Редактор Людмила Калинцева
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректоры Н. Витько, Ю. Молокова
Компьютерная верстка Б. Зипунов
Арт-директор Л. Беншуша
© Владимир Вербицкий, 2015
© Оформление. ООО «Интеллектуальная Литература», 2015
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
Памяти моих родителей, Антонины Ивановны и Константина Степановича, посвящаю
…расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо…
…действительный человек представляет гораздо более высокую ценность, чем «желательный» человек… из идеалов…
Введение
Идея книги вызревала у меня давно, можно сказать, что я к ней шел последние тридцать лет жизни, чему, собственно, посвящен ее Пролог – «My way». По-настоящему же я задумал ее написать летом 2012 г., когда побывал на мастер-классе гуру отечественного менеджмента Владимира Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджмента, во Флоренции – на родине Никколо Макиавелли, чтобы именно там прикоснуться к его наследию. Прикоснуться в прямом и переносном смыслах. Три дня мы «купались» в буквально построчном анализе его грандиозного труда «Государь», посетили его фамильное поместье под Флоренцией и даже отужинали там. Меня поразило буквально все, например тот факт, что один из участников прочитал «Государя» целых 11(!) раз, что позволило ему в итоге победить в викторине. Лично я, собственно, и проигравший победителю, прочитал это произведение скрупулезно только один раз и посчитал, что этого достаточно для понимания Макиавелли (подвели самоуверенность и наивность «в одном флаконе»). И если я не попал в состояние, известное как синдром Стендаля, то, во всяком случае, разделяю впечатления писателя от посещения Флоренции, описанные в его дневнике «Неаполь и Флоренция: путешествие из Милана в Реджио» следующим образом: «…я был в каком-то экстазе от мысли, что я во Флоренции, так близко к великим людям, могилы которых я видел. Мне показалось, что иссяк источник жизни. Я шел, боясь упасть». А входной билет в базилику Святого Креста (Санта-Кроче) я до сих пор храню и использую в качестве закладки для книг, которые читаю. Я увидел символичность в том, что на оборотной стороне этого случайным образом доставшегося мне билета изображен глаз Девы Марии с одной из фресок «Истории Девы Марии» известного флорентийского художника XIV в. Таддео Гадди. И теперь этот взгляд меня постоянно сопровождает во время чтения.
Но еще более символично, что в Российском институте директоров мы в том же году сделали новые буклеты о наших консалтинговых, информационных и образовательных продуктах для клиентов. И «взгляд» стал сквозным образом для всех буклетов, мы даже назвали его «взглядом на проблему». У нас появился новый девиз: «Профессиональный взгляд на развитие корпоративного управления вашего бизнеса», а на заставке нашего корпоративного сайта теперь можно видеть взгляды наших актуальных ключевых сотрудников. Ну а у моей книги появился первый эпиграф. Получилось как в фильме «Назад в будущее», если исходить из утверждения автора теории креативного класса Ричарда Флориды о том, что Флоренция эпохи Раннего Возрождения была одним из мировых центров творческой активности, к которым в наше время он относит Кремниевую долину в Калифорнии{1}.
После возвращения из Флоренции буквально за два месяца (вполне возможно, это было все-таки последствие синдрома Стендаля) я создал и описал свой мастер-класс, легший в основу моего замысла книги. А еще позже, после его проведения в течение двух лет в самых различных форматах (открытом, корпоративном, в московских бизнес-школах, в регионах), я начал писать саму книгу. Любопытно, что мастер-класс формировался не с начала, а со второй части, с того, что названо «реальным корпоративным управлением». Я никак не мог придумать, что буду писать об «идеальном корпоративном управлении». Приходила порой «крамольная» мысль, что писать об этом будет кто-то другой, настолько я был погружен в реальное корпоративное управление и даже поглощен им. Не скрою, что идеальное корпоративное управление меня не вдохновляет, я испытываю к нему нечто похожее на отторжение. Но в какой-то момент на меня словно снизошло озарение, вполне возможно, что именно то, о котором пишет Малкольм Гладуэлл в одной из своих просто феноменальных книг «Озарение», – и я придумал, что буду писать про идеальное корпоративное управление. Вернее, понял, чего в книге не будет точно – никакого перечисления и объяснения постулатов, правил и рекомендаций из идеального корпоративного управления. Лучше я расскажу, как оно, идеальное корпоративное управление, соблюдается, а точнее, не соблюдается российскими компаниями в своей практике. Благо мы с коллегами являемся обладателями уникального знания в России – это наше «Исследование практики корпоративного управления в России», которое мы ведем с 2004 года. Возможно, уважаемый читатель, я покажусь вам или уже кажусь нескромным. Но как-то один знакомый, умудренный жизненным опытом региональный чиновник, сказал мне следующее: «Ложная скромность – прямая дорога к безвестности». Это его выражение «легло мне на сердце», и с тех пор я, пожалуй, скорее нескромен, чем скромен. Но именно за эту «нескромность» в отношении настоящего исследования мне нисколько не стыдно (подтверждение чему вы найдете далее в тексте). Да и это не только мой труд, это результат нашей с коллегами многолетней кропотливой творческой работы.
Не могу не затронуть историю появления второго эпиграфа книги, так как сначала был лишь один. Если «Государь» Никколо Макиавелли читался на одном дыхании, то «Воля к власти» Фридриха Ницше, напротив, медленно, страниц по семь – десять в день, с повторным возвращением к прочитанному. Это был тяжелый труд. Но оно того стоило. Эффект от чтения, даже, скорее, от погружения и фактического купания в чтении, я испытал такой же фантастический, как и от «Государя». Наверное, это и был «драйв», о котором я позднее прочитаю в книге Дэниела Пинка «Драйв»{2}. А может, даже и поток, о котором пишет Михай Чиксентмихайи в своем теперь уже культовом «Потоке»{3}. Слова Ф. Ницше просто просились в эпиграф. Лично для меня это два совершенно разных текста совершенно разных по своей сущности авторов, вызвавших у меня практически одинаковую реакцию, описанную Д. Пинком и М. Чиксентмихайи. Два этих эпиграфа как нельзя лучше отразили замысел моей книги. Книги о корпоративном управлении, о котором ни Макиавелли, ни Ницше и знать-то не могли. А я нашел у них много чего полезного, но для сути корпоративного управления, а не его формы. Для реального, а не идеального корпоративного управления.
В книге мне хочется донести до читателей несколько основных тезисов.
Первый: на самом деле не существует конфликта между идеальным и реальным корпоративным управлением. Разница между ними – как между правилами дорожного движения в виде свода, который мы усердно учим для получения водительского удостоверения (хорошо еще, что сразу не забываем эти правила после сдачи экзамена), и реальной практикой вождения автомобиля по нашим реальным дорогам. Знать правила, конечно, нужно, но реальная езда – это несколько иное, или, как говорят в Одессе, «две большие разницы». Но для этого, конечно, нужно сесть за руль и начать водить автомобиль, только тогда поймешь эту самую разницу.
Второй: создаваемая в компании система корпоративного управления не существует в изолированном пространстве «сама по себе»; в компании есть другие управленческие и информационные системы, они прошли уже свои стадии становления и реально работают. Придется буквально состыковать систему корпоративного управления с этими существующими системами, чтобы не получилось отторжения (а проблема отторжения приживляемых органов, как известно, одна из главных в трансплантологии). Кстати, вы встретите в книге довольно много аналогий из области медицины. Мне представляется, что проблемы реальных, то есть «живых», компаний очень похожи на проблемы реальных, живых (уже без кавычек) людей.
Третий: занимаясь довольно новой для российских компаний проблематикой становления и развития систем корпоративного управления, нужно анализировать и синтезировать их, исходя обязательно из нашего иного опыта (жизненного, управленческого, технического, информационного и много еще каких). Нужно обязательно применять метод аналогий из других отраслей знания. Мне в связи с этим импонирует мысль нашего выдающегося современника Илона Маска (создателя компаний SpaceX, Tesla Motors, PayPal) о том, что можно «приложить физический метод мышления практически к любой проблеме, думать в терминах вероятностей, стараться быть в выигрыше при любом раскладе»{4}. Лично я вот занимаюсь «технократизацией» и «менеджеризацией» корпоративного управления, то есть привлекаю в него свой прошлый инженерный и менеджерский опыт (думаю, что по тексту книги это будет заметно).
Четвертый: необходимо рассматривать процесс развития корпоративного управления – как предметной области в целом, так и систем корпоративного управления компаний – в диалектическом аспекте. Поменьше догматического подхода по принципу «стандарт важнее жизни».
Пятый: системный подход в построении и организации работы систем корпоративного управления должен быть реальностью, а не декларацией. Мы очень часто и много говорим правильные слова, которые потом не реализуются в действиях, а еще хуже то, что наши действия нередко противоречат нашим словам.
Шестой: если одним словом – многофакторность. Джамшид Гараедаги в своей культовой книге «Системное мышление» так формулирует проблему повсеместно распространенного однофакторного подхода: «Заблуждение состоит в том, что если Х – хорошо, то чем больше Х, тем лучше»{5}.
Седьмой: обязательная адаптация (кастомизация) общепризнанных в мире стандартов корпоративного управления к особенностям управленческой культуры компаний, вытекающим в том числе из национальных особенностей компании (если мы хотим, чтобы эти стандарты реально работали, а не были просто мертвыми символами). Ну, это как в известном выражении: «Вам шашечки или ехать?»
Восьмой: корпоративное управление – это одна из управленческих технологий. Очень важно не противопоставлять такие предметные области, как corporate governance и corporate management, а искать их общие начала и синергию между ними.
Девятый: пытаться найти в корпоративном управлении экономику впечатлений, как о ней говорят ее идеологи Джозеф Б. Пайн и Джеймс Х. Гилмор{6}. Или, может, наоборот, экономику впечатлений в корпоративном управлении? Почему именно «экономика впечатлений»? Просто мне представляется, что корпоративное управление точно не экономика сырья, не экономика товаров и не экономика услуг. Остается, если исходить строго математически методом от обратного, только экономика впечатлений.
И последнее, что мне хочется сказать вам, читатели, прежде чем вы перевернете эту страницу введения. В книге я не буду предлагать вам однозначно правильные и бесспорные решения, я вообще не буду ничего вам предлагать и ничего за вас решать. В книге содержится то, что гениальный Нассим Талеб в своем просто фантастическом «Черном лебеде» описал так: «Мой метод – это скорее определенный взгляд на мир в целом, а не какое-то точное решение»{146}. Только это будет мой личный взгляд не на «мир в целом», а на проблематику работы систем корпоративного управления в реальных компаниях, но подхода я буду придерживаться именно такого.