Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью. Глава 2. Качественное управление в инновации: общий подход (М. Г. Круглов, 2011)

Мы живем в эпоху, которую специалисты назвали революцией качества. Ее результаты мы все ощущаем на себе как потребители. Массовому потребителю стали доступны такие товары и услуги, которые еще 10 лет назад были доступны только состоятельным клиентам, – высококачественная аудио- и видеотехника, персональные компьютеры, автотехника и т. д.

Первые персональные компьютеры – IBM PC – продавались по 3000–4000 долл. США (тех еще долларов, т. е. примерно по 6000–8000 нынешних долларов, если не больше) и имели несравнимые технические характеристики – в сотни, а иногда и тысячи раз хуже.

Менеджмент предприятий в разные исторические промежутки воплощал различные подходы обеспечения качества товаров и услуг, различную философию управления. Развитие этих подходов, этой философии шло под девизом «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже».

Историю философии управления проще всего представить в виде диаграммы – «башни качества» (рис. 2.1)[1]. Аналогично тому, как она исторически строилась этаж за этажом, ее приходится выстраивать каждому предприятию, внедряющему методы качественного управления. Создание «башни качества» происходило под давлением обстоятельств. Менеджменту было необходимо найти баланс между внутренними и внешними целями предприятия, а эти цели, в общем-то, противоречивы. Нужно было уравновесить:

– обеспечение качества выпускаемой продукции и, соответственно, укрепление положения производителя на рынке (внешняя цель, может приводить к увеличению затрат);

– повышение эффективности производства, т. е. увеличение прибыли компании (внутренняя цель, достигается при снижении затрат).

Рис. 2.1. Этапы развития менеджмента качества:

31 – затраты на обнаружение дефектов;

32 – затраты на исправление дефектов;

33 – затраты на предотвращение дефектов;

П1—ПЗ – компоненты дополнительного дохода, получаемого более прогрессивным предприятием

Это противоречие (с одной стороны, нужно вкладывать деньги в обеспечение качества, с другой – экономить для повышения эффективности) на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось.

Что такое разрешить противоречие или, другими словами, найти баланс интересов? Это значит, что нужно найти такой способ организации процессов, такую технологию менеджмента, при которой идея «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим» реализуется наиболее рациональным на данный момент образом, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже.

2.1.1. Фундамент «башни качества»

Чтобы «башня качества» была устойчивой, ей необходим фундамент.

Однотипная деятельность должна приводить к одинаковым результатам. Необходима стандартизация деятельности, стандартизация требований к продуктам, процессам, к сотрудникам, наконец. Кроме прочего, это значит, что компания должна закупить актуальные российские и международные стандарты и обеспечить доступ к ним всех сотрудников, которым они необходимы.

Взаимозаменяемость — возможность замены на аналогичный (без изнурительной «пригонки по месту») компонент изделий, документов, узлов и т. д. В какой-то степени это касается и сотрудников – каждый, конечно же, личность, но если одного бухгалтера невозможно заменить другим без риска остановки деятельности, нужно срочно менять организацию процессов.

Метрология. Нужно уметь измерять качество и продукции, и процессов, и персонала. Кроме прочего, это значит, что все измерительные приборы, используемые для измерения качества продукции, должны давать достоверные показания, следовательно, они должны проходить регулярную поверку и калибровку. Если что-то из этого делать не умеем – не сможем обеспечить качество.

Если проблемы взаимозаменяемости, стандартизации, метрологии не решены или решены не в полной мере, башня качества не выстраивается.

2.1.2. «Этаж» контроля качества (отбраковки)

Отбраковка как метод обеспечения качества продукции началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, которые наблюдали за работой подмастерьев, поведением покупателей, тщательно перебиравших изделия, чтобы сделать покупку. Не следует забывать цеховые организации средневековых городов, которые, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров – присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделий было индивидуальным.

В 60-х гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества. Изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т. е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару проходной/непроходной калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только годные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля.

Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно он предложил концепцию научного менеджмента, включившую системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф.У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда – Тейлора), основные положения которой действуют до настоящего времени и которая является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е гг. ей на смену пришла другая концепция – производственная система «Тойота».

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя.

Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е гг. к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 40 %, а иногда и более, численности производственных рабочих. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т. е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

2.1.3. «Этаж» управления процессами

Применение этого метода обеспечения качества начинается с 20-х гг. XX в. как попытка если не разрешить, то хотя бы ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в отделе технического контроля американской фирмы «Вестерн электрик».

В мае 1924 г. сотрудник отдела Шухарт передал своему начальнику краткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных ныне во всем мире как «контрольные карты Шухарта». Статистические методы дали в руки управленцам инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в процессе производства.

Одним из замечательных достижений практики стало создание службы аудита качества, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве путем контроля небольших выборок из партий изделий.

Ядром концепции качественного управления на этой фазе стал тезис: «Сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».

Внедрение концепции в практику позволило значительно повысить эффективность производства при высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий. Этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, т. е. совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, – между повышением эффективности производства и повышением качества изделий.

2.1.4. «Этаж» менеджмента качества (постоянного повышения качества)

Начало развития современного подхода к качественному управлению принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца доктора Эдвардса Деминга[2]. За 12 лекций он встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном[3], другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, главной идеей которой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась уже на совершенствовании не только производственных процессов, но и системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний (сверху донизу) основным методам обеспечения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд.

Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов», предложенная Филиппом Кросби[4]. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Ишикавы[5] Япония – страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших в мире.

Большой вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли также Арманд Фейгенбаум и Вальтер Месинг[6]. Можно сказать, что именно на этой фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определяет и фиксирует производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к новой форме обострения противоречий между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок затраты его будут чрезвычайно велики в случае ошибки определения запросов потребителей.

2.1.5. «Этаж» планирования качества

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой – с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Концепция новой фазы развивалась на основе:

• понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки из-за плохого качества проектных работ;

• переноса центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий и процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

• направленности на удовлетворенного потребителя, вместо достижения «ноль дефектов»;

• необходимости ведения конкурентной борьбы на насыщенном рынке за счет предоставления потребителю все большей ценности за приемлемую цену, которая к тому же должна постоянно снижаться.

Важнейшие идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Тагути (иногда употребляется написание Тагуни — Taguchi, Genichi) предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.

2.1.6. Последние «этажи» «башни качества»

В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах. Новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия – требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т. е. не наносили бы ущерба окружающей среде. В настоящее время эта фаза активно развивается.

Началась и новая фаза – ее можно обозначить как «социальный менеджмент качества» – качественный продукт и хорошее производство должны быть не только экологически безопасными, но и социально безопасными.

2.1.7. Как строят «башню качества» передовые российские предприятия

Посмотрим, как связаны этапы развития методов качественного управления, внедряемых на лучших российских предприятиях, и рассмотренная нами ранее общая схема («башня качества»).

Примером послужит компания «Инструм рэнд», занимающаяся выпуском электрического и пневматического инструмента для автомобильной промышленности и работающая в г. Павлово Нижегородской области (рис. 2.2). О ней и ее директоре Вадиме Сорокине часто пишет российская пресса, а многие фразы руководителя уже вошли в фольклор российского менеджмента: «Предприятие бывает или быстрым, или мертвым», «Мы думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители», «Все думают, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!»

Современная история предприятия началась с покупки международным концерном «Ингерсолл рэнд» в 1993 г. предприятия – специального конструкторского бюро «Мехинструмент» в г. Павлово.

На предприятии к этому моменту, безусловно, существовал контроль качества, в ходе которого годные детали или изделия отделялись от бракованных. Однако он работал в таком режиме, когда браком считалось только то, что уж никак не удается никому поставить (такой режим, к сожалению, еще существует на многих российских предприятиях). Поэтому на начальном этапе под давлением инвесторов пришлось перевести контроль качества в режим, когда любое отклонение от стандартов и технических норм рассматривается как дефект. Неудивительно, что уровень дефектности сразу вырос в разы и составил убийственные 62,5 % (понятно, что дефектность не изменилась, просто до этого, скажем, 2,5 % фиксировались в протоколах ОТК, а 60 % – были невыявленные дефекты).

Первым этапом борьбы за качество предприятие для себя считает начало внедрения статистических методов управления процессами, когда вместо простой разбраковки контролеры ОТК стали вести контрольные листки и в них отмечать количество дефектов того или иного вида (предварительно был составлен перечень возможных дефектов). Далее специалисты ОТК, технологи, производственники анализировали статистику по дефектам, собранную с помощью контрольных листков, по правилу Парето, т. е. определялось, какие дефекты составляют примерно 80 % общего количества дефектов за неделю. Далее специалисты определяли причины появления дефектов данного вида и разрабатывали корректирующие действия с целью предотвращения повторного появления этих дефектов. После этого собиралась новая статистика, она снова просеивалась по правилу Парето и т. д.

Рис. 2.2. Этапы развития качественного управления на предприятии «Инструм рэнд» в г. Павлово Нижегородской области

Однако у такого подхода довольно быстро (примерно за год) обнаружились ограничения. Самым сложным стало то, что классическая организация работы, когда специалисты – конструктор и технолог – устанавливают требования к изделию, детали, техпроцессу на основе нормативов, а рабочий выполняет эти требования, – в принципе не позволяет снизить уровень дефектности ниже 5 %. Именно такой уровень дефектности заложен в основу многих ГОСТов, нормативов, справочников и т. д. Для того чтобы повышать качество дальше, нужно было отказаться от деления сотрудников на командиров и исполнителей. Нужно было вовлечь всех на всех рабочих местах в решение общей задачи – произвести продукцию как можно лучше и с минимальными затратами.

Предприятие отказалось от сдельной оплаты труда, ввело самоконтроль со стороны рабочих, решение проблем рабочими группами в составе конструкторов, технологов, производственников. Но прежде всего нужно было поломать психологическую привычку скрывать проблемы и дефекты. На предприятии была введена концепция «Бриллиант». Дефектную деталь рабочий перестал прятать, а нес на стол, сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявлял такому рабочему благодарность и выписывал премию за то, что деталь не попала на конвейер. Рабочие группы анализируют, где предприятие теряет больше всего денег, и разрабатывают мероприятия, чтобы улучшить качество процессов. Через три года работы по системе «бриллиант» уровень дефектов опустился до 1 %. Мероприятия по повышению качества труда работников предприятия – рядовых рабочих и управленцев – позволили снизить уровень дефектности до 0,08 % – результат, представляющийся несбыточной мечтой для многих российских предприятий.

Предприятие заслуженно гордилось достигнутым результатом, устойчивым положением на рынке. Отрезвление наступило, когда «Инструм рэнд» попробовал стать поставщиком компании «Даймлер Бенц». Вадим Сорокин сказал об этом: «Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но 2002 г. вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет».

Предприятию пришлось обучаться методам планирования качества и внедрять метод «шесть сигм» (см. гл. 5 и параграф 6.1). Это позволило выйти на уровень дефектности 0,025 %, или 250 ppm (parts per million) – 250 дефектов на миллион единиц поставляемой продукции). Такой уровень – начальный для ведущих мировых автопроизводителей, чемпионский уровень – менее 60 ppm.

Чтобы достичь такого уровня, нужно перестроить систему управления организацией на основе логики качественного управления.

2.3.1. Что такое уровень развития

Очевидно, что качество управления, уровень развития механизмов управления компаниями различаются. А как измерить качество управления? Какие процессы имеет компания на разных уровнях развития? Проще всего проиллюстрировать это рядом диаграмм, которые приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Процессы организаций на разных уровнях развития

Уровень развития компании складывается из следующих компонентов:

• уровень управленческого развития компаний;

• уровень технологического и технического развития (уровень развития инфраструктуры и производственной среды);

• уровень кадрового развития компании;

• уровень инновационного развития компании.

Уровень инновационного развития мы рассмотрели. Уровни технологического, технического и кадрового развития – предмет отдельного и глубокого разговора. А как оценить уровень управленческого развития компаний? Мы оцениваем его по уровню развития базисных бизнес-процессов компании:

• маркетинга;

• разработки продукции;

• производства продукции (продукция включает изделия, сырье, интеллектуальнй продукт – от документа до программного обеспечения, услугу);

• логистических (сбыт, снабжение, хранение, упаковка, транспортировка продукции);

• финансовых;

• обеспечения качества;

• административного управления;

• обслуживания бизнес-процессов предприятия;

• управления персоналом;

• связи и коммуникаций;

• управления производственной средой.

Уровень управленческого развития предприятия (OL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления базисными бизнес-процессами на предприятии. Уровень управленческого развития бизнес-процесса (BPL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления данным бизнес-процессом на предприятии. Уровень развития предприятия и уровни развития отдельных базисных бизнес-процессов связаны соотношением

OL = Σ BPL_iW_i,

где W_i, – весовые коэффициенты.

Уровень развития можно определить, зная, какие управленческие технологии использует организация. Соотношение уровня развития бизнес-процесса и технологий управления отражено в табл. 2.3, а более подробно этот вопрос рассмотрен в [1].

Таблица 2.3

Управленческие технологии для базисных бизнес-процессов на разных уровнях управленческого развития

(—) не используется;

(+) внедряется, начинает применяться;

⊕ применяется, полноценно используется

2.3.2. Повышаем уровень развития

Анализ уровня развития российских компаний автор проводит с конца 1997 г., т. е. уже почти 11 лет. Результаты анализа показывают, что использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что в 2004 г. около 50 % предприятий, по имеющимся статистическим данным, не обладали возможностью развития и нуждались в санации. Сейчас таких предприятий менее 30 % (рис. 2.8). Более 70 % оставшихся предприятий сильно различаются по своему уровню развития.

Рис. 2.8. Распределение российских предприятий по уровню развития (на конец 2007 г.)

Кроме того, анализ показывает, что:

• большинство российских предприятий отстают как по техническому и технологическому, так и по управленческому уровням от соответствующего уровня передовых предприятий на мировом рынке;

• отставание по управленческому уровню значительно сильнее, чем по техническому и технологическому (средний уровень для промышленно-развитых стран около 3; средний по странам ЕС (с учетом присоединившихся стран Восточной Европы и Прибалтики) около 2,5; средний уровень российских предприятий около 1);

• несоответствие управленческого уровня техническому и технологическому приводит к негармоничности развития предприятия, что существенно снижает эффективность его работы;

• основные усилия для большинства предприятий необходимо направить на внедрение передовых технологий управления, опирающихся на соответствующие программные продукты;

• такое внедрение не должно увеличивать степень негармоничности развития предприятия, иначе вместо решения насущных проблем предприятие окажется перед многочисленными новыми проблемами.

Предлагаемая концепция внедрения корпоративных систем на российских предприятиях включает следующие основные посылки.

Внедряться должны не просто системы, а комплекс технологий управления, подкрепленный соответствующими инструментами (рис. 2.9).

Состав этого комплекса зависит от существующего уровня развития предприятия в целом и от уровня управления основными бизнес-процессами на предприятии.

Комплекс должен быть таким, чтобы обеспечить:

• продвижение предприятия на следующий уровень развития (например, с уровня 1 на уровень 2);

• запас для дальнейшего развития (плюс один уровень к цели проекта, т. е. плюс два уровня к существующему).

Для этого еще до начала внедрения корпоративной системы должны быть:

• выявлены основные бизнес-процессы, т. е. определены операции этих процессов, распределены ответственность, полномочия и ресурсы;

• подтянуты основные бизнес-процессы, т. е. ликвидированы основные несоответствия реального хода процессов нормам.

Именно эти требования являются основой стандартов семейства ИСО 9000 на систему качества предприятия. Поэтому внедрение системы менеджмента качества предприятия (СК) в соответствии со стандартами ИСО 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис. 2.10).

Рис. 2.9. Комплекс технологий управления, внедряемый на предприятии

Важнейшей задачей внедрения является ликвидация негармоничности развития предприятия.

Предлагаемая методика эволюционного решения задач развития российских предприятий реализована в нескольких проектах и показала свою эффективность. В соответствии с этой методикой преобразование предприятия осуществляется поэтапно и включает несколько основных шагов.

Шаг 1. Определение уровня развития предприятия

Чтобы более точно определить состояние предприятия, в ходе обследования проводится измерение как общего уровня развития предприятия, так и его компоненты – уровня организационно-управленческого развития.

Рис. 2.10. Роль системы менеджмента качества на разных этапах эволюции предприятия

По результатам такого измерения удобно построить диаграмму, отображающую профиль развития предприятия, и выявить недостаточно развитые и избыточно развитые бизнес-процессы (рис. 2.11).

На основании такого измерения уровня можно достаточно точно наметить план внедрения технологий управления. Первоочередными задачами такого плана будут являться задачи по развитию процессов недостаточного уровня, то есть по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов (см. параграф 2.3.2).

Рис. 2.11. Пример профиля развития предприятия

Шаг 2. Обучение руководства и сотрудников

Развитие предприятия по каждому из выявленных на шаге 1 стратегических направлений целесообразно осуществлять по следующей схеме (рис. 2.12):

• подбор кадров и обучение отобранных сотрудников новым технологиям работы;

• внедрение новых технологий на рабочих местах и мультиплицирование (распространение технологий в профессиональной деятельности всех сотрудников);

• проведение организационных мероприятий, подстраивающих структуру управления под новые технологии;

• внедрение информационных технологий, поддерживающих внедряемые технологии работы.

Данные этапы могут выполняться как последовательно, так и последовательно-параллельно. Важнейшими моментами являются обучение высшего руководства предприятия, максимальное вовлечение сотрудников предприятия в данный процесс, широкая пропаганда общих целей развития и конкретных задач коллектива.

Рис. 2.12. Основные этапы развития предприятия по каждому из стратегических направлений

Как следует из общих закономерностей инновационных процессов на предприятиях, при внедрении корпоративной системы, охватывающей практически все предприятие, необходимо обучить не менее 10 % численности персонала предприятия.

Шаг 3. Идентифицировать потребителей управленческой информации

При создании корпоративной системы необходимо обеспечить функционирование цепочек поставки управленческой информации и правильные отношения «поставщик – потребитель». На этом шаге определяются:

• потребности сотрудников предприятия в управленческой информации, получаемой на основе внедряемых технологий управления, например, глубина управленческого учета в организации;

• потребители управленческой информации – от высшего руководства предприятия до рядовых сотрудников, форма представления этой информации;

• поставщики управленческой информации.

Шаг 4. Создать инфраструктуру

На этом шаге решаются задачи как создания системы управления проектом, так и проведения тех организационных преобразований, которых требует внедрение установленных технологий управления.

Шаг 5. Определить задачи развития организации с позиций высшего руководства

От активного участия первых лиц предприятия в определяющей степени зависит успех проекта преобразований. Поэтому необходимо, чтобы высшее руководство:

• сформулировало конкретные задачи развития предприятия;

• выбрало из них одну приоритетную задачу.

Опыт многих предприятий показывает, что должна быть именно одна приоритетная задача, иначе коллектив будет дезориентирован и проект может затормозиться.

В качестве основной задачи предприятия могут рассматриваться:

• рост конкурентоспособности продукции;

• обеспечение длительного устойчивого развития предприятия;

• повышение эффективности деятельности предприятия;

• увеличение акционерной стоимости предприятия.

Все эти задачи связаны с повышением эффективности работы предприятия, но используют разные критерии и потому являются противоречивыми. Именно поэтому необходимо выбрать одну приоритетную.

Решение каждой из этих задач невозможно:

• без создания системы менеджмента качества, отвечающей международным стандартам ISO 9000 и подтверждающей статус предприятия на международном рынке за счет наличия сертификата на систему качества;

• централизованного управления организацией в целом, включая учет, планирование, анализ, контроль;

• организации управления процессами на основе современных концепций (MRP II/ERP – планирование ресурсов производства/управление ресурсами предприятия) и методов (MRP – планирование потребностей в материалах, CRP – планирования производственных мощностей, Constraint Planning – планирование в условиях ограничений, Supply Chain — управление цепочками поставок) планирование ресурсов предприятия (материалы, люди, финансы и оборудование), позволяющих обеспечить рост прибыли предприятия;

• уменьшения сроков и повышения качества конструкторской и технологической подготовки производства;

• оперативности управления бизнесом и качества принимаемых управленческих решений за счет отражения операций в режиме реального времени и оперативности получения достоверной информации, формализации бизнес-процессов на предприятии и функций сотрудников (конкретность действий);

• повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет использования общепринятых передовых методов управления бизнесом, соответствия системы управления и отчетности международным стандартам ISO 9000, GAAP (Международный стандарт бухгалтерского учета), MRP-II/ERP;

• снижения рисков за счет точности, качества и оперативности принятия решений, прозрачности системы управления «сверху-вниз», разграничения доступа к информации в соответствии с полномочиями и должностными обязанностями сотрудников, обеспечения защиты информации.

Шаг 6. Разработать стратегию в области качества и другие стратегические компоненты развития предприятия

Компоненты стратегии развития предприятия можно представить в виде схемы (рис. 2.13). Ведущая роль стратегии в области качества по отношению к другим компонентам соответствует современной мировой практике.

Шаг 7. Разработать описания бизнес-процессов предприятия

На этом шаге фактически выполняется требование ИСО 9000, согласно которому предприятие необходимо рассматривать как сеть процессов. Другими словами, должна быть создана бизнес-модель предприятия, как оно есть, с распределением ответственности, полномочий и ресурсов.

Самое важное здесь:

• чтобы эти модели были легко читаемыми для всех сотрудников предприятия, поскольку они нужны именно им для совершенствования процессов;

• эти модели создавались или самими сотрудниками предприятия, или при максимальном их участии;

• модели создавались не консультантами и не для консультантов, поскольку это такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания бизнес-процессов.

Рис. 2.13. Структура стратегического планирования на предприятии

Шаг 8. Преобразования процессов и внедрение корпоративной системы

Это самый объемный этап процесса. К необходимости таких преобразований руководство предприятия часто относится негативно.

При проведении преобразований особую роль играет желание как высшего руководства, так и коллектива предприятия в целом осуществлять такие преобразования. Поэтому необходимо уделять существенное внимание вовлечению сотрудников предприятия в процесс внедрения.

2.3.3. Уровни развития и технологии управления

На рынке консалтинговых услуг часто можно услышать разнообразные предложения от консультантов: «Внедрите вот эту технологию и будете спасены и побьете конкурентов!» И компании часто верят, и внедряют… Только вот обещанного эффекта обычно нет. В чем тут дело? Обманули консультанты? Нет. Многим компаниям при внедрении подобной технологии действительно стало жить проще. Плохое качество работ? Тоже нет, консалтинговая компания честно отработала свой хлеб. Так почему же многие перспективные технологии так трудно внедряются?

Ответ может дать теория уровней развития: каждая из технологий рассчитана на определенный уровень развития предприятия. Если технология внедряется на предприятии, уровень развития которого соответствует заложенному в технологии, она «встает, как родная». Руководители и сотрудники активно участвуют в процессе внедрения, работа проходит быстро и эффективно.

Если компания по своему уровню отстала на единицу от уровня технологии, то ее эффективность при внедрении упадет на 50 % от ожидаемой, потому что большая часть технологии будет просто не нужна: компания до нее еще не доросла. Если разница в уровне компании и уровне технологии равна двум, эффективность составит 25 % от ожидаемой, а если трем – то вообще 12,5 %. Иллюстрация – рис. 2.14.

Рис. 2.14. Изменение эффективности внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

Итак, с конечной эффективностью разобрались. А что с трудоемкостью внедрения и затратами на внедрение? Похожая картина проиллюстрирует рис. 2.15. Затраты при отставании компании по уровню на единицу от уровня технологии растут в 2 раза по отношению к затратам на внедрение для ситуации, когда уровни соответствуют. При отставании на два – растут в 4 раза.

С чем связаны эти затраты? С тем, что при внедрении придется или перепроектировать процессы компании (в том числе переучить людей, убедить их), или перекорежить технологию, понизив уровень этой технологии, приспособив ее к процессам компании (к сожалению, нередки случаи, когда персонал отторгает изменения).

Поэтому внедряемые технологии должны быть если уж и не совсем впору, то чуть-чуть «на вырост», не более чем на 0,5.

Рис. 2.15. Изменение затрат на внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

Э. Деминг в начале 50-х гг. XX в. разработал программу, направленную на повышение качества труда, т. е. программу менеджмента качества.

В программу Деминга входят следующие разделы: три прагматические аксиомы; «14 пунктов»; семь «смертельных болезней»; трудности и фальстарты; «цепная реакция» по Демингу; цикл Деминга, или принцип непрерывного улучшения.

Несмотря на то что программе Деминга более 50 лет, она не потеряла своей актуальности. Идеи программы Деминга в виде требований заложены в основу международных стандартов качественного управления – стандартов семейств ИСО 9000, ИСО 14000 и др. (см. параграф 1.4.1).

Основные идеи программы:

• оппозиция рецептурному подходу в менеджменте: вместо готовых рецептов – общие принципы, которые менеджер должен самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием (создать соответствующую этим принципам организацию труда людей);

• «не сотвори себе кумира»: привычные и вроде бы очевидные управленческие принципы проверяются и перепроверяются;

• упор на человеческий фактор в противовес безличному управлению, потерявшему за «лесом» бизнес-функций и формальных критериев живых людей.

2.4.1. Три прагматические аксиомы

Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.

«Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.»

Сегодня эту мысль новой не назовешь: процессное управление у всех на слуху. Но давайте вдумаемся, что означает первая аксиома Деминга?

Во-первых, то, что к любым бизнес-процессам применим организационный опыт, который накоплен для управления производственными процессами:

• бизнес-процесс можно (а часто и нужно) грамотно проектировать, как технологические процессы в производстве;

• для бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);

• бизнес-процесс можно разбить на операции;

• труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить (по участникам процесса);

• бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, добавляя его стоимость. Существует четыре вида объектов труда: сырье, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т. д.);

• бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые, и т. д.

Во-вторых, то, что и руководители, и сотрудники должны рассматривать свою производственную деятельность как совокупность конкретных технологических процессов. Например, руководитель подразделения может перечислить технологические процессы, которые происходят в его подразделении.

В-третьих, то, что и руководители, и сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение от других подразделений по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.

«Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще не достаточно, все равно вы получите только то, что даст система; необходимы фундаментальные изменения.»

Системный подход сейчас тоже не новость. Все знают, что предприятие – это система. Важно то, как менеджмент использует это знание. По Демингу, использовать это знание нужно так:

• Раз организация работы предприятия представляет собой не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует сеть процессов, давайте для начала эту сеть процессов опишем (например, нарисуем), чтобы и высшее руководство, и руководители среднего звена, и простые исполнители представляли, как их труд вливается в общий результат.

• В сети процессов предприятия образуются внутренние цепочки поставки, каждое звено которых выступает как потребитель предыдущих звеньев и как поставщик последующих. Оценку качества работы звена должен давать внутренний потребитель.

• Управленческие процессы также входят в такие цепочки поставки, производя управленческие услуги для внутренних потребителей.

• Продукцию (годную и брак) производит не столько конкретный производственный (или непроизводственный) работник, сколько система в целом, поэтому улучшать необходимо систему в целом.

• Система может находиться или в устойчивом, или в неустойчивом состоянии. В устойчивом состоянии она не может эволюционировать, поэтому для начала перемен ее нужно «раскачать».

«Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за качество продукции.»

Аксиома тоже не вполне проста, несмотря на свою очевидность. Важно здесь следующее:

• Продукцию производит не работник, а система, и поэтому отвечает за качество труда на каждом рабочем месте тот, кто отвечает за систему в целом, – высшее руководство предприятия.

• Чтобы улучшить систему, необходимо в течение длительного времени оказывать на нее мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

• Ответственность, принятая на себя высшим руководством, должна быть распределена.

Как мы уже говорили, предприятие – сеть процессов, поэтому каждый процесс должен получить своего «хозяина», не только несущего ответственность за свой процесс, но и имеющего в распоряжении необходимые полномочия и ресурсы.

2.4.2. Четырнадцать пунктов

Самая важная часть программы была изложена Демингом как тезисы, предназначенные для высшего руководства предприятий, которые руководители должны были самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием, т. е. создать соответствующие этим тезисам-принципам, изложенным в 14 пунктах (the 14 points), формы организации труда, которые могут быть разными на разных предприятиях. Текст этих тезисов уже к середине 50-х гг. стал каноническим. Деминг уже не смог бы изменить ни фразы, он мог их только комментировать. Попробуем прокомментировать их и мы, опираясь на более чем полувековую историю их проверки практикой (предприятиями, которые старались в своей деятельности соответствовать этим принципам, и предприятиями, которые от этих принципов отступали).

1. Постоянство цели

«Будьте неизменно твердыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.»

Деминг предложил руководителям постоянное улучшение качества продукции и процессов как основную стратегическую цель (на период 5–8 лет и выше). Почему? Почему не финансовые цели?

Во-первых, достоверный прогноз финансовых результатов на такой долгосрочный период практически нереален: слишком много неизвестных.

Во-вторых, насколько, собственно, хороши финансовые цели для всех сотрудников, всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников крайне сложно измерить финансовыми показателями. Именно это, кстати, послужило основой методологии системы сбалансированных показателей, предложенной Капланом и Нортоном в 80-х гг.

В-третьих, вспомним логику качественного управления. Удовлетворенный потребитель более прибылен, и при достижении целей в области качества (если, конечно, они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые результаты.

Жизнь подтвердила это положение. Компании, поставившие цели в области качества во главу угла, обеспечили себе устойчивое долгосрочное развитие.

2. Новое мышление

«Примените новую философию качества: мы более не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызову должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен, добиться стабильности предприятия.»

Понятно, что реализовать 1-й тезис программы Деминга без изменения стиля мышления руководителей и сотрудников просто не удастся. Стремление улучшать продукцию, процессы, организацию труда хотя бы немного, но ежедневно должно существовать у всего коллектива буквально на подсознательном уровне.

Как этого добиться? Только с помощью постоянной пропаганды, тренингов, повышения квалификации (это нехорошее, старое слово – «пропаганда»… Ну давайте заменим его на «сконцентрированный на проблемах качества внутренний PR»…).

3. Изменение отношения к контролю

«Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле как способе достижения приемлемого уровня качества. Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Достигайте высокого результата путем встраивания качества в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения «встроенного» качества, работайте с надежными поставщиками.»

Собственно говоря, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиски» и «горчица» – одно без другого как-то не хочется употреблять. И это касается не только производственного процесса, но и бизнес-процессов.

Многие сталкивались с ситуацией, когда руководитель говорит примерно так: «Нужно повысить качество управленческих документов. Поэтому они теперь будут отправляться на обязательное согласование, и без виз согласования мною приниматься не будут».

Что такое согласование? Правильно, контрольная операция (по крайней мере, и контрольная операция тоже). Повышается ли качество документов? Обычно нет, а вот время их создания увеличивается резко – в основном за счет пересогласования изменений в документе.

Ну а как правильно? Нужно встроить качество в процесс. Ну, например, все участники создают документ в рамках групповой работы и ставят коллективную визу разработчика документа прямо на том же заседании группы. Можем вас уверить: время создания документа по сравнению с обычным процессом сократится в разы.

4. Изменение стратегии

«Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок на основе низких цен. Такая «экономия» обернется лишними затратами в вашем производстве при проверках и доработках комплектующих и сырья. Еще хуже, если дефекты дешевых вещей проявятся у потребителя. Будьте уверены: пострадав, он заставит страдать и вас. Вместо этого сокращайте совокупные затраты.»

«Ну вот, – скажет читатель, – а как же типовая стратегия ценовой конкуренции (например, при выходе на новый рынок)? Она не раз доказала свою эффективность». И будет совершенно прав. Как стратегия на относительно краткосрочный период (1,5–3 года), стратегия демпинговых цен вполне может сработать.

Деминг говорит здесь о другом – о долгосрочной стратегии (5–8 лет), о том, что потребитель будет ждать от компании постоянного повышения качества. Только тогда он будет доволен (вспомните логику качества) и может отказаться через некоторое время покупать дешевый, но относительно низкокачественный продукт (подробнее см. гл. 4). Он говорит о том, что дешевые контрактные цены не означают, что мы сэкономим, мы можем как раз потратить совсем немало.

Ключевые слова в подходе Деминга – «совокупные затраты». Совокупные затраты при закупке промышленной продукции складываются:

• из контрактной цены;

• затрат на входной контроль и испытания закупленной продукции (перед применением и/или монтажом);

• затрат на исправление дефектов, включая затраты на рекламации, в том числе упущенную выгоду за время замены дефектной продукции;

• рисков, в том числе юридических, связанных с персоналом.

Минимум совокупных затрат часто достигается не при минимальной контрактной цене, а при минимальных затратах на исправление дефектов и минимальных рисках. И этот очевидный, но внешне невероятный факт компании в промышленно развитых странах осознали давно – в начале 70-х гг. прошлого века. А сейчас в промышленно развитых странах это уже не факт, а часть корпоративной культуры, т. е. всеми и всегда выполняемая банальность, о которой даже не принято говорить.

Поэтому современная компания перед заключением контракта всегда оценивает соотношение контрактной цены и предполагаемых совокупных затрат и, исходя из этого соотношения, делит поставщиков на группы А, В, С или, более красочно, «золотые», «серебряные» и «бронзовые». Оценка проводится путем аудита потенциального поставщика со стороны потребителя. Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной (иногда – 100-балльной шкале). При 70 баллах (по 90-балльной шкале) придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель меньше 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение 4–5 лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта (детали, изделия, сырья), а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

«Золотые» поставщики (поставщики группы Д). Для них контрактная цена и совокупные затраты практически совпадают, т. е. они поставляют продукцию точно в срок, безукоризненного качества, выдерживая требования по безопасности и т. д., практически с нулевыми рисками. Конечно, их продукция дороже, но покупателю обходится дешевле. Поэтому с ними дружат, их награждают дипломами и т. д.

Поставщики группы А набирают при аудите не менее 85 баллов по 90-балльной шкале или не менее 92 баллов по 100-балльной.

«Серебряные» поставщики (поставщики группы В). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену не более чем на 20 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы А, примерно на 20 %, иначе они не выгодны.

Поставщики группы В набирают от 75 до 85 баллов по 90-балльной шкале или от 80 до 92 по 100-балльной.

«Бронзовые» поставщики (поставщики группы С). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену на 20–40 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы И, примерно на 40 %, иначе они не выгодны.

Поставщики группы С набирают от 58 до 75 баллов по 90-балльной шкале и от 60 до 80 баллов по 100-балльной.

С поставщиками групп D, E, F и G компании промышленно развитых стран не работают: себе дороже. Совокупные затраты могут свести на нет ценовую скидку по сравнению с поставщиками группы А. Стратегической линией для современной компании является работа с поставщиками группы А. Они становятся партнерами по бизнесу, они прозрачны, понятны и предсказуемы для компании-потребителя. Они стараются не только выполнить требования, но и превзойти ожидания.

Если в экономике присутствуют в основном поставщики групп А, В я С, предприятие способно решить сразу несколько задач:

• перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы и межоперационные заделы, сокращая тем самым потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при поставках «точно в срок» брак в поставках недопустим (он приведет к остановке производства: страховых запасов-то нет!), а риски должны быть минимальны, поэтому единственно возможные поставщики – поставщики группы А;

• минимизировать брак в производственном процессе за счет минимального уровня дефектности закупаемых продуктов и высокой стабильности их показателей качества от партии к партии. В мировом автопроме типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции (250 ppm). Для компании «Тойота» этот показатель ниже – не более 60 ppm, а для наиболее ответственных комплектующих еще ниже – порядка 10 ppm. При таком уровне дефектности комплектующих для автомобиля, в котором многие тысячи комплектующих, можно обеспечить уровень дефектности порядка 25–35 дефектов на 1 тыс. автомобилей (уровень дефектности некоторых моделей «Тойоты» и «Хонды», по данным Американского союза автомобилистов);

• сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль. Все равно уровень дефектности (менее 250 ppm) больше, чем ошибки при контроле (так называемые ошибки 1-го и 2-го рода – неправильной приемки партии и неправильной браковки партии). Он не имеет смысла, поскольку не отлавливает брак такого уровня;

• решить задачу аутсорсинга – «сбросить» с себя процессы, где соотношение добавленной ценности к добавленной стоимости невелико, передав эти процессы на субподряд. Понятно, что поставщик группы С и ниже в качестве аутсорсера – неудачный вариант. Низкое качество его услуг и высокие риски могут остановить производственный процесс и свести на нет экономический эффект аутсорсинга.

Конечно, работа с «золотыми» и «серебряными» поставщиками – всего лишь необходимое, но недостаточное условие для решения перечисленных задач. Чтобы перейти на систему поставок «точно в срок» и работу с нулевыми складами, придется перестроить систему производственного планирования, технологию, систему мышления персонала и еще много чего. Но эффект способен превзойти ожидания – вывести компанию на уровень производительности труда (измеряется годовым оборотом, деленным на численность персонала) более 300 тыс. долл, на человека в год.

5. Постоянное улучшение

«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства. Если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас. (Принцип Continuous Improvement Process, CIP – процесс непрерывного улучшения).»

Это третий важнейший компонент нового управленческого мышления, наряду с принципом постоянства целей, изменения отношения к контролю, принципом изменения стратегии. В Японии принцип постоянного улучшения воплотился в методологию кайцзен.

6. Постоянные тренинги

«Тренинги должны быть такой же частью общего процесса, как собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.»

Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускают брак? – Потому, что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать».

Так давайте объясним! В памяти всплывают слова «наставник», «кружок по рационализации и изобретательству» и т. д. Не зря ли забыли?

В Японии на основе идей Деминга во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент – кружки качества. В европейских и американских компаниях примерно для тех же целей широко применяются рабочие группы.

Кружок качества представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством работы. Фактически кружок качества представляет собой рабочую группу, объединяющую сотрудников как внутри одного, так и различных подразделений для решения общих задач. Основными задачами кружков качества можно считать:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;

• создание творческой и доброжелательной атмосферы в подразделениях;

• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентацию на использование этих способностей в интересах фирмы.

Важно выдерживать основные принципы организации кружков качества:

• добровольность: с одной стороны, участником такого кружка может быть любой желающий, с другой – принцип исключает любую форму принуждения сверху. Руководство должно заниматься мотивацией участия, а не принуждением к нему;

• саморазвитие: поскольку необходимым условием развития личности является обучение и самостоятельные занятия, а большинство сотрудников предприятия утратило вкус к обучению, кружок создает мотивирующую психологическую атмосферу для занятий;

• взаиморазвитие: позволяет расширить кругозор сотрудников, организовать обмен опытом, сплотить участников в единую команду;

• коллективное участие: означает, что если в подразделении организован кружок качества, то все работники подразделения должны в конце концов принять в нем участие; это не противоречит принципу добровольности, поскольку предполагает постепенное вовлечение работника в деятельность кружка: сначала просто членство, затем участие в занятиях кружка и только потом участие в деятельности кружка по решению практических задач;

• непрерывность функционирования: кружок качества, по мнению К. Ишикавы, должен функционировать до тех пор, пока существует фирма. Этим кружки качества отличаются от рабочих групп, которые, как правило, создаются на время;

• групповая работа нацеливает участников кружка на коллективную работу, на принятие решений только путем консенсуса, т. е. согласованием мнений всех участников, на свободное обсуждение проблем;

• постоянное использование инструментов качества. Для решения всех задач применяются типовые методы решения – так называемые инструменты качества (см. гл. 10);

• взаимосвязь с рабочим местом обусловливает направленность работы кружка на решение именно тех задач, которые возникают на рабочих местах;

• укрепление духа новаторства и творческого поиска;

• осознание важности постоянного совершенствования качества.

Рабочая группа в отличие от кружков качества создается для решения конкретной проблемы в области качества и затем распускается и объединяет сотрудников нескольких подразделений, заинтересованных в решении проблемы. В остальном принципы организации кружков качества применимы и к рабочей группе, в особенности принцип групповой работы при выработке решений. Организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента; в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений, современные информационные технологии.

Конец ознакомительного фрагмента.