Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес. Как компании-лидеры избегают бестолковых решений (Патрисия О’Коннелл)

Большинство изданий по менеджменту начинаются с теории, а затем подыскиваются доказательства в ее поддержку. Эта книга отличается от таких. Я начал с поразительного наблюдения и хочу выяснить, почему продолжаю наблюдать это явление раз за разом на протяжении последних двадцати лет. Каждая компания имеет огромнейшие возможности организовать процесс производства еще лучше, чем он в данный момент организован. Мне отнюдь не кажется, что ваша компания может улучшить свою работу. Я твердо уверен, что она может это сделать. Десятки компаний, с которыми я работал в течение последних двадцати лет, подтверждают эту точку зрения.

Почему я считаю, что ваша компания похожа на другие? Потому что есть две составляющие, имеющиеся в каждой компании: скрытые барьеры, которые мешают появлению отличных идей… и сотрудники, обладающие отличными идеями относительно того, как сделать работу компании более эффективной.

Одним из моих клиентов была фирма медицинских услуг, которая работала от имени компаний по страхованию жизни. Прежде чем выписывать полис, страховые компании должны узнать, насколько здоров человек, желающий застраховаться, поэтому посылают к нему домой медсестру. Обследование состоит в том, что она слушает сердце, измеряет давление и берет пробу крови.

Справедливо это или нет, но страховые компании не хотят страховать ВИЧ-инфицированных людей, поэтому в числе прочего делается тест на ВИЧ. Страховые компании, как известно, проверяют на вирус иммунодефицита и пожилых людей.

В среднем тест стоит пять долларов. Мой клиент делал в год более двух миллионов тестов. Ежегодно счет за тестирование на ВИЧ составлял более 10 миллионов долларов.

Одному сотруднику лаборатории пришла идея. «Почему бы нам не объединять пробы крови 20 человек и не делать проверку этого смешанного образца? Если реакция будет отрицательной, значит, среди этих 20 человек нет инфицированных. Если положительная, мы проверим каждого из двух десятков отдельно, чтобы найти зараженного».

Это была блестящая идея. Люди, больные СПИДом, и ВИЧ-инфицированные обычно не обращаются за полисом страхования жизни. В результате подавляющее большинство тестов дает отрицательный ВИЧ-результат, и, следовательно, количество повторных тестов незначительное. Таким образом, количество связанных со СПИДом тестов сокращалось примерно на 90 процентов. Эта идея могла принести огромную экономию.

Но она поражает не своей простотой и эффективностью, а тем, что не была реализована. Видите ли, эта идея родилась у сотрудника лаборатории семь лет назад, но сам он не мог претворить ее в жизнь. И идея такого рода была не единственной в компании. Появлялись сотни идей, связанных с повышением результативности работы компании.

Узнав о таком огромном количестве нереализованных идей, направленных на улучшение работы компании, можно предположить, что там слабое руководство. Однако управленческая команда была сильной, знающей, вникавшей во все подробности. Подобное поведение руководства я наблюдал в течение последних двадцати лет в каждой компании, с которой работал. Причем многие компании были лучшими в своей отрасли. Дело в том, что компания и ее сотрудники сталкиваются со скрытыми барьерами. Мой опыт показывает, что когда руководство компании спрашивает сотрудников, что можно сделать для улучшения работы, – и самое главное, устраняет барьеры, – результаты оказываются ошеломляющими.

Мой опыт работы убедил меня, что каждая компания, независимо от сферы деятельности и размера, независимо от того, является ли она лидером в отрасли или находится среди отстающих, располагается на золотой жиле неиспользованных идей. Проблема в том, как добыть золото, выявляя и устраняя скрытые барьеры. Как раз об этом данная книга.

Пора выявить и разрушить барьеры и позволить блестящим идеям сотрудников всплыть на поверхность. Не все идеи будут удачными, но среди них найдется достаточно тех, которые помогут изменить ситуацию. Насколько сильно изменить? В компаниях появятся буквально тысячи идей, которые приведут к увеличению прибыли в среднем на 25 процентов. Но что не менее важно, эти идеи упростят отношения с клиентами. Как сказал один руководитель: «И нашим сотрудникам, и нашим клиентам понравился наш новый способ ведения бизнеса».

Вы даже не представляете, какую можно получить дополнительную прибыль. Недавно на завтраке, устроенном главой компании Fortune 250, на котором присутствовали члены высшего руководства других компаний, генеральный директор Дэн, выступавший в роли хозяина, спросил: «Кто из вас считает, что ваша компания за последние пять лет вложила достаточное количество средств?» Не поднялась ни одна рука. В период недоинвестирования эти высвободившиеся средства могут пойти на укрепление компаний.

Вы, вероятно, думаете, что я работал только с проблемными компаниями, которые нужно было вытаскивать наверх, и что помогал этим компаниям «собирать самые низко висящие плоды» и решать очевидные проблемы. Конечно же в такой успешной компании, как ваша, не может быть неиспользованных возможностей. Почему же тогда самые успешные компании делают глупости?

Поверьте, потенциальные возможности есть даже в компаниях, управляемых наилучшим образом, в самых успешных компаниях, во главе которых стоят сильные руководители. Больше половины компаний, с которыми я работал, входили в тройку лидеров в своей отрасли. Как может даже самая лучшая управленческая команда упускать столько возможностей? Наша книга отвечает на этот вопрос… и служит путеводителем в поисках скрытых сокровищ в вашей компании.

Чуть более двадцати лет назад я закончил работу в качестве консультанта в одной из лучших международных консалтинговых компаний. За пять лет работы у меня было девятнадцать заданий, в ходе выполнения которых я общался с некоторыми чрезвычайно умными людьми и сотрудничал с генеральными директорами нескольких самых известных в мире компаний. Идея помогать успешным компаниям стать еще лучше была захватывающей.

Но я не был уверен, что у меня это получается. Мы давали компании рекомендации, и я никогда не мог гарантировать, что произойдут какие-либо изменения, потому что наблюдать за внедрением не входило в наши обязанности. Я думаю, что на самом деле в большинстве компаний нет никого, кто выполнял бы эту работу.

Я не имел возможности официально следить за этими компаниями – к тому же получал новое задание, которое должен был выполнять, – но мог узнать о них из новостей или от сотрудников, с которыми подружился во время работы. Так вот компании оставляли без внимания наши рекомендации. Я был убежден, что необходим другой подход для осуществления перемен. Сотрудники должны признать необходимость этих перемен и участвовать в процессе, должна быть ответственность и оценка результатов. Я расскажу об этом в главе 9.

За последние несколько лет нам с моим партнером и соавтором повезло встретиться почти с 500 генеральными директорами компаний Fortune 1000[1]. По моему мнению, сильные руководители – дальновидные мужчины и женщины – точно знают, в каком направлении должна двигаться организация, и способны осуществить этот процесс. Они энергичные и увлеченные, решительные и прямые. Они искренне заинтересованы в тех, кто их окружает, и способны мотивировать и вдохновлять. У них безупречное чувство времени. Они умеют правильно выбирать поле битвы. Сильные руководители ассоциируются с развитием и успехом.

Но их организации, как правило, большие и сложные, и они направляют усилия на то, чтобы уменьшить сложность и увеличить эффективность. Они стремятся достичь максимально возможной эффективности в сжатые сроки, не отвлекаясь от ведения бизнеса, что приводит к весьма существенным результатам.

Так что же мешает этим руководителям? В каждой компании из-за способа ведения бизнеса и организационной структуры есть несколько естественных барьеров. Мы называем их структурными барьерами. Кроме того, есть еще поведенческие барьеры. Все барьеры, отдельно и сообща, мешают сотрудникам предпринимать действия в интересах компании. Короче говоря, барьеры, а не сотрудники, являются причиной, по которой компании делают глупости.

Вспомните свою компанию и собственный опыт. Найдется десять вещей, которые компания могла бы сделать лучше? Думаю, вам не составит труда дать положительный ответ на этот вопрос. Так почему же ничего не предпринимается? Причина в скрытых барьерах.

Я определил восемь скрытых барьеров, которые заставляют успешные компании делать глупости, эта книга откроет их один за другим. Понимание барьера – только первый шаг к его разрушению. Кроме того, я вкратце изложу 12 принципов перемен, объясню, какую важную роль в переменах играет психология, и опишу процесс, который помогает компаниям устранить барьеры и достичь огромных результатов с помощью тысяч идей, направленных на упрощение работы и увеличение прибыли. И, наконец, я опишу те потрясающие результаты, на которые может рассчитывать ваша компания. Если все будет сделано должным образом, то этот процесс способен радикально упростить работу и увеличить доходность на 25 или больше процентов.

Восемь барьеров

– Уход от полемики

– Неправильное использование времени

– Нежелание меняться

– Силосная структура

– Управленцы-блокировщики

– Неточная информация и ошибочные предположения Проблемы размера

– Существующие процессы[2]

Для каждого из восьми барьеров я привожу несколько примеров проявления его в разных компаниях, с которыми работали мои коллеги и я. Одни из них вы найдете забавными, другие – неожиданными. В некоторых случаях вы удивитесь, почему компания действует именно так, а не иначе. Но во всех случаях причина в барьерах – и я пришел к выводу, что каждый из них, в большей или меньшей степени, есть во всех компаниях, с которыми я работал. И обнаруживаются они на всех уровнях.

В каждом из примеров я стараюсь более подробно описать барьер, чтобы дать некоторое понимание того, почему он существует и что надо сделать, чтобы его разрушить. Большинство идей необходимых изменений принадлежат не мне, а сотрудникам организации. Три из восьми барьеров – поведенческие. Доктор Ричард Левак написал эссе об этих поведенческих барьерах, объяснив, почему обычное поведение человека предопределяет наличие этого барьера. Ричард – один из ведущих специалистов в США в области изучения поведения человека. Его часто приглашают на телевидение для участия в реалити-шоу, поскольку для своих программ ведущие выбирают интересных, нестандартно мыслящих людей.

В книге я часто употребляю выражение «успешный процесс перемен». Я познакомлю вас с одним из таких процессов (PGI Promise^®), который сочетает в себе лучшие элементы процессов, которые я десятки раз использовал в течение многих лет. PGI (Promontory Growth and Innovation) – название моей компании. Думаю, вам интересно, почему в названии процесса используется слово Promise – «обещание». Моя уверенность в силе нашего процесса столь велика, что всякий раз, работая с компанией, я даю такое обещание: мы гарантируем резкое и быстрое уменьшение сложности процесса и увеличение прибыли… или не возьмем деньги за работу. «Моими клиентами» я называю компании, в которых руководил проектами, даже при том, что мог в это время работать в компании.

Одним из важных элементов в разрушении барьеров являются перемены в культуре – и об этом часто говорится в книге. То, что процесс должен привести к переменам в культуре производства, – один из принципов, – и, как можно догадаться, один из результатов. Культура – это то, как компания работает. Это то, что ожидается, допускается, поощряется и поддерживается. Перемены в культуре имеют большое значение, потому что это основной компонент в разрушении поведенческих барьеров. Это основное доказательство того, что барьеры разрушены.

12 принципов разрушения барьеров

1. Генеральный директор лично руководит процессом при поддержке высшего руководства.

2. Вся организация участвует – а не просто вовлечена – в процессе перемен.

3. Проектом должны руководить «звезды» из числа сотрудников организации, готовые бросить вызов существующему положению дел.

4. Не должно быть никаких первоначальных целей ни для компании в целом, ни для отдельных групп.

5. Идеи должны принадлежать тем, кто отвечает за их реализацию.

6. Идеи должны легко внедряться в процесс перемен, но трудно из него извлекаться.

7. Рассмотрение идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении.

8. Консенсус достигается тогда, когда каждый, кого затрагивают перемены, дает на них согласие до того, как они начались (в этом заключается секрет разрушения барьеров).

9. Основной упор делается на увеличение доходов, а не просто на сокращение расходов.

10. Процесс разрушения барьеров не должен нарушать обычную работу.

11. Должно быть 100-процентное выполнение принятых решений, и никак иначе.

12. Процесс перемен должен изменить культуру производства – это не просто вопрос завершения проекта.

Эта книга – результат двадцатилетней работы по оказанию помощи компаниям в выявлении огромных возможностей, имеющихся в каждой из них. Надеюсь, что эта книга прольет свет на огромные возможности, объяснит, почему они существуют, укажет правильный путь к их реализации и объяснит, как извлечь из них максимальную пользу. Я надеюсь вдохновить вас на поиски «спрятанного золота».

Мой сосед по комнате во время учебы в колледже был крайне взволнован, когда позвонил мне, чтобы рассказать, что его сделали региональным менеджером фармацевтической компании, в которой он работал. Он упорно трудился и, безусловно, заслужил повышение по службе.

– Теперь, получив это место, я наконец-то смогу принимать какие-то решения, – заявил он.

Его энтузиазм основывался на том, во что все мы верим: руководители принимают решения и осуществляют руководство. Но это, как я узнал на собственном опыте, не совсем так. Во всех компаниях, в которых я работал, трудные, спорные вопросы оставались нерешенными, поскольку по ним не принимались решения из-за несогласованности коллег. И эти нерешенные вопросы существуют на всех уровнях управления даже в самых успешных компаниях.

Причина в том, что руководители зачастую сознательно избегают принимать спорные решения. Сильных руководителей отличает умение понять, когда стоит вести борьбу, а когда лучше от нее уклониться. Они обладают умением выбрать подходящий момент. Они точно знают, когда принимать решение. Кроме того, знают, что иногда проще и разумнее оставить все как есть и не принимать решения, которые могут иметь неблагоприятные последствия. Но предполагается, что руководители рассматривают и решают спорные вопросы. Когда они этого не делают, пусть даже по объективным причинам, это может привести к замешательству, недоразумению, отсутствию взаимопонимания и снижению эффективности работы.

Уход от полемики является одним из самых значимых поведенческих барьеров, а это приводит к тому, что остаются нерешенными важные вопросы, дающие огромные возможности для позитивных перемен.

Люди по многим причинам избегают споров и пытаются сохранить мир. Как говорил в годы перед Второй мировой войной Невилл Чемберлен, «мир в наше время имеет высокую цену».

В этой главе я покажу, почему руководители избегают споров, расхождений во мнениях и что в этом случае может произойти. А также продемонстрирую, как процесс перемен может создать условия для решения спорных вопросов.

Мы познакомим вас с восемью барьерами, и, признав существование барьера, вы сделаете первый шаг к его разрушению. Цель заключается в том, чтобы помочь компаниям понять, как проявляется каждый из этих восьми барьеров в их деятельности и как они могут его разрушить.

В случае барьера Уход от полемики сотрудникам обычно понятно, что решения не принимаются, но непонятно, почему руководитель избегает принимать их. Как правило, есть веская причина, но она зачастую невидима. Процесс перемен заставит взяться за спорные вопросы и принять решения, высвечивая проблемы и серьезно затрудняя возможность уклониться от принятия решений.

Как уход от полемики заставляет компании совершать глупости

Главный исполнительный директор[3] Среднезападной производственной компании на протяжении четырех лет мирился с проектом своего главного операционного директора[4] – выход на «средний рынок», клиентская база которого меньше, чем обычная клиентская база компании. Предприятие все еще считалось стартапом[5] и пока не приносило дохода. Пережив неприбыльный год, авторы проекта попросили: «Дайте нам еще год, и мы заработаем деньги в следующем году». Проект был одобрен в то время, когда наблюдался быстрый рост экономики, и производственным компаниям, которые уже имелись на рынке, было трудно идти в ногу со спросом. На третий год, после постоянных крупных вложений на протяжении двух лет, предприятие должно было приносить значительные прибыли.

Этот проект был запущен с большой помпой. В него вложили много усилий и денег, и в интранете[6] показывали шаги по его продвижению – пока не стало очевидно, что ожидаемых результатов не предвидится.

Президент компании оказался в трудном положении. Исполнительный директор работал в компании намного дольше, чем он, и многие, считавшие, что тот достоин стать во главе компании, были разочарованы, когда на должность президента был назначен человек со стороны. Президент понимал, что сможет объяснить правлению и акционерам, почему поддерживает такой долгосрочный проект, но, кроме того, понимал, что провал проекта негативным образом скажется на репутации исполнительного директора и на отношениях, которые были важны для него.

Президент не мог заставить себя сказать исполнительному директору: «Мы должны закрыть этот проект». Итак, работы по проекту продолжали… и продолжали терять деньги.

Почему президент не мог прямо сказать, не испытывая при этом неловкости: «Ну что ж, мы попробовали, но из этого ничего не вышло». В конце концов, это бизнес, и все – профессионалы. Производственная компания с общего согласия была продана, у президента было обязательство перед акционерами максимизировать прибыль, избавившись от неудачников.

Каким бы удивительным это ни казалось, но Уход от полемики – это то, с чем я сталкивался многократно в своей работе с компаниями. И как все прочие барьеры, этот барьер существует на всех уровнях управления. Вы убедитесь, что это в равной степени относится ко всем восьми барьерам, которые мы будем рассматривать.

Проект был единственной неудачей исполнительного директора, имевшего большой послужной список. Он работал в компании пятнадцать лет и на протяжении этого срока успешно руководил интеграцией нескольких приобретений. По иронии судьбы возникла необходимость принимать сложные решения, связанные с отказом от нерентабельных частей бизнеса. Он, как известно, был справедливым и разумным руководителем, завоевавшим преданность не только непосредственных подчиненных, но и сотрудников на всех уровнях организации. Исполнительный директор так много вложил в этот проект с выходом на средний рынок, который был его «белым пятном», чтобы тот стал успешным, что президент не хотел закрывать проект из боязни потерять своего первого заместителя. Президент рассудил, что закрытие проекта ценой потери исполнительного директора обойдется намного дороже, чем этот невыгодный, затратный проект.

К тому же президент понимал, что закрытие проекта может быть интерпретировано как вотум недоверия исполнительному директору, что приведет к утрате уважения со стороны сотрудников организации к этой ключевой фигуре и, возможно, в дальнейшем повлияет на его способность эффективно работать в организации на руководящем посту. На первый взгляд все выглядело так, что президент не стал решать проблему, а просто принял решение, посчитав, что компании выгоднее продолжать работу над этим невыгодным проектом. Сотрудникам организации, конечно, было трудно понять, почему он принял такое решение.

В издательской компании было два аналитических отдела, которые, по сути, занимались одним и тем же. Оба исследовали рынок в рамках обширной программы по привлечению подписчиков посредством электронной почты. Аналитические отделы определяли тип людей, которые будут покупать конкретный вид журнала. Затем компоновали списки адресатов и контролировали результаты рассылки. Они также придумывали, осуществляли и контролировали успешность претворения в жизнь различных видов акций (например, при покупке одного второй – в подарок). Один отдел докладывал напрямую в отдел ведущего журнала. Второй – в центральный маркетинговый отдел. Эта система дублирования появилась многими годами ранее, когда центральный аналитический отдел не справился с работой по поддержке ведущего журнала. В результате в отделе ведущего журнала создали свой аналитический отдел. С тех пор ситуация изменилась. Центральным отделом руководил человек, считавшийся лучшим в этой отрасли, и отдел стал работать значительно эффективнее. Теперь руководители обоих аналитических отделов сошлись во мнении, что должен быть один аналитический отдел, но каждый считал, что именно его отдел будет лучше справляться с этой работой. Вице-президент, к которому обратились начальники этих аналитических отделов, не хотел решать вопрос из опасения деморализовать одного из них, поскольку оба были высокоэффективными сотрудниками. В результате не стали ничего менять – сохранили оба отдела, которые выполняли одну и ту же работу.

Понятно, что намного разумнее иметь один аналитический отдел. Но сотрудники каждого из отделов отчаянно отстаивали своего начальника. Каждый из этих коллективов считал, что новый, объединенный аналитический центр должен возглавить их начальник.

Вице-президент, в ведении которого находились эти отделы, не хотел, чтобы показалось, будто он оказывает предпочтение одному из начальников. У каждого из них была значительная степень самостоятельности и ответственности, и для него было важно, чтобы каждый из них распоряжался своими ресурсами. Он понимал, что должен быть один аналитический отдел, но не хотел действовать в приказном порядке – он предпочитал, чтобы они сами поняли это и сделали соответствующие выводы. Если бы он выбрал победителя, то второй по умолчанию был бы проигравшим. Это была игра с нулевой суммой[7], и исполнительный вице-президент не хотел деморализовать ни одного из своих высокоэффективных руководителей. Кроме того, его беспокоил еще один момент. Один из этих двух начальников, потенциальный проигравший, был очень близок к президенту. Вице-президенту не улыбалось вызвать гнев президента своим решением уволить из компании человека, на которого тот возлагал большие надежды.

Центр телефонного обслуживания клиентов банка, или, как сейчас принято говорить, колл-центр, работал 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Начальник центра (в подчинении которого находились сотрудники телефонного центра) считал, что круглосуточная работа приводит к неоправданным расходам. Он предложил сократить рабочий день до 20 часов, сделав перерыв с часа ночи до пяти утра. Это четырехчасовое сокращение позволило бы ему перейти с трех восьмичасовых смен на две десятичасовые и сохранить банку более двух миллионов долларов в год. Президент по розничным банковским услугам, чья работа заключалась в создании наиболее благоприятных условий для клиентов банка, был категорически не согласен с этим предложением. «Мы не можем предлагать нашим клиентам меньше услуг, чем это делают наши конкуренты», – заявил он. По его мнению, обслуживание частных лиц являлось одной из немногих сфер, в которых банк мог превзойти своих конкурентов. Президентская компания против аутсорсинга телефонного центра закончилась успешно, тем более что исследование рынка показало, что клиенты банка были против аутсорсинга.

У каждого руководителя был веский довод: у одного – существенное сокращение расходов, у другого – необходимость идти в ногу с конкурентами. Подробности ситуации были ясны, финансы – понятны, но эти два руководителя не могли достигнуть соглашения. Ни один не хотел откровенного обмена мнениями, и вмешательство со стороны президента, к которому оба обратились, могло быть воспринято как нажим сверху.

Эти два отдела разделяли ответственность за многочисленные начинания, они тесно сотрудничали и были партнерами на многих проектах. Вне работы эти руководители были лучшими друзьями, и было тем более странно, что они не могли достигнуть соглашения по такому простому вопросу. Совершенно очевидно, что президенту по розничным банковским услугам было важно не отставать от конкурентов. С точки зрения начальника телефонного центра, это была пустая трата денег. Президент оказался перед сложным выбором, поскольку разногласия были слишком явными. Сотрудники организации были в курсе затянувшихся споров, а потому, если бы он поддержал одного руководителя, то автоматически подорвал бы положение другого, что привело бы к огорчению и недовольству подчиненных проигравшего руководителя.

Выявление барьера

Вы можете подумать, что ответы на эти вопросы очевидны, и просто речь идет о слабых руководителях, не способных принимать решения. Но все трое считались лучшими в своих сферах деятельности. Даже самые лучшие руководители попадают в ситуации, в которых они не хотят принимать решения… в том числе и президент.

Возможно, не хотят раздражать человека, с которым не согласны, поскольку отношения и без того напряженные. Возможно, не хотят, чтобы создавалось впечатление, что проблему одного решают за счет другого. Я даже знаю руководителя, который не мог заставить себя уволить некомпетентного начальника отдела всего лишь по той причине, что тот очень ему нравился. В конце концов, руководители тоже люди и ничто человеческое им не чуждо.

Существует реальное основание для барьера Уход от полемики, поскольку каждый, кто принимает решение, должен выбрать свой путь – вы оставляете некоторые вопросы нерешенными, независимо от того, находятся ли в вашем подчинении три человека, или вы являетесь президентом компании. Это означает, что в каждой организации есть вопросы – зачастую большие и спорные, – которые попросту не рассматриваются.

Иногда люди, принимающие решения, по сути, бессильны. Они обладают полномочиями принимать решения, но с политической точки зрения им нет никакого смысла действовать. Руководитель, облеченный правом принимать решения, рискует попасть в разряд властных и несправедливых, если не будет умело пользоваться своим правом. Сильные руководители всегда тщательно обдумывают свои действия, к примеру принимая решения, которые приведут к игре с нулевой суммой, где если есть победитель, то есть и проигравший. Решения могут привести к расколу: люди перейдут на ту или иную сторону. В этом случае даже президенты бывают бессильны. Да, президент является главным в компании, но как только он назначает человека руководить каким-нибудь подразделением, с его стороны будет неэтично и даже опасно вмешиваться. В этом случае президент рискует вызвать недовольство со стороны подчиненных. Если нет решения, то нет ни победителя, ни побежденного. Итак, из-за барьера Уход от полемики спорные вопросы остаются нерешенными, поскольку может показаться, что разумнее ничего не делать, чем пытаться разрешить спорный вопрос.

Это верно независимо от используемого метода руководства – диктаторского, демократичного или делегирующего. Даже у диктаторов есть политическая поддержка, которую они не рискуют оскорблять, издавая приказы. Демократичные руководители, команды которых приучены к совместному принятию решений, не могут внезапно изменить стиль руководства. И начальники, которые делегировали полномочия, рискуют лишиться своей политической поддержки, забрав полномочия, которые сами же передали другим.

Еще одна причина, по которой руководители стараются избегать споров, состоит в том, что они избегают конфликтов сознательно. Недавно я обедал с одним из моих бывших клиентов, президентом по розничным банковским услугам, и он изложил свою точку зрения по этому вопросу. «Некоторые руководители, – сказал он, – всеми силами стараются избежать конфликтов, поскольку строят свою карьеру в организации. Я по собственному опыту знаю, что люди, избегающие споров, очень популярны и легко продвигаются по служебной лестнице. Все довольны и чувствуют себя уверенно, не опасаясь за свою судьбу. Карьера, основанная на уходе от конфликтов, может быть весьма успешной».

Сильные руководители знают, когда развязать конфликт, и имеют к этому особые способности. Но даже при наличии таких способностей важные вопросы остаются нерешенными. Приведенные мною случаи, которые я чаще всего встречал при работе с компаниями, – это всего лишь несколько примеров того, как сказывается на работе компании стремление избежать конфликтов. В ходе успешного процесса изменений уничтожается барьер Уход от полемики, и руководителям больше не требуется развязывать конфликт, проливается свет на каждый аспект деятельности компании, вынуждая принимать правильное решение по каждому из них.

Но, кроме того, бывают случаи, когда руководители бездействуют по причинам менее благородным и разумным, чем те, что я описал. Иногда они действуют – или бездействуют – по той причине, что, например, не хотят позволить подчиненным обрести слишком большое влияние. Но независимо от причины бездействия или непринятия решения и независимо от того, насколько логически обоснована причина их поведения, когда они стремятся уйти от полемики, барьер по-прежнему остается, и проблемы тоже остаются.

Разрушение барьера

Мою фирму нанимают, чтобы разрушить барьеры в компаниях и помочь им добиться перемен, которые сделают их более эффективными, более доходными.

В большинстве случаев, уходя от полемики, люди делают это осознанно. Они стремятся избежать болезненных последствий. Основная часть моей работы, связанной с барьером Уход от полемики, состоит в создании краткосрочной ситуации, при которой руководители должны столкнуться с проблемами и вместе определить последствия. В случае неудачи президенту самому придется принимать решение.

Президент и другие руководители «защищены» процессом принятия решений. Высвечиваются спорные вопросы, которые будут решены, и решения, которые будут приняты. Когда вся организация видит проблему и есть структура принятия решения, становится трудно избежать решения вопроса. Руководитель может обвинить процесс: «Сожалею, это процесс заставил меня принять решение». Процесс также облегчает «проигравшим» принятие решения. И процесс перемен помогает лишить проблему индивидуальности. Фактически индивидуальности лишена каждая идея – и каждое решение. Процесс стимулирует принятие решения. Основной принцип нашего процесса перемен заключается в том, что идеи легко рождаются, но трудно уничтожаются. (см. принцип 6 в главе 9). Люди должны привести веские причины, чтобы не делать того или иного. Этот способ прямо противоположен тому, который обычно используется при принятии решений. В типичной ситуации бывает достаточно одного инакомыслящего человека, чтобы было наложено вето на предложение, связанное с какими-то изменениями. В ситуации уничтожения барьеров человек, высказывающий собственное мнение, должен объяснить, почему идея не сработает.

В результате идея оказывается в центре внимания, и высшее руководство вынуждено принимать решение. Внимание сосредоточено на идее. Процесс перемен вынуждает принимать решение. Процесс перемен заставляет людей решать спорные вопросы нейтральным способом, вооружившись фактами, поскольку для улучшения работы всей компании будет принято только одно из сотен решений. И в этом случае будет принято решение даже по самой спорной из идей.

Давайте посмотрим, как развивался процесс в трех сценариях, которые мы ранее рассматривали в этой главе.

Что касается «любимого детища» исполнительного директора, процесс дал ему возможность сделать так, будто он сам подал пример, предложив отказаться от своего проекта. Это была серьезная жертва. Он решительно известил организацию: «Если я откажусь от своего проекта, то лучше не буду наблюдать за тем, как вы пытаетесь сохранить свои позиции».

Когда в обсуждении задействована вся компания и рассматриваются все вопросы, становится ясно, что должны произойти крупномасштабные перемены, которые могут затронуть каждого. Люди оказываются перед необходимостью принести жертву. Я сказал исполнительному директору: «Это – ваша жертва. Отказавшись от своей идеи, вы принесете жертву». Он показал себя умелым руководителем: выглядело так, будто это его решение, и он не потерял лицо, и президент не потерял важного члена команды. И да, компания сэкономила деньги, отказавшись от этого проекта, и не потеряла исполнительного директора.

Что касается аналитического отдела, то, как вы помните, там было два высококвалифицированных, высокоэффективных руководителя – и непонятно, почему надо было отдать предпочтение одному из них. Это был простой (но не легкий) вопрос для принятия решения, которое могло показаться неоправданным и благодаря которому один становился победителем, а другой – проигравшим.

В конечном итоге вопрос свелся к довольно простому решению: сохранить отдел Чарли, а не Дэйва и присоединить два этих отдела к центральному маркетинговому отделу. В этом случае Дэйв был расстроен намного меньше, чем если бы то же самое было сделано под эгидой «так нужно для компании», причем многие сотрудники считали Дэйва явным победителем. Фактически процесс принятия решения по упразднению его аналитического отдела больше напоминал уступку.

Поначалу Дэйв, лишившись отдела, был не очень доволен принятым решением, но все-таки остался в компании – в конце концов, объективный процесс гарантировал, что он не будет считаться проигравшим. Как ни странно, но спустя год он по достоинству оценил решение об объединении отделов. Сокращение расходов, достигнутое благодаря ликвидации дублирования, позволило новому отделу приобрести новое оборудование, что, в свою очередь, позволило Дэйву лучше выполнять свою работу.

Разрешение ситуации в центре телефонного обслуживания обнаруживает еще один важный аспект разрушения барьеров – возможность для людей, которые расходились во мнениях, согласиться после того, как изменят точку зрения.

Теперь президент по розничным банковским услугам должен был объяснять, почему он не хочет соглашаться на 20-часовой рабочий день колл-центра, а не начальник колл-центра отстаивать свое предложение по сокращению рабочего дня. Президент по розничным банковским услугам уже объяснял, что хочет идти нога в ногу с конкурентами. В связи с этим члены Команды перемен (см. главы 9 и 11) задали простой вопрос: «Насколько важны звонки, поступающие в период между часом и пятью?» Он не смог ответить. Тогда ему задали следующий вопрос: «Хорошо, но почему бы вам просто не сходить в колл-центр для того, чтобы выяснить это? Если сотрудники центра говорят, что в это время не бывает важных звонков, а вы считаете, что они не правы, почему бы всем вместе не собраться в колл-центре в час ночи и не выяснить, насколько важны звонки, поступающие в указанный промежуток времени?»

В этом случае решение было принято под воздействием факта (см. принцип 7 в главе 9: рассмотрение идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении). В данном случае не возникло проблем, поскольку высшее должностное лицо, выступавшее против сокращения рабочего дня, президент по розничным банковским услугам, изменил свое мнение.

Он провел в телефонном центре две ночи, с часа ночи до пяти утра, и принял несколько поступивших телефонных звонков. Он выяснил, что многие из звонивших были одинокими людьми, которым просто хотелось с кем-нибудь поговорить, а несколько человек интересовались состоянием своего счета. В этот промежуток времени телефонный центр скорее занимался благотворительностью, а не своими прямыми обязанностями – обслуживанием клиентов банка! Как только президент по розничным банковским услугам понял это, он сразу согласился с необходимостью сократить рабочий день телефонного центра.

Он был достаточно разумен для того, чтобы признать, что звонки, поступающие в это время, не могут оказать влияние на качество обслуживания клиентов банка, и вполне уверен в том, что может изменить точку зрения, не уронив достоинства.

В этом случае процесс уверенно возложил ответственность за решение на президента по розничным банковским услугам и начальника телефонного центра. Процесс разрушил барьер Уход от полемики. Он заставил ответственные стороны совместно принять решение.

Процесс не может полностью поставить себе в заслугу это решение. Президент по розничным банковским услугам был руководителем, который не упорствовал в тех случаях, когда факты противоречили его мнению, – не все руководители так уверенны и мудры. Некоторые люди будут спорить, невзирая на факты. Но намного труднее спорить с фактами – и почти невозможно одержать победу.

Стоит ли удивляться, зная человеческую натуру, что Уход от полемики является скрытым барьером для внутренних перемен в компаниях. К сожалению, многие из нас не знают, как успешно управлять спором, и мы владеем множеством механизмов, позволяющих нам избежать расхождений во мнении. В этом коротком очерке идет речь о двух механизмах, описываются различные типы личностей и поведение каждой из них при желании избежать полемики. На самом деле мозг фактически напрямую связан со спором и его перерастанием в конфликт. Готовность к бою является частью эволюции мозга. Мы весьма расположены наслаждаться приливом эндорфина после успешного разрешения спора и конфликта. Этот очерк заканчивается рассмотрением способов продуктивного разрешения споров.

Спор почти неизбежно возникает там, где имеется выбор. Исследования показывают, что чем обширнее выбор, тем труднее принимать решение и тем большие споры он вызывает. В любых ситуациях спор, если не найдено решение, может легко перерасти в конфликт. Успешное разрешение спора является признаком крепкого брака, крепких деловых и дружеских отношений.

Но несложно понять, почему люди избегают споров. Во время спора происходит выброс в кровь гормонов стресса. Кровеносные сосуды сужаются, увеличивается частота сердечного ритма, и мы готовы спасаться бегством или вступать в борьбу. Исследования показывают, что даже мысль о споре может привести к повышению кровяного давления и выбросу гормонов стресса. Эти гормоны, как и стероиды, могут привести к нарушению в иммунной системе. Работа в коллективе, где избегают споров, может показаться менее напряженной.

У нас есть ряд защитных механизмов, которые препятствуют нашему желанию вступать в споры. Они могут заблокировать и исказить реальность таким образом, что мы решим, будто можно избежать противоречий. Однако уход от полемики может помешать развитию творческих способностей и перерасти в конфликт.

Два основных механизма психологической защиты – отрицание и рационализация.

Отрицание – чрезвычайно простая для понимания защита, которая ограждает нас от признания неприятных истин и позволяет сохранять статус-кво. Ее название говорит само за себя: применяющий эту защиту человек отрицает события или информацию, которые не может принять. Проблема с отрицанием состоит в том, что оно не может защитить от реальности. Можно отрицать потерю близкого человека, но потеря от этого не исчезает. Можно отрицать наличие у себя опасного заболевания, но от этого оно не становится менее опасным, скорее наоборот.

Рационализация – механизм психологической защиты, при котором в мышлении используется только та часть воспринимаемой информации и делаются только те выводы, благодаря которым собственное поведение предстает как хорошо контролируемое и не противоречащее объективным обстоятельствам.

Во время проведения одного исследования перед руководителями была поставлена трудная задача, не имевшая однозначного ответа. Приняв решение, они тут же начинали доказывать его разумность даже в том случае, если после эксперимента другие люди находили преимущество в ином выборе. (Как только человек принимает решение, он стремится задним числом подстроить ситуацию под это решение.) Многие люди пытаются объяснить уход от полемики необходимостью получить больше информации или просто ждут и надеются, что проблема решится сама собой.

Люди рождаются с определенным типом характера, и на протяжении жизни происходит его формирование и укрепление. Три группы людей (среди прочих), особенно расположенные к уходу от полемики.

1. Люди, стремящиеся избежать конфликта

С одной стороны, эти люди – создатели консенсуса, обладающие долготерпением и готовые пройти «лишнюю милю»[8], чтобы избежать споров. Когда они решают проблемы, то считают, что победить может каждый. В этом заключается их достоинство. А их недостаток в том, что они избегают споров за счет эффективности и изучения проблем.

2. Добросовестные, скрупулезные, компульсивные люди

Эти люди тщательно продумывают решения, уделяют большое внимание деталям и серьезно относятся к своим обязанностям. Но их недостаток в том, что они не хотят совершать ошибки; они избегают споров из опасения, что им докажут их неправоту, и они почувствуют себя оскорбленными. Для принятия решения им требуется большее количество информации и времени.

3. Впечатлительные люди

Положительной стороной этого типа является способность приспосабливаться, играть нужную роль в разных ситуациях и не терять бдительности, чтобы всегда быть в курсе событий. Но у них есть и недостатки. Они могут сделать из мухи слона, копить обиды и излишне остро реагировать в критические моменты.

Независимо от типа характера люди считают, что проще отказаться от спора, чем вступать в него. По этой причине мы создали традиции и правила поведения, такие как этикет, чтобы свести споры к минимуму.

В то же время люди испытывают удовольствие от успешного разрешения спора. Эндорфины, поступившие в кровь, вызывают положительные эмоции, способствующие укреплению связи между людьми. Исследования показывают, что в командах, члены которой успешно разрешают споры, устанавливается дружеская, творческая атмосфера. Однако люди нуждаются в структуре, которая может помочь им в урегулировании споров. Но они захотят это в том случае, если будут чувствовать себя в безопасности и получать вознаграждение за новые, творческие подходы к работе. Боязнь выглядеть глупо или затеять спор ведет к ограниченности.

Процесс изменений, вкратце изложенный в этой книге, PGI Promise^®, поощряет людей выявлять спорные вопросы, выдвигать их на первый план и решать, основываясь на фактах. Если людей будут поощрять делать это в безопасной, доверительной обстановке, то они будут упорно трудиться, чтобы внести свой вклад в общее дело, и чувствовать прилив эндорфина от успешного решения спорных вопросов.

Не только президенты

Спорные вопросы не только президентская область. Каждый руководитель на своем уровне должен принимать решения по спорным вопросам, тренируя, как президент, но в меньшем масштабе, свой ум. Человек, принимающий спорные решения, может принести пользу компании, но в процессе потерять часть влиятельных друзей.

Президент и высшее руководство, скорее всего, не будут задумываться о нижестоящих сотрудниках, если узнают об огромных потенциальных возможностях грандиозных идей. А вот руководители низшего звена будут. Сложив грандиозные идеи наверху пирамиды с бесчисленными идеями на каждом уровне организации, вы увидите, что нежелание и неспособность рассматривать спорные идеи обходятся компании в огромные суммы.

Вкратце о барьере

Проблема. Существуют спорные идеи и остаются нерешенными проблемы по той причине, что рассмотрение их вызвало бы слишком большие неприятности. Политика, личности, приличия и многие другие причины объясняют, почему люди стараются избежать полемики. Как правило, идеи, связанные с изменениями, возникают в компании снова и снова, потому что они устраняют очевидные проблемы, и эти проблемы зачастую серьезные, стратегические.

Решение. Примите решение по части процесса перемен, но не относительно какого-то одного человека или проекта.

Теперь взгляните на свою организацию

– От скольких идей вы отказались и сколько идей даже не рассматривали только потому, что они были слишком разрушительными?

– Какие предложения вы боялись внести?

– Какие идеи вы отвергли из-за того, что они были «слишком спорными»?

В начале 1980-х годов Гарвардская школа бизнеса привлекала наиболее одаренных студентов со всего мира. Для 700 студентов, ежегодно зачисляемых в школу, это не только конкурентная среда, но и захватывающие впечатления от учебы, когда устанавливаются и завязываются дружеские отношения.

Один из важнейших жизненных уроков я получил во время учебы в Гарварде. В Гарвардской школе бизнеса в обучении доминирует метод кейсов (case study), или метод конкретных ситуаций. Для того чтобы подготовиться к занятиям, каждый вечер необходимо изучить два или три 20-30-страничных кейса. На занятии в ауди тории находится приблизительно 90 студентов и профессор, исполняющий роль арбитра в обсуждении кейса. Выступление на занятиях является одним из основных способов определения уровня подготовки студента, но получить время для выступления в группе из 90 человек довольно сложная задача. На каждом занятии преподаватель наугад выбирает одного студента и просит его открыть кейс – начать обсуждение проблемы и обстоятельств дела. Для студента это возможность блеснуть – или потерпеть неудачу, а из-за количества студентов вам редко выпадает возможность открыть кейс. Если вечером вы не готовились к занятиям, и преподаватель задает вам вопрос, считайте, вам не повезло.

Моя основная проблема состояла не в том, что я не готовился, а в том, что иногда опаздывал на занятия. Я и еще несколько моих друзей вызвались ежедневно по утрам до начала занятий проводить своего рода репетиции, чтобы помочь студентам выступать на занятиях. Мы хотели быть абсолютно уверены, что они хорошо подготовлены, а потому использовали каждую свободную минуту. Теперь-то я понимаю, что правильно распоряжался своим временем. Моя проблема заключалась в том, что после этих репетиций, связанных с ранним подъемом, мне было необходимо взбодриться. Времени на то, чтобы выпить чашку кофе в кафе, хватало, но только в том случае, если там не было длинной очереди. О наличии очереди я узнавал, только прибежав в кафе, вот почему иногда я опаздывал на занятия. Из-за этого товарищи по группе подшучивали надо мной. Как-то, на предпоследнем занятии, наш преподаватель, Тед, сказал, что вечерняя подготовка к занятиям отменяется, поскольку последнее занятие мы используем для подготовки к экзамену. На следующий день из-за очереди в кафе я опоздал на десять минут и тихо прокрался на свое обычное место на «камчатке» – в самом верхнем ряду парт в аудитории.

К моему большому удивлению, учитывая обычную пунктуальность Теда, занятия еще не начались. Тед начал последнее занятие словами: «Итак, это наш последний кейс и ваш последний шанс произвести на меня впечатление. Я уверен, что вы все хорошо подготовились, и мне не терпится начать. Кого же вызвать? Нил, как вы смотрите на то, чтобы открыть обсуждение?»

Я помертвел. Что произошло за те десять минут, на которые я опоздал? Ведь вчера было сказано, что последнее занятие отводится на подготовку к экзамену. И я уже открывал кейс несколько недель назад. Мой друг Альберто, сидевший рядом, незаметно подтолкнул ко мне свою тетрадь. Заглядывая в его записи, я импровизировал в течение минуты. Я был в полной уверенности, что отлично справляюсь с вопросом, когда вся аудитория взорвалась от смеха. Не было никакого кейса – вся группа во главе с Тедом и Альберто – сговорилась против меня.

Тед был отличным преподавателем – он использовал мою хроническую привычку опаздывать не против меня, а чтобы преподать мне важный урок относительно использования мной времени. Я был увлеченным учебой, трудолюбивым старшекурсником и мог получить высшее образование, не задумываясь о некоторых своих естественных привычках. Но в первый год учебы в Гарвардской школе бизнеса Тед помог мне понять, как плохо я распоряжаюсь своим временем. Вы никогда не знаете, как скажется в дальнейшем Неправильное использование времени, и с этого момента я начал понимать, как важно правильно расходовать и распоряжаться своим временем. Этот урок позволил мне в самом начале карьеры изменить поведение (в отношении времени) и заставил понять, что время является важной составляющей успеха. То, чему не придают значения большинство руководителей.

(Кстати, Альберто одним из первых успешно начал работать в Европе в сфере частного капитала, отойдя от дел, когда ему еще не было 50 лет.)

Из восьми барьеров, описанных в этой книге, барьер Неправильное использование времени – единственный в своем роде, поскольку имеет три разных аспекта. Распоряжение временем – вопрос личного выбора; распоряжение временем, от которого зависят процессы, происходящие в компании; ценность времени при недооценке ценности времени другими. Этот барьер уникален наличием поведенческой и структурной составляющих и составляющей, связанной с оценкой времени другими людьми.

Мы говорили во введении к этой книге о разнице между поведенческим и структурным барьерами. Мои опоздания на занятия из-за неправильного использования времени – поведенческая часть барьера. Если бы мое правление потребовало, чтобы я тратил время на документирование своих бесед с потенциальными клиентами, то это было бы требование относительно «использования времени». Поскольку в этом случае то, как мне следует проводить время – или, по крайней мере, часть времени – диктует политика компании, это структурная часть барьера.

Требования клиентов – понимание ценности времени – является третьим фактором, определяющим правильность использования времени. Это понимание (или недостаток понимания) может заставить рассмотреть различные варианты того, как расставить приоритеты в работе с клиентами. В этом случае вопрос, как проводить время, зависит не от человека или компании, а скорее от требования клиента. Но у компании на самом деле есть возможность взять больше денег за услуги, сделанные при определенных временных ограничениях, – услуги, которые помогают компании получить вознаграждение за «ценность времени».

Как неправильное использование времени заставляет компании совершать глупости

Инвестиционная компания предоставила своим клиентам возможность получать ежемесячные отчеты в электронном виде в режиме реального времени. Оказалось, что более 30 процентов клиентов хотят получать отчеты в таком режиме, и компания решила, что это облегчит работу, улучшит обслуживание клиентов и поможет сэкономить деньги. Теперь компания должна была печатать, оформлять и отправлять по почте приблизительно на треть отчетов меньше. Однако спустя шесть месяцев высшему руководству компании стало ясно, что компания тратит столько же денег на ежемесячные отчеты, сколько тратила до того, как частично перешла на отчеты в режиме реального времени.

Инвестиционная компания продолжала печатать, оформлять и отправлять отчеты на адреса клиентов. Оказалось, чтобы удовлетворить тех клиентов, которые больше не хотели получать отчеты на свой адрес, компания поступила следующим образом: эти клиенты получали отчеты в режиме реального времени, а отчеты, которые раньше отправлялись на их адрес, стали отправлять на адрес компании, где по получении их уничтожали. Что заставило инвестиционную компанию делать то, что на первый взгляд кажется невероятно глупым?

Предоставить клиентам возможность получать отчеты в режиме реального времени было сравнительно просто, а для того, чтобы перестать отправлять отчеты на адреса, требовалось перепрограммировать всю систему. Для этого нужно было пересмотреть приоритеты. Технический отдел владел всей информацией относительно необходимости внесения изменений; было понятно, что следует делать, какую экономию принесут эти изменения, насколько важны эти перемены для клиента, – но сложность заключалась в том, что для того, чтобы выполнить эту работу, требовалось отложить выполнение других важных заданий. Начальник технического отдела принял «простое» решение – отправлять на адрес компании отчеты в бумажном виде тех клиентов, которые хотят получать их в электронном виде. Проблема не была решена из-за неумения технического отдела «управлять временем».

Итак, не удалось сэкономить ни пенни… Когда руководители решают, что у них нет времени на какую-то работу, это не говорит о нарочитом невнимании к данному вопросу. Неправильный выбор приоритетов – пример поведенческой составляющей барьера Неправильное использование времени и означает, что некоторые важные дела остаются несделанными. А это, в свою очередь, означает, что проблемы остаются нерешенными. Технический отдел отлично знал, что должен делать, и его бездействие фактически выглядит сознательным пренебрежением данным вопросом.

Все производители продуктов имеют отделы по разработке новых продуктов, которые отвечают за их разработку и проверку. Единственная возможность для компаний расширить ассортимент состоит в том, чтобы взять основной продукт и, откорректировав рецептуру, получить его в обновленном виде. Новый руководитель маркетингового отдела добивался, чтобы продовольственная компания отказалась от традиционных сортов мороженого, благодаря которым завоевала известность. Он вернулся из заграничной поездки, с восторгом рассказывал о медовом и имбирном мороженом, которое попробовал во время путешествия, и предложил создать свой вариант такого мороженого. Отдел по разработке новых продуктов приступил к работе, создавая и испытывая разные рецепты.

После месяца проб и ошибок отдел наконец остановился на рецепте, сочетавшем тонкий, восхитительный аромат двух видов мороженого – медового и имбирного. Руководитель маркетингового отдела, очень довольный результатом, устроил для руководства фирмы дегустацию нового мороженого. «Замечательно, – сказал один из вице-президентов, работавший в компании много лет. – Вкус точно такой, как у мороженого, с которого мы начинали. Я рад, что мы наконец-то занялись им вплотную».

Оказалось, что компания создала мороженое точно с таким ароматом и вкусом более десяти лет назад, но сочла его «слишком экзотическим». Те сотрудники давно уволились и забрали с собой всю информацию о поисках рецепта, проверке и ее результатах. Компании не удалось восстановить рецепт мороженого, созданного уволенными сотрудниками, а потому новые сотрудники, принятые на работу в отдел, приступили к созданию нового сорта мороженого. Проведенные исследования чрезвычайно важны, даже если продукт не оправдал ожиданий. Важно понимать, что получилось, а что не удалось, чтобы исследователям не приходилось начинать на пустом месте, создавая каждый новый продукт.

Я столкнулся с дублированием функций в каждой организации – два отдела выполняли, по сути, одну работу, как в издательстве, о котором мы говорили в главе 1. Но то, что происходило в компании по производству продуктов, называется повторением усилий. Это почти всегда не нужно, особенно когда одна и та же группа или отдел проделывают одну и ту же работу. В этом случае время использовалось из рук вон плохо, а время в отделе по созданию нового продукта имеет особое значение. Как только заканчиваются работы по одному проекту, сразу приступают к следующему.

Если нет кардинальных изменений, есть все основания воспользоваться сделанной ранее работой. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но когда не происходит обмена этой информацией, – или люди не знают о ее существовании, – приходится заново изобретать колесо. Это пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени. Сотрудники не могут воспользоваться информацией о проведенных в прошлом работах, когда заняты обдумыванием новых идей или продуктов.

Время и объем являются навязчивой идеей (по понятной причине) компаний-поставщиков упаковочной тары – они стремятся поставить наибольшее количество упаковочной тары в кротчайшее время. Начальник транспортного отдела компании-поставщика тары с недоверием отнесся к предложению одного из водителей увеличить ежедневный маршрут на восемь миль. Но водитель был так убедителен, что начальник согласился на его предложение. В этот день водитель вернулся в гараж на 15 минут раньше обычного. Начальник задумался. Если все водители смогут точно так же экономить время, то компания будет доставлять намного больше упаковочной тары и намного быстрее.

Водитель поступил очень просто: он изменил маршрут таким образом, чтобы по возможности избегать левых поворотов. Таким образом, он мог делать правые повороты при красном сигнале светофора, и ему больше не надо было пережидать встречное движение, чтобы сделать левый поворот. Хотя новый маршрут был на восемь миль длиннее, сэкономленное время с лихвой компенсировало лишние мили (и бензин). Это еще один пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени – компании не используют время сотрудников должным образом.

Банковский отдел электронных переводов открывался ежедневно в восемь утра, но для клиентов время исполнения платежных поручений было ограничено 15:00 для учета исполнения поручений день в день. Ежедневно с 14:00 до 15:00 отдел засыпали запросами на переводы. Приблизительно 60 процентов переводов приходилось на этот безумный час, тогда как первые шесть часов с момента открытия отдела почти не было работы. Это создавало огромные проблемы с точки зрения укомплектования отдела персоналом. Утром сотрудники были почти не загружены работой и маялись до середины дня. В период между 14:00 и 15:00 они сбивались с ног, обслуживая клиентов, что, естественно, приводило к увеличению ошибок в их работе. Банк, желая подвигнуть клиентов отправлять переводы равномерно в течение дня, чтобы выровнять технологический процесс и решить проблему укомплектования персоналом, решил удвоить стоимость отправки переводов, сделанных между 14:00 и 15:00.

Результат оказался неожиданным. Большая часть клиентов не изменили привычки приходить в банк в означенный период времени, их не напугала возросшая стоимость услуги. Доход отдела электронных переводов увеличился на 30 процентов. Банк понял, что, с точки зрения клиентов, делает больше, чем просто переводит средства. Банк оказывал услугу с учетом важности временного фактора – и клиенты были готовы платить за сэкономленное время.

Выявление барьера

«У меня нет времени, чтобы сразу приступить к этой работе», – одна из наиболее распространенных отговорок, чтобы не браться за новое дело. А также одна из наихудших. Вы не можете создать время – но вы можете найти время для важных дел.

Справедливости ради следует заметить, что ваши коллеги, скорее всего, говорят правду, заявляя, что у них не хватает времени. В успешных компаниях нет людей, которые располагают свободным временем, чтобы тратить его на незапланированную работу. В каждый момент времени у сотрудников много дел, требующих их внимания, которые следует расположить по приоритетам. В идеале сотрудники принимают решения, которые, по их мнению, являются наилучшими для организации, но (как и в случае с другими поведенческими барьерами) они не всегда правы. Следовательно, очень часто они принимают неправильное решение относительно того, как использовать свое время.

В успешных организациях руководители не контролируют каждое действие своих сотрудников. Руководители не могут – и не должны – контролировать каждое действие, каждое принятое решение, они должны быть уверены в том, что сотрудники принимают правильное решение относительно того, как распределять свое время. Подобная свобода и независимость сотрудников делает для них работу интересной, требующей отдачи всех сил и приносит пользу работодателю. Однако часто побочным результатом предоставленной работникам свободы является Неправильное использование времени. Принимая собственное решение, сотрудник может не знать, как расставлены приоритеты в других отделах организации – и даже в его отделе.

Возникает парадоксальная ситуация: руководители предоставляют сотрудникам свободу для принятия собственных решений, но излишняя свобода может лишить их помощи, руководства и информации, необходимых для принятия наилучшего для организации решения.

При запуске проектов, подобных PGI Promise , люди неожиданно находят время на ту работу, на которую у них не было времени. Ожидание предстоящей серьезной проверки удивительным образом влияет на мотивацию.

Без помощи со стороны организации люди зачастую принимают решения в своих интересах. Люди, принимая неправильные решения, руководствуются вполне понятными причинами. Представьте, что впереди выходные. Вы предпочтете заняться оплатой счетов или отправиться на футбольный матч, чтобы посмотреть, как играет ваша дочь? Люди склонны выполнять в первую очередь те задачи, которые им нравятся, а уж потом те, которые должны выполнять. И они откладывают их на потом. На работе люди могут неправильно расставить приоритеты. В отсутствии руководящих указаний и информации им, возможно, трудно принять правильное решение. Итак, ответ «У меня нет времени» равносилен ответу «Я неправильно распоряжаюсь своим временем».

Желание человека откладывать на потом так же старо, как сама цивилизация. Человеческая натура, движимая двумя страстями – поиском удовольствий и желанием избежать боли, – не защищена от краткосрочного своекорыстия и безрассудного поведения. Довольно просто предсказать, что в компаниях откладывание проявится как скрытый поведенческий барьер.

Прокрастинация[9] связана с предлобной частью коры головного мозга, которая отвечает за исполнительные функции. Эта часть головного мозга отвечает за стратегическое мышление, планирование и память. Исполнительские функции могут отличаться, как и математические способности. Некоторые из нас решают выполнить задание и не могут устранить помехи. Мы определяем задачу, но не можем заставить себя приступить к ее выполнению. Хотя в той или иной мере это состояние знакомо большинству людей, исследования показывают, что хронической формой прокрастинации страдает 20 процентов взрослого населения.

Наш собственный уровень тревожности тоже играет роль в том, почему мы откладываем дела на потом. Определенный уровень тревоги необходим для нормальной жизнедеятельности и продуктивности человека. Большинство людей испытывают средний уровень тревожности при приближающемся сроке сдачи работ, и это служит стимулом к ее выполнению. Но люди с низким уровнем тревожности не получают подобных сигналов, таким образом, они бывают наиболее продуктивными, только когда у них так много работы, что наконец срабатывает «мотивационный» уровень тревожности. Такие люди прилагают все усилия, когда для сохранения их мотивации работа делится на большое количество этапов с крайне жесткими сроками.

Люди с низким уровнем тревожности нуждаются в адреналине, который повышается, когда они выполняют работу, которая доставляет им удовольствие и кажется захватывающей. Столкнувшись с необходимостью выполнения работы, не вырабатывающей адреналин, они решают, что у них «нет времени» для ее выполнения. Этим людям необходимо понимать общую схему, чтобы суметь оценить значимость выполняемой задачи, независимо от того, насколько «захватывающей» она им кажется.

В отличие от людей с низким уровнем тревожности люди с уровнем тревожности выше среднего испытывают неуверенность в себе и склонны пересматривать мнение (иногда задним числом). Эти люди страдают от «аналитического паралича», собирая увеличивающиеся объемы информации и максимально долго избегая трудных решений. У них «нет времени» на «трудное» решение, поскольку они загружают себя реальными, но менее важными задачами и решениями.

Прокрастинация отчасти обусловлена осознанием безотлагательности неприятной, тяжелой работы и неспособностью связать ее с отдаленной наградой за завершение. Исследования показывают, что проще отложить проекты, допускающие в дальнейшем изменения и поправки, чем краткосрочные конкретные задачи. Чем более расплывчата задача и более отдален срок ее решения, тем меньше вероятность, что она будет решена.

Исследования показали, что люди, которых заставляют решать задачи путем конкретных небольших шагов, справляются с ними быстрее. Привычка доводить дела до завершения увеличивает шансы, что вы справитесь с поручением. Принятие решения подобно мышцам, которые необходимо тренировать. Постановка конкретных целей уменьшает желание откладывать решение и повышает производительность. Количественная оценка результатов отсрочки побуждает людей к действиям и повышает их ответственность.

Хотя стремление отложить дело на потом присуще человеку, руководитель и компания могут помочь избавиться от этой привычки. Волокиты станет меньше, если пролить свет на решения, которые необходимо принять, и сделать людей ответственными за эти решения, особенно если они будут знать, что не подвергнутся необоснованной критике.

Вот несколько советов, которые помогут людям избавиться от прокрастинации.

– Для того чтобы задача выглядела менее пугающей, по возможности разбейте ее на несколько выполнимых, конкретных подзадач. Решайте каждую из них в течение определенного времени, после чего делайте перерыв.

– Создайте аналитическую структуру для определения величины сэкономленного времени (или цены откладывания решения задачи) с целью установления очередности выполнения нерешенных задач наиболее эффективным образом.

– Поощряйте и награждайте сотрудников за своевременное выполнение задач, и пусть это станет частью корпоративной культуры компании.

– Создайте механизм публичных обсуждений. Важная роль общих собраний состоит в том, что они побуждают участников закончить работу до проведения собрания. Никому не хочется подвергаться критике в присутствии других.

Нет однозначного ответа на вопрос, как компании используют время своих сотрудников. Можно с уверенностью предположить, что успешные компании целенаправленно не тратят впустую время своих сотрудников. Но я нахожу примеры впустую потраченного времени в каждой компании, с которой работаю.

Наиболее распространенный пример – повторение усилий, когда одну и ту же работу делают дважды. Компании непрерывно повторяют дела, однажды уже сделанные. В этом смысле весьма показателен пример создания нового продукта. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но если эта информация не зафиксирована или недоступна, ее невозможно передать и выгодно использовать.

Я нахожу множество разных способов повторения усилий во всех компаниях. Иногда это делается намеренно. В области контроля качества зачастую контролер проверяет контролера. Повторяющиеся действия особенно распространены в сферах, которые регулируются государством, таких как банковская деятельность или фармацевтическая промышленность. Сегодня банки, как правило, имеют много дублирующих элементов управления организационными рисками. Это делается по той простой причине, что банки не хотят предоставлять невыгодные кредиты, а фармацевтические компании не хотят выпускать некачественные лекарства. Но проверки зачастую подрывают веру в собственные силы сотрудников компании, которые считают многие проверки совершенно ненужными. Они не снижают степень риска – они просто служат дополнительной мерой поддержки.

Иногда (как в случае компании-поставщика упаковочной тары) не создается впечатления, что время тратится впустую, пока у кого-нибудь не возникает блестящая идея и не появляется возможность доказать, сколько удастся сэкономить времени. Для принятия решения об использовании времени наилучшим образом требуются творческие способности и готовность экспериментировать. Каждый вариант сокращения времени должен быть изучен и подвергнут сомнению. Компании намного сложнее принять решение о лучшем использовании времени, чем человеку. Кто мог представить, что дополнительные восемь миль сэкономят время, которое водитель тратит на дорогу?

Зачастую люди вообще не ценят время – ваши коллеги, возможно, не понимают, какую ценность имеет время для клиентов. Отдел электронных переводов надеялся, что изменение стоимости услуг приведет к изменению поведения клиентов. Однако выяснилось, что клиенты высоко ценят время и готовы платить за него.

Некоторые компании выше остальных оценивают время. Существует причина, по которой авиакомпании устанавливают повышенные штрафы за возврат билетов в последнюю минуту, – а люди готовы потратить в четыре-пять раз больше за билет, купленный в день полета. По крайней мере в одной компьютерной фирме есть «премиум», линия обслуживания, а это значит, что людям, звонящим в фирму, не придется ждать, когда их соединят с техническим специалистом, оказывающим помощь в решении проблем, связанных с их компьютерами. И, конечно, компания берет дополнительную плату за эту услугу. Некоторым клиентам их время (и нервы) дороже денег.

Но есть компании, которые совершенно не ценят время. Если бы ваш провайдер мог гарантировать, что мастер придет к вам домой в течение полутора часов, а не заставлял вас отпрашиваться с работы и дожидаться его в течение четырех-восьми часов, разве вы не согласились бы заплатить за это больше денег?

В конечном счете для компании стоимость времени сводится к тому, что, по ее мнению, клиенты готовы заплатить за время. Плата за время не должна вызывать у клиента ассоциации со штрафом. В одной компании, работающей с кредитными картами, решили брать с клиентов пять долларов за быстрое решение их проблем – чтобы им не приходилось ждать, когда до них дойдет очередь. Возможно, они позаимствовали идею у компьютерной фирмы, о которой говорилось выше. Но негативная реакция клиентов заставила компанию изменить мнение. Многие обращения были связаны с неправильными начислениями. Клиенты, мягко говоря, были возмущены, что должны платить за быстрое решение проблемы, которая возникла не по их вине. Компания быстро поняла, что заставлять клиентов платить за решение этой проблемы было не лучшей ее идеей.

Разрушение барьера

Знаете высказывание: «Нужны деньги, чтобы делать деньги»? А мы говорим: нужно время, чтобы делать время – или, по крайней мере, разрушить барьер Неправильное использование времени. И еще один парадокс. Трудно отстраниться, чтобы понять, правильно ли используется время, потому что вам придется выкроить время, чтобы сделать это.

Руководителям, чтобы разрушить барьер Неправильное использование времени, придется непрерывно оценивать, как сотрудники расходуют время и правильно ли расставляют приоритеты. Компании должны определить, почему служащие считают, что испытывают недостаток времени и что в результате их выбора остается несделанным. Компании также должны разобраться в том, каковы их требования к сотрудникам по использованию времени. И, наконец, они должны быть уверены в сопоставимости стоимости дополнительных услуг по экономии времени с требованиями клиентов.

Люди говорят, что не могут найти время, чтобы что-то сделать, однако всегда находят время, чтобы исправить положение, если что-то идет не так. Компаниям необходимо создавать ощущение срочности и безотлагательности до возникновения проблемы.

Сотрудники могут занять оборонительную позицию, поскольку им может показаться, что то, как они расходуют время, их сугубо личное дело. Так уж устроены люди, что они плохо реагируют, если им говорят о неправильно расставленных приоритетах. Им не нравится думать, что они делают неправильный выбор. И, как правило, время – одно из очень немногих вещей, которым распоряжаются сами работники. Если посягнуть на их свободу, то едва ли из этого получится что-то хорошее.

В числе прочего процесс по уничтожению барьера проливает свет на области и проблемы, которые могли бы остаться скрытыми или которыми пренебрегали. Это помогает в разрушении всех барьеров, но особенно барь ера Неправильное использование времени. Вы будете поражены тем, насколько быстро люди находят время, когда узнают, что грядут перемены. Каждый раз, когда компании объявляют о начале проекта, возникает лихорадочная активность, поскольку сотрудники не хотят испытывать неловкость перед своей командой и начальником за работу, на которую не нашли времени. И быстро делают отложенные раньше дела. Таким образом, чтобы начать разрушение этого барьера, надо просто сконцентрировать на нем всеобщее внимание.

Для того чтобы заставить людей отказаться от утверждения: «У меня нет времени», надо мотивировать их на индивидуальном уровне и заставить по-иному взглянуть на то, как они определяют, на что тратить свое время. Речь идет не о чрезмерном контроле сотрудников. Когда ваши коллеги владеют информацией и могут рассчитывать на помощь, у них есть все необходимое, чтобы по-прежнему определять личные приоритеты, но лучше соотносить их с приоритетами компании.

Изменять способ использования времени намного сложнее, поскольку корень проблемы в организационных процессах, а не в людях.

В ходе успешного процесса перемен не только ликвидируется все, что связано с дублированием и повторными действиями, но и выясняется истинная ценность и необходимость всех действий, в том числе их стоимость. И компания признает, что время имеет огромную ценность, и старается определить, как его лучше всего использовать. Есть ли творческие идеи относительно того, как используется время и как его лучше использовать? В каждой компании имеется информационный фонд, однако не в каждой компании информация систематизирована и доступна сотрудникам. В этом поможет успешный процесс перемен, за счет чего компании смогут улучшить свою работу.

Устанавливая истинную ценность времени, компаниям необходимо задаться двумя вопросами.

1. Что мы делаем (или могли бы делать) зависящее от времени и оценивают ли это клиенты?

2. Как наши клиенты оценивают собственное время? Если бы нам удалось сэкономить для них время, то сколько бы они заплатили за это?

Когда президент инвестиционной компании, к своему ужасу, узнал, что по-прежнему продолжается отправка ежемесячных отчетов, внести изменения в программу оказалось так же просто, как убедить людей в том, что он очень недоволен. Им понадобилось время, чтобы решить проблему, и они были вынуждены признать, что неправильно расставили приоритеты. Иногда разрешить проблему не представляется сложным, поскольку сама проблема не слишком сложна.

Компания по производству продуктов решительно взялась за создание библиотеки рецептов. Все рецепты были систематизированы, упорядочены, и их сделали доступными для всех. Теперь при разработке нового продукта исследователи знали, какая уже была проведена работа по этому продукту и его составляющим. Не имело значения, насколько удачным оказался продукт, – все усилия, связанные с его разработкой, были зафиксированы. После создания библиотеки исследователи тратили гораздо меньше времени на разработку новых продуктов. Сокращение времени означало уменьшение стоимости. И еще одно достоинство: время вывода на рынок новых продуктов – а оно имеет большое значение в пищевой промышленности – резко уменьшилось, поскольку новые продукты создавались на основе хорошо известных продуктов. В равной мере это относится ко всему, что связано с исследованием и производством продуктов, в том числе к разработке и оформлению тары для продуктов.

Начальнику транспортного отдела так понравилась идея водителя составлять маршрут без левых поворотов, что он использовал ее для составления всех маршрутов. Это позволило ему сократить количество грузовиков на маршруте (поскольку теперь каждый грузовик мог доставлять клиентам больше упаковочной тары, и к тому же быстрее. Вскоре выяснилось еще одно огромное достоинство этого нововведения: одна из основных причин дорожно-транспортных происшествий связана с грузовиками, совершающими левый поворот. Дополнительным преимуществом стало сокращение дорожных происшествий на 25 процентов.

Отдел электронных переводов не получил ожидаемого результата – но получил более чем приемлемый: 30-процентное увеличение прибыли. Клиенты были счастливы заплатить более высокую цену за возможность делать так, как им было удобнее. Дополнительная прибыль позволила отделу решить проблему с персоналом в «горячий» час и по-прежнему «наказывать» клиентов, приходивших в час пик, беря с них за услугу по повышенному тарифу. Теперь, когда в час пик работало больше сотрудников и в более спокойном темпе, компания обнаружила еще одну скрытую выгоду: в течение этого часа сотрудники стали делать меньше ошибок.

Вкратце о барьере

Проблема. Даже в организациях с очень высоким уровнем занятости, где длительный рабочий день является нормой, служащие крайне неэффективно используют время. Три аспекта Неправильного использования времени: у вас и ваших коллег нет времени на выполнение работы («тайм-менеджмент»); компания неэффективно использует время своих сотрудников («использование времени»); время не оценивается должным образом («ценность времени»).

Решение. Начните разрушение барьера Неправильное использование времени с первого аспекта, изменив восприятие и поведение служащих. Изменение процессов связано со вторым аспектом барьера. Оценка времени в денежном отношении – то, что часто упускают, – связано с третьим аспектом.

Теперь взгляните на свою организацию

– Для каких дел у вас не нашлось времени?

– Что вы сделали вместо них?

– Каковы последствия – для вашего отдела и других – вашего выбора?

– В каких областях ваша компания изобретает колесо?

– Как обстоят дела с информационной базой?

– Можно ли сделать что-то такое, что позволило бы людям делать больше за то же время?

– Есть ли услуги, за которые ваша компания может брать больше денег, поскольку клиенты оценивают временную составляющую получения этих услуг?

– Как вы думаете, есть услуги, за которые ваши клиенты заплатили бы больше из-за того, что они высоко ценят собственное время?

Я начал работать в 16 лет, когда еще учился в школе. Мои одноклассники считали, что одно из мест моей работы очень выгодное: я был помощником киномеханика в местном кинотеатре, что позволяло мне смотреть фильмы, имевшие рейтинг R[10]. Я стал очень популярным, поскольку моим друзьям до смерти хотелось узнать о фильмах, которые мы не могли смотреть, но, по правде говоря, мне никогда не удавалось их посмотреть.

Фрэнк, киномеханик, очень гордился тем, что выполнял одну и ту же работу более 30 лет. В те дни в проекционной кабине стояли два огромных проектора с дуговыми лампами, и каждый был рассчитан на 20 минут фильма. Требовалось настоящее мастерство, чтобы одновременно закрыть окно одного проектора и открыть окно второго, и это была работа для двоих.

Работа была физически изматывающей: мало того что кинопроекторы выделяли огромное количество тепла, так еще каждые 20 минут надо было менять бобину в одном из проекторов. Бобины привозили в коробках, каждая весом более 50 фунтов. Каждые 20 минут мы должны были дать проектору остыть, вынуть бобину, отнести ее в подвал, принести из подвала следующую бобину и вставить ее, что было довольно сложно, в горячий проектор. В среднем за сеанс это приходилось проделывать шесть-семь раз. Вам не нужно объяснять, кому поручалось ходить вниз-вверх с тяжелыми бобинами. Так что у меня не было времени на то, чтобы посмотреть фильм.

Однажды мне в голову пришла блестящая идея. В проекционной кабине было место для двух штабелей коробок. Что, если я принесу все коробки до начала сеанса и отнесу вниз после окончания фильма? Мало того что у меня появится больше времени между сменой частей, я не буду так уставать, так еще смогу смотреть фильм. Очень довольный собой, я сказал об этом Фрэнку. Его лицо стало медленно наливаться краской, пока не стало багровым, он был оскорблен. В течение следующих пяти минут он выдал тираду, в который прозву чали слова и фразы, такие как «непрофессионализм», «прямо из школы», «поиск легких путей». Я понял, что с этого момента могу навсегда забыть о многообещающей карьере киномеханика, которую прочил мне Фрэнк.

Я извлек первый урок относительно барьера Нежелание меняться. Когда людям, выполняющим определенным образом свою работу, угрожает новая идея, они всячески сопротивляются ей. За этим стоят не логика или здравый смысл, а другие причины, связанные с работой.

Этот барьер, пожалуй, самый простой из восьми барьеров для понимания. Мы все рабы привычек. Вечером, приходя домой с работы, я всегда сажусь на одно и то же место на диване, и горе сыну и дочерям, если один из них займет мое место за обеденным столом. Когда приходит время покупать новую машину, я, как правило, покупаю машину той же марки, что прежняя, хотя, возможно, разумнее было бы выбрать другую марку, и я всегда покупаю машину, вместо того чтобы рассмотреть какой-то другой вариант, например взять ее в лизинг. Всем нам нравится делать то, что мы знаем, как делать, и что заставляет нас хорошо себя чувствовать. Вы не раз слышали фразу: «Зачем менять то, что работает?» Если нам что-то нравится и хорошо работает на нас, то зачем это надо менять?

Нежелание людей меняться в основном связано со страхом перед неизвестным. Сделайте процесс по возможности прозрачным и поощряйте сотрудников делиться своими страхами.

Кроме того, люди противятся переменам, поскольку точно не знают, что они сулят лично им. Зачастую трудно полностью осознать последствия изменений. Воспоминания о неожиданных, неприятных результатах предыдущих перемен могут вызвать страх перед переменами. Главная причина нежелания перемен – неуверенность в будущем, в основе которой лежит страх перед неизвестным. Итак, даже если перемены приведут к великолепному результату и даже если этот результат будет превосходить все ожидания, сам процесс перемен очень напряженный.

Зная человеческую натуру, не следует удивляться, что Нежелание меняться является естественным барьером в любой организации. На протяжении многих лет считалось, что сотрудники будут сопротивляться любым переменам. Однако исследования показывают, что люди примут перемены, если:

– понимают их необходимость;

– понимают, что могут контролировать процесс перемен;

– понимают, что перемены не несут угрозы и повысят самоуважение;

– видят возможность выгоды в будущем.

Люди с большей готовностью принимают перемены, если понимают, что могут влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит.

Но люди противятся переменам, если не видят выгоды, испытывают на себе их давление, не контролируют процесс перемен и понимают, что неопределенность последствий угрожает их благополучию. Исследования также показывают, что люди принимают перемены до определенного момента новизны. С увеличением новизны они начинают чувствовать угрозу, и, как следствие, их готовность к переменам уменьшается.

Сопротивление новым идеям и переменам в целом является основным защитным механизмом. Это связано с тем, каким образом наш мозг систематизирует информацию. Как в компьютерной операционной системе информация систематизирована и сгруппирована по определенным параметрам, так и наш мозг обрабатывает и систематизирует информацию по определенным правилам, предоставляя возможность меньше думать и позволяя в течение длительного времени действовать на автопилоте. Необходимость изменить привычки, выучить новый язык или свод правил требует от нас усилий. В новой ситуации мы уже не можем работать автоматически. Нам приходится напрягаться и концентрировать внимание.

Чем перемены сложнее и непонятнее, тем больший страх и беспокойство испытывают люди и тем сильнее они сопротивляются им. Следовательно, люди сильнее сопротивляются значительным, чем небольшим, инкрементальным (пошаговым) переменам. Сопротивление переменам вызывает также неуверенность в освоении необходимых навыков, связанных с переменами, и опасение по поводу увеличения нагрузки.

Характер тоже играет роль в готовности людей к переменам. Некоторые любят экспериментировать и даже нуждаются в волнениях, связанных с новизной. Иногда они сами создают такие ситуации, не потрудившись все тщательно обдумать и взвесить, только для того, чтобы ощутить прилив адреналина. Когда такие люди руководят компаниями, они идут на слияние и приобретение или увеличение объемов новых продуктов и расширение территорий ради удовлетворения собственного эго и перемен ради самих перемен.

Другой тип людей сопротивляется переменам, нуждаясь в предсказуемости однообразия, чтобы справляться со своими тревогами и страхами перед непредсказуемой катастрофой. Большинство людей находится посередине между этими двумя крайностями. Они тут же приводят доводы в пользу предсказуемой однообразности, если не убеждены в выгоде перемен для организации и лично для себя.

Люди не рискуют на личном опыте убеждаться в потенциально опасном характере перемен. Прежде чем отважиться на перемены, я поинтересуюсь у других, что они об этом думают.

На основе негативных мнений могут быть сделаны обобщенные выводы, что приведет к сопротивлению сплоченной группы. Основная часть процесса перемен состоит в упреждении сопротивления путем информирования и разъяснения, чтобы помочь людям понять необходимость перемен и последующие взаимные выгоды. Перемены воспринимаются лучше, если совпадают с просьбой людей изменить существующий порядок.

Люди будут активно участвовать в осуществлении перемен, если будут понимать выгоду для организации и/или лично для себя. Сотрудники сопротивляются переменам не только из эгоистического интереса. Они будут принимать участие в переменах, если участие это будет оценено по заслугам и если перемены имеют важное значение для компании. Люди, скорее всего, признают перемены, если те будут понятными и реальными. Например, приказать всем сотрудникам телефонного центра быть более любезными с клиентами не так эффективно, как попросить говорить клиентам: «Доброе утро, как поживаете?»

Конец ознакомительного фрагмента.