Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми. Глава 2. Инструменты развития. Личность руководителя (В. В. Зима, 2017)

Менять придется все то, что мешает вам объективно смотреть на людей и события. Все, что может серьезно помешать грамотному управлению. Нужно снизить влияние как собственных, так и чужих эмоций на принимаемые решения. Нужно отказаться от предубеждений в отношении людей.

О самых главных изменениях поговорим подробнее.

Фокус ответственности

Во-первых, фокус ответственности. Исполнитель отвечает только за свои действия. И то с оглядкой на начальника. Руководитель отвечает за действия всех своих людей. И не может оправдать свои провалы неправильными действиями подчиненных.

В своей практике руководителям, которые пытались свалить ответственность на собственных сотрудников, я предлагал либо перейти в специалисты, либо уволиться. Второе – чаще.

Можно и нужно изменить и свое отношение к чужим достижениям. «А за него все родители сделали», «Да он просто с начальником подружился», «Не будешь своим – ничего все равно не получится». Это слова исполнителей, которым суждено ими же и остаться. Руководитель по своей сути – это человек, настроенный на достижение результата. А значит, он будет думать не о том, по какой волшебной причине кто-то добился успеха, а о том, какие действия нужно совершить, чтобы сделать это самому.

Отношение к своей выгоде

Привыкните к тому, что ваша выгода вторична. Должна выигрывать система. Поэтому основа продуктивного руководства – компромисс. Мы живем в мире конфликтов. Сотрудник часто хочет меньше делать и больше получать. Организация – меньше платить и получать больше результатов. Руководитель хочет, чтобы подчиненные понимали его с первого раза, а сотруднику требуется больше информации от руководителя. И так далее. И в любом конфликте руководитель должен находить золотую середину. Для сотрудников он – представитель организации, поэтому должен и ориентироваться на интересы организации, и принимать во внимание потребности сотрудников. Это не так легко, как кажется.

Отношение к чужим ошибкам

Также нужно изменить свое отношение к ошибкам других людей. Если вы не умеете прощать промахи, то не научитесь грамотно руководить. Ведь все когда-то делают ошибки. Но не все умеют управлять своими эмоциями в отношении ошибок, сделанных другими.

Нужно будет найти баланс между категоричностью и мягкостью. Категоричные оценки ведут к тому, что люди демотивируются и перестают пытаться выполнить работу качественно, так как начальнику все равно никогда не угодишь. Кроме того, когда сотрудники считают, что спорить с руководителем совершенно бесполезно, они перестают проявлять какую-либо инициативу. С другой стороны, слишком мягкие оценки приведут к такому же эффекту, с той разницей, что вызван он будет пренебрежением к мнению «доброго» руководителя.

Желание идеального результата

Еще один важный момент, который мешает руководителю, – перфекционизм. Желание того, чтобы все было выполнено идеально. У перфекционистов не получается руководить людьми до тех пор, пока они не смирятся с тем, что у других людей может быть другое видение выполнения задачи. И оно даже может в корне отличаться от видения руководителя.

Для того чтобы победить собственный перфекционизм, нужно понять, что идеал существует только в голове того, кто ставит задачу. И далеко не факт, что это действительно лучший вариант из возможных. Один мой знакомый предприниматель не мог запустить рекламную кампанию нового продукта в течение нескольких месяцев из-за того, что все варианты, которые приносили ему и его сотрудники, и рекламные агентства, казались ему несовершенными. И, как он ни пытался объяснить им, чего он хочет, идеальный вариант так и не появился. Только убытки заставили его принять концепцию, предложенную дизайнерами. Зато, посчитав потерянные деньги, он все-таки снизил свои ожидания. И не только по отношению к дизайну. Через несколько недель его сотрудники поделились, что с ним стало намного легче работать.

Желание мгновенных результатов

Терпение – это один из главных инструментов руководителя. Мгновенных превращений почти не бывает. Если человек совершает ошибки или принимает неправильные решения, то его невозможно исправить с помощью одного-единственного разговора.

Причем мы легко признаем эту особенность человека, когда речь идет о нас самих. Однако продолжаем верить в то, что другие могут измениться моментально, если сказать им правильные слова.

На самом же деле, для того чтобы вас услышали, иногда нужно произнести одно и то же десятки раз, подбирая разные слова и формы.

Терпение требуется и для того, чтобы научить подчиненных. Нельзя выполнять работу за своего сотрудника, когда кажется, что он слишком долго учится. Ведь если у вас не хватит терпения получить результат от самого человека, то вы будете работать за каждого своего подчиненного. А это способ работы исполнителя, а не руководителя. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» – лозунг нетерпеливых.

Абсолютная уверенность

Если руководитель всегда и во всем прав, это не плохо. Плохо, если он уверен в том, что всегда и во всем прав. Если он не подвергает сомнению собственные стереотипы и решения.

При таком отношении к своему мнению у руководителя почти нет шансов завоевать авторитет. Единственный способ – это вообще не ошибаться в течение долгих лет. А это вряд ли возможно. Мелкие ошибки случаются регулярно. И чем категоричнее вы отстаиваете свою ошибочную позицию, тем меньше уважения будут к вам испытывать подчиненные.

Конечно, бывают и такие случаи, когда правы именно вы, а все остальные ошибаются. Но для того, чтобы в таких ситуациях люди следовали за вами, нужно заработать достаточный авторитет. А сами ситуации нужно очень внимательно анализировать.

Так что нужно научиться подвергать сомнению собственные мнения и предубеждения.

Отношение к власти

Разговаривая с молодыми начальниками, я сделал печальный вывод. Примерно половина из них стремились на руководящие должности не для того, чтобы менять компании к лучшему. Все, чего они хотели, – это получить власть над людьми. И действительно кажется, что даже само по себе назначение руководителем ее дает. Однако есть и такое понятие, как «руководитель, который не справился с людьми». Наслаждаясь правом приказывать, такие руководители не обращают внимания на самое главное – на то, как их воспринимают подчиненные. Они не понимают самого главного: получив право управлять от организации, нужно еще и получить право управлять от самих людей. Заработать авторитет.

Для того чтобы прочувствовать применимость различных стилей управления, представьте себе ряд ситуаций.

Первая: в здании пожар. Все напуганы и растеряны. И тут появляется человек, который не тратит время на вежливость, а просто отдает всем четкие распоряжения о том, куда идти, кому помочь, где взять воды и т. п. На сантименты он времени не теряет. На кого-то накричит, кого-то вообще пинком подбодрит и отправит в нужную сторону. Как вы думаете, заработает ли такой руководитель в данной ситуации авторитет?

Теперь представьте себе такого же начальника, но только никакого пожара нет. Идет обычная рутинная работа. В офисах шуршат принтеры, идут совещания и переговоры. А босс стоит в коридоре и так же, как на пожаре, раздает указания, кричит на людей, применяет силу. Будет ли у него авторитет в этом случае?

А в третьей ситуации люди вообще готовятся к новогоднему корпоративу. Они обсуждают, какого цвета гирлянду повесить на елку и какие бутерброды сделать для гостей. И тут в обсуждение врывается все тот же босс и начинает руководить. Теми же способами: указания, крик, физическое воздействие. Как насчет его авторитета среди сотрудников?

А теперь представим себе тактичного и демократичного руководителя, собирающего рутинные совещания, обсуждающего с коллегами принимаемые решения, убеждающего сотрудников в важности той или иной задачи. И поместим его, вместе с его стилем управления, на пожар. Насколько уместными будут общие обсуждения вопроса вывода людей из горящих комнат и голосование по поводу места набора воды? И как после такого случая будут его воспринимать сотрудники?

Очевидно, что для каждой ситуации требуется свой подход. И именно умение и готовность руководителя использовать правильный стиль управления во многом формируют его авторитет среди подчиненных. Таким образом, нам нужно разобраться в том, какие инструменты понадобятся для реализации каждого способа управления и какими умениями должен обладать качественный руководитель.

Согласно исследованию К. Левина, можно различить три основных стиля руководства, к которым должен быть подготовлен руководитель: авторитарный, демократичный и либеральный.

Авторитарный стиль

Первый стиль – авторитарное управление (автократия). При нем все решения принимаются и утверждаются исключительно руководителем. Также этот стиль можно описать фразой «приказы не обсуждаются». Преимущество такого управления в том, что люди, подчиняясь четким приказам начальника, делают меньше ошибок в экстремальной ситуации. С одной стороны, авторитаризм позволяет быстро решать возникающие проблемы. С другой – когда этот стиль применяется в обычной рутинной работе, руководитель напрочь отучает своих сотрудников принимать решения и брать на себя ответственность.

Естественно, что авторитарный стиль управления накладывает на руководителя ряд требований. Для его реализации вы должны уметь ставить абсолютно четкие и понятные задачи и получать от сотрудников точную информацию о текущем положении дел. О необходимых для этого инструментах мы поговорим в соответствующей главе. Кроме того, вы должны быть безупречным экспертом в своей профессиональной области. Иначе вы просто не сможете принимать правильные решения.

Кстати, иногда при отсутствии необходимой экспертизы авторитарный руководитель передает бразды правления в руки профессионала, который лучше разбирается в текущей ситуации. И это совсем не значит, что он проявил демократизм в управлении. Он просто принял наиболее оптимальное решение в текущей ситуации. И нисколько не теряет контроль над ситуацией, продолжая контролировать каждый шаг своих сотрудников.

Конечно же, авторитарный стиль дает качественные результаты только в том случае, если сотрудники полностью доверяют руководителю как профессионалу. В противном случае они перекладывают на него ответственность за любые допущенные ошибки.

Таким образом, я рекомендую использовать автократический стиль управления только в ситуациях, когда требуется быстрое разрешение критической ситуации.

Если слишком увлечься авторитарным управлением, то вы получите безынициативных сотрудников, у которых нет никакого желания вносить предложения или улучшать собственную работу, а тем более – работу коллег. А силы, сэкономленные на мыслях о более качественном выполнении работы, они направят на интриги, целью которых будет попасть в число любимчиков авторитарного шефа.

И напоследок нужно сказать, что настоящий руководитель, освоивший авторитарный стиль управления, редко повышает голос или использует ненормативную лексику. Это в большей степени признаки определенных профессий или просто неуравновешенной психики. Настоящий же руководитель произносит свои распоряжения тем тоном и с той громкостью, которых требует ситуация. И редко проявляет лишние эмоции.

Демократичный стиль

По своей сути демократичное управление – это получение от сотрудников права принятия окончательных решений. Поэтому этот стиль рассматривается как обсуждение вариантов решения с сотрудниками, использование их предложений в работе и их мнений при построении планов. Однако при рассмотрении демократичного стиля нужно помнить, что, при всех вольностях, это все-таки способ управления людьми. То есть с помощью определенного стиля обсуждения задач и принятия решений вы определяете поступки ваших сотрудников. И несете за них ответственность. Не путайте, пожалуйста, демократию с анархией.

Демократичное управление требует более широкого инструментария, чем авторитарное. Нужно не только уметь правильно сформулировать задачу, но и добиваться того, чтобы люди поверили, что принятое решение правильное. И захотели его реализовать. Поэтому важно уметь качественно управлять взаимодействием сотрудников, не допускать лишних эмоций в обсуждении решений, выслушивать и анализировать предложения подчиненных и коллег. А также нужно снабжать собственные решения весомыми аргументами и грамотно использовать инструменты мотивации. Мотивацию мы подробно рассмотрим в главах 6 и 7.

Демократичное управление прекрасно подходит для решения вопросов, в которых нужен разносторонний подход. Оно развивает инициативу сотрудников и их способность мыслить категориями результата. Однако нужно понимать, что при этом стиле управления принятие важных решений затягивается, поэтому в критических ситуациях он не подходит. Также он плохо подходит для решения маловажных вопросов. Ведь если совещания будут проходить по любому поводу, включая замену туалетной бумаги в офисе, то вы вместе с сотрудниками просто утонете в ненужных обсуждениях.

Либеральный стиль

При либеральном управлении право принятия решений полностью отдано сотрудникам. И может показаться, что руководителю достаточно махнуть рукой и сказать: «Решайте, как хотите». Но на самом деле это самый трудный стиль управления. Ведь либеральный руководитель должен управлять процессом, не давая прямых указаний и не настаивая на выполнении решений. А этого может достичь только человек, уже заслуживший достаточный авторитет.

Главным инструментом либерального стиля управления является внедрение в коллектив определенных ценностей. В компаниях с мощной корпоративной культурой этим занимаются целые подразделения. Если же этого не делает компания, то в подразделении должны главенствовать ценности руководителя. Только тогда либеральный стиль управления не приведет к полной анархии.

Лучше всего этот стиль подходит для ситуаций, в которых экспертное и управляющее вмешательство руководителя не требуется. Например, при решении вопросов, недостаточно значимых для его уровня и не ведущих к серьезным последствиям. Неуместное же применение либерального стиля управления может привести к ситуации, когда подчиненные, поверившие в свою полную свободу, не только начинают перетягивать на себя все больше важных решений, но и «забывают» ввести своего руководителя в курс событий.

Что касается того, с помощью каких инструментов можно применить либеральный стиль управления, то это тема для отдельной книги. Хотя, освоив инструменты, предлагаемые здесь, вы вполне заработаете авторитет, необходимый для внедрения ценностей.

Теперь стоит описать алгоритм выполнения работы руководителя. Причем вне зависимости от того, какой стиль руководства он будет применять.

По своей сути руководитель является трансформатором информации в действие. Поэтому в упрощенном виде алгоритм его работы выглядит так:

1) получить задачу;

2) получить информацию, которая может относиться к выполнению задачи;

3) получить информацию о ресурсах, которые имеются в наличии для выполнения задачи;

4) трансформировать задачу в служебные задания для своих подчиненных;

5) мотивировать сотрудников на выполнение заданий;

6) установить контрольный механизм для получения информации о ходе выполнения заданий;

7) оценивать действия подчиненных и при необходимости проводить их коррекцию;

8) получить результаты и обобщить их;

9) отчитаться за выполнение задачи.

По сути алгоритмы работы руководителя и исполнителя различаются только пунктами с 5-го по 7-й. И именно эти элементы труднее всего. Ведь они зависят от того, насколько руководитель понимает своих людей и насколько способен ими управлять. Поэтому поговорим о системе знаний, необходимых управленцу.

Понимать людей и себя

Это поможет вам не только правильно распределять задания, но и более толерантно относиться к своим сотрудникам, а значит, сберечь собственные нервы.

Чтобы помочь вам лучше понимать окружающих, мы познакомимся со многими концепциями. Поговорим о том, как устроено наше мышление, и о том, какие бывают психологические типы. Также почти в каждой главе мы будем уделять внимание стереотипам, которые мешают работать качественно.

Быть объективным

Люди простят вам многое. Они могут простить жесткие решения и эмоциональные реакции. Они с пониманием отнесутся к тому, что некоторые вещи вы делаете под давлением вышестоящего руководства. Но они никогда не простят вам необъективности. «Суров, но справедлив», «Просто так никогда не накажет», «Умеет справиться с собой и принять трезвое решение» – это выражения, которые применяют к руководителю, которого уважают. Поэтому, если вы хотите добиться уважения сотрудников, необходимо воспитать в себе способность быть объективным. В это вам поможет индикаторный подход, о котором мы поговорим в этой книге.

Мотивировать

Хороший руководитель находит подход к каждому сотруднику. Некоторые это делают интуитивно. Однако даже им стоит освоить инструменты мотивации, чтобы осознанно создавать в своих подчиненных желание выполнить работу. Этой теме мы посвятим большой раздел книги.

Качественно ставить задачи

Можно смело сказать, что именно то, как руководитель ставит цели себе и своим сотрудникам, больше всего влияет на его успешность. Хороший руководитель умеет сделать это таким образом, чтобы подчиненные выполняли работу с удовольствием и не тратили время на переделку. Целеполагание – это важная и обширная тема, которой мы уделим большое количество внимания.

Принимать решения

Принятие решений – важнейшая часть управленческой работы. Однако этому посвящены десятки книг, учебных курсов и тренингов. Поэтому мы не будем акцентировать внимание на теме анализа вариантов и оптимального выбора. С другой стороны, эта книга о том, как руководить людьми. Поэтому мы будем много говорить о том, как принимать объективные решения в отношении людей, находящихся в нашем подчинении.

Говорить и слушать

Коммуникация – это одна из главных составляющих успешной карьеры. То, как вы доносите свои мысли до других людей, определяет то, насколько они воспринимают ваши идеи и понимают ваши поручения. А то, как вы воспринимаете информацию, влияет на ваши собственные решения.

В этой книге мы не будем напрямую знакомиться с инструментами коммуникации. Однако тренинги по переговорам и ораторскому искусству доступны. И если вы чувствуете, что вас не всегда понимают, обязательно пройдите такое обучение.