Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум. Раздел II. Бизнес-система (М. Ю. Рыбаков, 2010-2017)

Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру[94]. Опыт крупнейших компаний мира и наша консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса.

Всего выделяют 4 категории процессов:

• основные;

• вспомогательные (поддерживающие);

• процессы управления;

• процессы совершенствования.

Пример 38. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук “Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности”, издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г.»

3.1.1. Основные процессы

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами зарабатывания денег. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент, т. е. которые приносят ему ценность.

• На входе основного процесса всегда клиент с какой-либо потребностью.

• На выходе – клиент удовлетворил свою потребность, а наша компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и укрепление репутации на рынке, расширение опыта сотрудников и т. д. Да и просто удовольствие в конце концов! ☺

Основные процессы есть в любой компании. Их один или больше: у среднего и малого (а часто и крупного) бизнеса обычно не более пяти. Каждый из них можно условно считать отдельным бизнес-направлением.

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

• оптовые продажи;

• розничные продажи.

Примеры из других сфер бизнеса:

• ремонт автомобиля клиента;

• выпуск журнала;

• обслуживание гостя в ресторане.

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5):

Рисунок 5. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»[95]

Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому наведение порядка в компании, как правило, начинают с них[96]. К тому же, их гораздо легче увидеть, чем процессы других категорий, на них команде проще учиться.

Вообще порядок работы над процессами в компании обычно такой:

1. основные (сначала самые важные из них);

2. вспомогательные (тоже начинаем с самых важных для бизнеса);

3. управленческие – сильно позже, обычно не раньше чем через пару лет работы над основными и поддерживающими;

4. процессы совершенствования: это уже высший пилотаж.

Пример 39. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств. Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев “пробивают” по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую».

Практическое задание 24

Выделите (назовите) основные процессы своего бизнеса.

У вас должен получиться список из нескольких названий процессов по аналогии с вышеназванными примерами. Пока не нужно разбивать процессы на шаги.

Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде, включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективного сотрудничества в команде: это действительно здорово!

Потом вам будет легче работать вместе.

Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу, или расскажите им ее ключевые мысли.

3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы

Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.

Например, группы процессов:

• управление персоналом (в эту группу входят процессы: наем сотрудника, введение в должность и пр.);[97]

• управление финансами;[98]

• логистика;

• информационное сопровождение бизнеса и т. д.

Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!

Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов оплачивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании навороченной информационной системы.

Пример 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей маркетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции:

1. Приемка заказа от продажников на акции.

2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение “пользы” для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции.

3. Production: креатив – отображение этой пользы в картинках, слоганах, медиа-планы или сценарии проведения мероприятий или условия конкурсов и механики их проведения.

4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль коммуникаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам);

5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений».

Практическое задание 25

Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса.

По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финансами клиентов» – это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» – вспомогательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой.

Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие-то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих.

3.1.3. Процессы управления

Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно.

К управленческим процессам можно отнести:

• стратегическое управление[99];

• тактическое управление;

• оперативное управление.

Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей.

Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать.

Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).

Оперативка – от дня до недели.

Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости[100], в ней активно выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства[101].

Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами»[102], то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше.

Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину.

Практическое задание 26

Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим.

Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы.

3.1.4. Процессы совершенствования

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.

Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании[103].

Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, проигрывая конкурентам.

Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?

Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:

• измерение[104];

• анализ;

• выявление несоответствий;

• предупреждение несоответствий;

• корректировку несоответствий;

• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;

• работу с рекламациями клиентов.

Подробнее мы обсудим эту тему в главе 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса»[105].

Пример 41. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования – это мой “конек”. Так, например, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI) для всего процесса (или, если хотите, два):

– доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %;

– доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %.

Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…»

Пример 42. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET.

Все “замолчавшие” абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки “А”. Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соответственно.

Далее, для групп А и В запускается механизм “интервью на выходе”, где замолчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок – видеокурс для обучения менеджеров по продажам “Искусство телефонных продаж” на DVD. Для группы С никаких действий по “возвращению” абонента не предпринимается – это убыточные клиенты».

Практическое задание 27

Вспомните, есть ли процессы этой категории в вашей компании. Если да, то выпишите их.

Возможно, окажется, что на сегодняшний день они не формализованы. Что ж, в этом случае пометьте себе, что их желательно поставить в компании на регулярную основу.

Вот мы и добрались до сути работы компании. Копаем дальше.

Сейчас я расскажу вам, как укрупненно описать процесс. Мы так обычно и говорим при работе с клиентами: создать схему процесса на верхнем уровне.

При своей кажущейся простоте, такое описание достаточно для многих целей в большинстве компаний. Оно позволяет:

– понять, как же действительно работает процесс;

– улучшить его;

– протестировать на практике;

– и широко внедрить обновленную версию.

Описание процесса мы обычно делим на шапку и тело (рис. 6).

Рисунок 6. Шапка и тело процесса

3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры

В шапке задаем общие параметры процесса, а именно:

1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане».

Мы рекомендуем включать в название процесса его первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.

2. Цель процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.

Например, «Обеспечить удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, текущую и долгосрочную выгоду ресторана от обслуживания клиента»[108].

3. Архитектор процесса (АП). Он отвечает за разработку технологии выполнения процесса и ее дальнейшее улучшение. Конечно, он делает это не один, а управляет рабочей группой, а которую входят все ключевые люди, причастные к данному процессу. Как правило, это представители подразделений, через которые проходит процесс[109]. Их задача – прояснить, как сейчас выполняется процесс, и договориться о том, как делать его наилучшим образом.

4. Руководитель процесса (РП). Это тот, кто отвечает за выполнение всего процесса целиком: от первого шага до последнего:

– за соблюдение технологии;

– за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу.

С точки зрения процессного подхода, у каждого экземпляра процесса должен быть определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает. Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку. Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!»

Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме. Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д.

О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса, хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я остановился на двух терминах:

– архитектор процесса;

– руководитель процесса.

Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполнительная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения – жизнь команды сильно упрощается.

И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пункте 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».

Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО[110] конкретного сотрудника.

Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то зачастую определить архитекторов и руководителей процессов бывает поначалу непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действующих сотрудников будет играть роли АП и РП.

Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора[111]. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами.

Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер[112], который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса.

В описанном выше примере основного процесса (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала.

РП взаимодействует со всеми участниками процесса, многие из которых работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия.

Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем бизнесе”) является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:

• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),

• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),

• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),

• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».

5. Показатели процесса. Они позволяют определять, насколько успешно выполняется процесс[113], насколько они эффективны.

Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д.

Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разобрались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения[114].

Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – “заказ”, “клиент” и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».

Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в работе. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров[115].

Практическое задание 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом этапе[116].

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.

Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку).

Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения

3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «клиент – поставщик»

К девятому изданию. Наверное, когда я писал первую версию этой книги, я был перфекционистом[120]. И я питал иллюзии, что все такие ☺. Однако время и новый опыт расставили все по своим местам.

Сейчас в наших консалтинговых проектах мы далеко не всегда используем методику SIPOC, описанную в этой главе. Она глубока и прекрасна, но сложна и избыточна для большинства людей и команд. По крайней мере на том уровне зрелости, на котором они обычно начинают внедрять процессный подход. Причем это касается даже «продвинутых» ИТ-компаний и руководителей, окончивших MBA. Потому что теория – это одно, а жизнь – другое. Так, если огород на даче можно вскопать при помощи соседа дяди Васи или работника Ильяса, не нужно покупать для этого новейшие технические средства – это неразумно и нерентабельно.

Как правило, в большинстве организаций на несколько лет хватает инструментария, описанного выше. Хотя, конечно, бывают случаи, когда методика SIPOC и лежащая в ее основе концепция «клиент – поставщик» действительно нужны, а люди к ним – готовы.

Только, пожалуйста, не ныряйте в SIPOC как в омут с головой – утонете. Примеров немало. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, как мы с вами разобрали. Протестируйте их, внедрите, получи́те результаты. Поживите с этим какое-то время – чтобы прижились обновленные процессы и привычка по ним работать. А вот уж потом, если будет нужно…

Тем не менее я советую вам изучить эту главу сейчас – в ней много мыслей, которые раньше-позже принесут вам большую пользу.

Дальнейший текст этой подглавы я сохранил почти в первозданном виде[121].

Общая схема процесса, которую мы сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас углубимся в более детальный анализ процесса.

Пример 45. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Одно из основных ноу-хау – степень детальности описания процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела – описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности – вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!»

Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и анализу процесса. А также нотация, т. е. способ его отображения.

Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 9). К сожалению, зачастую их применение в практической работе неоправданно и даже вредно[122].

Рисунок 9. Пример схемы в формате SADT[123]. Как вам?..

Почему? Они логически очень правильные, но сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс обучения длительностью от нескольких дней до пары недель. У вас есть это время? А у ваших сотрудников?

Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо хорошо понимать именно вам. Тем более, что вы же являетесь их потребителями. Иначе создаются модели, которые принесут вам мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке!

В одном из проектов нас позвали в компанию, где до этого в течение нескольких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено – а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось».

Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто еще и бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то потратили[124]. Ну и мода сказывается.

Пример 46. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Методология описания БП крайне важна. Люди вообще не любят читать описания БП, а если описания состоят преимущественно из текста, то они его почти гарантированно не прочитают. В итоге у нас в компании была выработана собственная упрощенная методология описания БП – с упором на визуальные представления (диаграммы), а текст используется исключительно во вспомогательных целях. Распространенные методологии описания БП действительно нам было сложно использовать в полном масштабе. Я думаю, в том числе из-за того, что каждая из таких методологий создавалась в определенную историческую эпоху, для определенной индустрии и даже для определенных языков – и их адаптационные возможности ограничены».

Мы же применяем простые средства, на изучение которых уходит несколько часов, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим.

У вышеупомянутого клиента с нашей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы.

У другого клиента – известной консалтинговой (!) компании – ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом – один день, за который мы с ними разгребли годами копившийся бардак в основных процессах.

Методика называется SIPOC[125] по первым буквам английских слов.

Возьмем чистый лист бумаги, лучше – большой, для флипчарта. Его удобно располагать горизонтально – схема широкая.

Сверху разместим шапку нашего процесса: его название, цель, РП и т. д.[126] Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов».

Под ним равномерно распределите по горизонтали слова:

• Поставщик (Supplier)

• Вход (Input)

• Шаг (Process)

• Выход (Output)

• Клиент (Client)

Получится примерно следующее (рис. 10):

Рисунок 10. Шапка схемы SIPOC

Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Как мы помним, это «Встреча и размещение гостя».

1. Сначала запишем его по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольником. Можно проставить номер шага (рис. 11):

Рисунок 11. Шаг процесса в схеме SIPOC

Рисуйте компактно: справа и слева вам понадобится много места.

Кто отвечает за встречу и размещение гостя? Скорее всего – официант.

Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных исполнителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 12).

Рисунок 12. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей

Ответственный и исполнители – те же, о которым мы говорили при описании тела процесса в формате таблицы. Хотя, конечно, при более глубоком рассмотрении процесса вы можете уточнить как состав шагов, так и их параметры[127].

2. Теперь нам надо определить выходы данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное[128].

Каждый шаг выполняется ради своих выходов. То есть если их нет, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить максимально точно.

Выходы шага – это то же самое, что его результаты в табличной форме описания процесса.

Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении гостя. То есть сведения о том, какой столик он занял.

Часто у шага бывает несколько выходов.

Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 13):

Рисунок 13. Шаг процесса и его выход(ы)

3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация?

Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для принятия заказа.

Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 14).

Рисунок 14. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители

В данном случае старший официант и администратор зала являются клиентами (потребителями) данного шага[129]. То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага – удовлетворить своего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является поставщиком для своих клиентов.

• Внешний клиент – это клиент компании, потребитель ее товаров и услуг.

• Внутренний клиент – тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага.

Концепция внутренних клиентов и поставщиков – ключевая в современном управлении[130].

Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т. е. в ходе передачи информации и ответственности между сотрудниками и подразделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т. ч. данная методика.

Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость.

Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ?

А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана. Особенно при большом масштабе бизнеса.

Напомню, что «любая операция должна оставлять след»[131]. То есть информацию о ней нужно где-то зафиксировать. Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать запись и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут отмечать занятие и освобождение столиков. Если электронная система – слишком большая роскошь, администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе.

4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить гостя? Например:

• пожелания гостя;

• информация о свободных/занятых и забронированных столиках.

Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага[132] и соединим с ним стрелками (рис. 15):

Рисунок 15. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты

5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.

• Пожелания гостя – от него самого.

• Информацию о свободных/занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 16).

Рисунок 16. Полное описание одного шага в SIPOC

Мы дошли до очень важного момента. Сейчас гость и администратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме гостя (внешнего клиента): от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если администратор зала не сообщил своему сотруднику нужную информацию – как он может требовать от него качественной работы?[133] Ведь это и есть бардак! Спонтанный бизнес…

Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой – клиентом и может выдвигать требования к своим внутренним поставщикам.

Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент – поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса[134] (рис. 17).

Рисунок 17. Цепочка «клиент – поставщик»

Рисунок 18. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC

Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), можно заключать «соглашения об уровне обслуживания»[135]. В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.). Результаты (не) выполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон.

Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент.

Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.

1. Шаг: название, ответственный, исполнители.

2. Выход(ы) шага.

3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).

4. Вход(ы) этого шага.

5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.

После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса[136], по опыту, не получается. То есть опять же движемся от общего к частному[137]: сначала понимаем процесс в целом, а потом (если нужно!) углубляемся в детали.

Практическое задание 32

Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании.

Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта.

3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах

3.3.5. Более детальное описание процессов

Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и иногда SIPOC. Они удобны для согласования процесса между участниками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко.

Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты?

Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту».

Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потерянная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка»)[150] на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.

Пример 50. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) технологию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоятельные “боевые единицы” в течение 3 месяцев. Вести самостоятельно переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты “холодного звонка” и встречи с клиентом четко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100 %-го их соблюдения новобранцами. Это и позволяет оперативно включить их в работу и с первых дней дать им почувствовать “вкус крови” – первых заработанных денег. Можешь – делай!»

Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание шагов процесса.

Как это сделать? Вариантов несколько.

• Составить чек-лист: краткий перечень действий, которые нужно выполнить. Исполнитель сделал – поставил галочку или обвел номер пункта в кружок.

• Описать тот или иной шаг процесса текстом, возможно с картинками.

• Включить фотографии и/или схемы отдельных технологических операций.

• Создать видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение шага. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным. Особенно – для операций, выполняемых на компьютере. Для этого делают видео, на котором показано, как человек работает в программе и голосом комментирует свои действия.

• Нарисовать обычную блок-схему (рис. 20).

• Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают иностранцы. Однако если в компании используют много разношерстных нотаций, это усиливает бардак. Поэтому этот способ я не рекомендую.

Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т. к. многие нюансы все же приходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.

Рисунок 20. Фрагмент блок-схемы процесса

Пример 51. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Вопрос степени детализации описаний довольно сложный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще меняются, чем “крупные мазки”), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный – для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий – для описания деталей и нюансов (используют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)».

При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать дополнительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций. В табличной форме описания тела процесса для этого удобно использовать отдельные колонки. Только, пожалуйста, не усложняйте сверх меры. Любая лишняя колонка и т. п. снижает вероятность того, что ее будут осмысленно заполнять, а тем более использовать в работе.

Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы (в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие регламенты – примитивный зародыш описания процессов, «прошлая версия» управленческой мысли.

Практическое задание 35

Разработайте детальные описания для некоторых шагов ранее описанного бизнес-процесса.

Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. Впрочем, я не советую усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов – не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса.

4.1.1. Реестр проектов

Как же управлять проектами, если все они такие уникальные и разные? Первое, что приходит в голову, это перечислить все проекты, которые есть в компании, свести их в общую картину. Это действительно большой шаг вперед. По моему опыту, в редкой компании руководители могут сходу назвать все проекты, которые в ней сейчас реализуются.

В одной частной инвестиционной компании во время рабочей сессии акционеры сходу смогли вспомнить четыре проекта (самые крупные). Когда позвали финансового директора, он смог назвать девять. А к следующей сессии руководители компании выписали свыше 20 проектов, по которым на тот момент шло финансирование.

Поэтому вот вам задача:

Практическое задание 39

Выпишите все проекты, которые сейчас проходят в вашей компании.

Кстати, такой перечень называется портфелем проектов компании, обычно его составляют на год.

Напоминаю, что задания лучше выполнять в составе своей управленческой команды.

Вы можете обнаружить, что их достаточно много. Если так, то их необходимо классифицировать. Например, в следующих разрезах.

• К какой программе относится. Если компания крупная, то и проектов в ней выполняют множество. Для удобства управления их можно объединять в программы. Так, в одном крупном интернет-магазине постоянно действует программа «Повышение удобства использования сайта», в которой – множество проектов. Каждый проект имеет срок начала и окончания, конкретные цели. А программа может длиться сколь угодно долго.

• Инвестиционный/Организационный. Инвестиционными называют проекты, которые подразумевают, что в них вкладывают средства, которые должны вернуться с прямой прибылью. Например, вы открываете дополнительный магазин, и он должен окупиться через три года.

Организационные проекты тоже подразумевают отдачу, однако не прямую. Ребрендинг или внедрение системы электронного документооборота, конечно, должны принести компании выгоду, но косвенно. То же касается и заведомо некоммерческих проектов, таких как спонсирование телевизионного шоу.

• Мелкий/средний/крупный. В зависимости от размера проекта им управляют по-разному.

• Внешний/внутренний. То есть направлен на достижение внешних целей компании или на отладку ее внутренних механизмов.

• Статус. Проект в реестре может иметь текущий статус, например:

– идея,

– запланирован,

– реализуется,

– завершен,

– приостановлен.

• Приоритет. Часто между проектами происходят ресурсные конфликты за финансирование, специалистов и т. д. Решать их можно двумя способами. Спонтанно, по принципу «Кто сможет в нужный момент зайти к шефу и выбить у него человека, необходимого для своего проекта». Или осознанно, когда распределение ресурсов происходит в зависимости от важности того или иного проекта для компании. В этом случае приоритеты утверждает высшее руководство компании, допустим, на год, а затем может уточнять раз в квартал.

Итого, получается документ, который так и называется: «Реестр проектов компании».

Желательно, чтобы его утверждал топ-менеджмент.

Практическое задание 40

Составьте актуальный реестр проектов своей компании.

Вы можете корректировать его структуру, исходя из своих целей и принятой в компании практики. Например, иногда в реестр добавляют такие колонки как «Руководитель проекта», «Инициатор»/«Заказчик», «Сроки начала/окончания».

4.1.2. Жизненный цикл проекта

Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их принято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:

Описанные выше фазы – универсальны, т. е. явно или нет присутствуют в любом проекте. Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представлена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных затратных проектах лучше фазу инициации выделять официально.

Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т. д.

Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании описывают их жизненный цикл (рис. 23). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.

В России очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования. Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы избежать при более качественной предварительной проработке проекта[154]. В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5P: Proper planning prevents poor performance», то есть «Правильное планирование предотвращает низкую производительность».

Рисунок 23. Жизненный цикл проекта по созданию новой информационной системы в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method) компании Oracle

Пример 53. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Жизненный цикл некоторых строительных проектов может показаться на первый взгляд весьма необычным. Так, например, я видел график одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования занимала 4 недели, фаза проектирования – 6 недель, производство конструкций – 4 недели, испытания – 2 недели и собственно строительство – только 2 недели. Это странно для нашего понимания – проектировать, согласовывать, изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами.

Обычно интеллектуальные затраты в проекте распределяются по фазам жизненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллектуальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения приходится на концепцию и планирование, а минимум – на реализацию и эксплуатацию. И именно ошибки на стадии концепции приводят к самым большим и иногда катастрофическим последствиям для проекта.

Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад привычным ей способом – “одеть” дом в строительные леса и большим количеством не самых квалифицированных рабочих выполнить работу. Взять числом, а не умением. И в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных платформ производительнее и гибче, затраты на механизацию – в разы выше, а технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных гастарбайтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, работающих в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом “высокого сезона” и явно перегретого строительного рынка.

Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних факторов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной службой возникло больше, чем ожидали. Накладные на привлечение и содержание персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих этапов. Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени, и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда все, кто только мог, припомнили каждый день простоя и просрочки и оценили их максимально дорого, насколько позволял текст контракта. Денежные потери в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству».

Прочитав этот пример, не задавайте себе вопрос «Кого это он имеет в виду?» К сожалению, это очень частая история.

Практическое задание 41

Опишите жизненный цикл типичного проекта своей компании.

Если в ней реализуются проекты разного типа, то выберите какой-то один, к которому относится большинство проектов компании и который наиболее важен для бизнеса.

Говоря о жизненном цикле проекта, стоит упомянуть и о графике движения денежных средств (ДДС)[155] (рис. 24).

Рисунок 24. График движения денежных средств (ДДС), характерный для инвестиционных проектов

То есть изначально компания вкладывает деньги в проект, достигая «дна проекта»: точки максимальных затрат. Затем проект начинает зарабатывать деньги, и в какой-то момент вы возвращаете вложенные в него средства, достигая «точки окупаемости». Только после этого проект начинает приносить прибыль.

Недавно на переговорах руководитель компании, посмотрев на этот график, задумчиво сказал: «Выражаясь Вашими словами, мы сейчас на самом дне…»

В зависимости от изначально поставленных целей график может иметь другую форму, а окончание проекта – находиться в разных точках. По завершении проекта созданный актив переводят в стадию эксплуатации или продают.

4.1.3. «Магический треугольник»

Вне зависимости от типа проекта его руководитель всегда управляет следующими основными параметрами:

• объем работ (что надо сделать);

• затраты;

• сроки.

Все они взаимосвязаны: потяни за один угол – уплывет как минимум один из остальных.

При принятии любого решения в проекте руководитель должен помнить о «магическом треугольнике», который часто символически изображают вписанным в круг (рис. 25). Часто к трем основным параметрам добавляют еще и качество – тогда можно представить себе пирамиду, вписанную в шар.

Рисунок 25. «Магический треугольник» проекта

Так, для того чтобы быстрее вывести на рынок новую версию компьютерной программы, производитель часто жертвует качеством, доводя его до ума при помощи обновлений. Правда, иногда это не помогает. Например, Windows Vista вызвала такое отторжение во всем мире, что Microsoft пришлось бесплатно заменять ее на более совершенную Windows 7, чтобы сохранить свою репутацию.

Задача – достичь такого баланса углов, который будет устраивать всех стейкхолдеров проекта[156].

4.1.4. Роли в проекте

Теперь нам нужно разобраться, кто участвует в проектах.

Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению вре́менные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли (рис. 26)?

• В первую очередь – руководитель (менеджер) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать руководителя и наделять его соответствующими полномочиями[157].

• Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т. д.) – утверждает цели проекта, принимает у менеджера его результаты.

Конец ознакомительного фрагмента.