Информационные технологии и управление предприятием. Глава 3. Структура процесса инвестирования в информационные технологии (В. В. Баронов)

Во всем мире вопросу управления инвестициями уделяется значительное внимание. Практический опыт управления инвестиционными процессами свидетельствует о том, что управление инвестициями в информационные технологии представляет собой постепенный пошаговый процесс, который происходит в течение всего времени инвестирования и в значительной степени зависит от действий высшего руководства предприятия, стабильности управления и рационального выбора приоритетов менеджмента. В настоящее время формируется устойчивое представление о том, что эффективность инвестиций в информационные технологии должна определяться не ИТ-подразделением, а бизнес-подразделениями предприятия. Следовательно, все, что касается информационных технологий, может иметь отношение к формализации процедур инвестирования и технических методов оценки отдельных шагов процесса инвестирования. Поэтому в данной главе кратко рассматривается использование стандарта ISO/IEC 15288 (формализация жизненного цикла информационной системы, метод «выбор/контроль/оценка», формальное описание инвестиционного цикла) и концепции зрелости.

Использование стандарта ISO/IEC 15288

Процесс управления инвестициями согласно стандарту ISO/IEC 15288 относится не к одному отдельно взятому проекту, а к группе процессов масштаба предприятия в целом. Указанный стандарт определяет цель процесса управления инвестициями следующим образом: инициировать и поддерживать успешно идущие проекты, соответствующие целям, стоящим перед организацией.

Стандарт ISO/IEC 15288 содержит самые общие рекомендации по управлению инвестициями в информационные технологии. Он предусматривает следующие результаты успешного управления инвестициями:

• оценка инвестиционных возможности и потребностей;

• распределение ресурсов и бюджетов;

• определение и назначение полномочий по управлению проектами;

• поддержка проектов, отвечающих требованиям организации в целом;

• переориентация или прекращение проектов, не отвечающих требованиям организации.

Предполагается, что в процессе управления инвестициями предприятие должно решать следующие задачи:

• выбор новых проектов (согласующихся с миссией предприятия);

• отмена или приостановка проектов, не соответствующих миссии предприятия или его инвестиционным возможностям.

Задача поиска инвестиционных ресурсов рассматривается либо как задача процесса управления инвестициями на предприятии, либо как задача начальной стадии каждого конкретного инвестиционного проекта.

В стандарте предполагается, что каждое предприятие имеет методы, технологии, инструментальные средства и компетентные человеческие ресурсы для перечисленных работ. Поэтому эти вопросы в стандарте не рассматриваются.

Метод «выбор/контроль/оценка»

В рамках работ по созданию «электронного правительства» в США был разработан подход к управлению инвестициями, который можно назвать методом «выбор/контроль/оценка». Согласно данному методу процесс управления инвестициями в ИТ-проекты разбивается на три фазы.

В течение первой фазы действий – фазы выбора – предприятие должно сделать следующее:

• выбрать те ИТ-проекты, которые наилучшим образом будут поддерживать выполнение основных задач предприятия или его миссию (назначение);

• провести идентификацию и анализ рисков по каждому из проектов, а также показателей ожидаемого возврата инвестиций до того момента, как рассматриваемый проект получит официальное финансирование.

В течение второй фазы действий – фазы контроля – предприятие должно гарантировать, что показатели риска и инвестиционных затрат продолжают оставаться в допустимых пределах. В тех случаях, когда запланированные показатели риска и затрат по каким-либо причинам превышены, необходимо предпринять соответствующие действия, вплоть до отказа от проекта.

Наконец, в течение последней фазы действий – фазы оценки – по мере окончательного завершения проекта провести сравнение фактических и ожидаемых результатов. При этом выполняются следующие шаги:

1. Оценивается воздействие проекта на эффективность деятельности предприятия.

2. Идентифицируются все изменения или модификации в данном проекте, которые могут оказаться к этому моменту необходимыми.

3. Пересматриваются принципы управления инвестиционными процессами на базе накопленного опыта и проанализированных уроков.

Как показала практика, многие пользователи модели «выбор/контроль/ оценка» считают целесообразным ввести определенную систему приоритетов относительной важности различных составляющих всеобщего процесса. Эта проблема не имеет легкого решения. Во-первых, возникает задача расположения по приоритетам мероприятий по улучшению текущих бизнес-процессов, что связано с использованием ограниченных и без того ресурсов; во-вторых, усовершенствования в отдельно взятых процессах в некоторых случаях могут потребовать от организации больших объемов затрат, чем проведение усовершенствований во всех процессах сразу.

Помимо этого, практика США показала, что большое число организаций проявляли также интерес к созданию инструментов, которые оказали бы им помощь в проведении оценок на промежуточных этапах инвестиционного процесса.

Использование модели зрелости

В настоящее время для управления инвестициями широко применяется модель зрелости предприятия. При использовании этой концепции в качестве одного из существенных факторов, влияющих на инвестиционную политику предприятия, рассматривается фактор зрелости предприятия в части управления инвестициями. Модели зрелости управления инвестициями строятся по тем же принципам и на основе моделей CMM (Capability Maturity Model) и CPI (Continuous Process Improvement).

Основные положения этих моделей:

• любой процесс может быть улучшен;

• сразу ни одно предприятие не может перейти с начального уровня зрелости (иногда называемого уровнем хаоса) на высший.

Подобно другим моделям зрелости рассматриваемая модель зрелости управления инвестициями имеет свою иерархическую структуру, а каждый из пяти уровней зрелости характеризуется критическими процессами, которые, в свою очередь, определены основными компонентами.

Назовем основные компоненты, обеспечивающие общую унифицированную структуру для каждого критического процесса:

• цель;

• организационные обязательства;

• предпосылки;

• действия;

• подтверждение выполнения.

Взаимоотношения основных компонентов и содержание каждого из них показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Основные компоненты критических процессов

Каждый уровень зрелости строится на основе нижестоящего и путем совершенствования возможности предприятия по управлению инвестициями в информационные технологии. В табл. 3.1 перечислены все пять уровней модели зрелости управления инвестициями и дано их краткое описание (согласно модели СММ выделение уровней зрелости управления инвестициями аналогично выделению уровня зрелости управления).

Тем не менее в настоящей главе приводятся так называемые «критические шаги» созревания предприятий при переходе от одного уровня зрелости к другому (иными словами, перечень процессов по управлению инвестициями, которые должны быть запущены на предприятии).

В табл. 3.2 перечислены критические шаги на каждом из пяти уровней.

В ряде случаев высший уровень зрелости каждому конкретному предприятию, может быть, и не нужен, так как для него предусматривается такое количество процедур управления, которое может оказаться избыточным. При переходе от первого уровня зрелости ко второму процессы инвестиционного управления требуют высокой квалификации персонала. В числе основных факторов, поддерживающих и ускоряющих процесс перехода ко второму уровню, выделяются следующие:

• создание советов по инвестициям для наблюдения и выбора ИТ-проектов;

• учет и инвентаризация всех существующих ИТ-активов, чтобы предоставить правлению возможности обоснованного принятия решений;

• прозрачность перспектив использования и развития ИТ-проектов;

• использование всего опыта по выполнению ИТ-проектов;

• определение ключевых заказчиков и конечных пользователей систем, а также идентификация бизнес-требований к каждому новому ИТ-проекту.

Наиболее критическим фактором для эволюции процессов инвестиционного управления является возможность и способность проведения оперативной коррекции в тех случаях, когда выяснилось отклонение проекта от ожидаемых временных графиков или показателей затрат. В ходе созревания организация должна активно изучать все уроки прошлых проектов, более эффективно управлять факторами, которые создавали различные проблемы в прошлом, и таким образом содействовать улучшению показателей стоимости и времени разработки в продолжающихся проектах.

Организация также должна начинать реализацию базовых процессов отбора инвестиционных проектов, которые предписываются стандартом ISO/IEC 15288.

Независимо от конкретных причин использования модели зрелости инвестиционного управления перечисляемые принципы должны применяться при любой ее интерпретации и при использовании ее в любом виде. Они были сформулированы при анализе предприятий по производству программного обеспечения:

• модель зрелости является родовой (обобщенной) структурой для широкого использования. Ее применение может значительно варьироваться в зависимости от конкретных требований;

• модель зрелости является структурой для проведения организационного усовершенствования;

• модель зрелости служит «путеводителем» по проведению усовершенствований и описывает характеристики процесса управления инвестированием в ИТ;

• критические процессы обычно адаптируются в течение некоторого времени;

• модель зрелости не называет все факторы, которые могут воздействовать на успех инвестиций;

• модель зрелости использует подход, нацеленный на процессы. Ценность любого изделия или услуги в значительной степени определяется качеством процесса управления, необходимого для того, чтобы создавать, разрабатывать, приобретать и обслуживать эти изделия или услуги, а также непосредственным применением этого изделия или услуги для достижения стратегического плана организации;

• не существует единственного правильного пути для реализации представленной модели зрелости управления инвестициями;

• модель зрелости является независимой. В частности, никакие специальные или конкретные инструменты, методы и технологии не являются обязательными для модели зрелости;

• все профессиональные решения при интерпретации модели зрелости должны применяться с учетом особенностей данной организации.

Модель зрелости предлагает организациям рекомендации для улучшения процессов управления инвестициями в информационные технологии, которые позволят систематизировать и упорядочить действия руководителей и других сотрудников. Цели таких усовершенствований:

• повысить вероятность того, что инвестиции в информационные технологии будут осуществлены вовремя и в рамках бюджетных ограничений;

• содействовать лучшему пониманию и управлению рисками, с которыми сопряжены ИТ-проекты;

• гарантировать, что инвестиции в информационные технологии были осуществлены на основе решения, принятого руководством, имевшего достаточную информацию;

• осуществить инновации, реализовать новые идеи по усовершенствованию процессов управления;

• повысить деловую ценность и характеристики выполнения миссии организации за счет проведения ИТ-инвестиций.

Модель зрелости нельзя рассматривать как подмену эффективного руководства проектом. В то время как модель ориентируется на решение проблем в масштабах всей организации, качественное управление проектами является гарантией формирования необходимых основ для осуществления успешных инвестиций.

Использование модели зрелости имеет свои границы. Например, несмотря на то что стратегическое планирование и стратегические решения могут очень сильно влиять на деятельность организации, модель зрелости не предназначена для проведения оценок стратегических планов и решений, разработанных сотрудниками предприятия. Основная цель данной модели – описывать и улучшать процессы инвестиционного управления в информационные технологии таким образом, чтобы разработанные стратегические планы и решения были эффективно поддержаны результативными инвестициями в информационные технологии.

В то же время критерии оценки качества руководства предприятием и его деятельности являются одним из факторов, которые учитываются в ряде процессов модели зрелости и поэтому могут рассматриваться параллельно с анализом роста зрелости процессов инвестиционного управления. Однако в целом все действия, связанные с анализом характеристик деятельности организации, находятся за пределами возможностей рассматриваемой модели.

Модель зрелости не охватывает вопросы, связанные с закупками и поставками ИТ-оборудования (например, какие типы контрактов следует использовать или как лучше всего провести переговоры о стоимости и т. д.), как самостоятельные шаги управления инвестициями.