Цели организации. «Шкура неубитого медведя»
Рене Декарт как то заявил, что для того чтобы избавиться от половины заблуждений, свойственных любому человеку, необходимо лишь точно определять значения используемых слов. Не претендуя на то, что могу сказать нечто новое я, в данной заметке, вкратце коснусь ряда крайне важных для менеджмента понятий. Речь пойдёт, в первую очередь, именно о моём понимании, которое не следует рассматривать как простое повторение чьих-то слов, или нечто, в отличие от них, более верное. Будем считать, что я просто предлагаю читателю определённую пищу для собственных размышлений и умозаключений.
Начну с понятия организационных целей и сразу-же отмечу вполне очевидное – в коллективном языковом сознании, причём не только в русском, их отличие от задач носит весьма условный и неоднозначный характер. И это вполне объяснимо, поскольку и те и другие тесно связаны между собой.
Основное отличие заключается в том, что слово «цель» в большей мере используется для обозначения некоторого принципиально возможного желательного состояния, тогда как под задачей подразумевается процедура, способствующая достижению этого состояния. Иными словами, цель определяет то, что необходимо достичь, а задача (или ряд задач) – то, что необходимо для этого выполнить.
В современном менеджменте принято за правило, что те и другие должны соответствовать так называемым критериям SMART [49] или схожим с ними, согласно которым цели и задачи предполагают:
1) понятную, конкретную и чёткую формулировку;
2) обоснованную необходимость достижения или выполнения;
3) принципиальную возможность достижения или выполнения;
4) измеримость показателей достижения или выполнения (включая время).
По словам Аркадия Пригожина – одного из пионеров организационного консультирования в Советском Союзе и постсоветской России:
…цель является категорическим признаком любой организации [23].
Постараюсь развернуть и дополнить это утверждение.
Любая организация немыслима без наличия некоторого основного плана, определяющего саму необходимость её существования или стратегии. Основными элементами этого плана являются цели. При этом сами цели, равно как и стратегию, следует приписывать организации как таковой, а не составляющим её подразделениям, коллективам или отдельным исполнителям, даже если речь идёт об организации с «Произвольной» организационной культурой или «Прогрессивной автономии».
Описания последней, как и трёх других доступны в первой части книги «Инженерия и психология управления»: «Типы организационных культур. Стили менеджмента» [36].
Таким образом, в контексте планов организации, обозначение неких самостоятельных целей у единиц включённых в неё, а также отдельных сотрудников следует признать неверным – речь здесь необходимо вести о задачах. Исходя из этого, также, следует признать некорректным употребление введённого Питером Друкером термина «management by objectives», которое на русский уже привычно переводится как «управление по целям» [20]. Objectives, в данном случае, следует понимать именно как задачи.
Кроме того, выделение любых отдельных стратегий в рамках одной организации также представляется совершенно неправильным. Существует масса источников, где такие понятия как финансовая, маркетинговая или кадровая стратегия уже давно тиражируются как распространённые клише. Вполне вероятно, что их авторы стремятся представить соответствующие стороны деятельности чем-то большим, нежели отдельными составляющими единой стратегии. Благодаря их стараниям у любой организации теперь может существовать сколь угодно большое разнообразие стратегий и стратегических планов на любой цвет, вкус и запах.
Например, Алонзо Стрикленд и Артур Томпсон, авторы неоднократно переизданной с 1980 года и уже ставшей классической книги «Стратегический менеджмент», выделяют финансовую, кадровую и маркетинговую стратегии, которые они относят к т. н. «функциональным», а также стратегии называемые ими «операционными»:
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании) [32].
Несложно заметить, что развивая мысль в этом направлении мы легко дойдём до полного абсурда. Наряду со стратегией закупки материалов и стратегией планового ремонта у нас, несомненно, появятся стратегия противопожарной безопасности, стратегия корпоративного питания и стратегия уборки помещений. При этом каждого заведующего складом или начальника гаража нам следует тут же признать стратегом. Однако, очевидно, что на практике любые частные планы подобного рода не носят настолько всеобъемлющего характера, чтобы их можно было-бы называть стратегическими.
Похоже что Стрикленд и Томпсон, равно как и другие авторы со схожими взглядами, настолько последовательно и уверенно приравнивают частное к целому, что даже отдельно стоящее дерево могут посчитать за лес.
Остановимся пока на том, что некая реализуемая или актуальная стратегия организации может существовать лишь в единственном числе. Конечно, в той или иной степени она обязательно касается финансовой, кадровой, маркетинговой и прочих сторон деятельности организации. Однако, как уже было сказано, приписывать каждой из них собственную, отдельную среди прочих стратегию представляется некорректным и более правильным было-бы вести речь о соответствующей политике.
Необходимо также учитывать опыт употребления слова «стратегия» в сфере военной, откуда оно и попало в менеджмент. Его этимология ведёт своё начало из древнегреческого и означает «полоса». Дело в том, что при постройке здания, где заседали члены военного совета древних Афин, стены были выложены слоями из камней разного цвета. В народе это здание сначала называли «стратегий» или «полосатик», а затем «стратегиями» стали с иронией называть и самих членов совета. Позднее это нашло своё отражение в традиции окаймляющих полос на плащах у военных чинов. До нашего времени они сохранились в виде лампасов.
Конец ознакомительного фрагмента.