2. Организация и личность как объекты управления
2.1. Организация как объект управления
Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям. К ним относятся:
– наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
– наличие по крайней мере одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
– наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.
Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.
Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент – это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
К этим характеристикам относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды.
В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов.
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть автономной, находясь в рыночной среде. Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
При этом под внешней средой мы понимаем экономические условия, требования потребителей, деятельность профсоюзных организаций, нормативно-правовые акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.
Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать целый ряд законодательных актов.
Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители крупной компьютерной компании ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции этой компании устаревшими.
С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие американские компании, такие как “Кока-Кола” и “МакДоналдс”. В то время как на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм.
Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.
Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 км, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты является горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается в фирмах быстрого питания, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко, но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Крупные корпорации имеют специальные подразделения для каждой основной функции организации – отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т. д.
Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Возвратимся к нашему примеру с лодкой. Если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, – группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения.
Таким образом, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда.
Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления, важной составляющей которой является управление персоналом.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества – транснациональные корпорации – стали возможны только тогда, когда стало реализовываться отделение управления от коммерческой или технической деятельности.
Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. В свою очередь управленческая работа также имеет много общих характеристик. Хотя специфика деятельности организации, сферы и ответственность у различных руководителей могут различаться, их работа имеет много общего.
Организация – в широком смысле – социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей. При этом управление организацией реализуется через совокупность подсистем управления, интегрированных между собой. Важную роль в этом комплексе подсистем занимает подсистема управления персоналом. Оптимизация деятельности организации связана с процессами группового развития. Управление, обеспечивающее групповое развитие, превращение группы, объединенной совместной деятельностью, в коллектив, в свою очередь обеспечивает повышение эффективности деятельности.
Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения, не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.
Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Прежде всего, коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).
Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений на базе общей деятельности. Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления.
Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.
В настоящее время существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.
Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязательно социально-позитивная деятельность. Доказать достаточную степень ее развития можно при помощи трех выделенных критериев:
1) оценка выполнения группой основной общественной функции;
2) оценка соответствия группы социальным нормам;
3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности для полноценного (или социально приемлемого) развития личности.
Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Этот слой в настоящее время описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.
Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью.
Четвертый слой групповой структуры фиксирует поверхностные связи между членами группы. Это те же межличностные отношения, однако, та их часть, которая построена на непосредственных эмоциональных контактах, где ни коллективные цели деятельности, ни общезначимые для коллектива ценности ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредующего личные контакты членов группы.
При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Цели должны быть оптимального уровня сложности, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.
Существуют два вида коллективов – формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находящиеся в рамках иерархической структуры предприятия или учреждения, а могут быть и межфункциональные, необходимые для корректировки деятельности основных подразделений, совместного поиска важных решений.
Одновременно с созданием формальных групп спонтанно возникает множество неформальных, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же самые сотрудники формальных коллективов для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных, находя в процессе повседневного служебного общения все больше точек соприкосновения.
В отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает – он образуется спонтанно. Западные специалисты выделяют пять ступеней этого процесса. На первой люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например, на опасность. На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции – неприятие или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно решать общие задачи. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное – например, стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя.
В любом коллективе существует так называемая «шкала престижа», где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Это место далеко не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной «табели о рангах». Часто бывает так, что наиболее высоким авторитетом в коллективе пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных должностей. Такой человек становится неформальным лидером данного коллектива.
Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов. Последняя может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Она может быть и очень низкой, когда группа, не являясь по сути коллективом, не получает даже четкого организационного оформления, отсутствует общая цель и каждый действует сам по себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты даже в ущерб другим.
Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его формирования. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое «Я». Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.
Вторая стадия – «конфликтная» – характеризуется тем, что в рамках группы открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.
На третьей стадии – стадии экспериментирования – потенциал группы возрастает, но она часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.
На четвертой стадии в группе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой – творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в такой группе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится свой принадлежностью к нему.
На последней – пятой – стадии внутри группы формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все группы выходят на высшие (4, 5) уровни и становятся коллективами.
Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды. Для менеджера коллектив – главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов, добиваясь синергетического эффекта. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.
В группах более низкого уровня развития часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в организации безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Вместе с тем, коллективная работа может открыть огромные новые возможности.
Коллектив потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя, оптимальности его стиля управления.
2.2. Личность как объект управления
Люди, работающие в организации – не инструменты и не машины, это личности со своим характером, привычками, пристрастиями. У них есть чувства, надежды, опасения. Они ощущают недомогание, голод, гнев, безысходность, счастье, грусть. Поведение людей обусловливается целым рядом воздействий, которые восходят к моменту их рождения. Поведение людей в организации есть результирующая всех этих воздействий.
Для объяснения поведения служащих в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.
Выбор направления действия определяется целью деятельности, а реализация этого выбора зависит от обоснованности системы действий, направленных на осуществление этих целей. Эта система действий реализуется через организационные решения, принимаемые руководителем.
Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях, принимаемых руководителем. Возможно, самыми важными из них являются: 1 – цели организации; 2 – критерий эффективности; 3 – правила «честной игры»; 4 – индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение.
Основное мерило правильности любого выбранного руководителем образа действий – будет ли он (образ) способствовать достижению целей организации?
Второй ценностной предпосылкой, учитываемой в большинстве административных решений, служит критерий эффективности. Он может быть определен так: если два образа действий принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует тот, который предполагает наименьшие издержки, или иначе – если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который даст наивысшие результаты.
Выживание и успех любой организации зависят от умения ее руководителя добиваться от служащих поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям. Индивидуальные ценности создают помехи деятельности организации тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации. Организация в лице руководителя поощряет поведение, которое способствует воплощению ценностей организации, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями. Стимулы – это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений.
Конец ознакомительного фрагмента.