Глава 4
Уровень третий: Поведение
Главный вопрос уровня: «Применяют ли участники тренинга новые знания и умения на рабочем месте?»
Вот мы и увидели то, ради чего затевали весь наш тренинг. Мы инвестировали деньги, нанимали специалистов и продумывали программу занятий – и наконец-то добрались до «поведенческого» уровня. Именно он даст нам ответ на вопрос – применяют ли сотрудники полученные на тренинге навыки и знания в работе?
Согласитесь вы или нет, но это – важнейший показатель эффективности. Новые знания и приемы бесполезны, если лежат мертвым грузом в умах участников тренинга. В конце концов, наша главная цель – улучшение результатов компании, а произойти это может только благодаря повышению профессионального уровня ее работников. Проще говоря, растут сотрудники – растет и компания!
Сам Д. Киркпатрик определил третий уровень как самый важный и сложный в своей системе оценки [4]. На нем вы сможете узнать, как именно изменилось поведение ваших сотрудников после прохождения обучения – причем, термин «поведение» американский гуру понимает именно как результативность работы по новым методикам.
Но вы-то понимаете, что поведение поведению рознь! Разумеется, мы стремимся к максимизации полезного эффекта, а это значит, что люди должны не просто применять новое в своей работе, но и делать это быстро, качественно и результативно. Можно ли мотивировать человека соответствовать этим трем требованиям одновременно? Попробуйте ответить на поставленный вопрос честно и откровенно. Я же выскажу свое мнение, основываясь на собственном опыте: это очень трудно.
Впрочем, это внутреннее дело каждой фирмы – в конце концов, людей можно и заставить: для этого существуют различные методы. При этом даже если ничего в «поведении-результативности» людей не изменится, это не значит, что тренинг был неэффективен! Может быть, нужные условия для применения навыков просто не были созданы.
И снова на сцене извечный вопрос: что делать? Похоже, мы окончательно запутались – придется снова просить помощи у классика. Киркпатрик при возникновении такой ситуации советует нам предпринять следующее:
1. Проверьте элементарное желание сотрудников что-либо поменять в поведении;
2. Проверьте, существует ли у людей понимание, что именно им нужно делать;
3. Оцените, присутствует ли нормальный психоклимат в коллективе: выражение «человек человеку волк» не для вашей компании. Если же не все так безоблачно, привлекайте линейных руководителей и начальников отделов – они должны исправить ситуацию.
4. Убедитесь, поощряются ли ваши сотрудники за изменение поведения в нужном вам русле [4].
Могу поспорить – вас будет одолевать соблазн оценить изменения в поведении «на глазок», что называется, «не парясь». Не волнуйтесь, вы не одиноки – так поступает львиная доля директоров. В принципе, это возможно, правда, для объективной оценки эффективности обучения этот «метод» не дает абсолютно никакой информации. Как же тогда быть? Ответ один – идти непростым путем и использовать точные методы измерения.
1. Наблюдение руководства за работой сотрудника
Вы удивитесь, но человечество за всю свою историю не смогло придумать лучшего способа контроля, чем неотрывное наблюдение. Это больше всего походит на создание карты рабочего дня, которые составляют на заводах.
Перенимайте удачный опыт – только вместо фиксации времени на изготовление деталей, у нас будут фигурировать так называемые «единицы наблюдения»: правильные модели поведения. С помощью этого приема вы можете узнать количественную оценку эффективности обучения.
Результаты наблюдения вносятся в специальные листы (условно назовем их «контрольными листами поведения»). Существует несколько вариантов их оформления.
Таблица 4.1 – вы видите всего лишь один из примеров бланка, каждый из которых должен разрабатываться индивидуально, под каждую компанию. Скажу честно – мне больше нравятся формы, которые будут приведены далее (рис. 4.1 и рис. 4.2) – хотя это, скорее, вопрос удобства и привычки.
Обратите внимание! При оценке нужно использовать именно баллы, а не категории «выполнил/не выполнил», «+ или –» – иначе у вас не будет количественных показателей усвоения сотрудниками новых навыков и применения их на практике.
Таблица. 4.1 Один из примеров возможного бланка наблюдения
Как вариант можно использовать систему оценок «0, 1, 2», где «0» – «не использовал», «1» – «использовал, но допустил незначительные ошибки»: например, придал не ту интонацию или недостаточно четко выполнил прием. Если оценка «2», то сотрудник все навыки «использовал в полной мере».
Ниже – фрагменты бланков наблюдения, которые выглядят несколько по-другому (рис. 4.1 и рис. 4.2). Именно их я предпочитаю применять в своей работе. Кстати, при помощи таких бланков вы можете легко оценить эффективность проведенного тренинга для конкретного человека.
Рис. 4.1 Пример № 1 возможного бланка
Рис. 4.2 Пример № 2 возможного бланка наблюдения
Но как быть в случае, если главной целью тренинга было «прокачать» не профессиональные навыки сотрудников, а мотивационную составляющую? Пришелся ли «волшебный пинок» к месту? Насколько верное направление он придал пассивно восседающим работникам?
Для оценки нужно определить также исходную систему координат – понять, как и в чем именно должна проявляться мотивированность персонала на рабочем месте, сколько раз это должно происходить. После того, как критерии определены, руководителю остается только наблюдать за работой сотрудников – то есть, опять же выделить единицы наблюдения.
Определиться со своими желаниями – задача не из легких, особенно если речь идет об анализе рабочего процесса. Облегчаю вам труд: давайте вместе взглянем на два основных признака, по которым можно вынести оценку изменению мотивации у ваших сотрудников. Это:
• Изменение тех или иных действий в количественном выражении (например, для менеджеров по продажам: не звонили – начали звонить). Представьте себе, что теперь они стали делать аж до 8 «холодных звонков» в день! Примем этот показатель за нормативный – и наблюдаем каждый день, в какой степени он выполняется.
• Проявление интереса к работе (вопросы по электронной почте, выполнение дополнительных заданий, проявление инициативы и т. д.)
2. «Must»
Еще один метод. Назовем его «MUST». Вы должны иметь некую точку отсчета новых умений сотрудника и четко представлять себе, что именно должен уметь работник и какие навыки он должен демонстрировать (Must – в переводе с английского – «должен»). Знайте, что именно вы хотите увидеть от него в его поведении!
Будет здорово, если вы визуализируете «Must» – как это почти повсеместно делается в западных компаниях: необходимое поведение иллюстрируется конкретным изображением. Такие картинки должны висеть везде в буквальном смысле слова – от рабочих мест до мест для курения.
Это дает понять персоналу, какое поведение в компании считается эталонным, как именно его необходимо демонстрировать.
Фрагмент корпоративной модели профессионального поведения сотрудника «контактной зоны» («Must»):
Продавец должен обладать высокими способностями убеждать клиента:
• продавец приводит достаточно аргументов, необходимых клиенту, объясняет, почему тот или иной товар качественный, полезный и т. д.;
• доступность информации, т. е. продавец не использует непонятных для клиента терминов;
• продавец убеждает клиента с помощью тех аргументов, которые актуальны и значимы для клиента;
• продавец говорит о том, какую выгоду/пользу получит клиент от приобретенного товара;
• способность предложить сопутствующие товары/ услуги.
Речь продавца грамотная:
• отсутствие слов-«паразитов»
• отсутствие сленга;
• грамотное построение фраз («связная» речь);
• правильные ударения.
Для того, чтобы определить «узкие» места в работе, просто сравните эту модель с реальным поведением ваших сотрудников – в считанные минуты вам станет ясно, на что именно нужно обратить внимание.
3. Альтернативный метод или «я слежу сам за собой»: дневник самонаблюдения
Мечтали ли вы когда-нибудь о том, чтобы молоко само предупреждало вас о своем желании убежать?
Если да, то вы понимаете, что самой удобной формой контроля в нашем случае является самонаблюдение за изменением поведения на рабочем месте. Возможно, а главное, эффективно ли это? На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа: слишком многое зависит от ответственности и личных качеств персонала. Однако то, что такой способ контроля применяется на практике – факт. Так что выбор за вами!
«Дневники самонаблюдения» должны регулярно заполняться участниками тренинга хотя бы один раз в неделю на протяжении 3 месяцев. Пример фрагмента дневника самонаблюдения вы видите ниже.
БЛОК: СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
1. С какими ситуациями сопротивления со стороны сотрудника Вы столкнулись?
___________________________________
2. Как Вы работали с сопротивлениями данного сотрудника?
___________________________________
3. Уменьшите сопротивление сотрудника разными способами:
___________________________________
ЦОВ
___________________________________
ЗОВ
___________________________________
КОЛЕСО НАПРЯЖЕНИЙ
___________________________________
Привожу еще один фрагмент дневника самонаблюдения – блок-пример с одного из проведенного мной тренинга. Напоминаю еще раз, что каждая из форм такого дневника индивидуальна, и должна разрабатываться для каждой из компаний отдельно.
ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Какой способ постановки задачи был использован:
• По проблеме
• По результату
• По алгоритму
Получили ли Вы обратную связь, чтобы узнать, понял ли подчиненный задачу:
• Да
• Нет
Как он понял задачу:
• Не понял
• Понял примерно
• Понял полностью
Взял ли он на себя ответственность:
• Не взял
• Взял частично
• Взял полностью
В дневнике самонаблюдения также могут фиксироваться результаты, полученные после практического применения тех или иных навыков. Механизм контроля в этом случае прост: вы даете поручение выполнить какое-либо задание, в котором сотрудник должен применить полученные знания и навыки. После этого результат должен быть зафиксирован в таблице (рис. 4.3).
Рис 4.3 Пример мотивационной карты
Пример. Руководители вносят данные по мотивации сотрудника в специальную карту.
4. «Ленивый» метод № 1: опрос «что поменялось в поведении?»
Лень-матушка заставляет нас обходиться минимумом усилий и нервов. В случае с оценкой эффективности тренингов она находит свое воплощение в обыкновенном тесте – попросите сотрудников письменно самостоятельно ответить на него, а затем проанализируйте результаты. Только не думайте, что написанное – правда: практика, увы, показывает обратное.
Рис. 4.4 Анкета для обзорного теста
Конец ознакомительного фрагмента.