, в рамках которого функционирует ваша фирма и с которым она тесно взаимодействует, вы сможете достаточно глубоко понять, на каком фундаменте вам предстоит строить прочную стратегию.
Микроэкономика описывает экономическое поведение отдельных участников экономики, будь это люди, домохозяйства, фирмы или отрасли, что отличает ее от макроэкономики, которая занимается экономикой в целом.
В микроэкономическом поведении следует выделить два отдельных, хотя и взаимосвязанных, аспекта, требующих своего учета: рыночный спрос и отраслевое предложение. Второй относится к силам, определяющим отраслевую конкуренцию и ее влияние на размер рыночной доли, ценообразование и рентабельность в отрасли. Эти факторы рассматриваются в следующем разделе книги.
В этом разделе основное внимание уделено первому аспекту – рыночному спросу и тому, как он меняется. Здесь будут изложены два основных инструмента, используемых для прогнозирования рыночного спроса: определение размера рынков, может быть, с использованием инструмента для создания рынков и прогнозирование рынка, часто осуществляемое с помощью подхода HOOF.
Эти инструменты являются основными, так как они позволяют при анализе рыночного спроса пользоваться численными данными. Некоторые специалисты, правда, утверждают, что при формулировке стратегии такое количественное представление является чрезмерным. Все, что необходимо, считают они, это понять, что спрос в одном сегменте бизнеса растет быстрее, чем в другом, или что спрос в одном сегменте растет быстро, в другом является стабильным, а в третьем снижается. Количественное представление необходимо для подготовки бизнес-плана и финансовых прогнозов, но не для разработки стратегии. Порой говорят, что менеджеры могут принимать решения более эффективно с помощью стратегических диаграмм, чем на основе числовых данных.
Я с этой точкой зрения не согласен. Разработка стратегии в значительной степени, несомненно, зависит от анализа конкурентоспособности (см. об этом в разделах 5 и 6), при котором информация в количественном виде активно не используется. Конечно, у стратегических диаграмм есть свое место для применения, о чем подробно рассказывается в разделах 5–8.
Но ведь стратегия связана с распределением редких ресурсов. Это ее цель. В конце процесса разработки стратегии принимаются решения по стратегическому инвестированию. При таких решениях (см. об этом раздел 7) происходит сравнение сценариев реализации выбранной стратегии. Прогнозируются и потоки наличных денежных средств, для чего необходимо спрогнозировать значения доходов, а для этого нужно сначала получить прогнозы по рыночному спросу.
Да, говорят скептики, но количественное представление может подождать до анализа решения о стратегическом инвестировании, т. е. до времени, когда будет выбрана правильная стратегия. Однако хотя бы приблизительное количественное представление очень полезно и для процесса выбора стратегии. Если сегмент выделен как «быстро растущий», это помогает, но только в том случае, если мы одинаково понимаем содержание слова «быстро». Если спрос, как считается, растет быстро, под этим понимается 10 % роста или 25 %? А медленный, если рост составляет всего 2 или 5 %? Измеряются ли эти 5 % в реальных или номинальных (привязанных к текущему времени) деньгах? Поэтому при оценке риска и выборе между стратегическими альтернативами по величине доходов помогает даже приблизительное количественное представление.
Контраргумент работает только в том случае, если получить приемлемые прогнозные значения стратегического спроса трудно или дорого. Но такое случается редко. Основные инструменты, разбираемые в этой главе (определение размера рынков и подход HOOF), просты, понятны и недороги.
К тому же эти инструменты уже опробованы, проверены и протестированы. Я пользовался ими бессчетное число раз.
Можно воспользоваться и более сложными исследовательскими и статистическими инструментами, для которых есть свои области применения, и поэтому они приведены здесь в составе группы полезных инструментов, один или несколько из которых могут вам пригодиться при прогнозировании вашей фирмой спроса на своем рынке.
16. Определение размера рынка и создание рынка (Эванс)
Размер все-таки имеет значение.
Без знания размера рынка вы не сможете определить размер рыночной доли. Без знания относительной рыночной доли вам будет трудно судить о конкурентной позиции и вы не сможете воспользоваться самым незыблемым инструментом – матрицей роста/доли (см. раздел 6). А без знания конкурентной позиции по каждому сегменту вы столкнетесь с трудностями при разработке стратегии, способной обеспечить вам успех.
Чем крупнее ваша компания, тем легче ей найти данные о размере рынка. Имеется множество отраслевых ассоциаций, которые либо сами определяют рыночные доли, либо заказывают их расчеты фирмам, специализирующимся на проведении рыночных исследований. Эти организации очень активно конкурируют друг с другом на каждом рынке, где, как они считают, достаточно заказчиков, чтобы они могли получить прибыль.
Однако предприятия из малого и среднего бизнеса не пользуются большим вниманием таких исследовательских фирм. Но иногда такое случается, и я порой бываю приятно удивлен, когда клиент, превысивший уровень в 10–20 млн фунтов стерлингов, ежемесячно сообщает данные о рынке, предоставляемые ему и небольшой кучке его конкурентов каким-то предприимчивым исследователем рынка, который нередко действует самостоятельно.
Но большинство предприятий из малого и среднего бизнеса таких данных не получают. И не только они. Фирмы среднего размера с оборотом более 100 млн фунтов стерлингов большую часть своей деятельности могут вести в областях, которые учитываются в отчетах по исследованию рынков, однако вовсе не обязательно, что туда попадают отдельные, самые звездные, сегменты их бизнеса, превышающие 10 млн фунтов стерлингов, где у них имеется всего парочка конкурентов, а темпы роста составляют 15 % в год. Такой сегмент в целом может быть все еще слишком небольшим и иметь слишком мало соперников, чтобы заинтересовать исследователя рынка.
Если готовых данных о размере рынка найти не удается, вам придется получить их самостоятельно.
Прежде всего вам надо решить, что именно вы ищите: данные по уже обслуживаемому вами рынку или по потенциальному. Разница между ними может быть очень большой.
• Обслуживаемый рынок – тот, на котором вы уже предлагаете свои товары или услуги, где они могут покупаться, а могут и не покупаться.
• Перспективные (или доступные) рынки – все те рынки, которые вы могли бы обслуживать, если расширили бы свое предложение.
Имеется шесть основных способов, используемых для определения размера рынка.
• Рыночные исследования, проводимые сверху вниз: начните с уже известного по результатам проведенных исследований размера рынка и удалите из них все те части, которые вам не нужны, или воспользуйтесь соответствующими допущениями об относительных пропорциях этих частей, что позволит вам добраться до интересующего рынка – целевого для вас.
• Рыночные исследования, проводимые снизу вверх: возьмите разрозненные данные из отчета о рыночных исследованиях и составьте из нужных вам составляющих ту часть, которая отражает ваш целевой рынок.
• Определение размеров заказчиков в варианте снизу вверх: оцените, какие суммы тратит каждый крупный заказчик на данном целевом рынке, и учтите доли других, неосновных, заказчиков.
• Определение размеров конкурентов в варианте снизу вверх (или «создание рынка», о чем рассказывается ниже): оцените масштабы деятельности ваших конкурентов на целевом рынке.
• Триангуляция связанных друг с другом рынков: воспользуйтесь двумя, тремя или большим числом уже известных размеров рынков, связанных с вашим целевым, чтобы приблизительно оценить его размер.
• Окончательная триангуляция: объедините оценки, полученные из перечисленных выше источников, и подвергните их проверке на достоверность. (Почему имеется разница между данными? Какой метод, как вам кажется, является более достоверным? Какой из них, если говорить в целом, является, по вашим ощущениям, правильным?) Составьте рейтинг полученных вами оценок, определите относительные вероятностные показатели и с помощью расчетов получите средневзвешенную оценку размера целевого рынка.
Особенно полезным методом является создание рынка, поскольку в этом случае вы получаете базовые данные, необходимые для анализа не только рыночного спроса (раздел 3), но и отраслевого предложения (раздел 4). Этот подход я разработал несколько лет назад для клиентов, которые знали достаточно хорошо своих заказчиков и конкурентов, но не имели надежных данных о масштабах рынка. Я пользуюсь этим инструментом в первую очередь для нишевых рынков или сегментов более крупных рынков, но неоднократно прибегал к нему и при анализе крупных рынков. Недавно я воспользовался им для оценки размера рынка, равного приблизительно 175 млн фунтов стерлингов, для инженерного сегмента, который не привлекал, как это ни странно, внимания групп, занимающихся рыночными исследованиями.
При создании рынка можно выделить следующие семь шагов.
1. Определите, кто являются вашими основными конкурентами, тех, кто регулярно соперничает с вами, кто рядом с вами на торговых выставках демонстрирует аналогичную продукцию; не забывайте при этом об иностранных конкурентах, особенно из стран с более низкими затратами на производство.
2. Займитесь более подробно конкурентом А: как вы считаете, он продает больше или меньше вас на данном рынке? Если меньше, то насколько, хотя бы по самым грубым прикидкам? Может быть, его объем продаж составляет половину от вашего? Три четверти? Если же он продает больше, чем вы, то насколько, по самым грубым прикидкам, больше? На 10 %? На треть? Имеется ли широко доступная информация, которая поможет вам получить ответ на этот вопрос? Однако информация по продажам конкурента А на данном рынке вряд ли будет доступна, если он является частной компанией, но в этом случае в качестве первого приближения можно воспользоваться данными по численности его персонала. Что по этому поводу вам могут сообщить заказчики? Поставщики?
3. Приняв ваш текущий объем продаж за 100 индексных баллов, оцените соответствующий индекс для конкурента А: если вы полагаете, что его объем продаж ниже, чем у вас, но не намного ниже, скажем, всего на 10 %, задайте для него индекс, равный 90.
4. Повторите шаги 2 и 3 для каждого конкурента, определенного на шаге 1.
5. Учтите и всех остальных конкурентов, которых вы выделили, тех, которые являются небольшими или появляются на вашем рынке только на какое-то время; им также следует задать свои значения индекса; так, если вы полагаете, что общий объем продаж всех этих конкурентов составляет половину вашего, можете установить для этой категории, названной вами «Другие», индекс, равный 50.
6. Суммируйте все индексы, затем разделите полученную сумму на 100 и умножьте полученное число на объем ваших продаж: таким образом, вы получите приблизительную оценку размера рынка.
7. Поручите вашему директору по продажам самому проделать это же упражнение; в ходе его выполнения он может, например, поговорить с сотрудником из группы продаж, который в прошлом работал у конкурента А, или с сотрудницей из отдела НИОКР, чей бывший бойфренд сейчас работает у конкурента В; пусть директор воспользуется такой информацией, а также данными, имеющимися у директора по операциям и главы отдела НИОКР. Если оценки у вас и директора заметно различаются, обсудите исходные цифры и сделайте необходимые корректировки. После этого у вас появится вполне обоснованная оценка размера рынка.
Создание рынка вряд ли можно назвать точным процессом. Не может он гарантировать и того, что итоговое значение, полученное вами, не будет искаженным. Но все равно оно лучше, чем ничего, поскольку теперь вы можете воспользоваться полученными результатами, чтобы оценить величины тех трех параметров, которые критичны для разработки стратегии. Вот эти параметры.
• Рыночная доля: теперь, когда вы «знаете» размер рынка, вы также знаете и свою рыночную долю (объем ваших продаж, деленный на оценочную величину размера рынка); к тому же у вас есть и оценки рыночных долей каждого вашего конкурента.
• Темпы роста рынка: повторите проделанное выше упражнение по созданию рынка для оценки рыночной доли трехлетней давности; например, продавал ли конкурент А больше или меньше, чем вы, на этом рынке три года назад, тогда, когда новый завод еще не был запущен в эксплуатацию, и насколько велика эта разница? То же самое можно проделать и с другими временными периодами. Теперь у вас есть по крайней мере две группы данных, относящихся к сегодняшнему дню и ко времени три года назад. Введите их в ваш калькулятор, и вы получите средние совокупные темпы роста за три года, которые могут служить оценкой темпов роста за последнее время.
• Изменение рыночной доли – самый лучший параметр: у вас теперь есть данные о рыночной доле три года назад и ее нынешнее значение, и поэтому вы можете оценить приращение (или потерю) вашей рыночной доли относительно каждого своего конкурента. Эти показатели наиболее полезны для оценивания интенсивности конкуренции (раздел 4) и относительной конкурентной позиции (раздел 5).
Пример получения указанных данных с помощью описанного процесса, адаптированного к особенностям инженерной компании, о которой я упоминал выше, показан в табл. 16.1.
Таблица 16.1
Создание рынка: пример
Оборот этой компании в данном сегменте составлял приблизительно 30 млн фунтов стерлингов, и поэтому размер рынка оценочно равен: 585/100 × 30, т. е. около 175 млн фунтов стерлингов. Рыночная доля компании при таком размере рынка составляет 17 × (100/585)%, что меньше 25 % – цифры, на которую ориентировались менеджеры до проведения упражнения по созданию рынка. Аналогичным образом определенная рыночная доля группы D, в которую включены конкуренты из стран Дальнего Востока, хотя и является значительной (21 %), но она не так велика, как та, о которой как о сенсации сообщалось в отраслевой прессе, где ее оценили в треть.
После повторения этого упражнения по оцениванию размера рынка трехлетней давности мы установили, что в течение рецессии, случившейся после кредитного сжатия, данный рынок в значительной степени уменьшился: каждый год он приблизительно сокращался на 10 %. В то же время доля конкурентов с Дальнего Востока сильно возросла, с 9 до 21 %, что сопровождалось снижением доли национальных участников, в состав которых входит и анализируемая здесь компания, с 20 до 17 %.
Полученные результаты важны. Конечно, о трендах было известно и до этого, однако получение с помощью приема «создание рынка» параметров, выраженных в численном виде, хотя и самых приблизительных, позволило представить общие суждения о происходящем, довольно расплывчатые, в соответствующей перспективе и помогло сфокусировать внимание на появившемся стратегическом вызове.
Прибегайте к методу создания рынка или другому приему определения размера рынка всякий раз, когда у вас нет возможности получить нужные данные из источника категории «третья сторона» или когда нужно получить значение размера рынка с нуля.
Относитесь с осторожностью к полученным таким образом результатам. Если они заставляют вас предположить, что рыночная доля конкурента равна 25 %, хотя на последней отраслевой выставке вы слышали, что их директор по продажам хвастливо заявлял о доле в 30–35 %, не отмахивайтесь сразу же от этой информации и не считайте ее пустым бахвальством. Не привело ли что-то к тому, что все обстоит именно так, как говорит этот директор? Попробуйте посмотреть на свои цифры под другим углом. Действительно ли они верные? Может быть, у конкурента есть информация, которой вы не обладаете? Если да, как она могла бы повлиять при определении вашей доли и доли ваших конкурентов?
Получаемые цифры являются приблизительными, даже очень приблизительными. Но в любом случае они лучше, чем ничего, и редко могут ввести вас в заблуждение. И они вам еще пригодятся, о чем более подробно рассказывается в разделах 4 и 5.
17. Подход HOOF к прогнозированию спроса (Эванс)
«Гораздо лучше, когда ветер дует тебе в спину, чем в лицо», – эти слова можно довольно часто услышать в мире бизнеса.
Рассматриваемый здесь вопрос относится к области вероятности. У вас намного больше шансов преуспеть на растущем рынке, чем на том, который сокращается.
Конечно, определение размера рынка всегда полезно, но при разработке стратегии чаще вам важнее знать, что на этом рынке происходит и куда он двигается, т. е. не столько его статические параметры, сколько динамические. Увеличивается ли, сокращается или остается примерно одним и тем же рыночный спрос в вашем основном сегменте бизнеса?
Это серьезный вопрос. Но, конечно, он не единственный. В равной степени важны, как будет показано в следующих двух главах, и природа конкуренции, с которой вы сталкиваетесь, и ваша собственная конкурентная позиция. Но заданный вопрос является ключевым.
Много лет назад я разработал процесс из четырех шагов, чтобы с помощью него можно было перевести тренды рыночного спроса и факторы в прогнозные значения. Я назвал его подходом HOOF, что объясняется двумя причинами. Если я взял бы первые буквы названий этих четырех шагов по-английски, HDDF, то получившаяся в этом случае аббревиатура не привлекала бы к себе внимание и плохо запоминалась бы, но благодаря творческому подходу я заменил не очень впечатляющие по форме D на похожие, но более округлые О!
К тому же придуманный мной вариант с теплотой напоминает мне об одной юниорской футбольной команде, которую я тренировал. Неважно, сколько раз я изо всех сил кричал на парочку моих игроков, чтобы при игре в защите они действовали проще и отправляли мяч низом ближайшему нашему игроку, они все равно лупили (в оригинале HOOF) по нему что есть силы, отправляя его туда, куда им могли позволить их молодые мышцы.
Когда мяч отрывается от ноги, возникает идеальная траектория для его полета, напоминающая по своим параметрам тот вид прогноза рыночного спроса, который нам нравится в нашем бизнесе (сначала мяч достигнет высшей точки в полете, а затем опустится на поле: стандартный вид графически представленного жизненного цикла продукта, о чем см. инструмент 40).
В подходе HOOF, используемом для прогнозирования спроса, выделяются четыре отдельных этапа. Правильно выполните каждый из них, и вы логически верно добьетесь вашей цели. Но если вы что-то перепутаете и сделаете не так, полученный вами ответ может ввести вас в заблуждение. Указанные ниже шаги следует выполнить для каждого сегмента вашего бизнеса. Вот эти шаги.
1. Рост в прошлом (Historic growth): оцените, как рыночный спрос рос до этого времени.
2. Факторы, действовавшие в прошлом (Drivers past): определите, благодаря чему происходил рост в прошлом.
3. Будущие факторы (Drivers future): оцените, произойдут ли в будущем какие-нибудь перемены уже выявленных и других факторов и как изменится сила их влияния.
4. Прогнозы по росту (Forecast growth): спрогнозируйте рост рыночного спроса, основываясь на влиянии будущих факторов.
Давайте вкратце рассмотрим каждый из перечисленных шагов, а затем покажем их сущность на ряде примеров.
Рост в прошлом
На этом шаге вам потребуется найти некоторые факты и числа. Если вы можете получить данные из результатов рыночных исследований, проводимых как регулярно, так и по заказу, разово, у вас сразу же окажется все, что вам нужно. Если это невозможно, вам придется прибегнуть к упражнению «создание рынка» (см. предыдущий инструмент).
На этом шаге надо проявлять осторожность, чтобы не угодить в одну часто встречающуюся ловушку: некоторые полагаются лишь на одно число, относящееся к недавнему прошлому. Но только из-за того, что спрос на какую-то услугу подскочил в прошлом году, скажем, на 8 %, из этого не следует, что тренд роста на данном рынке составляет 8 % в год. Вполне вероятно, последний год был исключением. Рынок мог рухнуть два года назад, оставаться статичным в прошлом году и восстановиться на 8 % в этом году. Поэтому среднегодовые темпы роста за последние три года составляют, может быть, всего 2 %.
Вам следует попытаться получить среднегодовой (совокупный) темп роста за несколько последних лет, желательно за три или четыре. Если только на этом рынке не было серьезных взлетов и падений, что наблюдалось, например, в период с 2008 по 2011 г., вы обычно можете воспользоваться полезной аппроксимацией среднегодового роста, если вычислите общее процентное изменение, скажем, за четыре последних года, а затем на его основе определите его годовое значение. Если же на рынке происходили взлеты и падения, вам необходимо прибегнуть к сглаживанию с помощью трех скользящих средних и только затем рассчитать процентное изменение (см. инструмент 18).
Одно предупреждение. Рост рыночного спроса обычно измеряется, анализируется и прогнозируется в реальных показателях. Поэтому вам следует быть внимательными и разобраться в разнице между следующими разновидностями роста:
• выраженного в номинальных показателях, т. е. так, когда товары (или услуги) оцениваются в сегодняшних деньгах;
• выраженного в реальных показателях, когда темпы роста корректируются с учетом темпов роста средних цен товаров и услуг на данном рынке; и до тех пор пока применяются правильные коэффициенты пересчета, именно эти темпы роста должны использоваться как показатель роста объема продаж.
Вы должны быть последовательными и одинаково анализировать сопоставимые друг с другом темпы рыночного роста, скажем, всегда делая это в реальных показателях и в ходе всего процесса разработки стратегии.
Но если вам потребуется перейти к планированию бизнеса или прогнозированию финансовых показателей, вам следует снова воспользоваться прогнозными значениями средних цен. После этого вы получите прогнозное значение выручки, а также всех данных из отчета о прибылях и убытках, которые можно рассчитать непосредственно, имея прогнозные значения темпов роста рынка в номинальных ценах.
Факторы, действовавшие в прошлом
После того как вы получите некоторую информацию о росте рыночного спроса в последнее время, переходите к следующему шагу: определите, что влияет на этот рост. К числу типичных факторов, влияющих на него, относятся:
• темпы роста дохода на душу населения;
• рост численности населения в целом;
• рост численности населения, относящегося к конкретному рынку (например, пенсионеры или представители поколения бэбибумеров или рост численности всего населения в конкретном регионе);
• некоторые аспекты политики властей, связанные с закупочной деятельностью;
• возрастающая степень осведомленности, которая достигается, может быть, благодаря очень мощным кампаниям продвижения, проводимым конкурирующими друг с другом поставщиками;
• структурные изменения в бизнесе (в частности, переход к аутсорсингу);
• ценовые изменения;
• мода, в том числе и в самых крайних – сумасшедших – ее проявлениях;
• погода, приводящая к сезонным колебаниям спроса, хотя более долгосрочные влияния могут быть связаны с изменениями климата.
На положение дел в вашем секторе в значительной степени может влиять и спрос в других секторах, особенно в потребительских. Так, спрос на сталь во многом зависит от спроса на автомобили, корабли, продукцию производственно-технического назначения и строительные услуги. К тому же спрос на автомобили является и основным фактором спроса на продукцию поставщиков 1-го уровня, таких как производители автомобильных сидений, которые в свою очередь определяют спрос на продукцию поставщиков 2-го уровня, в частности, производителей механизмов изменения наклона сидений, в которых используется сталь, а те покупают особую сталь, необходимую для производства таких механизмов, у ее производителей, и поэтому также влияют на спрос.
Вертикальные отношения в секторе могут быть настолько тесными, что можно получить довольно точные оценки производного спроса. Так, у компаний, занимающихся специализированными рыночными исследованиями, вы можете узнать отличные прогнозные данные по автомобильному рынку. Такая информация поможет поставщикам 2-го уровня, выпускающим механизмы для сидений, составить свои прогнозы.
Однако будьте осторожны с прогнозами производного спроса, так как всегда есть и другие факторы. Среднее число сидений в продаваемом автомобиле может меняться из-за популярности моделей с колесной формулой 4 × 4. К тому же крупная автомобильная компания может принять решение воспользоваться другой технологией автомобильных сидений, что также повлияет на спрос.
Тот же самый подход можно применить и к прогнозированию производного спроса на продукцию дополняющих или связанных секторов. Например, увеличение спроса на проживание в гостиницах категории «3 звезды», расположенных в графствах, которые находятся к юго-западу от Лондона, определяется ростом спроса на автобусные туристические туры, хотя сами по себе эти виды спроса разные. Спрос на туры не является единственным фактором, влияющим на спрос на услуги указанной категории гостиниц. Еще одним фактором является обменный курс между евро и фунтом стерлингов, который может оказать сильное влияние на то, станут ли экономные путешественники, проживающие в северной части Англии, выбирать места своего отдыха к юго-западу от Лондона, во Франции или где-то еще дальше на континенте.
Будущие факторы
После этого вам нужно оценить, как каждый из выбранной группы факторов скорее всего будет меняться в ближайшие несколько лет. Будет ли действие этого фактора примерно таким же, как и до этого? Или его сила в значительной степени изменится?
Например, продолжит ли иммиграция влиять на рост местного населения? Станут ли органы власти увеличивать местные налоги?
Не может ли данный рынок стать менее привлекательным?
Каковы перспективы роста в вертикальном и смежных секторах?
Конечно, самым важным фактором является экономический цикл. Если создается впечатление, что экономика находится на грани резкого спада, в течение следующих двух лет это может серьезно повлиять на спрос в вашем бизнесе, если исходить из допущения, что ваш бизнес относительно чувствителен (или «эластичен» на языке экономистов) (см. инструмент 19). Или, может быть, он является относительно неэластичным, что характерно, скажем, для отрасли продуктов питания. Поэтому вам следует хорошо обдумать временны́е параметры экономического цикла и степень эластичности своего бизнеса.
Прогнозы по росту
Этот последний шаг является довольно интересным. Вы уже собрали всю информацию о прошлых трендах и факторах. Теперь вам нужно все это хорошо состыковать друг с другом, во многом воспользовавшись для этого своими знаниями и суждениями. Вы уже имеете прогноз рыночного спроса, конечно, полученный не без риска и не без элемента неопределенности, но тем не менее у вас уже есть систематизированные данные по производному спросу.
Давайте приведем небольшой пример использования на практике подхода HOOF. В одном из сегментов своего бизнеса ваша фирма предлагает относительно новую услугу пожилым людям. Шаг 1 (H): вы выяснили, что за последние несколько лет этот рынок растет с темпами 5–10 % в год. Шаг 2 (О, преобразованное, о чем говорилось выше, из D): вы определили, что основными факторами являются: а) темпы роста дохода на душу населения; б) темпы роста численности пожилого населения; в) повышение степени осведомленности о данной услуге у пожилых людей. Шаг 3 (О, также преобразованное из D): вы считаете, что рост доходов будет продолжаться теми же темпами, как и прежде, что темпы роста численности пожилого населения станут более высокими и что степень осведомленности о данной услуге повысится. Шаг 4 (F): вы приходите к выводу, что в течение ближайших нескольких лет рост на вашем рынке будет ускоряться и может превысить 10 % в год.
Подход HOOF лучше всего применять с помощью диаграмм. Приведенный выше пример является простым, но станет еще проще, если его представить в виде диаграммы (см. рис. 17.1). Влияние каждого фактора спроса на увеличение спроса показано там меняющимися числами со знаками плюс или минус, а также нулем. В этом примере, как вы можете видеть, плюсов больше в ближайшем будущем, чем в недавнем прошлом, из чего следует, что увеличение спроса будет ускоряться, от прежних 5–10 % в год к будущим 10 % и более в год.
При разработке стратегии в реальных условиях применяется больше диаграмм, по одной на каждый продуктовый/рыночный сегмент, и на каждой из них обычно показывается больше факторов, чем в примере. Однако фундаментальные принципы подхода HOOF остаются теми же. На диаграмме показывают прошлые темпы роста (Н), установленное относительное влияние прошлых и будущих факторов (О и О) и вывод, сделанный в отношении прогнозного значения роста для данного сегмента (F).
А теперь приведем другой пример, на котором покажем, чего не следует делать. Много лет назад я выполнял этот вид работы для производителя подъемных кранов из северной части Англии и случайно увидел черновик бизнес-плана. В части, посвященной рыночному спросу, молодой человек, который был автором этого документа, утверждал, что данных о спросе в Великобритании на подъемные краны не существует, и поэтому получить их нельзя. Тогда для прогнозирования финансовых показателей он оценил реальный рост спроса на рынке подъемных кранов таким же, как и на всю инженерную продукцию, выпускаемую в Великобритании, по которой Организация экономического сотрудничества и развития дала прогноз, равный 2,4 %.
Рис. 17.1. Подход HOOF к прогнозированию спроса: пример
Но ведь все обстояло совсем не так! Ошибка в этом случае была связана с выделением всего одного фактора. Да, макроэкономический спрос был таким же важным фактором спроса на рынке подъемных кранов, как и на рынке всей инженерной продукции. Но помимо него очень значимыми были еще три-четыре фактора, по которым не было, как все признавали, надежных и полных данных, а лишь отдельные, полученные случайным образом факты, в том числе относящиеся к уменьшению товарных запасов кранов, процветающему рынку кранов, уже бывших в употреблении, и, прежде всего, неизбежному снижению через какое-то время текущей высокой активности в строительной области.
Ни один из этих факторов никак не был связан с производством инженерной продукции, хотя их общее влияние приводило к тому, что прогнозные темпы роста на рынке подъемных кранов, равные 2,4 %, на самом деле были другими и отражали резкое снижение спроса, может быть, на 10 % в год на протяжении следующих двух или трех лет.
Мораль этой истории такова: нужно обязательно принимать во внимание действие всех факторов, независимо от того, можно ли получить по ним надежные данные или нет. Процесс HOOF побуждает вас выявлять все значимые факторы и оценивать их влияние в структурированном контексте, делая это как в качественных, так и в количественных показателях.
Всякий раз, когда вам нужно спрогнозировать рыночный спрос.
Будьте внимательны при выявлении всех значимых факторов. Воспользуйтесь любыми данными, которые можно получить, и пропустите их через свой фильтр в виде обоснованных суждений, чтобы оценить их влияние на темпы увеличения спроса в прошлом, настоящем и будущем. Будьте осторожны при вычислениях темпов роста в прошлом (см. следующий инструмент).
Пример. Отклонения рыночного спроса у GalileoЕсли вернуться в 1990-е гг., когда вы заскакивали к местному агенту из бюро путешествий, располагавшегося на центральной улице города, чтобы заказать у него поездку, этот человек для бронирования вашего заказа поднимал трубку телефона и делал несколько звонков. Но если вы звонили или заходили со своим заказом в одну из более крупных сетевых структур, а тем более в агентство по организации бизнес-поездок, агент занимался вашим заказом при помощи компьютерного терминала.
Агент воспользовался бы компьютеризированной системой бронирования (computerized reservation system – CRS). Она, вполне вероятно, была бы одной из четырех общемировых систем, каждая из которых может подсоединиться к внутренним системам бронирования всех крупных авиалиний, совершающих регулярные рейсы, гостиничных сетей и фирм, занимающихся прокатом автомобилей: Sabre (принадлежащей American Airlines), Worldspan (Delta, Northwest и TWA), Galileo (British Airways, KLM, Alitalia и некоторые другие) и Amadeus (Air France, Lufthansa, Iberia и на первом этапе SAS).
Конкуренция между этой четверкой систем за привлечение крупных агентств, занимающихся организацией поездок, была жесточайшей по накалу и сложной по используемым приемам. Виды сделок, необходимые для взаимодействия с агентством, должны быть совместимыми со сделками, предлагаемыми самими авиалиниями, которые в свою очередь, конечно, конкурировали со своими совладельцами CRS.
В бизнесе CRS есть большие возможности для получения экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам операций (см. инструмент 25). Самым очевидным способом здесь являются инвестиции, требующиеся для создания огромных центров данных и их последующей консолидации в отрасли, где часто происходят слияния и поглощения, в части которых я принимал участие и сам.
Это была сложная, но интересная отрасль. С одной стороны, каждая авиалиния стремилась добиться максимального охвата при обслуживании клиентов и одновременно минимизировать свои (высокие) затраты, связанные с этим охватом. С другой стороны, каждая авиалиния, являющаяся владельцем CRS, хотела добиться увеличения стоимости своей доли, независимо от того, для чего это ей было нужно, для проведения первичного размещения акций или для осуществления слияния.
В середине 1990-х гг. самые важные вопросы, активно обсуждавшиеся в этой области, были связаны с неопределенностью. Не осталось ли этой отрасли лишь небольшое время, в течение которого она еще будет существовать? Действительно ли авиалиниям нужно продолжать вкладывать большие средства в бизнес, который, вполне вероятно, обречен?
За пять лет до этого основные факторы спроса, влиявшие на количество бронирований в отрасли CRS, были простыми. Чем больше люди путешествовали, тем чаще им нужно было бронировать. Поэтому основными факторами тогда были:
• личный располагаемый доход;
• эластичность спроса на поездки по доходу (см. инструмент 19);
• полеты на отдых регулярными рейсами (операторы, предлагающие пакетные туры, пользовались собственными системами бронирования);
• деловые поездки;
• предварительное бронирование гостиниц и прокат автомобилей;
• доля гостиничных сетей, состыкованных с CRS;
• доля фирм, которые занимаются прокатом автомобилей, состыкованных с CRS;
• доля круизных судов, состыкованных с CRS.
Эти факторы в целом обеспечивали темпы рыночного спроса в Западной Европе и Северной Америке, равные примерно 5–7 % в год.
Однако бронирование, осуществляющееся через CRS, для авиалиний является дорогим вариантом. Эти высокие расходы во многом также способствовали той неопределенности, которая сохранялась в отрасли. Из-за этого появился и довольно неуклюжий термин – «отказ от посредников».
Если объяснить его суть очень просто, он означал, что клиент производит бронирование непосредственно в авиалинии, минуя посредника, в данном случае агента. Из этого также следовало возвращение к прежним приемам, когда бо́льшая часть бронирования осуществлялась напрямую через собственную систему резервирования авиалиний.
В середине 1990-х гг. никто не знал, насколько сильным окажется влияние отказа от посредников. Действие этого фактора было направлено, несомненно, в другую сторону, в отличие от уже известных факторов, но в какой мере оно было сильным и насколько ослабляло влияние прежних факторов?
В то время мы считали, в основном ориентируясь на собственные эмоции, что этот фактор приведет к сокращению темпов роста бронирования через CRS приблизительно на 1–2 % в год, в первую очередь из-за того, что владельцы авиалиний поощряли клиентов заказывать билеты непосредственно через свои колл-центры.
Однако оказалось, что негативное влияние было более сильным.
• Клиенты все больше и больше стали заказывать в онлайновом варианте, чему во многом способствовало резкое увеличение числа домашних компьютеров, появление широкополосной сети и возможность сравнивать ценовые, качественные и временные параметры с помощью Интернета.
• Появились авиалинии с низкими затратами – лоукостеры, что породило серьезный вызов для авиалиний, владельцев CRS, и привело к перераспределению рыночных долей; билеты на рейсы большинства лоукостеров заказываются в онлайновом варианте, в обход CRS.
• Возникли онлайновые агентства путешествий, начавшие конкурировать с традиционными фирмами и не всегда прибегающие к бронированию через CRS.
Рост бронирования через CRS (в настоящее время они стали называться GDS (Global Distribution System – глобальная система бронирования) замедлился, но в целом остается положительным. В этой области произошла консолидация – Galileo, едва державшаяся на плаву, слилась с Worldspan. Точно так же поступили и авиалинии, ее владельцы: British Airways слилась с Iberia, Air France – с KLM, United – с Continental и т. д. По этому же пути пошли и туристические агентства, масштабы деятельности которых из-за отказа от посредников снизились. В частности, в 2011 г. произошло слияние Thomas Cook и Co-op Travel.
Таким образом, один фактор спроса, отказ от посредников, оказал очень сильное влияние на туристическую отрасль.
18. Сглаживание с помощью скользящих средних
«Жизнь похожа на американские горки, и поэтому просто катайся в ней», – напевал Ронан Китинг. Это утверждение относится, скорее всего, не только к жизни, но и к рынку. Там тоже надо иногда просто кататься.
Когда на рынках происходят взлеты и падения и нет явно выраженного тренда, обратите внимание на шаг Н из подхода HOOF – прогнозирование спроса с помощью описанного до этого инструмента.
Лучший способ действий в условиях волатильного рынка – составить график на листе с логарифмическим масштабом и нарисовать на нем линию, лучше всего соответствующую нанесенным точкам.
Однако вы, может быть, не очень комфортно чувствуете себя при работе с графиками, особенно если они логарифмические. В этом случае можно воспользоваться другим вариантом – простой неграфической альтернативой, позволяющей перевести данные в скользящие средние. Это позволяет выровнять годовые колебания, легче их толковать и рассчитывать тренд темпов роста.
Возьмите совокупность рыночных данных и проделайте с ними следующие операции.
• Определите продолжительность цикла и выберите подходящий временной период для выравнивания; как правило, он составляет три года.
• Возьмите годовое среднее значение за этот временной период применительно к любому конкретному году (если цикл равен трем годам, возьмите средние значения за анализируемый, за предыдущий и за последующий годы).
• Вычислите совокупные темпы роста за выбранный период с его начала по его конец, чтобы определить тренд.
Может быть, разобраться в этом подходе вам поможет пример в табл. 18.1, который взят непосредственно с той работы, где я трудился несколько лет назад.
Таблица 18.1
Выравнивание при скользящих средних: пример
Если мы проигнорировали бы все, что случилось в промежуточные годы этого периода и просто рассмотрели рост с его начала в 2000 г. по конец в 2007 г., то получили бы общее повышение роста, равное 5,4 %, что в пересчете на годовой рост дало бы 0,75 %.
Однако 2000 г. был пиковым в доткомовском буме, и поэтому его использование в качестве базового привело бы к искажению оценочных темпов роста в 2000-х гг. Аналогично, если в качестве базового мы выбрали бы 2002 г., самый слабый, то также произошло бы искажение оценки. Поэтому мы перевели все имеющиеся данные в трехлетние скользящие средние, а именно суммировали показатели за каждый анализируемый, предыдущий ему и последующий годы и разделили полученную сумму на три.
Это позволило сгладить годовые колебания, благодаря чему общая картина стала просматриваться лучше. Если взять в качестве начала 2001 г., а последним в периоде 2006 г., общее повышение темпов составит 19 % или 3,6 % в год (за пять сглаженных лет, а не семь фактических). Одна цифра после запятой позволяет говорить, что точность в этом подходе не является очень высокой, но вывод о 3,5 % роста за год плюс-минус 0,5 % за год (т. е., другими словами, от 3 до 4 %) в целом соответствует, по-видимому, темпам роста в 2000-х гг. на этом рынке.
Пользуйтесь им, когда прошлые рыночные данные свидетельствуют о взлетах и падениях или когда общая картина кажется неупорядоченной.
Не следует просто слепо вычислять числа. Попробуйте понять, что произошло в каждый анализируемый год, из-за чего показатели менялись таким образом. Это поможет вам избежать ловушки выбора в качестве начала периода года, в течение которого был бум (или спад), а конца – года спада (или бума). Сравнивайте бум с бумом, а спад со спадом, средние периоды со средними, и тогда вы получите похожие друг на друга ответы, а не смешивайте все в кучу, так как при таком подходе полученные результаты введут вас в заблуждение (такая арифметика является одной из излюбленных хитростей политиков!).
19. Эластичность спроса по доходу
«Успех человека измеряется не тем, как высоко он взобрался, а тем, как высоко он подпрыгнул, ударившись о дно», – говорил генерал Джордж Паттон, тем самым подчеркивая эластичность, которая проявляет себя и в жизни, и в бизнесе, и на войне.
В микроэкономике имеется пользующаяся уважением у специалистов и даже любимая ими концепция эластичности спроса по доходу (далее для экономии места в этом параграфе, если не будет сказано иное, мы будем называть ее просто эластичностью). Она измеряет, как спрос на товар (или услугу) меняется в зависимости от изменения дохода покупателей. Эта эластичность определяется процентным изменением спроса, деленным на процентное изменение дохода.
Если ваш бизнес или один из ваших продуктовых/рыночных сегментов обслуживает большой и отдельный рынок, вы можете, скорее всего, воспользоваться показателем этой эластичности для прогнозирования.
Если доход, измеренный, например, как ВНП, увеличился на 3 %, а спрос на товар вырос за это же время на 4,5 %, то эластичность у этого товара равна 1,5. А если спрос у другого товара за этот же период увеличился на 1 %, то его эластичность составляет 0,33.
У разных видов товаров разная эластичность (см. рис. 19.1).
• У нормальных товаров эластичность положительная.
• Если эластичность меньше 1, товар является необходимостью: спрос на него сильно не растет в хорошие времена и сильно не снижается в плохие; примерами продуктов этого рода можно назвать свежие фрукты и овощи и даже табак.
• Если эластичность выше 1, товар относится к высококачественным: люди много его покупают в хорошие времена, но сокращают его покупки в плохие; примеры таких продуктов – книги и питание вне дома.
Рис. 19.1. Эластичность спроса по доходу
• Если эластичность выше 2, продукт относится к категории роскоши: спрос на него колеблется в широких пределах в зависимости от того, являются ли времена хорошими или плохими; примеры – спортивные автомобили, модная одежда, рестораны с высоким рейтингом «Мишлен», отдых на Сейшелах.
• Если эластичность равна приблизительно нулю, продукт является неэластичным: спрос на него сильно не меняется при изменении дохода; примеры – хлеб, консервированная фасоль.
• Если эластичность ниже нуля, продукт является низкосортным: в хорошие времена спрос на него падает и восстанавливается в плохие; классические примеры – маргарин и поездки на автобусах.
Если в качестве вашего рынка выступает весь сектор или подсектор, вы можете легко найти оценки эластичности для этого сектора в Интернете. Чтобы спрогнозировать рыночный спрос:
• возьмите экономические прогнозы из надежного источника (например, Treasury, London Business School, ITEM);
• умножьте полученные показатели на эластичность спроса по доходу.
При таком подходе вы очень быстро получите предварительный прогноз рыночного спроса!
Воспользуйтесь этим инструментом, когда ваш рынок (или сегмент) является достаточно большим и однородным и когда вы можете прибегнуть к расчетам эластичности спроса по доходу, сделанным каким-то общественным или научным институтом.
Вы уверены, что ваша фирма обслуживает весь данный сектор, являющийся для нее рынком? После процесса продуктовой/рыночной сегментации, осуществленного с помощью инструмента 1, появившиеся в результате сегменты обычно достаточно специфичны как по продуктам и видам продуктов, так и по группам покупателей или конечных пользователей. Поэтому вам, может быть, придется еще раз провести сегментацию.
20. Методы проведения обзоров, используемые при прогнозировании спроса
«В газете USA Today опубликованы результаты очередного обзора: трое из четырех людей, по-видимому, составляют 75 % всего населения», – саркастически заявил Дэвид Леттерман.
Конечно, обзоры могут быть более полезными, чем тот, о котором сказано выше, и поэтому разработан ряд методов, применяемых при прогнозировании спроса, в основу которых положены обзоры. Может быть, вы решите, что они полезны для вашего процесса разработки стратегии. Вот некоторые из них:
• изучение намерений потребителей;
• метод на основе оценок торговых представителей;
• метод Дельфи;
• маркетинг на основе пилотного тестирования.
Далее каждый из этих методов рассматривается более подробно.
Изучение намерений покупателей
В этом случае вы отбираете репрезентативную выборку покупателей из каждого продуктового/рыночного сегмента и обзваниваете их. В ходе разговора вы спрашиваете респондента, какое количество данного продукта он собирается купить в течение следующих 12 или 24 месяцев, причем не только у вас, а у всех конкурирующих друг с другом поставщиков.
Это может быть частью того же обзора, который вы проводите, чтобы узнать у покупателей критерии совершения ими покупок и их рейтинг показателей деятельности вашей фирмы, а также их оценки ваших соперников в соответствии с этими критериями; более подробно об этом см. в разделе 5.
Однако не следует ожидать получения каких-то выдающихся результатов. Вы, скорее всего, будете общаться с человеком из отдела закупок, который может знать очень мало о целевых показателях продаж на следующий год, и поэтому он, может быть, посоветует вам обратиться к специалисту из отдела продаж. Ваши отношения с торговым представителем будут развиваться не так, как со специалистом по закупкам, и поэтому ваши разговоры с ним могут оказаться не очень информативными.
В качестве альтернативы вы можете провести дополнительный обзор, сразу же выходя на торговых представителей ваших заказчиков. Опять же, впрочем, вы можете не знать этих людей очень хорошо, а порой они могут быть вообще незнакомцами, из-за чего полученные вами результаты могут оказаться разочаровывающими и даже не оправдать сил и средств, потраченных на проведение отдельного обзора.
Лучше с самого начала исходить из ограниченных ожиданий и задавать нужные вам вопросы специалистам по закупкам у ваших заказчиков. Эта часть относится не к факультативным, а к обязательным составляющим вашего процесса разработки стратегии (рис. 20.1).
Рис. 20.1. Пример проведения обзоров
Метод на основе оценок торговых представителей
Этот метод хорошо работает при прогнозировании доходов, чего нельзя сказать о прогнозировании рыночного спроса. Вот в чем он заключается. Вы собираете вместе либо в конференц-зале, либо в интернетовском форуме группу ведущих торговых представителей и просите их принять участие в обсуждении перспектив изменения рыночного спроса: как, по их мнению, он будет меняться. Вы сами в этом случае действуете как модератор и обобщаете высказывания, сделанные участниками группы.
Торговые представители тесно общаются со своими заказчиками и часто могут быть полезны при составлении прогноза, так как представляют, какими могут быть потоки заказов у их клиентов.
Впрочем, некоторым из них трудно как бы сделать шаг назад и увидеть весь свой рынок в целом, т. е. всех заказчиков у всех поставщиков. Значительную часть своей жизни они проводят в общении только с незначительной группой заказчиков и поэтому, как говорят, «за деревьями не видят леса».
Поэтому вам нужно хорошо знать способности своих торговых представителей. Скорее всего, этим методом вы можете воспользоваться в любом случае, так как негативных моментов при его проведении практически не бывает.
Метод Дельфи
Метод Дельфи, названный, что любопытно, в честь галлюцинаций, возникавших у впавших в транс жриц, которых посетил дух Аполлона, – это структурированный анализ так называемого «аполлониевого» мнения, полученного независимым неформальным методом. Вы отправляете обычное или электронное письмо известным, часто имеющим репутацию «экспертов», аналитикам отрасли и просите их дать ответы на несколько четко сформулированных вопросов, касающихся перспектив рыночного спроса.
Затем вы сопоставляете ответы, не указывая, кто именно их дал, и возвращаете их обобщенное изложение участвующим аналитикам. Они знакомятся с тем, что сказали их коллеги, после чего могут либо продолжать упорствовать и повторить свои прежние ответы, либо внести в них соответствующие корректировки и дать необходимые пояснения.
После получения этой порции ответов вы вносите поправки в итоговый результат и теперь имеете прогноз своего спроса в виде сбалансированной оценки коллективной мудрости небольшой группы дельфийских оракулов.
Затем вы можете решить, следует ли вам посылать черновой вариант своего обобщения ответов этим отраслевым аналитикам, тем самым приглашая их принять участие еще в одном раунде обсуждения, или уже можно прийти к выводу, что последующие итерации не стоят дополнительных затрат времени и усилий.
Маркетинг на основе пилотного тестирования
Этот подход наиболее приемлем, когда вы предлагаете на рынке новый продукт или выходите на новый продуктовый/рыночный сегмент.
Ваши новый товар или новая услуга разработаны так, чтобы предоставить потребителю возможность получения дополнительного преимущества, того, которое до этого было ему недоступно.
Конец ознакомительного фрагмента.