Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер. Саморазвитие (Дэвид Коттон, 2018)

Декларация независимости США гласит, что «жизнь, свобода и стремление к счастью являются неотъемлемыми правами человека», а Организация Объединенных Наций объявила 20 марта Международным днем счастья.

Команда исследователей из Школы бизнеса при университете Уорвик, возглавляемая профессором экономики Эндрю Освальдом[3], утверждает, что заметное влияние на производительность оказывает человеческое счастье. При положительных эмоциях вы чувствуете прилив бодрости, при негативных – упадок сил. Проще говоря, счастливые люди работают лучше.

Независимо от того, согласны ли вы с тем, что счастье является правом, ниже приведены некоторые модели, которые помогут вам стать более счастливым и позитивным человеком.

Многие ваши убеждения усвоены вами уже давно: они закрепились в вашем сознании благодаря повторяющимся паттернам мышления, после чего ваше подсознание создало модели поведения, которые соответствуют этим убеждениям. Стоит задуматься о том, сколько из ваших устоявшихся убеждений на самом деле являются вашими убеждениями, так как они, может быть, всего лишь навязаны вам другими людьми или вы сами, возможно, неоднократно и в течение длительного времени внушаете их себе, в результате чего они стали для вас незыблемыми, и поэтому вы больше никогда их не ставите под сомнение. Вполне вероятно, что некоторые из этих устоявшихся убеждений ограничивают ваше мышление, позитивный настрой или даже не дают совершить те или иные действия.

Позитивные установки, или, как их еще называют по-научному, положительные аффирмации, – это короткие высказывания, сформулированные в позитивной тональности, которые преднамеренно задуманы так, чтобы бросить вызов самоограничениям или бесполезным убеждениям и в конечном счете заменить их другими, положительными, которые помогают добиваться более высоких результатов. Использование позитивных установок заставляет ваше подсознание либо вообще избавиться от тех убеждений, против которых они направлены, либо хотя бы их пересмотреть. Если между давно сложившимся убеждением и новым утверждением разрыв очень большой, потребуется более длительное время, чтобы новая позитивная установка сработала. В этом случае вряд ли замена произойдет резко, динамично; скорее, сила давнего убеждения будет постепенно ослабевать. А если разрыв относительно невелик, замена старого убеждения на новое произойдет быстро.

Современная концепция положительных аффирмаций уходит корнями к трудам Эмиля Куэ (1857–1926), который в 1922 г. написал книгу «Власть над собой благодаря сознательному самовнушению» (также этот ученый первым описал суть эффекта плацебо).

Представьте, что какое-то ваше убеждение о своих способностях мешает вам добиваться более высоких результатов. Может быть, вы говорили себе: «Я не могу сделать X», и это ваше утверждение относилось не к убеждению, а к способности. В глубине души вы знаете, что другой человек примерно с такими же интеллектуальными способностями может сделать X, поэтому единственным, что стоит между вами и выполнением X, является только ваше собственное желание сделать это и реальные действия! Правильно сформулированная позитивная установка приводит к изменению вашего поведения. Если вы постоянно будете убеждать себя в реальности желаемого, то увидите, как постепенно приближаетесь к своей цели, обсуждая ее с другими и находя людей, которые могли бы вам помочь ее в конце концов достичь.

Обдумайте ту сторону вашей жизни, в которой вы хотели бы действовать или чувствовать себя по-другому, не так, как сейчас. Запишите некоторые утверждения о том, чего вы хотите добиться, всегда формулируя их в позитивной тональности и всегда в настоящем времени. Очень важно, чтобы используемые вами слова были позитивными: люди получают то, на чем они сосредоточены, и поэтому негативные высказывания будут формировать в вашем уме образ того, о чем вы на самом деле не хотите думать. (Стоит только сказать себе, что не нужно думать о слоне, как тут же вся ваша голова будет занята мыслями именно о слоне.)

Давайте предположим, что вы страдаете от низкой самооценки. Аффирмациями для повышения вашей самооценки могут быть следующие утверждения.

• «Я могу очень много предложить и себе, и другим людям».

• «Я преисполнен чувства собственного достоинства».

• «Моя вера в себя вселяет в других людей такую же веру в меня».

Попробуйте смотреть в зеркало в тот момент, когда вы задаете себе подобные установки. Запишите ваши аффирмации на отдельные листы бумаги и разложите их повсюду, чтобы они все время попадались вам на глаза. Запишите их в календаре, на планшете, в компьютере и в мобильном телефоне – везде, где вы их будете регулярно видеть. Пусть формулировки этих установок будут по-настоящему эмоциональными и такими, словно вы их уже реализовали в своей жизни. Чем более приподнятым будет ваше эмоциональное состояние, тем более эффективно сработают ваши аффирмации.

При формулировке и использовании позитивных установок вы вряд ли столкнетесь с какими-то затруднениями. Но чтобы их применять на практике, от вас потребуются действительно желание добиться изменений и определенная самодисциплина. Очень внимательно относитесь к формулировкам. Они обязательно должны быть позитивными. Это позволит вам избежать достижения тех целей, которых вы перед собой не ставили. Всегда излагайте свои утверждения в настоящем времени. Подсознание понимает все в категориях «здесь и сейчас». Например, формулировка «Я буду более внимательно относиться к нуждам других людей» недостаточно конкретна: она относится к неопределенному времени в будущем. А вот другой вариант формулировки – «Я в полной мере знаю нужды других людей» – напрямую обращен к подсознанию. Подобно тому, как вы связываете свою успешность с собственными убеждениями-самоограничениями, вы можете изменять свое мышление под постоянным воздействием позитивных установок.

Coué E. Self Mastery Through Conscious Autosuggestion. Digireads.com Publishing, 1922. www.digireads.com (полную версию книги можно найти в Интернете и даже бесплатно ее скачать).

Базовая концепция в данном случае состоит в том, что оптимистичная точка зрения способствует позитивным изменениям, давая вам ощущение контроля над своей жизнью. Чем более сильными при таком контроле являются ваши чувства, тем более высоких результатов вы в конце концов достигнете. Хотя о «законах притяжения» написано уже очень много и идея о том, что Вселенная вознаграждает положительное поведение, стала довольно распространенной, истина здесь еще более проста: вы получите то, на чем сфокусируетесь. Если вы, например, загоритесь идеей заработать побольше денег, то вам неожиданно начнут попадаться на глаза телевизионные документальные фильмы, радиопередачи, газетные и журнальные статьи, посвященные деньгам; вы можете поймать себя на том, что при общении с другими вы постепенно переводите разговор на деньги, и видите, что вам стали чаще встречаться люди, готовые поделиться своими советами в финансовой сфере. Все эти ресурсы существовали и раньше, но вы начали замечать их только теперь, когда стали интересоваться деньгами больше, чем раньше.

Все будет происходить по схожему сценарию и в том случае, если вы начнете фокусироваться на том, чтобы быть позитивным и счастливым человеком: после этого на вашем пути гораздо чаще станут встречаться люди, которые будут с вами на одной волне; вы потянетесь к тем вещам, которые заставляют вас чувствовать себя более позитивно; вы будете казаться другим более открытым человеком, в результате чего возникнет своего рода замкнутый круг, в котором ваш позитивный настрой положительно отразится на других людях, от чего все окажутся в выигрыше.

Вы можете контролировать свое мышление, мягко отталкивая неприятные или бесполезные мысли и напоминая себе обо всем том хорошем, что имеется в вашем мире.

Полезным инструментом для развития более положительного отношения к миру является рефрейминг содержания. Если вы получаете то, на чем вы фокусируете свое внимание, то для изменения фокуса нужно прибегнуть к «переосмыслению». Спросите себя, для чего нужно отрицательное поведение и можно ли добиться той же самой цели с помощью других средств.

Вместо того чтобы ломать голову над тем, каким образом вы могли бы преднамеренно включать и выключать свой позитивный настрой, лучше подумайте о том, как встречать каждый день в более позитивном настроении и как изменить свою реакцию на неправильное поведение других людей.

Вспомните обо всех тех делах, которые, как казалось, вам были не по силам, и по очереди исследуйте каждое из них. Вам не нужно искать корни ваших убеждений в том, что вы на что-то не способны; вероятнее всего, их уже не существует, и единственная причина, которая останавливает вас от того, чтобы сделать то, что вам хочется, – страх это сделать. Только представьте, что вы почувствуете, когда достигнете цели, которую вы в течение длительного времени считали для себя невозможной. Для этого нужно сделать первый шаг: как правило, это самая трудная часть, и как только вы начнете что-то делать, увидите, что на самом деле все окажется гораздо проще, чем вы думали.

Не стесняйтесь расточать комплименты, когда видите, что кто-то что-то делает хорошо. Такие высказывания и поощрения в адрес других будут стимулировать вас самих и укреплять ваш моральный дух.

Точно так же нужно вести себя и по отношению к самому себе: хвалите себя за любое дело, сделанное хорошо. Конечно, в этом случае не следует прибегать к каким-то наградам (хотя их получать может быть приятно). Достаточно, если вы хотя бы будете помнить о своих успехах.

Представьте, что вас на ракете запустили в космос, и вы оттуда с огромной высоты смотрите вниз на Землю. Континенты и страны вам кажутся крошечными, а планета представляет собой лишь небольшой шар, вращающийся в огромной Вселенной. После этого перейдите к своим нынешним проблемам, которые вас волнуют. Какими они вам покажутся при их рассмотрении из космоса? Увидеть проблемы в их истинном масштабе помогает любой мыслительный прием, подобный этому, если он позволяет взглянуть на них в другой перспективе.

Каждый раз, когда вы замечаете за собой негативную реакцию на свое или чье-то поведение, спросите себя, какую цель вы или другой человек хотите достичь, ведя себя таким образом, что вызвало такое поведение и что могли бы вы или другой человек сделать иначе, чтобы достичь той же цели, но без отрицательных побочных эффектов.

Расчетливые деловые люди нередко высказывают опасение, что в наши дни менеджмент становится слишком мягким и что наступил «Новый век»[5] – эра Водолея, а менеджеры, по их убеждению, должны быть другими; им нужно иметь сильный характер, так как без этого, как они думают, успеха не добьешься. Они подозревают, что такие методы самопомощи, как позитивный психологический настрой, мешают менеджерам видеть мир реалистично и понимать, что не все в жизни и работе так прекрасно. Конечно, любым приемом, подобным приведенному выше, следует пользоваться достаточно осторожно. Цель состоит в том, чтобы проверить ваши мысли и убедиться, что негативные составляющие не мешают вам, что даже разные мелочи помогают вам проявить ваши лучшие качества, сохраняя при этом реалистичный взгляд на жизнь и прагматичный подход к работе.

Mier D. Positive Mental Attitude Pocketbook. Alresford, UK: Management Рocketbooks, 2005.

Деятельность менеджера порой похожа на выступление жонглера, которому приходится одновременно жонглировать большим числом шаров. Вы можете использовать списки дел и системы управления временем, чтобы не забывать о задачах, которые вы должны решить, но в то же время от вас ожидают, что вы будете помнить имена людей, с которыми общаетесь, бизнес-планы и другую важную информацию. У большинства из нас память достаточно хорошая, так как без этого мы просто не смогли бы изо дня в день выполнять свои обязанности. Однако есть одна проблема – нам трудно извлекать из памяти нужную информацию оперативно, т. е., обладая какой-то информацией, мы не можем сразу же ею воспользоваться: что-то мешает нам ее отыскать в своей памяти.

В этой части мы рассмотрим несколько простых и эффективных способов запоминания информации, которые помогают при необходимости извлекать ее из памяти.

В переводе с латинского locus означает «место». У этого метода есть еще одно название – «дворец памяти».

Когда вам нужно запомнить список или набор идей, разместите каждый элемент этого списка или каждую идею в разных комнатах своего дома, и, для того чтобы вспомнить, куда и что вы «положили», совершите мысленную экскурсию по дому. Если список длинный и сложный, «прикрепите» каждый элемент к разным предметам в комнате.

Используйте метод локусов для запоминания любого списка или последовательности действий, включая список дел, которые нужно сделать, основные моменты презентации, с которой вы собираетесь выступить, или процесс, этапы которого должны быть выполнены в определенной последовательности.

Представьте, что вы обходите свой дом. Переходите из комнаты в комнату в определенной последовательности. После этого составьте в письменном виде список вещей, которые вы хотите запомнить. Мысленно поместите каждый элемент в отдельной комнате дома.

Совершите мысленную экскурсию по дому и отметьте для себя каждый предмет, который бросится вам в глаза. Тут же вы вспомните – из-за ассоциаций с каждой комнатой – и составленный вами простой список.

Теперь представьте конкретную комнату, скажем, вашу гостиную. Войдя в нее, вы можете увидеть диван, кресло, столик, сервант или лампу.

Постарайтесь связать каждый элемент из списка дел, которые нужно сделать, с каждым предметом, имеющимся в гостиной. Например, вы хотите запомнить, что нужно позвонить вашему начальнику, чтобы обсудить с ним выполняемый в настоящее время проект, дать оценку члену команды, позвонить клиенту, чтобы договориться с ним о совместном обеде, скорректировать записи в своем календаре и написать отчет. Мысленно представьте следующие картины.

1. Своего начальника, который лежит на диване, заваленный планами проекта.

2. Члена команды, сидящего в кресле и держущего большой яркий плакат, на котором написано «Оценка!».

3. Вашего клиента за столом, который обедает.

4. Буфет, заваленный оторванными страницами календаря.

5. Лампу, освещающую обложку гигантских размеров, где видно название отчета, который вы хотите написать.

В первоначальном варианте метода локусов объекты для запоминания размещались только в определенных местах. Если подойти к этому методу более творчески или определенным образом стыковать объекты друг с другом, вероятность того, что вы сможете вспомнить все элементы списка, становится более высокой. Чем чаще вы мысленно обходите свой дом или комнату, тем дольше вы сохраните в памяти необходимый вам для запоминания список.

Храните разные списки в разных «комнатах». Увеличьте количество мест, которые можно для этого использовать. Например, для размещения разных списков в разных местах вы можете задействовать ориентиры, которые вам попадаются на глаза по пути на работу, помещения у вас на работе и даже вымышленные места, имеющиеся в вашей любимой видеоигре.

Метод локусов отлично подходит для краткосрочного выуживания из памяти нужной информации, а при постоянном использовании полезен и для ее извлечения через длительное время. При его применении возникает одна опасность: можно спутать новые списки со старыми, и поэтому вам, возможно, придется иметь и список мест, которыми вы пользуетесь для запоминания различных списков.

Smile L. The Memory Palace: Learn anything and everything (starting with Shakespeare and Dickens). Faking Smart Book 1. Kindle edition, 2012. Можно заказать на Amazon.com.

Чтобы запомнить элементы списка, сначала нужно заучить список слов или словосочетаний, которые рифмуются с числами от одного до десяти, а затем связать каждый элемент в новом списке с номером/рифмой в списке.

Метод номеров/рифм полезен для быстрого запоминания списка и лучше всего подходит для того, чтобы вспомнить его через короткое время.

Чтобы использовать этот метод, сначала заучите список из десяти слов, которые рифмуются или ассоциируются с числами от одного до десяти. Например[6]:

Один – Алладин.

Два – вдова или сова.

Три – потри (лампу).

Четыре – дырки в сыре.

Пять – опята.

Шесть – шест (схоже по написанию).

Семь – Джеймс Бонд (007).

Восемь – снеговик (цифра «8» похожа на снеговика).

Девять – лебедь. Ноль – колобок.

Представляйте каждый пункт этого списка, когда вы его произносите, и повторяйте весь список до тех пор, пока вы сразу же при произнесении числа не станете мысленно видеть каждый элемент. После этого попробуйте менять последовательность цифр и называть их в случайном порядке, чтобы проверить прочность сложившихся визуальных ассоциаций.

Теперь, когда у вас появился список, который вы хотите запомнить, придумайте самые смешные ассоциативные связи между каждым новым элементом в том списке, который вы хотите запомнить, и каждым последующим элементом в вашем опорном списке.

Представьте, что я собираюсь за покупками в магазин и обдумываю, что мне там нужно купить. Когда я думаю о каждом новом пункте в моем списке предстоящих покупок, я привязываю его к следующему свободному элементу в опорном списке с рифмами.

Например, это будут яйца и молоко[7].

1. Яйца: представьте Алладина, трущего куриное яйцо, чтобы вызвать духа, который ему поможет в трудную минуту, или готовящего себе яичницу на завтрак.

2. Молоко: представьте бедную вдову, которая разлила молоко и теперь горько плачет.

То же самое упражнение проделайте с каждым следующим элементом списка покупок, который вам надо запомнить. А теперь представьте, что вместо этого списка покупок вам нужно запомнить список ваших дел на день.

1. Оценить результаты работы члена вашей команды: представьте стандартную форму, в которую заносятся результаты оценки, заполняемую Алладином.

2. Организовать обед с клиентом: представьте себя и своего клиента за столом, еду на который подает дряхлая вдова.

То же самое упражнение проделайте с каждым следующим элементом списка дел, которые нужно выполнить в течение дня.

Конечно, при применении этого метода можно не ограничиваться только десятью пунктами. Если чисел больше десяти, можно объединить рифмованные элементы друг с другом. Например, для 11 можно представить Алладина, который смотрит в зеркало и видит там второго Алладина – свое отражение. 27 – вдова, прислуживающая Джеймсу Бонду. 72 – Джеймс Бонд, который ухаживает за молодой вдовой, красивой женщиной в черной шляпке. В этом случае первый член в предложении (и в вашем воображении) должен относиться к первой цифре числа, а второй – ко второй.

Метод номеров/рифм является, возможно, самым простым из всех мнемонических приемов. Запомнив всего один список, что благодаря рифмам сделать достаточно легко, вы как бы получаете в свое распоряжение множество «крючков», на которые можно «подвешивать» новые идеи. Правда, как и при применении метода локусов, существует одна опасность, вызванная тем, что можно на одни и те же «крючки» «повесить» элементы из разных списков. Но чем чаще вы будете использовать этот прием и все лучше запоминать опорный список, тем быстрее научитесь создавать связи между элементами одного списка на подсознательном уровне, и в результате сможете различать списки без особых усилий.

O’Brien D. How to Develop a Brilliant Memory Week by Week: 52 proven ways to enhance your memory skills. London: Watkins Publishing, 2005.

Вы не можете никого мотивировать, но можете создать среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными. В 1959 г. Фредерик Герцберг со своими коллегами[8] из университета в городе Питтсбург предложил двухфакторную теорию мотивации. С этой теорией в психологию вошли два новых понятия: мотивирующие и гигиенические факторы. Данная теория полностью противоречила общепринятым в то время и казавшимся непоколебимыми взглядам. В ней, например, утверждалось, что деньги являются гигиеническим фактором, а не мотивирующим: при зарплате ниже определенного уровня люди теряют мотивацию трудиться, но при превышении некоторого уровня деньги становятся всего лишь одной из характеристик работы, в результате чего повышение размера этого вознаграждения не мотивирует их работать лучше.

В то время как Герцберг в основном изучал функциональные области работы, Абрахам Маслоу, а позже его ученик Уильям Глассер основное внимание уделяли психологическим факторам мотивации людей работать. Их модели используются во всем мире для объяснения того, что движет нами как во время работы, так и при других обстоятельствах.

Американский психолог Абрахам Маслоу (1908–1970) в 1943 г. высказал предположение, что у людей имеются определенные потребности, и заявил, что, когда одна потребность удовлетворяется, возникает другая. В самом низу находятся физиологические и связанные с выживанием потребности, а затем появляются другие «этажи»: потребность в безопасности, потребность в любви или принадлежности к какой-то группе, потребность в развитии чувства самоуважения и потребность в полной реализации своего потенциала (которая была названа самоактуализацией).

Стандартным представлением этой иерархической модели стала пирамида (см. рис. 5.1), хотя ее предложил не Маслоу. Она построена на основе того, что каждый следующий уровень, хотя и является не таким масштабным, как предыдущий, труднее преодолевается, т. е. сложнее удовлетворяются соответствующие ему потребности.

Рис. 5.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Источник: Maslow A. H. A theory of human motivation // Psychological Review. 50 (4). Р. 370–396. Этот рисунок не защищен авторским правом

Эта модель используется во всем мире в таких сферах человеческой деятельности, как образование, психология, социология, профессиональная подготовка, и многих других.

Иерархия Маслоу может служить отправной точкой, позволяющей разобраться в сущности человеческой мотивации.

Иерархия Маслоу может быть использована как для того, чтобы помочь вам определить затруднения, связанные с собственной мотивацией, так и как подход, гарантирующий создание среды, обеспечивающей мотивацию других.

Если вы согласны с иерархическим представлением, которое лежит в основе этой модели, то у вас есть все основания полагать, что повышение в должности людей (потребность в уважении) вряд ли вызовет у них желание полностью отдаться работе, если они трудятся в некомфортных условиях и чего-то опасаются. Сначала нужно удовлетворить их базовые потребности и только затем, опираясь на уже достигнутые результаты, пытаться удовлетворить более высокие потребности.

Модель Маслоу оказала очень сильное и оставившее свой след влияние на формирование нашего понимания мотивации людей. Первоначально эта модель была пятиступенчатой, но затем многие ученые, в том числе и сам Маслоу, предложили более сложные ее варианты, которые стали учитывать такие потребности, как, например, познавательные (знание и смысл), эстетические (восприятие красоты, сбалансированности и формы) и трансцендентные (оказание помощи другим в достижении самоактуализации).

Концепция, согласно которой потребности по своей сути являются иерархическими, подверглась критике со стороны многих специалистов, в том числе Уильяма Глассера, ученика Маслоу. Хотя можно найти множество примеров, свидетельствующих о верности иерархии потребностей, критики Маслоу приводят контраргументы и другие примеры, в которых потребности не выстроены в виде иерархии, т. е. случаи, когда удовлетворение потребности более высокого уровня не требует удовлетворения потребностей, относящихся к более низким уровням.

Также утверждают, что модель Маслоу в значительной степени основана на культурных нормах США, где общество является индивидуалистическим, а вот в коллективистских обществах приоритеты в жизни могут быть другими. Например, необходимость в том, чтобы тебя приняли другие, может перевешивать потребности в свободе и выражении своей индивидуальности. Поэтому эту модель нужно применять с осторожностью.

Maslow A. H. A theory of human motivation // Psychological Review. 50 (4). Р. 370–396.

Уильям Глассер (1925–2013) был учеником Абрахама Маслоу, а затем стал известным, хотя и воспринимавшимся неоднозначно психиатром. Поскольку Глассер считал, что теория Маслоу несовершенна, он разработал свою концепцию – теорию выбора. Его исследования позволили ему высказать предположение, что существует всего пять основных факторов, которые определяют человеческое поведение, причем все они, в отличие от подхода Маслоу, не являются иерархическими. Если мы знаем, какие факторы для нас значимы, то можем делать более обоснованные выборы в жизни, которые помогут нам чувствовать себя счастливыми и мотивированными людьми. К числу этих пяти факторов, или, как еще иногда говорят, драйверов, относятся:

1) власть и статус;

2) любовь и причастность;

3) развлечения и удовольствия;

4) свобода;

5) выживание.

В основе этой теории лежат десять аксиом, в том числе следующие три.

• Единственный человек, чье поведение мы можем контролировать, – это мы сами.

• Все долгосрочные психологические проблемы на самом деле являются проблемами взаимоотношений (члены психиатрического сообщества считают эту идею спорной, так как из нее можно вывести предположение, что наркозависимость не является реакцией на психические расстройства).

• Все наши действия являются поведенческими, и хотя все, что произошло в прошлом, так или иначе проявляет себя в настоящем, мы можем удовлетворить наши основные потребности только прямо сейчас и спланировать то, как мы будем продолжать их удовлетворять в будущем.

По мнению Глассера, наше поведение определяется не внешними факторами (идея, которая полностью противоречит теории стимула-отклика), а тем выбором, который мы делаем, чтобы получить наибольшее – в момент его совершения – удовлетворение.

Всякий раз, чувствуя себя недовольным или опустошенным, вы можете обратиться к теории выбора Глассера. Она поможет вам понять, какие разрывы нужно устранить, чтобы восстановить баланс.

Рассмотрите по очереди каждый из указанных факторов. Единственной физиологической потребностью в приведенном списке является выживание, которое относится к числу важнейших для человека. Людям, действующим в первую очередь под влиянием:

• власти и статуса, требуются признание, достижение и реализация своих планов;

• любви и причастности, нужно испытывать чувство любви, сотрудничать с другими и разделять с ними общие ценности;

• развлечений и удовольствия, нужно смеяться и играть;

• свободы, нужно иметь возможность делать свой выбор самим.

Чего вам в настоящее время, т. е. прямо сейчас, не хватает в жизни и что вы могли бы сделать, чтобы изменить такое положение дел? Какой выбор вы могли бы сделать прямо сейчас, чтобы что-то сделать по-другому и благодаря этому закрыть имеющийся разрыв? Очень часто всего лишь одно крошечное изменение приводит к очень большим последствиям.

Помните, что вы прежде всего личность, а не человек, исполняющий на работе ту или иную роль. Если ваши основные потребности удовлетворяются за пределами работы, то, вполне возможно, ваши потребности в работе являются для вас менее значимыми. Если же это не так, то, вполне вероятно, для достижения того, чего вы не можете получить за пределами работы, вы больше полагаетесь на возможности, связанные с работой.

Используйте этот инструмент не только для выявления собственных драйверов, но и для того, чтобы помочь другим чувствовать себя более мотивированными (смотрите таблицу ваших возможных вариантов действий).

И не забывайте о том, что те самые поступки, которые вы можете совершить, чтобы помочь другим почувствовать себя мотивированными, также могут мотивировать вас самих.

Утверждение Глассера, что психологические проблемы на самом деле являются проблемами отношений, и его неприятие многих общепринятых представлений, связанных с психиатрической практикой, оттолкнули от него многих людей. Но нужно помнить о главном в его теории: мы сами несем ответственность за собственное счастье и мотивацию, так как лучше знаем себя и контролируем положение дел в каждой новой ситуации, позволяющее выбрать лучший вариант действий из всех возможных. Выясните, что для вас является драйверами, и найдите в своей работе составляющие, которые им максимально соответствуют. Результат не заставит себя долго ждать: вы почувствуете, как ваши возможности реализуются более полно.

Glasser W. Choice Theory: A new psychology of personal freedom. New York: HarperCollins, 1998.

В книге «Драйв» Дэниел Пинк, в прошлом спичрайтер президента США, высказывает предположение, что есть только три вещи, которые нас мотивируют.

1. Автономность, позволяющая людям контролировать большую часть того, что они делают, и то, как они это делают.

2. Мастерство, позволяющее людям развить навыки в тех областях, которые для них важны.

3. Цель – желание внести свой вклад в нечто более долговечное и великое, чем мы сами.

Сравните эту модель с другими теориями мотивации и выберите из них ту, которая, как вам кажется, наиболее соответствует той личности, которой вы управляете, – вашему подчиненному. Все эти теории носят обобщающий характер, и, если говорить об их применении к конкретному члену команды, некоторые из них могут подходить ему больше, чем другие.

Приглядитесь более внимательно к каждому члену своей команды. Каковы у них текущие уровни профессионального мастерства? Каким был бы результат, если вы предоставили бы им больше свободы в их действиях в ходе работы? Понравилась бы им эта свобода или они по-прежнему приходили бы к вам за наставлениями? В каких случаях вам пришлось бы контролировать каждый их шаг или ограничить их свободу самостоятельно обдумывать свои действия и выбирать наиболее подходящие варианты работы?

Получил ли каждый член команды достаточную профессиональную подготовку, в полной ли мере его обо всем проинструктировали, помогал ли ему наставник во время обучения на рабочем месте, чтобы у него сформировались необходимые навыки и чтобы он получил нужные знания? Что вы могли бы сделать, чтобы помочь ему профессионально развиваться дальше?

Принимают ли члены команды стратегические потребности организации и контекст, в котором они, как ожидается, будут действовать? Привязаны ли поставленные перед ними цели к бизнес-плану и привязан ли этот план к стратегии? В тех случаях, когда имеется очевидный каскадный переход от стратегии через бизнес-планы к отдельным целям, люди, как правило, мотивированы лучше, потому что они видят, какой именно является их роль в выполнении общего плана организации.

По очереди проанализируйте деятельность каждого члена вашей команды и оцените, в какой степени они действуют автономно, обладают необходимыми навыками и знаниями и выполняют поставленные перед ними конкретные цели, и сравните полученные вами ответы с теми простыми задачами, которые они решают.

Критики теории Пинка отмечают, что в его книге не описывается ни одного исследования, посвященного мотивации, которые были проведены в период с начала 1960-х гг. до времени публикации этой работы, и поэтому в ней отсутствуют несколько основных теорий (например, теория Фредерика Герцберга о мотивирующих и гигиенических факторах и теория ожидания Виктора Врума). Пинк не признает, что:

• потребности индивида со временем могут меняться;

• потребности могут быть усваиваемыми или приобретаемыми;

• потребности варьируются по их значимости для индивида;

• мотивация бесполезна, если у человека нет средств или материалов, необходимых для требуемых действий;

• независимо от уровня мотивации, человек может быть не в состоянии достичь желаемого уровня показателей своей деятельности.

«Разрешение» людям свободно мыслить и развивать свои навыки вызывает много вопросов, связанных с управлением персоналом, в частности, в какой момент менеджер должен вести себя либерально и «позволять» чему-то произойти, а в какой момент можно предоставить возможность подчиненному стремиться к автономности или ее демонстрировать, несмотря на потенциально возможные вмешательства менеджера.

Теория Пинка проста, может быть, даже слишком, и опять же, может быть, в ней все поставлено с ног на голову. Не лучше ли было сначала выявить значимые цели и только после этого формировать навыки, требуемые для достижения этих целей? Мы вряд ли начнем в чем-то совершенствоваться, прежде чем поймем для себя, для чего нам это нужно.

Pink D. H. Drive: The surprising truth about what motivates us. Edinburgh: Canongate Books Ltd., 2011.

Из-за того что мы должны соответствовать ожиданиям общества и руководствоваться профессиональными кодексами поведения, мы ограничены в выборе того, что можем сделать в жизни. К тому же мы часто реагируем на какие-то события, руководствуясь прошлым опытом, а не прибегая совсем к другой последовательности: хорошо обдумать все возможные варианты, сделать выбор и только затем действовать.

С выбором, как с собакой, нужно регулярно заниматься, так как в противном случае мы через какое-то время вернемся к реактивному, осуществляемому на автомате поведению. Изменить себя вовсе не просто, но в случае успеха ваши труды будут вознаграждены. Каждый год издается огромное количество книг о том, как можно помочь самому себе, из чего следует, что многие из нас действительно хотели бы стать лучше.

В этой части книги вы найдете некоторые приемы, которые позволят улучшить ваше мышление и помогут более точно понять, кто вы есть на самом деле и кем хотите быть. Грамотно организовав свою трудовую жизнь, вы повысите свою продуктивность.

Представьте себе следующую сцену: начальник изучает выполненное вами задание и высказывает по нему ряд небольших критических замечаний. Вместо того чтобы подойти к его словам рационально и вспомнить о том, что ваш начальник обычно с похвалой отзывается о вашей работе, вы принимаете услышанную критику близко к сердцу, не можете выкинуть ее из головы и из-за этого злитесь. Другими словами, ваша иррациональная реакция мешает вам трезво посмотреть на произошедшее и воспринять критические замечания в правильной перспективе.

Когнитивная реструктуризация представляет собой процесс обучения тому, как можно выявлять у себя иррациональные мысли, ставить их под сомнение и обдумывать ситуацию или свои прежние убеждения совсем под другим углом зрения. Иррациональные мысли появляются автоматически. Порой они могут казаться нам забавными, но иногда они настолько навязчивы, что мы не можем никак избавиться от них или хотя бы отодвинуть их на второй план. Занимая слишком много места в наших мыслях, они оказывают деструктивное влияние. Свести к минимуму их возможные негативные последствия нам может помочь когнитивная реструктуризация. Важно понимать, что наши мысли, возникающие на автомате, не обязательно являются для нас полезными или рациональными.

Концепцию когнитивной реструктуризации первым в 1950-е гг. предложил психолог Альберт Эллис. У него она была одной из составляющих когнитивной поведенческой терапии.

Используйте когнитивную реструктуризацию всякий раз, когда на иррациональные мысли вы тратите слишком много времени в ущерб другим, более прагматическим или рациональным мыслям. Прибегайте к этой модели также в тех случаях, когда вы нервничаете по поводу предстоящей встречи, собеседования или публичного выступления или у вас просто неудачный день.

Вы можете ее использовать как упражнение для ума, но гораздо больше пользы она вам принесет, если вы станете записывать, начиная со второго, все выполняемые вами шаги.

Шаг 1: успокойтесь

Сядьте спокойно и сделайте несколько затяжных, медленных, глубоких вдохов. Попробуйте помедитировать (см. модель 23). Это поможет вам отдалиться от того места, в котором у вас возникли ваши иррациональные мысли.

Шаг 2: определите, чем именно были вызваны у вас негативные или иррациональные мысли

Запишите, что вызвало у вас негативные или иррациональные мысли. Были ли это сказанные (или, наоборот, не сказанные) кем-то слова, взгляд, брошенный кем-то на вас, какие-то действия других людей? Стоит подумать и о том, всегда ли вы реагируете таким образом на этот же и ему подобные триггеры. На этом этапе вам вовсе не нужно прибегать к углубленному анализу причин. Вполне достаточно, если вы всего лишь определите те моменты, которые вызывают у вас ненужную реакцию.

Шаг 3: выявите свои убеждения и последствия, к которым они приводят

Какие негативные или иррациональные мысли пришли вам на ум? Какие чувства вызывают у вас эти мысли? Может быть, вы испытываете боль, гнев или разочарование?

Шаг 4: поставьте под сомнение мысли, появляющиеся у вас на автомате

Теперь попробуйте найти доказательства, позволяющие поставить под сомнение или оспорить ваши мысли, появляющиеся на автомате. То, что вы думаете или чувствуете по определенному поводу, не всегда соответствует реальному положению.

Шаг 5: найдите реалистические альтернативные объяснения

Ваш босс, возможно, сделал критическое замечание в ваш адрес, чтобы помочь вам профессионально вырасти. Могут быть и совсем другие объяснения тому, что произошло: просто у вашего начальника был плохой день; вы слишком поспешно, может быть, выполнили задание и не уделили должного внимания деталям; вы снова совершили (так иногда бывает) ошибку, которую вы уже обсуждали до этого со своим боссом.

На этом этапе важно различать и отделять друг от друга факты и чувства, не впадать в крайности и не делать выводы на основе всего лишь одного конкретного случая.

Когнитивная реструктуризация выступает в качестве полезной и рациональной модели, которая помогает прийти к согласию с иррациональными составляющими в нашем мышлении. С помощью этого упражнения вы сможете абстрагироваться от эмоционального восприятия и объективно и рационально взглянуть на ситуацию. Кому-то эта модель может показаться слишком беспристрастной, к тому же существует опасность того, что в этом случае вы можете подавить естественные реакции на ситуацию, пытаясь все сделать так, как нужно, хотя на самом деле ситуация может оказаться более сложной и не такой однозначной. Поэтому применяйте эту модель с осторожностью, и тогда она поможет вам профессионально отреагировать на ситуацию, оставив эмоции в стороне.

McMullin R. E. Taking Out Your Mental Trash: A consumer’s guide to cognitive restructuring therapy. New York: W. W. Norton and Company, 2005.

Австралийский телевизионный сценарист и продюсер Ронда Берн была включена журналом Time в список 100 самых влиятельных людей мира. Это произошло через год после того, как ее книга «Тайна»[9] в 2006 г. стала бестселлером. В ней утверждается, что для получения результатов, способных коренным образом изменить вашу жизнь, достаточно силы позитивного мышления. У Берн имеется огромное количество преданных последователей и большое количество критиков. Она заявляет, что закон притяжения является естественным законом Вселенной, которая читает наши мысли, как положительные, так и отрицательные, и посылает тому «подтверждение». Например, когда мы сердимся, чередой следуют события, которые еще больше выводят нас из себя. Чувствуя себя счастливыми, мы притягиваем события, благодаря которым ощущение счастья усиливается.

На Берн, как складывается впечатление, повлиял целый ряд более ранних работ, в том числе «Мастер-ключ исполнения желаний» Чарльза Энеля (24-недельный курс заочного обучения, который был впервые опубликован в 1912 г.) и «Думай и богатей» (1937) Наполеона Хилла.

Используйте ее всякий раз, когда вы хотите чего-то достичь или что-нибудь приобрести. Например, вы можете захотеть стать богаче, получить продвижение по службе или получить признание за то, что, как вы считаете, сделано вами хорошо.

В основе этой модели лежат слова из Библии, которые, что интересно, также цитируются в «Мастер-ключе исполнения желаний»: «И все, чего ни попросите в молитве с верою, получите» (Евангелие от Матфея, 21:22). Вот три основных шага, которые надо сделать.

1. Попросите: визуально представьте то, что вы хотите получить, рассмотрите ваше желание в деталях и обратитесь к Вселенной со своей просьбой эмоционально, от всей души.

2. Поверьте: действительно поверьте в то, что вы будете вознаграждены, и получите то, о чем вы попросили. Представьте, что у вас это уже есть.

3. Получите: будьте готовы и к тому, чтобы получить то, о чем вы попросили, и к тому, чтобы поблагодарить за это.

Интересно посмотреть, как порой вокруг самой простой идеи создается целый культ. Если говорить о сути этого метода, то действительно, сосредоточив на чем-то все свое внимание, вы станете делать то, что вам нужно для исполнения этого желания: читать материалы по заинтересовавшей вас теме, разговаривать о ней с другими людьми, изменять свои приоритеты, чтобы ваше желание лучше в них вписалось. Не важно, верите ли вы в закон притяжения: если будете чего-то хотеть достаточно сильно, то появятся условия, в которых вы с большей вероятностью получите желаемое (см. модель 53).

Byrne R. The Secret. New York: Atria, 2006.

Haanel C. F. The Master Key System. Radford, VA: Merchant Books, 2007.

Hill N. Think and Grow Rich. Radford, VA: Wilder Publications, 2007.

Просветитель, автор и оратор Стивен Кови (1932–2012) написал книгу «Семь навыков высокоэффективных людей», в основе которой лежат, по его словам, «универсальные и вечные принципы». По мнению Кови, чтобы быть очень эффективным человеком, нужно отойти от бессистемного подхода к жизни и как в своей личной жизни, так и в работе все время благодаря определенной самодисциплине руководствоваться совокупностью основных ценностей и принципов.

В книге предлагаются семь «императивов», относящихся к трем основным областям: переходу от зависимости к независимости, взаимозависимости и непрерывному совершенствованию.

Независимость (обеспечиваемая самосовершенствованием)

1. Будьте активны: сфокусируйтесь на вещах, которые вы можете делать, и не тратьте время на то, чтобы упорно заниматься тем, что вы не можете контролировать.

2. Начинайте действовать с пониманием того, каким будет конечный результат: прежде чем вы приступите к какому-то делу, подумайте о двух вещах: о том, чем это дело может закончиться, и о том, что в связи с этим делом люди могли бы сказать на ваших похоронах, провожая вас в последний путь.

3. Начинайте с самого важного: в первую очередь займитесь теми вещами, которые являются неотложными и важными, после этого перейдите к важным, хотя и несрочным делам, затем к срочным, хотя и второстепенным, и закончите все теми делами, которые являются ни актуальными, ни важными. Ваши запланированные и имеющие определенный приоритет очередности работы относятся к категории важных и несрочных. Вам нужно стремиться к тому, чтобы список дел, относящихся к последней категории, неважных и несрочных дел, был как можно более коротким. (Странно, что рекомендация начинать с самого важного в списке Кови стоит на третьем месте.)

Взаимозависимость (работа в сотрудничестве с другими)

1. Обдумывайте варианты, выигрышные для всех участников: старайтесь формировать взаимовыгодные отношения.

2. Старайтесь прежде всего понять других и только потом быть понятым: в ваших отношениях проявляйте эмпатию (умение видеть ситуацию с точки зрения другого человека).

3. Добивайтесь синергии: найдите способы сотрудничества с другими людьми, даже с теми, которые вам не нравятся.

Непрерывное совершенствование

1. Самосовершенствуйтесь: делайте то, благодаря чему вы физически, эмоционально, умственно или духовно «обновляетесь».

Семь навыков были разработаны вовсе не как способ быстрого достижения нужных результатов, а для использования этого метода в качестве работающей философии. Если вы изо всех сил стараетесь сосредоточиться и организовать свою трудовую жизнь, то инструменты, описываемые в книге «Семь навыков высокоэффективных людей», могут оказаться для вас очень полезными.

Если вы хотите чего-то добиться, то должны:

1) осуществлять свою деятельность только в той сфере, которую вы можете контролировать;

2) иметь четкое представление о конечном результате;

3) расставлять приоритеты;

4) никогда не забывать, что вы должны работать с другими людьми, поэтому в ходе достижения своей цели поддерживайте с ними хорошие отношения;

5) оказывать поддержку другим;

6) учиться работать с другими людьми, потому что вы не можете работать в отрыве от них;

7) в ходе достижения своих целей не забывать о собственном благополучии.

В основе этой модели лежат две простые идеи:

1) бездействие бесполезно: если вы хотите чего-то добиться, то должны действовать, так как само собой ничего не происходит;

2) если вы хотите, чтобы ваши действия были эффективными, то должны их спланировать.

Некоторые авторы-христиане подвергли Кови (мормона) критике за те фундаментальные убеждения, которые лежат в основе его работы. Другие его оппоненты утверждают, что книга Кови является лишь одним из многочисленных справочников из серии «Помоги себе сам», активно издаваемых в последнее время, в которых зачастую серьезные проблемы рассматриваются в упрощенном виде.

Однако книга «Семь навыков высокоэффективных людей» вовсе не является способом быстрого достижения нужных результатов, которых хотят добиться многие люди, читающие бизнес-литературу и книги по саморазвитию. Фактически, эта книга о другом: о том, как с помощью этих навыков изменить свой образ мышления, чтобы стать более собранным и целеустремленным человеком. Здесь следует упомянуть о том, что объединение большого числа высокоэффективных людей не обязательно приводит к появлению столь же эффективного бизнеса.

В этой книге нет никаких новых идей: семь перечисленных навыков – это лишь другие формулировки уже хорошо известных идей, однако книга Кови оказала огромное влияние на многих людей. Было продано более 25 млн ее экземпляров. Можно с уверенностью сказать, что других столь же масштабных попыток внедрения этического мышления в бизнес не было.

Covey S. R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 2004.

Члены вашей команды рассчитывают на ваше руководство и поддержку, а ваши начальники и коллеги ожидают, что вы будете умело справляться с трудностями и столь же профессионально принимать решения. Иногда условия для этого у вас отличные: время позволяет всесторонне рассмотреть проблему и принять по ней хорошее решение, но бывают ситуации, когда о вас судят именно по умению быстро решить неожиданно возникшую проблему в условиях дефицита времени. В этой части приведены некоторые модели, которые помогут вам в вашей самостоятельной или совместной работе решать проблемы и принимать серьезные решения.

Всякий раз осуществляя изменения, организация сталкивается с внешними и внутренними силами, которые могут способствовать этим переменам и делать их более эффективными или, наоборот, им препятствовать. Психолог Курт Левин (1890–1947) разработал простую модель, призванную помочь вам и другим людям лучше разобраться в движущих и сдерживающих силах, которые проявляют себя в период изменений, чтобы более умело управлять ими. После проведения анализа движущих и сдерживающих сил вы сможете более точно понять, на чем вам как менеджеру следует сосредоточить свои усилия, чтобы предпринимаемое изменение оказалось успешным.

Левин утверждал, что до тех пор, пока движущие силы не будут более мощными, чем сдерживающие, никакое изменение не произойдет. При осуществлении перемен анализ силового поля может быть использован для:

• исследования баланса сил;

• выявления ключевых заинтересованных сторон, участвующих в изменении;

• определения сторонников и противников изменения;

• оказания помощи заинтересованным сторонам, чтобы их влияние было более сильным.

Используйте эту модель всякий раз, когда вам предстоит провести важное изменение, причем независимо от того, на каком уровне оно будет происходить: команды, отдела или еще более крупной организационной единицы.

1. На листе бумаги или доске начертите три столбца, по краям более широкие, а в середине поуже. Широкие столбцы можно назвать соответственно «Движущие силы» и «Сдерживающие силы». В узком столбце напишите кратко суть изменения, например: «Перейти на новую систему финансирования»; «Пересмотреть график производства»; «Внедрить новую систему периодов отчетности»; «Ввести гибкий рабочий график».

2. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые должны помочь проведению изменений, и запишите выдвинутые в ходе его идеи в столбце «Движущие силы».

3. Проведите мозговой штурм, чтобы определить факторы, которые могут помешать осуществлению перемен, и запишите их в столбце «Сдерживающие силы» (рис. 11.1).

4. Присвойте весовые значения движущим и сдерживающим силам. Некоторые специалисты для этого прибегают к балльной системе, использовав, например, шкалу от 1 до 10, в то время как другие предпочитают пользоваться стрелками, длины которых соответствуют относительной важности или масштабам действия каждой движущей или сдерживающей силы (короткая, средняя, длинная стрелки). Иногда может быть полезно использовать зеленые стрелки для движущих сил (в качестве аналога используется зеленый свет светофора – «идите») и красные – для сдерживающих (символически указывающие на то, что нужно подождать, – «стойте»). Весовое представление факторов поможет вам увидеть, на чем вам как менеджеру нужно сосредоточить свои управленческие усилия, хотя здесь нужно проявить осторожность: длинная стрелка или высокий балл лишь указывают на значимость элемента, но порой ключевой может оказаться на первый взгляд небольшая проблема, и если вы с ней разберетесь, другие препятствия, внешне намного более серьезные, также исчезнут.

Рис. 11.1. Анализ силового поля

Как правило, анализ силового поля проводит основная команда, которой поручено осуществление изменения. На практике результаты будут лучше, если объяснить концепцию тем, кто почувствует на себе результаты запланированного изменения. Их нужно попросить завершить этот анализ. При таком подходе вам потом придется меньше тратить усилий на то, чтобы эти люди с пониманием отнеслись к изменению: они ведь заранее уже о нем знают и понимают, для чего оно осуществляется; к тому же они могут сообщить что-то такое, о чем основная команда может не знать, потому что ее члены находятся достаточно далеко от мест, где фактически выполняется работа, и могут не ощутить на себе всех последствий, вызванных изменением.

В этом случае возникает еще одно, дополнительное, преимущество. Одна из наиболее распространенных причин, по которым изменения оказываются неудачными, проста: те люди, которые в первую очередь должны почувствовать на себе результаты изменений, по их словам, не привлекались к проекту на ранних этапах, т. е. с ними никто не советовался. Если же воспользоваться анализом силового поля, то этих людей можно привлечь к проекту с самого начала и поощрять их принимать участие в обсуждении тех проблем, которые их волнуют, что в конечном счете приведет, вероятно, к более гладкому проведению изменений.

Анализ силового поля является простым, но в то же время эффективным инструментом, полезным на начальном этапе процесса управления изменением. Действительно, зафиксировать в документе движущие силы, способствующие переменам, и сдерживающие силы, противодействующие им, и присвоить этим силам соответствующие весовые коэффициенты, не составит труда. Однако при проведении этого анализа нужно проявлять определенную осторожность, так как он может быть достаточно субъективным. Поэтому будет лучше, если вы привлечете к нему тех людей, которых непосредственно затронут планируемые перемены, и учтете их предложения, связанные с данным изменением.

Обратите внимание на то, что, если вы управляете изменениями, осуществляемыми на работе, полезно попросить тех людей, на которых скажутся эти перемены, за одну-две недели завершить анализ силового поля и указать те факторы, которые, по их мнению, помогут осуществить изменения, и те, которые помешают им. В конце указанного срока они должны предоставить вам полный список факторов, которые вы учтете в своем плане осуществления изменений. Основной плюс этого подхода очевиден: эти люди уже не смогут говорить, что вы с ними не советовались. К тому же они смогут указать вам на некоторые вещи, о которых вы просто можете не знать, поскольку, в отличие от них, находитесь далеко от тех мест, где будут непосредственно происходить изменения. Кроме того, эти люди после проведения анализа силового поля сосредоточатся не на том, насколько полезно данное изменение, а на том, как его лучше осуществить.

После того как люди закончат проведение анализа силового поля, соберите их вместе и обсудите влияние движущих и сдерживающих сил. Вполне вероятно, они смогут предложить вам некоторые идеи о том, как можно усилить роль движущих сил и ослабить сдерживающие силы.

Эта модель относительно проста и не требует целой книги для описания, однако во многих книгах, посвященных проведению изменений, о ней написано.

Очень часто вы не уверены в том, какие именно моменты значимы для проблемы, которую вы пытаетесь решить. Чтобы помочь вам сосредоточиться на важных составляющих и не отвлекаться при осмыслении на «шум», можно воспользоваться одним простым подходом – матрицей «да – нет». Авторство этой матрицы приписывают Чарльзу Кепнеру и Бенджамину Трего, которые в 1958 г. в Нью-Джерси открыли агентство по предоставлению консалтинговых услуг в области менеджмента и разработали более сложную, чем применявшаяся до них, матрицу для проведения причинно-следственного анализа проблем. Кепнер и Трего считали, что при принятии любого решения конечной целью является выбор не идеального варианта, а наилучшего из тех, которые возможны.

При использовании матрицы «да – нет» вам нужно уделить внимание четырем вопросам.

• Что?

• Где?

• Когда?

• Каковы масштабы?

По каждому вопросу определите, что относится к положительной стороне рассматриваемого вопроса, а что – к отрицательной. Например, когда проблема возникла и когда она могла возникнуть, но этого не произошло? Что на самом деле произошло и что реально могло случиться, но не произошло? Системное оценивание случившегося и неслучившегося поможет вам увидеть полную картину того, что относится к вашей проблеме, и того, что выходит за ее рамки.

Используйте этот метод, когда вам нужно решить, что относится к той или иной проблеме и что лежит за ее пределами, а также в случае, когда вам надо определить, какие составляющие проблемы являются важными и какие – второстепенными. Представьте, что члены вашей команды действуют иногда мотивированно и продуктивно, а иногда нет. Чтобы создать более мотивирующую среду, вы можете использовать матрицу «да – нет».

Сначала приготовьте форму, показанную ниже.

Форма «да – нет» 1

В верхней строке таблицы сформулируйте суть проблемы, а затем задайте столько значимых для вас вопросов, сколько нужно, чтобы вы были уверены, что учли все важные стороны проблемы (запишите их в столбце «Да») и выяснили все те составляющие, которые на первый взгляд могут показаться значимыми, но на самом деле таковыми не являются (запишите их в столбце «Нет»). Ниже в качестве примера приведены некоторые вопросы, которые в зависимости от характера проблемы могут повлечь за собой и другие вопросы, требующие ответов.

Форма «да – нет» 2

Вы можете расширить матрицу, чтобы выявить больше полезной информации.

Форма «да – нет» 3

Анализ мотивации команды мог бы, например, показать, что команда действует более продуктивно в определенное время дня или при выполнении некоторых видов работ или, возможно, в тех случаях, когда вы вмешиваетесь (при определенном уровне и стиле этого вмешательства).

Эта простая матрица, форму для которой можно составить за несколько секунд, поможет вам сэкономить много времени, так как с ее помощью вы гарантированно будете сосредоточиваться только на том, что является значимым для вашей работы, и не станете тратить время на те составляющие, которые только кажутся важными.

Kepner C. H., Tregoe B. B. The New Rational Manager. Princeton, NJ: Princeton Research Press, 1997.

В ситуациях, когда вы должны принять решение очень быстро, в спешке, легко прийти к неправильным выводам, из-за чего потом могут появиться проблемы. Процессы бессознательного мышления, через которые вы проходите для того, чтобы принять решение о требуемых действиях, можно представить в виде лестницы умозаключений (рис. 13.1), предложенной профессором Гарвардского университета Крисом Арджирисом (1923–2013), который был ведущим специалистом по разработке концепции обучающихся организаций. Позже идеи из этой области активно продвигал Питер Сенге.

Начните с нижней ступеньки лестницы и двигайтесь вверх.

• Наблюдение данных: вы видите, что что-то происходит. Например, один из членов вашей команды, Хелена, не принимает активного участия в заседании группы.

Рис. 13.1. Лестница умозаключений

Источник: взято из: Argyris C. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating organizational learning. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Inc., 1990, воспроизведено с разрешения

• Отбор данных: из своих наблюдений вы отбираете некоторые данные. В данном случае вы обращаете внимание только на конкретные данные, игнорируя другие вещи, которые произошли. Вполне возможно, что Хелена очень внимательно выслушивала выступления других, но сама на этот раз ничего не сказала.

• Дополнительное значение: на этом этапе вы пытаетесь объяснить себе значение отобранных вами данных. Если говорить о разбираемом здесь примере, теперь вы понимаете, что Хелена говорит только тогда, когда считает, что может повлиять на других членов команды.

• Предположения: вы создаете предположения, основанные на новом понимании, которое у вас появилось после анализа отобранных данных. Может быть, в данном случае Хелене интересны только те ситуации, в которых хвалят именно ее.

• Выводы: если исходить из этого предположения, можно сделать очевидный вывод: Хелена – не командный игрок.

• Убеждения: руководствуясь вышеизложенным, вы убеждаетесь, что Хелена не может быть членом команды.

• Действия: вы перестаете рассчитывать на то, что Хелена будет вносить свой вклад в результаты команды, и, возможно, не станете в будущем приглашать ее на заседания.

При таком подходе возникает много опасностей. Во-первых, не приглашая Хелену на заседания, вы предоставляете ей меньше возможностей для общения с другими членами команды, из-за чего ее вклад, разумеется, сокращается, что в свою очередь подкрепляет ваши первоначальные убеждения в отношении ее. Ваш прогноз становится самореализующимся.

Во-вторых, ваши выводы и совершенные на их основе действия являются неправильными, так как они, как и ваше плохое обращение с человеком, основаны на искаженном восприятии.

В-третьих, могло быть такое, что в прошлом Хелена вносила большой вклад в деятельность команды, а ее пассивность на одном конкретном заседании объясняется вескими причинами. Не изучив ситуацию всесторонне, вы сделали заключение, основываясь всего лишь на одном случае, который, вероятно, можно было бы объяснить, если вы предоставили бы Хелене такую возможность.

Используйте лестницу умозаключений всякий раз, когда вам приходится делать выводы на основе скудных доказательств.

Прежде чем вы позволите себе зайти слишком далеко и дойдете до неразумных действий, остановитесь и пройдите мысленно до верха этой лестницы, при этом внимательно анализируя свои мыслительные процессы, к которым вы прибегаете на каждой ее ступеньке. Затем вернитесь назад и найдите более взвешенный и рациональный способ решения возникшей проблемы.

• Проанализируйте свои мыслительные процессы.

• Задайте соответствующие вопросы себе и другим.

• Изучите историю и определите, вписывается ли текущая проблема в наблюдаемую тенденцию или это единичный случай. Это очень важно, так как на основе отдельных примеров можно легко сделать слишком широкое обобщение.

• Вернитесь назад со ступеньки «убеждения» и спросите себя, как вы пришли к своим выводам, изучив при этом спокойно, без эмоций, факты.

• Подумайте, не могли ли вы совершить ошибку на какой-либо ступеньке лестницы, и обратите внимание на те последствия, к которым такое ошибочное мышление может привести, если вы продолжите подниматься.

Лестница умозаключений является простым инструментом, полезным при анализе вашего поведения. Остерегайтесь чрезмерно глубокой аналитики и не используйте этот инструмент для разумного объяснения событий, когда человек на самом деле виноват и должен понести то или иное наказание.

Прежде чем предпринять какие-то действия, воспользуйтесь этим инструментом, чтобы выяснить, действительно ли вы проанализировали ситуацию достаточно всесторонне и глубоко, насколько это возможно в данных условиях. Будьте готовы признаться себе, когда это нужно, в том, что ваш анализ ситуации оказался с изъянами.

Лестнице умозаключений посвящены многие статьи в Интернете.

Когда вам приходится принимать решение в спешке, нужно убедиться, что предлагаемое вами решение является правильным. В этом вам может помочь цикл OODA (от англ. Observe – наблюдай, Orient – ориентируйся, Decide – принимай решение, Act – действуй), придуманный полковником ВВС США Джоном Бойдом (1927–1997). Он разработал цикл OODA для принятия решений во время воздушного боя, однако модель оказалась привлекательной не только для военных, но и для представителей бизнеса. Она состоит из четырех компонентов: наблюдения, ориентирования, принятия решения, действия. В графическом виде она представлена на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Цикл OODA

Используйте цикл OODA всякий раз, когда вам нужно принять решение, последствия которого трудно предсказать.

• Наблюдение: соберите как можно больше информации, из самого широкого круга источников, в том числе ту, которую вы видите сами в настоящее время, связанную с интересующей вас ситуацией.

• Ориентирование: интерпретируйте ситуацию, но при этом проявляйте осторожность, чтобы ваша субъективность и предвзятость не повлияли на результат. Чем лучше вы разберетесь в сути анализируемой ситуации, тем быстрее вы сможете принять решение. Бойд утверждал, что на этапе ориентирования на наши фильтры восприятия влияют пять основных факторов: культурные традиции, анализ и отбор информации, прошлый опыт, новая информация и генетика, и подчеркивал, что, если мы хотим, чтобы принимаемые нами решения были эффективными, мы должны знать обо всех этих факторах и учитывать их. Как и при применении многих других моделей, ключом к эффективному использованию этого цикла является сильно выраженное чувство самосознания.

• Принятие решения: каждое решение является гипотезой, и поэтому вам нужно вернуться на несколько шагов назад, пройдя через более ранние этапы цикла OODA, чтобы убедиться, что у вас достаточно, насколько это возможно в конкретных условиях, полезной информации, чтобы обоснованно выдвигать свою гипотезу.

• Действие: протестируйте свое решение, вернувшись на несколько шагов назад, чтобы убедиться, что ничего, что могло бы повлиять на него или изменить вашу гипотезу, не поменялось. Такое перемещение по элементам цикла очень важно: в момент принятия решения вполне возможно, что вы действительно обладали всей доступной на то время информацией, но если затем стала известна новая информация, вам следует заново проверить свою гипотезу – уже с ее учетом.

Цикл OODA является разновидностью модели Эдварда Деминга «планируй, сделай, проверь, действуй», которая используется при осуществлении изменений и принятии решений. На первый взгляд ее составляющие могут показаться совершенно очевидными. Это замечание, впрочем, относится ко многим моделям управления. Все дело в том, что мы начинаем видеть реальные преимущества таких моделей только тогда, когда проанализируем обычные приемы с точки зрения здравого смысла. Если говорить об этой модели, то у нее есть одна особенность, которая делает ее применение очень удобным, – речь идет об итеративности, благодаря которой мы, прежде чем действовать, проверяем и не раз принятое нами решение.

Так как цикл OODA был разработан для использования в военных операциях, многие книги, в которых описывается этот инструмент, посвящены военной тематике, и только в некоторых из них достаточное внимание уделяется ему как модели управления, и это несмотря на ее очевидные применения в этом качестве. Если вас заинтересовало применение цикла OODA в военных целях, можете посмотреть следующий источник.

Ford D. A Vision So Noble: John Boyd, the OODA loop, and America’s war on terror. CreateSpace Independent Publishing Platform (онлайн-версия), 2010.

Управление полярностями, предложенное Барри Джонсоном, консультантом по организационным вопросам и развитию лидерства, представляет собой метод, основанный на идее о том, что то, что мы воспринимаем как проблему, решением которой является ее полярная противоположность, на самом деле тренд, которым нужно управлять.

Например, менеджер может считать, что члены его команды работают слишком обособленно, и поэтому принимает «решение» развивать у них командные навыки, чтобы сотрудники чаще трудились как одна команда. В реальной жизни как у самостоятельной работы, так и у работы в команде есть свои положительные и отрицательные стороны. Решением проблемы в этом случае было бы управление командой таким образом, чтобы обеспечить сбалансированность обеих этих составляющих (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Управление полярностью, схема 1

Источник: по материалам работы: Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996, перепечатано с разрешения издателя

Джонсон предложил простой инструмент, позволяющий наглядно изучить все стороны проблемы и увидеть не только преимущества наиболее очевидных решений, но и их возможные недостатки. При этом подходе вы сможете более полно взглянуть на ситуацию, которой нужно управлять.

Прибегайте к этому методу всякий раз, когда ваше интуитивное решение проблемы оказывается полярно противоположным тому, как эта проблема обычно воспринимается. Например, если люди действуют слишком обособленно, решением может быть сплочение команд.

Нарисуйте квадрат и разделите его на четыре части, обозначив правую верхнюю и левую верхнюю части соответственно L+ и R+, а нижнюю правую и нижнюю левую – L– и R–. Тем самым вы выделите левый и правый «полюсы» проблемы. В приведенном ниже примере вопрос, который предстоит решить, заключается в том, разрешить ли членам команды работать дистанционно, т. е. дома, а не в офисе, как было прежде. Естественная реакция на создавшуюся ситуацию – посмотреть на квадрант L– и потенциальные выгоды от решения, приведенные в квадранте R+. А затем, описав квадранты L+ и R–, подойти к рассмотрению структуры проблемы в целом (рис. 15.2).

Теперь, переходя из квадранта L– в R+, а затем в R– и L+ и в конце снова в L–, вы видите проблему в ее полной динамике – всю сразу, благодаря чему вы гораздо полнее и всестороннее понимаете, как следует управлять данным вопросом в целом, а не пытаетесь решить эту «проблему» по частям.

Инструмент, предложенный Джонсоном, удивительно прост и в то же время гарантирует, что вы будете управлять ситуацией, имея о ней полное представление. При этом все основные составляющие можно определить за несколько минут и быть уверенным, что вы обдуманно управляете вопросом и что рассмотрели его не поверхностно, а всесторонне. Этот подход позволяет перевести проблемы, с которыми вы столкнулись и с которыми должны справиться, в категорию управленческих вопросов и помогает вам рассмотреть информацию и ответы со всех точек зрения.

Рис. 15.2. Управление полярностью, схема 2

Источник: по материалам работы: Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996, перепечатано с разрешения издателя

Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996.

Допустим, вы не можете работать в отрыве от других, но в то же время вам трудно принять решение о том, следует ли вам трудиться самостоятельно или с кем-то еще.

Рассматриваемую здесь ситуационную модель принятия решений предложили Виктор Врум (из Школы менеджмента при Йельском университете), Филип Йеттон (Университет Нового Южного Уэльса) и Артур Яго (Университет Миссури). С ее помощью руководителям стало легче принимать решение о том, какой стиль лидерства реализовывать для достижения наилучшего результата и в какой мере надо вовлекать других людей. Хотя эта модель была разработана для «лидеров», она в равной степени полезна для любого человека, выполняющего контролирующие или управляющие функции и принимающего при этом соответствующие решения.

Эта модель построена на предположении, что существуют пять видов решений, которые показаны в следующей таблице.

Ситуационная модель принятия решений, предложенная Врумом – Йеттоном – Яго

Используйте эту модель всякий раз, когда вы сталкиваетесь с необходимостью принять трудное решение и не уверены, какими будут последствия принятия такого решения в одиночку.

Для этого сначала нужно получить ответы на следующие вопросы. Насколько важно это решение?

• Достаточно ли у вас информации для принятия этого решения?

• Является ли решаемая проблема структурированной?

• Нужны ли вам предложения членов вашей команды для последующего выполнения вашего решения?

• Как отреагирует ваша команда, если вы примите решение в одиночку?

• Проинформировали ли вы членов вашей команды о целях организации, если да, приняли ли они их и обсуждают ли они их друг с другом?

• Может ли ваше решение привести к конфликту в команде?

Помимо ответов на эти вопросы вы, может быть, захотите получить ответы и на другие вопросы, например, на следующие.

• Является ли время в данном случае критическим фактором? (Если да, выберите автократический подход.)

• Хотите ли вы заниматься профессиональным развитием членов вашей команды при выполнении этого решения? (Если да, выберите более консультативный, или участвующий, подход.)

Ситуационная модель принятия решений, предложенная Врумом – Йеттоном – Яго

Первоначальный вариант модели был основан на дереве решений, однако это дерево, возможно, усложняет ее, а не упрощает. Может быть, вариант модели, приведенный в таблице, покажется вам более простым.

С опытом большинство менеджеров понимают все лучше, когда вовлечение других в процесс принятия решений целесообразно и когда без этого можно обойтись. Обсуждаемый здесь инструмент становится особенно полезным, когда вы обнаруживаете, что другие не согласны с принятым вами инстинктивно решением.

В настоящее время менеджмент во многих культурах стал более коллаборативным и консультативным, поэтому вам, возможно, следует избегать более авторитарного подхода, так как в этом случае ваша команда может от вас дистанцироваться. В этом отношении нужно все хорошо продумать и не бросаться в крайности: иногда директивный подход является более эффективным, но порой под влиянием социального давления можно легко от этого варианта отказаться, хотя привлечение других в конкретной ситуации может не облегчить, а осложнить процесс принятия решения.

Модель предназначена только для определения «подчиненных» уровней, принимающих участие в решении проблемы. В ней не учитываются ситуации привлечения коллег и рассматривается иерархическая структура, которая может быть более полезной, чем директивный подход.

Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1976.

В конце ХХ в. лидеры и руководители, уверенные в том, что они могут предсказать результаты своих действий, говорили о выборе правильного курса действий. В XXI в. мы думаем о бизнесе иначе – как об области, которая функционирует в условиях неопределенности, двусмысленности и парадоксальности. Если мы не можем с легкостью предсказать исход наших действий, то с большой вероятностью совершим ошибки, будем пытаться делать то, что не работает, и зачастую терпеть поражение. Усилению неопределенности среды, в которой действует бизнес, также способствует ряд новых факторов, таких как сокращение продолжительности бизнес-циклов, стремление к глобализации и появление новых экономик. Чтобы успешно управлять в таком меняющемся климате, мы должны быть устойчивыми и способными скорректировать свои действия, если их результаты оказались не такими, как мы надеялись.

В жизни неизбежны моменты, когда вы чувствуете повышенный стресс, вызванный давлением, которое оказывается на вас как на работе, так и вне ее, а порой и там и там одновременно. Людей, которые больше других устойчивы к стрессу, считают «жизнестойкими». Американка Сьюзен Кобейса, физиолог-клиницист, в 1970-е гг. изучала закономерности стресса в компании Bell Telephone в период реализации в ней в то время программы реструктуризации. По результатам своих исследований она высказала предположение, что для «устойчивых к стрессу» людей характерны три свойства, которые способствуют этому их качеству.

1. Включенность: наличие в жизни реальной цели (которая может быть связана с работой, так и не иметь к ней отношения).

2. Контроль: эти люди знают, что не могут держать все под своим контролем, но при этом понимают, что всегда можно найти что-то, что можно взять в свои руки. Такие люди более жизнестойки, чем те, кто считают, что если они никак не могут контролировать ситуацию, возникшую вне сферы их влияния, то следует опустить руки и смириться.

3. Вызов: более жизнестойкие личности рассматривают трудные ситуации как вызовы, а не как угрозы и воспринимают их как возможность научиться чему-то новому, не боясь действовать в условиях неопределенности.

Если обобщить сказанное, люди с жизнестойким характером считают, что скорее они контролируют окружающую среду, чем она их. Такие люди меньше болеют и менее подвержены воздействию стресса.

Используйте эту концепцию во времена перемен или при возникновении серьезных сбоев в работе.

В данном случае никакого варианта быстрого решения не предлагается. Давайте еще раз рассмотрим каждое свойство, отмеченное выше, чуть более подробно.

• Включенность: нужно найти увлечение в жизни, то, что будет вас стимулировать и заряжать энергией помимо работы. Это может быть ваша семья, время, проводимое с друзьями, хобби, благотворительная деятельность или участие в церковных мероприятиях – все то, благодаря чему вы чувствуете себя хорошо. В идеале эта часть вашей жизни должна быть мало связана с вашей повседневной работой, давать вам импульс с оптимизмом смотреть в будущее и тогда, когда вы не работаете.

• Контроль: чтобы определить те области, в которых вы можете осуществлять контроль или оказывать влияние, и те моменты, когда нужно прибегать к медитации, чтобы успокоить себя в случае напряженной ситуации на работе, используйте модель сфер влияния (см. модель 61). Научившись лучше понимать пределы вашего контроля, вы сможете начать лучше расслабляться, так как будете знать, что сделали все, что могли в данной ситуации.

• Вызов: после того как вы научились сохранять спокойствие, можете начать переформатировать изменения (осуществлять их рефрейминг, как иногда говорят) и рассматривать новые ситуации как реальные возможности. Представьте, что благодаря тому, что раньше никогда не делали, вы можете узнать что-то новое. Примите во внимание и то, что как менеджер вы служите примером для подражания для членов вашей команды и что ваша реакция на изменения влияет на их мышление и поведение. Например, если они видят, что в ходе изменений вы подпитываетесь энергией, вам будет легче осуществлять эти изменения: команда будет с вами.

Лишь знание того, какие свойства характерны для «жизнестойких личностей», не поможет вам их развить у себя. Для этого потребуются огромные усилия и желание посмотреть на изменения, с которыми вы столкнулись, под другим углом, т. е. провести их рефрейминг, и воспринимать их как вызовы и возможности.

При достаточном овладении этим подходом на практике вы обнаружите, что значимость событий, которые в прошлом вам казались важными, стала гораздо меньшей и что вы начали быстрее видеть все происходящее в правильной перспективе. Появление у вас увлечений помогает вам испытывать положительные чувства к самому себе, причем только чувствами в этом случае происходящее не ограничивается: когда ваши чувства стимулируются умственно и эмоционально, вы часто начинаете чувствовать себя более здоровым человеком. Чувствуя себя физически хорошо, вы более спокойно справляетесь с ситуациями, в результате чего возникает замкнутый круг: чем лучше вы себя чувствуете, тем спокойнее себя ведете и тем лучше справляетесь с ситуациями, вследствие чего вы чувствуете себя еще лучше.

Maddi S., Kobasa S. The Hardy Executive: Health under stress. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1984.

После опубликования в середине 1990-х гг. книги психолога Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»[10] лидеры и менеджеры начали развивать это качество в виде набора важных навыков понимания других людей и взаимодействия с ними. Краеугольным камнем эмоционального интеллекта является самосознание. Если вы хорошо себя знаете и можете определить разницу между собственным подходом к работе и тем, как ее предпочитают делать другие, то вам легче взаимодействовать с другими людьми, поскольку вы можете видеть происходящее и с их точки зрения. Но в любом случае все начинается с вас самих.

Модель круговой обратной связи (также известная как метод 360°) представляет собой формализованный подход к обратной связи, получаемой от коллег, начальников, подчиненных, а в некоторых случаях и от потребителей или клиентов, в результате чего появляется всестороннее представление о том, как нас воспринимают другие. Обычно эта модель основывается на ряде компетенций, отбор которых согласован со всеми заинтересованными сторонами. Впервые в бизнесе ее применили в 1950-е гг., и с тех пор она стала очень популярной. Модель предназначена для использования в качестве инструмента развития, хотя некоторые специалисты считают, что ею можно пользоваться и для оценивания результатов работы.

Круговая обратная связь представляет собой процесс, а не разовое событие. При правильном применении эта модель должна быть доступна в любое время для тех людей, которые хотят профессионально развиваться на работе, и рассматриваться как часть непрерывного процесса совершенствования. Однако при ее применении в установленные сроки в течение рабочего года, например при постановке целей и оценивании, вас подстерегает одна опасность – эта модель может превратиться в обычное упражнение, при выполнении которого в те или иные клетки ставятся соответствующие галочки, а не быть инструментом развития, предназначенным для мотивирования людей на достижение более высоких результатов.

Круговая обратная связь работает лучше всего, когда в организации получать информацию о результатах своей работы готовы и руководители, и все сотрудники, занимающие более низкое положение. Чтобы этот метод успешно применялся, нужна соответствующая культура. Сам процесс должен быть таким, чтобы оценщики гарантированно могли выставлять баллы не только по конкретным компетенциям, но и в тех случаях, когда они не смогли наблюдать конкретные аспекты вашей работы. Вместо того чтобы описать каждый из них по отдельности (в целом они похожи), давайте сосредоточимся на вашей роли, которую вы исполняете в этом процессе как получатель обратной связи.

1. Определите людей, которые в наибольшей степени подходят для оценивания показателей вашей работы. Чтобы обратная связь была достоверной, обеспечьте необходимое число оценщиков. Если их будет слишком мало, общие результаты могут быть искажены из-за баллов одного оценщика, которые в значительной степени отличаются от баллов остальных участников этого оценивания. При слишком большом количестве оценщиков вам будет труднее хотя бы приблизительно определить, кто из них и какие вам выставил баллы, что полезно сделать, хотя в этом случае при обратной связи, как правило, соблюдается анонимность.

2. Лучше даже не пытаться определить, кто и какие баллы вам выставил. Если после завершения этого процесса вы начнете «охоту на ведьм» – преследовать оценщиков, то цель применения этой модели не будет достигнута, а сама она окажется дискредитированной. Чтобы помочь вам профессионально развиваться, оценщики тратят время, наблюдают за вами и вашими действиями и на основании того, что они видят, выставляют свои баллы. Не спорьте с ними. Убедите себя в том, что они правы, а вы ошибаетесь! Исходите из того, что, независимо от того, согласны ли вы с выставленными вам оценками, что-то в вашем поведении побудило этих людей воспринимать вас определенным образом, который отразился в их баллах.

3. Вместо того чтобы отклонить полученные результаты обратной связи или рассердиться на то, что вам не понравилось, найдите время, чтобы обдумать полученные оценки. Если кто-то воспринимает вас определенным образом, то, значит, что-то в вашем поведении способствует именно такому восприятию. Используйте результаты обратной связи, чтобы проанализировать свое поведение, подумайте, можете ли вы его изменить или улучшить.

4. Обратите внимание на положительные отзывы, полученные вами, чтобы продолжать делать те вещи, которые другие воспринимают позитивно.

Чтобы результаты обратной связи были точными, оценщик должен знать оцениваемого им человека достаточно давно, чтобы не делать свои выводы на основе лишь первых впечатлений, но в то же время не слишком давно, так как в этом случае он просто обобщит все свое знание об этом человеке и не станет тщательно разбирать отдельные его качества. Некоторые руководители организаций попытались по результатам круговой обратной связи провести пересмотр размера окладов, что привело к катастрофическим последствиям. В жизни ведь не все так просто, как в теории. Допустим, есть два человека, которые претендуют на повышение, причем на одну и ту же должность. Если их пригласить для оценивания друг друга, они могут преднамеренно выставить друг другу заниженные оценки.

Некоторые организации используют круговую обратную связь только потому, что этот подход считается модным, современным, но при этом они упускают из виду его суть. Этот метод не должен быть заменой хорошему менеджменту или использоваться вместо более формальных систем оценивания, а должен быть тем, для чего он предназначен, – инструментом развития. Поэтому менеджеры должны понимать предназначение круговой обратной связи и не заниматься «охотой на ведьм» и преследованием тех, кто критически отозвался о показываемых вами результатах. Получателем результатов обратной связи должен быть человек, которого оценивали, а не отдел кадров или его начальник.

Lepsinger R., Lucia A. D. The Art and Science of 360° Feedback. 2^nd ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2009.

Peacock T. The 360 Degree Feedback Pocketbook. Alresford, UK: Management Pocketbooks, 2007.

Как уже было сказано, у наиболее успешных людей высокий показатель эмоционального интеллекта (emotional intelligence – EQ[11]), под которым понимается сочетание самосознания, общественного сознания, самодисциплины и умения взаимодействовать с другими.

Американский психолог Дэниел Гоулман объединил две уже имевшиеся модели эмоционального интеллекта и предложил свою версию, которая в настоящее время считается лучшей. В ней четыре основных составляющих: самосознание, общественное сознание, саморегулирование и управление взаимоотношениями (рис. 19.1).

К этим четырем ключевым компонентам Гоулман добавляет мотивацию. Считается, что высоким значением EQ обладают люди, имеющие высокие показатели по всем перечисленным составляющим.

Эмоциональный интеллект не относится к тем свойствам, которые можно по желанию включать в действие и так же легко отключать. Скорее можно говорить о том, что он формируется и развивается таким образом, чтобы потом все время оставаться «включенным». Если у вас с кем-то складываются хорошие отношения, то, вполне вероятно, ваш EQ уже является высоким. Если же отношения не складываются, полезно проанализировать ваши отношения и виды поведения, использовав по очереди все квадранты, которые приведены на рисунке, и подумать, что вы можете делать по-другому, что положительно повлияло бы на ваши пока не складывающиеся отношения. Не ожидайте, что свое поведение по отношению к вам будут менять другие. Посмотрите, что вы сами можете делать иначе.

Рис. 19.1. Эмоциональный интеллект

Источник: по материалам: Cherniss C., Goleman D. (eds.) The Emotionally Intelligent Workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups, and organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2001. Воспроизведено с разрешения правообладателя

Если вы знаете свои сильные и слабые стороны, желания и оказываемое на других влияние (квадрант 1 на рис. 19.1), то можете понять, чем другие отличаются от вас, и поставить себя на их место, что поможет вам лучше разобраться в том, что движет их поведением (квадрант 2), после чего вы сможете скорректировать свое поведение (квадрант 3) и добиться улучшения отношений с другими (квадрант 4).

Весь процесс начинается с самосознания. Чтобы лучше понять самого себя, получайте обратную связь от других людей, обращайте внимание на то, как ваши действия и слова влияют на других, если в вашей организации это можно сделать, получите результаты круговой обратной связи, а также используйте другие инструменты раздела этой книги под названием «Саморазвитие». Будет лучше, если вы не станете сразу пытаться измениться по многим направлениям, а по очереди будете фокусироваться только на одном из них и измените только одну из прежних привычек.

Существует один обывательский миф, приверженцы которого утверждают, что для формирования новой привычки требуется 21 день. Он основан на наблюдениях пластического хирурга Максвелла Мальца, который обратил внимание на то, что его пациентам требуется примерно 21 день, чтобы привыкнуть к новой внешности или ампутации. Однако на самом деле переменных, влияющих на продолжительность этого периода, слишком много, чтобы можно было точно определить это время. Поэтому продолжайте заниматься формированием новой привычки до тех пор, пока не перестанете о ней думать, т. е. до того времени, когда она станет выполняться вами бессознательно и автоматически.

После того как вы начнете лучше понимать себя, перейдите к целенаправленному наблюдению за другими людьми. Можно отметить один интересный факт: привычка убивает осознание, т. е. чем более привычной является ваша жизнь, тем меньше вы начинаете ее замечать. Если вы каждый день ездите на работу по одному и тому же маршруту и в одно и то же время, то при прибытии на работу вы обычно сначала встречаетесь с одними и теми же людьми и ведете с ними одни и те же, почти слово в слово, разговоры. Чтобы отключить свой «автопилот», можно прибегнуть к различным способам, в том числе к следующим.

• Меняйте время начала своей работы, чтобы по прибытии на работу встречаться с другими людьми. Измените маршрут поездки на работу.

• В следующий раз, когда вы пойдете по главной улице в вашем районе, смотрите выше обычного! За витринами магазинов скрываются архитектурные особенности зданий, по которым можно судить об истории вашего города. Поменяйте газеты, которые вы читаете. У редакции каждого СМИ есть свои политические или издательские предпочтения, и указанная смена источников информации поможет вам взглянуть на некоторые вещи с другой точки зрения.

• Поменяйте новостные каналы, которые вы слушаете по радио или смотрите по телевизору, чтобы опять же слышать о рассказываемых событиях и видеть их телевизионное освещение в другой перспективе.

• Попробуйте слушать разную музыку.

Начав видеть и слышать вещи с другой точки зрения, вы заметите в ваших коллегах некоторые качества, на которые в прошлом не обращали внимания. А став более внимательными, вы начнете чаще замечать различия между вами и вашими коллегами. Если, например, вы и ваш коллега думаете о чем-то одинаково и так же одинаково действуете, вам потребуется совсем немного, чтобы наладить ваши с ним отношения. Но чем больше между вами различий, тем больше энергии вам придется затратить, чтобы ваши отношения шли на пользу работе.

По мере того как ваше самосознание и ваше понимание других людей улучшаются, вы можете начать размышлять о том, что вам нужно делать по-другому, чтобы благодаря вашим рабочим отношениям добиваться максимальных результатов. Существует одна старая поговорка, хорошо подходящая к рассматриваемым здесь ситуациям: старыми методами новых результатов не добиться. Если вы, допустим, с кем-то конфликтуете, то можете понять, что ваше поведение с этим человеком все время соответствует каким-то сформировавшимся у вас привычкам, т. е. при разговоре с ним вы всегда придерживаетесь одного и того же «сценария». Теперь же, поняв, чем отличается ваше мышление от мышления этого человека, вы можете решить, благодаря каким действиям можете сблизиться с ним.

Для улучшения ваших отношений огромное значение имеет самодисциплина, которую вы теперь строго соблюдаете. В основе ваших отношений с другими людьми лежат ваше взаимопонимание и ваши способности подстроиться под них, а не проецирование своего образа мышления на других. Но в любом случае все начинается с самосознания.

По мнению критиков, эмоциональный интеллект является не формой интеллекта, а «поп-психологией», и это несмотря на то, что концепция EQ привела к появлению фактически новой отрасли в сферах профессиональной подготовки и коучинга и что в наши дни многие люди гордятся тем, что обладают высоким показателем EQ. Лучшие менеджеры способны сбалансировать сопереживание и объективное и рациональное поведение, чему способствует рассмотрение происходящего с другой точки зрения, и в то же время учесть потребности своей организации и понять то, какой менеджмент для нее подходит больше всего.

Те же менеджеры, которые остаются в счастливом неведении о том, что им не хватает ни самосознания, ни способности понимать других, обычно бывают весьма посредственными руководителями.

Goleman D. Emotional lntelligence: Why it can matter more than IQ. London: Bloomsbury Publishing, 1996.

Окно Джохари является простым инструментом для понимания того, что мы знаем о других и что другие знают о нас. Независимо от того, осознаем мы это или нет, мы постоянно демонстрируем другим себя и те или иные свои качества. К тому же мы, возможно, обладаем скрытым потенциалом, который не очевиден ни нам самим, ни другим людям. Окно Джохари, названное так в честь его создателей, Джозефа Лафта (1916–2014) и Гарри Ингама (1914–1995), представляет собой коммуникационную модель, которая была разработана для укрепления доверия между людьми на основе информации, сообщаемой о себе, и получения обратной связи от других. В схематичном виде эта модель представляет собой матрицу, разделенную на четыре квадранта, содержащих определенную комбинацию того, что мы и другие знаем друг о друге (рис. 20.1).

Рис. 20.1. Окно Джохари

Источник: по материалам: Luft J., Ingham H. The Johari window: a graphic model of interpersonal awareness // Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. Los Angeles, CA: UCLA Extension Office, 1955

• Квадрант 1 – открытая зона: команды работают наиболее продуктивно, когда их члены хорошо знают друг друга. Сообщая информацию о себе, вы формируете доверительные отношения. Вы доводите другим информацию о себе через ваше поведение, отношения, знания, навыки, опыт и те вещи, которые вы говорите и делаете. Цель продуктивной команды – увеличить площадь открытой зоны. Это область хороших взаимоотношений и взаимного доверия. Разумеется, есть некоторые вещи, о которых вы не хотите сообщать другим, так как имеете право на свою личную жизнь. Поэтому пределы расширения квадранта 1 определяются на основе здравого смысла и обеспечения сбалансированности личной жизни и командной деятельности.

• Квадрант 2 – слепое пятно: порой вы демонстрируете другим такие свои качества и свойства, о наличии которых сами не подозреваете, что происходит потому, что вам не хватает самосознания или понимания того, какие сигналы вы посылаете другим людям. Вы можете уменьшить площадь этой области и увеличить за счет этого площадь квадранта 1, становясь более открытым, добиваясь получения обратной связи о себе от других и стараясь повысить свое самосознание.

• Квадрант 3 – скрытая зона: вы можете располагать информацией, которую не хотите сообщать другим, например личные чувства, истории из вашей биографии, скрытые интересы или дурные намерения. Конечно, вам нужно избирательно сообщать другим информацию о себе, так как есть некоторые сведения, о которых вам лучше не распространяться. Здесь нужно проявлять гибкость и осторожность, чтобы не показаться скрытным человеком или манипулятором, так как именно составляющие, относящиеся к этому квадранту, могут порождать недоверие.

• Квадрант 4 – неизвестная зона: этот квадрант представляет потенциальные, еще не проявлявшие себя чувства, скрытые способности и неизведанные возможности.

Вы можете изучить эти области с помощью коучинга, консультирования, самопознания и выбора рискованных вариантов.

Вы можете использовать окно Джохари для развития своего самосознания, для улучшения командной работы и в качестве инструмента коучинга.

Чтобы развивать свое самосознание, сосредоточьте внимание на том, как вы общаетесь с другими людьми и что вы решили сообщить им о себе. Постарайтесь регулярно получать обратную связь о себе от людей, которым вы доверяете, и проверяйте, соответствует ли ваше восприятие себя их восприятию вас. Если такого соответствия нет, считайте обратную связь ценным даром, полученным в виде полезной информации, и проанализируйте, как ваше поведение влияет на ваше восприятие другими.

Чтобы добиться улучшения командной деятельности, тестируйте обратную связь, полученную от других, которая относится к квадранту 2. Для этой проверки измените свое поведение в тех ситуациях, когда другие воспринимали его как негативное. Оказало ли это изменение какое-то влияние? Снова обратитесь к тем, кто предоставил вам обратную связь, и спросите их, заметили ли они какую-нибудь разницу. Воспринимают ли они теперь вас более позитивно?

Подумайте, ведете ли вы себя сейчас настолько же открыто с вашей командой и вашими коллегами, насколько могли бы это делать. Может быть, вы раскрываете о себе не всю информацию, так как считаете, что некоторые сведения могут негативно сказаться на вашей профессиональной деятельности. Бывает и так, что человек руководствуется лозунгом «Знание – сила» и исходит из того, что открытие этого знания другим приводит к ослаблению его силы. Здесь нужно знать меру. Не слишком ли вы закрыты? Не станут ли другие относиться к вам лучше, если вы откроетесь им немного больше? Что вы отнесли к той информации, которая попадает в ваш квадрант 3?

И наконец, что вы можете сделать, чтобы полностью использовать свой потенциал? Не позволяете ли вы некоторым своим убеждениям, ограничивающим вашу свободу действий, препятствовать вашему выходу в те области, в которых вы после совершенствования в ходе практики могли бы преуспеть? Не навесили ли вы на себя и на свою работу ярлыки, которые ограничивают масштабы вашего мышления, из-за чего некоторые возможности становятся для вас недоступными? Может быть, вы слишком долго колеблетесь, когда нужно пойти на (управляемый) риск? Не стала ли ваша работа настолько привычной, что вы больше не видите новых возможностей?

Окно Джохари может быть использовано в качестве инструмента коучинга, чтобы помочь другим лучше понять себя и последствия своего поведения в команде. Вы также можете его использовать как основу для разговора с вашим коучем или наставником, чтобы задать цели, достижение которых позволит вам безопасно расширить границы квадранта 1.

Этот инструмент работает лучше всего, когда каждый человек понимает ценность обратной связи и готов принимать ее и давать другим. Вы должны быть очень осторожны в отношении той информации, которую вы собираетесь раскрыть другим: чтобы сохранить доверительные отношения с подчиненными, некоторые сведения о себе лучше не сообщать. Вы должны вести себя дружелюбно с членами вашей команды, но вы не можете быть друзьями с ними, а ваши с ними разговоры могут как усилить, так и ослабить ваше положение в команде. Учтите, что после того как вы сообщили какую-то информацию, вы больше не можете контролировать ее распространение в вашей команде и за ее пределами.

Конец ознакомительного фрагмента.