Как найти выход из любой конфликтной ситуации. Глава 1. Конфликт как источник развития (Д. Б. Карнеги, 1950)

Большинство из нас к конфликтам в рабочей среде относятся крайне негативно. Обычно мы воспринимаем конфликт не как источник развития, а как преграду на пути к достижению своих целей.

Такому отношению, в частности, способствует и то, что многие организации отрицают конфликты как возможность решения проблем, не поощряют их открытое и конструктивное обсуждение и не поддерживают культуру, в которой конфликты рассматриваются как возможность дальнейшего личностного и организационного роста.

В этой главе мы обсудим как позитивные, так и негативные последствия конфликтов в рабочей среде. Мы также узнаем, каким образом конфликты могут способствовать укреплению и развитию организации.

Негативные последствия конфликта

Несмотря на то что основное внимание мы планируем уделить методам конструктивного разрешения конфликтов, вначале рассмотрим их возможные негативные последствия. К ним, в частности, можно отнести разногласия с руководством или неблагоприятное развитие событий. Бывает и так, что соперники или оппоненты начинают вставлять друг другу «палки в колеса». Подобные ситуации обусловлены, как правило, несколькими причинами.

• Неготовность к принятию изменений. Мы планируем провести серьезные преобразования существующих методов или систем, но сталкиваемся с сопротивлением со стороны персонала компании. Некоторые сотрудники крайне негативно относятся к любым переменам и испытывают перед ними страх (что, в принципе, характерно для большинства людей), и их противодействие может привести к развитию конфликтной ситуации. Значительная часть конфликтов в организации возникает именно по причине сопротивления новым идеям. Чтобы решить эту проблему, необходимо изменить привычное мышление («Мы никогда так не делали» или «Мы делали, но ничего из этого не вышло») и заменить его более конструктивными установками. Как учили Фрэнк и Лилиан Гилбрет, основоположники научного менеджмента, мы должны найти единственный наилучший способ выполнения какого-то действия, а когда нам кажется, что мы его нашли, продолжать искать дальше.

В период организационных изменений нужно развивать атмосферу взаимного доверия и открытого общения, чтобы новые идеи могли быть услышаны и приняты всеми членами трудового коллектива.

• Психологический дискомфорт. Другой причиной возникновения эмоционально-психологической напряженности в коллективе является то, что многие люди не знают, как себя вести в сложных ситуациях. В любом коллективе найдутся сотрудники, которые предпочитают избегать кого-то (или чего-то), вызывающего у них резкое неприятие. Такие люди всячески затягивают решение проблем и внедрение новых методов, что мешает процессу преобразований и эффективному функционированию организации. Психологический дискомфорт может стать причиной уклонения от конфликта, а это ведет к накоплению недовольства, обострению противоречий и ухудшению взаимоотношений между сотрудниками, прямо или косвенно вовлеченными в конфликтную ситуацию.

• Наше собственное поведение. В том, что конфликты остаются неразрешенными, очень часто виноваты мы сами, и прежде всего – наше неумение (или нежелание) выслушать точку зрения других людей. Мы ведем себя эгоистично, грубо и недружелюбно.

Рассмотрим конкретный пример. Когда возникла проблема с получением важной информации, необходимой для завершения проекта, Эшли запаниковала. До срока сдачи работы оставалось всего несколько дней, и отклонение от запланированного графика нарушило бы работу других отделов. Эшли решила не обращаться за помощью к своим коллегам и попыталась решить проблему самостоятельно, чем значительно ограничила свои возможности в поиске нужной информации. Отказавшись вынести проблему на всеобщее обсуждение, она в конечном итоге сама себе усложнила ситуацию.

Последствия затяжного конфликта

Есть не так много видов деятельности, в которых человек справляется в одиночку. Как правило, нам приходится работать вместе с другими людьми, и если в коллективе нет согласия, в нем постоянно будут возникать те или иные проблемы. Это не значит, что все сотрудники должны во всем соглашаться друг с другом. У них могут возникать разногласия во мнениях, и это не всегда плохо. Разница в суждениях часто помогает найти более конструктивное решение проблемы. Однако постоянные ссоры и выяснение отношений (особенно между одними и теми же сотрудниками) неминуемо ведут к конфликтам и ухудшению психологического климата в коллективе. Нерешенные конфликты мешают не только нашему личностному росту, но и нормальной работе организации: замедляются все процессы, ухудшаются межличностные и межгрупповые отношения, падает дисциплина, возникают проблемы в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

Серьезным измеримым последствием нерешенного конфликта является снижение производительности труда. Если не предпринять своевременных и решительных действий, работа над проектом, скорее всего, «зависнет», а качество предоставляемых услуг снизится. Это, в свою очередь, может привести к нарушению сроков сдачи работы, сбоям в поставках продукции и недовольству заказчиков и, как результат, к потере клиентов и доходов.

На производительности труда отрицательно сказывается неблагоприятный психологический климат в коллективе. Люди чувствуют себя несчастными и неуверенными в завтрашнем дне, что ведет к снижению трудоспособности и простоям в работе.

Снижение трудоспособности сказывается на качестве продукции или услуг. Устранение брака также влечет за собой дополнительные издержки.

Многие из нас в конфликтных ситуациях испытывают стресс, в результате чего мы плохо соображаем, чувствуем себя обессиленными и теряем интерес к работе. Чтобы снять усталость или нервное напряжение, воспользуйтесь следующими тремя способами: отдых, релаксация, восстановление сил.

Уильям и Гарри постоянно не ладили друг с другом. Каждый из них видел ситуацию со своей точки зрения, при этом Уильяма больше волновали доходы компании, а Гарри – производительность труда. После жарких дебатов по поводу внедрения нового оборудования, в котором Гарри удалось одержать верх, между ними в скором времени опять возникли разногласия. Уильям чувствовал себя слишком уставшим, чтобы ввязываться в новый спор. Он убедил руководство отложить решение данного вопроса до следующей недели. В течение всего этого времени Уильям активно занимался другими, менее ответственными делами, а в выходные хорошо отдохнул и сыграл партию в гольф. Таким образом, ему удалось полностью восстановить силы, и в понедельник он был готов приступить к решению проблемы.

Конфликты часто приводят к нарушению взаимодействия или полному прекращению общения между их участниками. Стремление уйти от проблемы ведет к тому, что она на долгое время остается нерешенной. Это сдерживает нормальное развитие организации.

Аллан был бессменным руководителем транспортного отдела с самого момента основания компании. Несколько лет назад у них появился новый сотрудник, Джейсон, недавний выпускник колледжа. Джейсон пришел в ужас от допотопных методов работы Аллана и предложил ему провести некоторые усовершенствования. Аллан не только отказался его выслушать, но и пожаловался другим сотрудникам на то, что «этот ребенок, возомнивший о себе бог знает что, пытается его учить, как лучше руководить своим отделом».

По холодному обращению Аллана Джейсон понял, что его прогрессивные идеи не встретили одобрения. В конце года в характеристике Джейсона Аллан написал, что тот хорошо справляется с обязанностями, но не умеет работать в команде. Джейсон в скором времени уволился и перешел на работу в более прогрессивную компанию. Отдел Аллана не изменил прежних подходов к отгрузке товара, в результате чего некоторые клиенты ушли к его конкурентам, предоставляющим более оперативные услуги.

Данный пример наглядно демонстрирует еще одно негативное последствие конфликтов в рабочей среде: потеря ценных сотрудников, заслуги которых не были оценены должным образом. Чтобы найти им замену, нужно время и деньги. Кроме того, новым сотрудникам необходим определенный адаптационный период, чтобы эффективно включиться в работу.

И наконец, падение производительности труда ведет к нарушению сроков выполнения работ, что может обернуться не только убытками, но и судебными тяжбами.

Многие последствия нерешенных конфликтов не поддаются количественному измерению. Тем не менее их также следует учитывать.

Продолжительные конфликты подрывают важнейшие элементы успешных и прочных взаимоотношений в коллективе – уважение и доверие. Стороны, вовлеченные в конфликт, перестают доверять друг другу и очень часто теряют уважение к своим оппонентам.

Кроме того, межличностные конфликты могут перерасти в повседневные споры и пререкания по любому поводу. Когда возникает атмосфера эмоциональной напряженности, разногласия становятся не только нормой, но и почвой для развития новых конфликтов. Сотрудники испытывают постоянный психологический дискомфорт и работают с меньшей отдачей.

Разрушение ценностных ориентаций. Конфликты редко оказывают на нас вдохновляющее воздействие. Они вызывают ощущение эмоционального дискомфорта независимо от того, являемся ли мы участниками конфликтного противоборства или сторонними наблюдателями. Они подрывают наше уважение к своим коллегам и к организации в целом. Никому не нравится работать в атмосфере нетерпимости. Одна из причин высокой текучести кадров в организации – неблагоприятные условия труда.

Другое деструктивное последствие затяжных конфликтов – потеря мотивации персоналом. В таком случае мы говорим себе: «Зачем зря стараться? Все равно на мое место возьмут кого-нибудь другого». Мы перестаем стремиться к совершенству в своей работе, потому что теряем к ней интерес.

Шелли является наглядным примером сотрудника, утратившего былой энтузиазм. Когда ее только приняли на работу, она была на седьмом небе от счастья – ведь она будет работать с Марго, одним из лучших специалистов в рекламной индустрии! Однако ее непосредственный начальник и один из помощников Марго, Майкл, редко предоставлял ей такую возможность. Все свои идеи и предложения Шелли должна была обсудить вначале с ним, а он решал, стоит ли их передавать на рассмотрение вышестоящему руководству. В большинстве случаев Майкл отказывался это делать, ничем не обосновывая причину своего отказа. Приступая к работе в компании, Шелли надеялась на то, что опыт работы с Марго будет способствовать ее личностному и профессиональному росту, но на самом деле ей пришлось выполнять только то, что говорил Майкл, – и она решила искать другую работу.

Если бы Марго умела так же успешно руководить компанией, как и вести финансовые дела, она бы заметила растущее напряжение между Шелли и Майклом и вмешалась в ситуацию. В результате Майкл смог бы улучшить свои навыки управленческой работы, а Шелли – свои профессиональные возможности.

Конфликты в рабочей среде могут отрицательно сказываться на процессе принятия решений. Кэти, начальник отдела управления персоналом, попросила Боба и Бена рассмотреть и оценить два новых пакета страховых услуг их компании. Боб выбрал экономный вариант. Бен был категорически с этим не согласен. Он считал, что полный, хотя и более дорогой, пакет услуг является более выгодным для компании с точки зрения долгосрочной перспективы, так как способствует формированию более здоровой рабочей среды, повышению уровня мотивации и дисциплины, а также сохранению и привлечению высококвалифицированных кадров. Кэти решила выбрать эконом-пакет, который предложил Боб. Она так спешила принять решение и уладить возникшие разногласия, что ей даже в голову не пришло продумать другие, менее затратные варианты страховых полисов.

Процесс принятия решений может осложняться смятением и неразберихой, возникающими в результате конфликтов. Каждая из противоборствующих сторон пытается отстоять свою точку зрения, представляя всевозможные идеи, аргументы и факты в выгодном для себя свете. Иногда мы принимаем убедительные доводы одного из оппонентов за объективную информацию и выносим поспешное решение. Чтобы избежать подобных ошибок, лучше выслушать, записать и сравнить аргументы каждой из сторон конфликта.

Представьте себе, что Барри и Гарри по-разному подходят к решению одной и той же проблемы. После того как каждый из них изложит свою точку зрения, зафиксируйте ее в виде кратких тезисов. Затем создайте таблицу и внесите в левую колонку основные положения проекта, а в правую – аргументы каждой из сторон. После этого их можно сравнить, а при необходимости – запросить дополнительную информацию, чтобы прояснить возможные недоразумения. Итак, вы проанализировали таблицу и заметили значительное расхождение в стоимости расходов. Попросив каждого из оппонентов обосновать свои расчеты, вы узнаете, что Барри включил в стоимость проекта как прямые, так и косвенные издержки, а Гарри – только прямые. Так, в результате тщательного анализа ситуации вы находите и устраняете причину возникших разногласий.

Конфликты требуют дополнительного времени и внимания руководства. Поскольку они ведут к простоям в работе и нарушают деятельность всего отдела, руководителю приходится откладывать все дела, чтобы урегулировать возникшую проблему, либо поручать выполнение проекта другой команде или отделу. Это требует от него времени и сил на то, чтобы ввести новую команду в курс дела, а в некоторых случаях приходится самому браться за выполнение проекта, чтобы уложиться в намеченные сроки.

Случайные конфликты редко оказывают какое-либо заметное влияние на деятельность организации. Но если они приобретают постоянный и затяжной характер, то такие компоненты рабочей среды, как уровень мотивации, трудового энтузиазма и доверия к компании, подвергаются серьезному испытанию. Бесконечные споры и разногласия между членами команды или отдела ухудшают психологическое и эмоциональное состояние сотрудников, что выражается не только в снижении производительности труда и текучести кадров, как уже отмечалось выше. Нерешенные проблемы и нарастающие противоречия подрывают уровень доверия и уважения к организации и ее руководству. Это сопровождается усилением активности профсоюзов и ростом коллективных и индивидуальных трудовых споров (подробнее об этом в главе 6).

Последствия конфликтов могут сказываться и за пределами организации. Всего одна такая проблема означает упущенную выгоду и даже потерю доли рынка.

Рекламное агентство «Creative Concepts Ad» стремилось занять ведущие позиции на рынке электробытовых приборов. Сотрудники отделов текстовой и визуальной информации никак не могли прийти к согласию относительно способов презентации продукции. Все считали, что их вариант самый лучший. К тому времени, когда сотрудникам наконец удалось договориться, другое рекламное агентство представило свою презентацию заказчику и получило контракт.

Неблагоприятный психологический климат в организации отрицательно сказывается на ее репутации среди заказчиков и партнеров. Когда в компании разгорается конфликт, то, как говорится в известной пословице, «шила в мешке не утаишь». Сотрудники переходят в другие фирмы и рассказывают о внутренних проблемах на прежнем месте. Клиенты догадываются об этом по нарушению сроков выполнения заказов или снижению качества услуг. Неблагоприятный имидж компании препятствует привлечению в нее как высококвалифицированных кадров, так и новых заказчиков.

Как мы видим, основным фактором успешной работы любой организации является гармоничная рабочая среда. Конфликты не только нарушают эту гармонию, но и имеют далеко идущие последствия.

Истина состоит в том, что наши самые прекрасные мгновения, скорее всего, случаются, когда мы чувствуем себя глубоко несчастными, неудовлетворенными или стесненными. Ведь только в такие моменты мы, движимые своим дискомфортом, можем выйти из привычной рутины и начать поиски других путей или более правильных решений.

М. Скотт Пек

Укрепление взаимного доверия в результате конфликта

Как ни парадоксально, но конфликтные ситуации могут способствовать укреплению взаимного доверия между сторонами. Представим, что нам пришлось вернуть дилеру автомобиль по причине его технической неисправности. Скорее всего, мы чувствовали себя расстроенными и даже раздраженными. Но если автодилер успешно разрешит возникший инцидент, то в будущем мы опять обратимся к нему, зная, что ему можно доверять, даже если возникнет какая-нибудь проблема. Чтобы конструктивно урегулировать конфликт и повысить уровень взаимного доверия, от нас требуется ряд действий.

Ничто так не раздражает, как конфликтное противодействие с людьми, упорно отстаивающими свою точку зрения и не желающими идти на компромисс. Постарайтесь объективно оценить ситуацию и избавиться от предубеждения, возмущения и консервативного мышления.

В любом конфликте присутствуют две противоборствующие стороны, при этом одна из них отказывается проявить гибкость и взглянуть на ситуацию глазами своего оппонента.

Очень часто мы настолько убеждены в правоте своих идей и мнений, что не считаем нужным подвергать их сомнению. В такую «ловушку» очень легко попасть, особенно тем, кому приходилось решать похожие проблемы и раньше. Мы так уверены в себе, что отказываемся даже выслушать альтернативные точки зрения. Подобный тип мышления – это путь в никуда. Нужно научиться относиться к новым идеям и мнениям других людей объективно и без предубеждения. Мы можем их не принимать, но наше решение должно основываться на логике, а не на эмоциях.

Сложнее обстоит дело, когда не мы, а другие участники конфликта не желают объективно взглянуть на нашу точку зрения. С такой позицией справиться достаточно сложно, и здесь потребуется применить все свои навыки убеждения.

Даже если у нас абсолютно противоположные точки зрения, это не значит, что мы должны относиться друг к другу с высокомерием. Враждебный тон лишь усугубляет напряженность ситуации. Проявляйте уважение к мнению другого человека. Следуя принципам Дейла Карнеги, позволяющим завоевывать друзей и оказывать влияние на людей (приложение), мы сможем сохранить в своей рабочей среде теплую, дружескую атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Иногда участники конфликта видят ситуацию только под одним углом зрения. Если сфокусировать их внимание на том, что представляет для них действительную ценность, то во многих случаях это поможет разрешить возникшие противоречия.

Барри пожаловался Эду на новые бланки торговых отчетов. «Это просто маразм какой-то, – сказал он. – Чтобы их заполнить, нужно несколько часов. Лучше потратить это время на работу с покупателями. Нам нет необходимости записывать всю эту информацию».

На что Эд ответил: «Да, новые бланки требуют больше времени, но давайте посмотрим, в чем их преимущество по сравнению со старыми». Он объяснил Барри, как дополнительная информация может улучшить обслуживание клиентов и увеличить объемы его продаж. Когда Барри это понял, он с готовностью принял нововведение.

Если у вас имеются разногласия с кем-то из коллег и они выражают открытое намерение обсудить с вами возникшую проблему, вы должны подойти к процессу общения с профессиональной точки зрения. Ваша задача – показать свое искреннее стремление урегулировать спорную ситуацию и найти взаимоприемлемое решение проблемы.

Фред был назначен начальником отдела информационных технологий и в скором времени обратил внимание на то, что Джордан, один из технических специалистов, постоянно пререкается по поводу любого принятого им решения. Даже после детального обсуждения всех преимуществ того или иного предложения Джордан с большой неохотой соглашался его выполнять. Несмотря на все попытки Фреда найти к нему подход, ситуация все больше обострялась. Негативная позиция Джордана и его нежелание работать мешали Фреду проводить преобразования и управлять отделом, и он решил обратиться за помощью к Лизе, начальнику отдела управления персоналом. Она изучила ситуацию и выяснила, что Джордан надеялся на то, что начальником отдела информационных технологий назначат его, а не Фреда, человека со стороны. До этого времени он пользовался репутацией вежливого и тактичного сотрудника и выполнял свои обязанности если не замечательно, то, по крайней мере, очень хорошо. Джордан прошел курсы повышения квалификации и делал заметные успехи в работе, но ни его руководство, ни начальник отдела управления персоналом не сочли его готовым к повышению по службе.

Лиза села рядом с Джорданом и объяснила, почему его кандидатура не рассматривалась на должность начальника отдела. Она отметила, что Джордан является очень компетентным специалистом в своей области, но руководящая должность требует не только качественного выполнения своих обязанностей, но и умения работать в команде. Поэтому, если он и дальше будет проявлять себя как ценный сотрудник и восстановит свое прежнее ответственное отношение к работе и к коллегам, компания готова включить его кандидатуру в программу дальнейшего повышения квалификации руководящих кадров.

Обратите внимание на то, что Фред, зная о возникшей проблеме, вначале попытался решить ее сам. Когда это не сработало, он обратился за помощью к отделу управления персоналом, сотрудники которого изучили факты, объективно оценили сложившуюся ситуацию и нашли решение проблемы.

Мы не можем просто уйти от конфликта и ждать, что все решится само собой. Прежде всего необходимо «остыть» и спокойно обдумать ситуацию, а также возможные способы ее урегулирования. Приняв решение, нужно действовать и убедиться в том, что конфликт полностью разрешен.

Например, в ситуации Фред-Джордан, речь о которой шла выше, важным является то, что Фред периодически пытался выяснить, насколько изменилась позиция Джордана. Он даже не мог предположить, что причина нежелания Джордана признать его своим начальником – глубокое чувство обиды.

После того как Лиза рассказала ему о скрытых мотивах поведения Джордана, она вызвала их на совместную беседу, чтобы достичь взаимопонимания и предпринять дальнейшие шаги по урегулированию конфликтной ситуации. В результате Фред перестал навязывать Джордану свои нововведения, и хотя они так и не стали близкими друзьями, это не помешало им вполне успешно сотрудничать на протяжении последующих нескольких лет, а Фред даже помогал Джордану подготовиться к дальнейшему продвижению по службе.

Измените привычный образ мышления

Как можно ожидать от других, что они изменятся, если мы не можем измениться сами? Существует изречение, что безумие – это делать одно и то же снова и снова, ожидая при этом разных результатов.

Чем больше мы смотрим на конфликт как на препятствие, тем более негативно воспринимаем ситуацию и людей, имеющих к ней отношение. Мы должны тщательно проанализировать свой образ мыслей и заменить негативные установки на позитивные. Если каждый конфликт мы будем воспринимать как возможность дальнейшего роста и развития, то вскоре увидим, насколько изменилась наша жизненная позиция.

То, что мы «говорим» себе о конфликтах, во многом формирует наше отношение к ним.

Можно не осознавать этого, но мы всегда разговариваем сами с собой. Подсознательные «слова» проецируются в наш сознательный ум и оказывают самое непосредственное воздействие на принимаемые решения. Негативные мысли вызывают негативную реакцию на происходящие события, и наоборот.

Например, если мы говорим себе: «Эта задача мне не по силам», наши шансы справиться с ней практически равны нулю. Спросите любого торгового представителя, что происходит, когда он говорит себе: «Раньше мне ничего не удавалось продать этой компании, так что я, наверное, зря теряю время». Скорее всего, он действительно теряет время зря.

Но он может изменить ход своих мыслей на более позитивный: «В прошлый раз мне не удалось им что-либо продать, но я многое узнал об этой компании и сегодня заключу с ними контракт».

Сейчас его шансы на удачную сделку значительно возрастают.

Почувствуйте разницу между следующими утверждениями:

Негативное: «Этот человек против меня что-то имеет. Что бы я ни делал, он все воспринимает в штыки».

Позитивное: «Мне придется хорошенько потрудиться, чтобы выяснить, как оправдать ожидания этого человека».

Негативное: «Терпеть не могу этого заказчика».

Позитивное: «Я уверен, что смогу найти подход к этому заказчику и улучшить наши отношения».

Будьте избирательными

Постоянно повторяющиеся конфликты с одним и тем же человеком могут привести к накоплению целого клубка нерешенных проблем и противоречий в ваших отношениях. Не стоит пытаться решить их все «одним махом», так как это может вызвать негативную реакцию со стороны другого человека. Нужно выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия.

Милостью Божьей мне даровано умение принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что я могу, и мудрость увидеть разницу между ними.

Рейнгольд Нибур

Единственное, что мы можем контролировать в большинстве конфликтных ситуаций, – это свое поведение и принимаемые нами решения. Мы не можем изменить других людей, их мышление или жизненную позицию точно так же, как не в наших силах изменить погоду.

Сколько раз нам приходилось слышать:

«Почему они так поступают?»

«Почему он такой?»

«Почему мы должны мириться с их недостатками?»

У психологов, возможно, имеются стандартные ответы на эти вопросы, но не стоит забывать о том, что каждый человек обладает индивидуальными особенностями мышления, мотивации и поведения. Поэтому, вместо того чтобы тратить время на исследование дебрей чужой души, гораздо полезнее сосредоточиться на себе и своем поведении в конкретной ситуации.

Помните, что любой конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Планируя свою стратегию, мы слишком часто направляем усилия на то, чтобы изменить позицию своего оппонента. Нужно пересмотреть такой подход. Никто не спорит с тем, что мы хотим достичь своей цели. Но победа в конфликте не всегда означает поражение другой стороны. Бывает, конечно, и так, но гораздо чаще мы можем прийти к взаимовыгодному соглашению. Для этого каждая из сторон должна быть готова пойти на определенные уступки. Компромисс требует от всех участников пересмотра своих первоначальных требований и ожиданий, поэтому мы должны заранее для себя решить, какие аспекты являются для нас принципиально важными, а какие мы согласны изменить.

Постарайтесь взглянуть на ситуацию с точки зрения долгосрочной перспективы. Любой конфликт рано или поздно заканчивается. Как он отразится на ваших дальнейших отношениях с этим человеком?

В стремлении одержать победу мы слишком часто делаем или говорим то, что может испортить наши отношения с оппонентом. Да, мы выиграли это сражение, но общий исход войны проиграли.

Профсоюз подал иск на руководство компании «P&Q Plastics», уволившее одного из профсоюзных представителей, Кэти, из-за ее частого отсутствия на работе. Профсоюз сослался на то, что контрактом предусмотрены пропуски по уважительным причинам в связи с профсоюзной деятельностью. Однако руководитель Кэти во встречном иске указал, что почти все ее пропуски приходились на понедельники, когда никаких профсоюзных мероприятий не проводилось, и что она, по всей видимости, просто устраивала себе длинный уикенд.

Компания передала дело в арбитражный суд и выиграла его. Ее увольнение было признано законным.

Руководство компании было радо избавиться от Кэти. Управляющий персоналом сказал по этому поводу исполнительному директору: «Мы показали профсоюзу, что не позволим использовать нас в своих интересах». Официально дело было выиграно, но война продолжалась. Профсоюзы заставляли стюардесс подавать жалобы на руководство компании по поводу малейших нарушений контракта, а это вело к значительным потерям времени и денег.

Трудности должны будоражить, а не обескураживать. Конфликт закаляет волю и укрепляет моральный дух.

Уильям Эллери Чэннинг

Поддержание нормального психологического климата в постконфликтный период

Чтобы снизить вероятность возникновения конфликтов в рабочей среде, важно поддерживать здоровые взаимоотношения в постконфликтный период. Это предполагает соблюдение некоторых правил.

Люди всегда знают, когда мы поддерживаем с ними чисто профессиональные отношения, а когда стремимся всячески улучшить их. Многие организационные аналитики называют это «выкладываться на все сто». Мы должны напоминать себе о том, что всегда нужно превосходить ожидания своих коллег. Это самый верный способ избежать возникновения конфликтных ситуаций.

Ранее в этой главе мы рассматривали конфликтную ситуацию, возникшую между Фредом, начальником отдела информационных технологий, и техническим специалистом этого отдела Джорданом. Напомним, что начальник отдела управления персоналом предложила Джордану посетить семинары по межличностным отношениям, которые оплачивались компанией. Джордан принял это предложение и пообещал изменить свое отношение к коллегам.

Здесь можно также вспомнить о том, что Фред пересмотрел свои прежние методы работы с Джорданом и пошел даже дальше, оказывая ему поддержку в профессиональном росте. Это не только улучшило между ними отношения, но и помогло Джордану подготовиться к продвижению по карьерной лестнице.

Нет никакой гарантии того, что конфликты, даже после их разрешения, не вспыхнут вновь. Старые обиды забываются не скоро, и достаточно простого инцидента – с коллегой, клиентом, партнером или конкурентом, – чтобы, как в поговорке, опять «нашла коса на камень». Наша задача в подобных случаях – проявлять гибкость. Позвольте ситуации развиваться естественным образом и старайтесь избегать ригидного мышления и безапелляционных суждений.

Насколько гибкими мы должны быть? Гибкость никоим образом не означает нарушение своих морально-этических принципов или норм закона ради достижения всеобщего примирения и согласия.

Кристофер долго и упорно пытался заключить субподрядный договор с компанией-производителем на выпуск комплектующих изделий. Накануне окончательно го этапа переговоров ему сказали, что для завершения сделки их компания должна внести значительный взнос в качестве «личного благотворительного пожертвования».

Кристофер был в шоке. Его компания предусматривала в своем бюджете статью расходов на благотворительные нужды некоторых известных организаций, но это не имело никакого отношения к торговым сделкам. Он передал данную «просьбу» своему руководителю, заметив, что она является неэтичной и, вполне возможно, незаконной. Кристофер сказал: «Для меня – и, я надеюсь, для нашей компании тоже – не так важно заключить этот контракт, как сохранить наши этические стандарты». Его начальник согласился с этим доводом, и они решили отменить сделку.

Когда адвокаты готовятся к выступлению в суде, они часто пытаются представить себя на месте своего оппонента и изложить его версию судебного дела. Это дает им возможность предвидеть стратегию ведения судебного спора. Точно так же, когда мы объективно стараемся смотреть на вещи с точки зрения другого участника конфликта, мы способны достичь большего взаимопонимания и более конструктивных результатов.

Важно не только постараться понять точку зрения своего собеседника, но и отнестись к ней с уважением. Пренебрежительный тон может вызвать чувство обиды и привести к осложнению ваших отношений.

После долгих размышлений Дону наконец удалось найти способ продвижения нового продукта на рынок. Он поделился своими соображениями с двумя подчиненными, которые работали над тем же проектом. Эмма восприняла его решение с большим энтузиазмом, а вот Энн казалась недовольной и высказала сомнение в том, что этот способ сработает.

Дело в том, что на более ранних стадиях обсуждения проекта она предлагала свой подход к его осуществлению, но Дон отнесся к нему скептически и счел его невыполнимым. Энн решила, что Дон не проявил достаточного внимания к ее мнению, подумав при этом: «Мне даже не дали возможности высказаться. Он меня просто не уважает».

Независимо от того, насколько ценным было предложение Энн, Дону следовало его внимательно выслушать и подробно обсудить. Это было необходимо не только ради сотрудничества над данным проектом, но и для сохранения нормальных взаимоотношений в будущем. Возможно, некоторые ее идеи показались бы ему интересными; если нет он мог бы объяснить причины своего отказа. Даже если бы Энн не была в восторге от его решения, она бы, по крайней мере, знала, что Дон ее уважает и в будущем будет готов выслушать ее мнение.

Эмпатия проявляется в двух направлениях. Иногда люди совершают неблаговидные поступки, причины которых нам непонятны. Если возникает конфликт с человеком, чьи действия вызывают у нас неприятие, нужно приложить усилия и постараться понять мотивы его поведения.

Если вы не способны сопереживать и строить эффективные взаимоотношения, то, какими бы умными ни были, вряд ли добьетесь заметных результатов.

Дэниел Гоулман

Резюме

• Существует много примеров того, как конфликты препятствуют нашему личностному росту: руководство может отклонить наши идеи, внезапно изменятся благоприятные обстоятельства, а конкуренты начнут «вставлять палки в колеса».

• Нерешенные конфликты, имеющие негативные последствия для организации, могут быть измеримыми и неизмеримыми в количественном отношении.

– Снижается производительность труда, поскольку участники конфликта заняты не столько работой, сколько поиском выхода из сложившейся ситуации. Падает уровень мотивации и стремление к совершенству в своем деле.

– Снижение производительности труда может привести к нарушению графиков работ, сроков поставок продукции и недовольству заказчиков.

• Подавленные и расстроенные сотрудники стараются уйти на больничный или взять отпуск. Растет текучесть кадров. Поиск новых сотрудников требует не только времени, но и средств.

• Межличностные конфликты могут перерасти в повседневные споры и разногласия по любым рабочим вопросам.

• Конфликты подрывают важнейшие элементы успешных и прочных взаимоотношений в коллективе – взаимное уважение и доверие.

• Конфликты часто требуют дополнительного времени и внимания руководителей, что отрывает их от текущих дел.

• Неблагоприятный психологический климат в организации отрицательно сказывается на ее деловой репутации. Потенциальные кадры выбирают другие компании, а бизнес – других партнеров.

• Конструктивное разрешение конфликтов способствует личностному росту сотрудников, повышению эффективности организации и укреплению взаимного доверия между сторонами. Чтобы успешно решить проблему, следует соблюдать следующие правила:

– постараться взглянуть на ситуацию с объективной точки зрения, избавившись от предубеждения, возмущения и консервативного мышления;

– сохранять теплые и вежливые отношения, в том числе со своими оппонентами. Враждебный тон лишь усугубляет напряженность ситуации;

– сконцентрировать внимание на общих ценностях;

– идти на контакт, когда кто-то из участников конфликта выражает открытое намерение обсудить с вами возникшую проблему;

– мыслить позитивно. Негативные мысли вызывают такую же реакцию на происходящие события, и наоборот;

– выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия.

– постараться пересмотреть свое поведение и принимаемые решения. Мы не можем изменить других людей, их образ мыслей или характер;

– не забывать о том, что затраты времени и усилий сегодня – залог успешных взаимоотношений в будущем.

• Сохранять здоровые взаимоотношения с коллегами в постконфликтный период, чтобы снизить вероятность возникновения новых разногласий в коллективе.